Plantilla Modulo 8 Oym

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
ORGANIZACIN Y MTODOS
Modulo # 8
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Organizacin y Mtodos Cdigo: OM-0705
Unidades valorativas: 3 Duracin del Mdulo: 10 das
Objetivos Especficos:
Conocer la aplicacin de los rboles de decisin.
Aprender el uso de las tcnicas utilizadas en la toma de decisiones dentro de
la organizacin.
Competencias a alcanzar:
1. Aplicar el uso de los rboles de decisin en decisiones organizacionales.
2. Aplicar las tcnicas de toma de decisiones en situaciones organizacionales.
Descripcin Breve de Foro:

El foro estar enfocada hablar sobre la resistencia al cambio dentro de las
organizaciones y que errores cometen las organizaciones al implementar dichos
cambios. Adems los alumnos podrn exponer si dentro de su rea de trabajo han
existido cambios para conocer como ha sido el comportamiento dentro de la
organizacin de los empleados y ver las medidas tomas por la alta gerencia
Descripcin Breve de Actividades:

Trabajo de investigacin grupal haciendo uso de la herramienta de emaze.com
Caso prctico sobre el uso de rbol de decisiones.
Descripcin Breve de Tareas:

Los alumnos harn una presentacin haciendo uso de la herramienta de

emaze sobre los siguientes temas: Calidad En La Estructura De La
Organizacin, Competitividad De Las Organizaciones, La Productividad
Organizacional, Conflicto Organizacional, Desarrollo Organizacional.
Se proporcionaran casos prcticos para que el alumno diagrame un rbol de
decisin.
Descripcin Breve de Casos Harvard: Caso DONNER

El caso Harvard es discutido a travs de un foro en el cual se plantean una serie de
preguntas que deben ser contestadas entorno a la lectura efectuada. El foro tiene
como propsito que los alumnos emitan opiniones crticas y analticas sobre el tema,
y en el cual los alumnos pueden llevar a cabo debates sobre las opiniones de sus
compaeros, lo cual tambin ayuda a que el mismo sea ms interactivo y dinmico.
As mismo tambin se habilita un chat de forma sincrnica para que los alumnos
comenten sobre el caso en discusin. Aparte debern desarrollar una presentacin
grupal haciendo uso de la herramienta de zoho.com.
II. Contenido
INTRODUCCIN
Los lderes y ejecutivos en las empresas se enfrentan, da con da, a la toma de
decisiones. Esta dinmica constante y aprehensiva puede ser responsable de
cambios, estrategias e innovaciones dentro de la empresa. Pero tomarlas de manera
incorrecta, puede tener resultados no deseados. En su libro Teora de decisiones y
sistemas de informacin, William T. Greenwood, define a la toma decisin como
una resolucin de problemas, la cual necesita, para llegar a la mejor alternativa, un
diagnstico; realizado por una bsqueda adecuada, evaluacin de las alternativas, y
la eleccin de la mejor decisin, basados en este proceso.
No obstante, existen mtodos que pueden ayudar a encontrar la mejor respuesta,

de la mejor forma, bajo el mejor presupuesto, se llama: rbol de decisiones.
ARBOL DE DECISION
El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial

condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en
segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que
existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.
Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el
valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada.
Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la

descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la
toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu
acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada.
Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido
dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol
de decisin cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las

combinaciones. (Estrategia Magazine, 2003)
USO DE RBOLES DECISIONES.

1. El desarrollo de rboles de decisin beneficia al analista en dos formas.
Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a
los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente
deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier
etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables
cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a
considerar la consecuencia de las decisiones.
2. Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es

necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin.
Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que
rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de
datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El
analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en
el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos.
3. Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de

flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren
definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por
el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones,
entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada
dato necesario para tomar la decisin.
4. Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis

de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas
secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao

considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias
constituye ms un problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos
los analistas corren el riesgo de no determinar qu polticas o estrategias de
la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. Cuando
aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de
decisin.
5. El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin.
Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales
son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada
una de ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada de los
riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin.
En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma

de decisiones debido a que:
Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean
analizadas.
Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una
decisin.
Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la
probabilidad de que suceda.
Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin
existente y de las mejores suposiciones
CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin

que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte
izquierda de una pgina grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada
posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener
las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el
esquema.
Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este
resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra
decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros
representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe
escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la
solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar

lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los
crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias.
Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que
significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias
y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original. (Estrategia
Magazine, 2003)
Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol.

Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia
que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos
ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy
desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las
posibles consecuencias de nuestras decisiones.
EVALUAR LOS RBOLES

Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando
podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por
asignar un costo o puntaje a cada posible resultado cunto creemos que podra
ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos
porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan

sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs
estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las
probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin.
(Estrategia Magazine, 2003)
Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:
CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado
la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de
calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones.
Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo

hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro
de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el
resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos
valores.
En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso es:
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $200
Total: $210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN

Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin
sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los
valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que
representa el beneficio de tal decisin.
Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis
estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un
contador) no deberan ser imputados a las decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir
la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin
tomada. Este es el valor de este nodo de decisin.
El rbol final con los resultados de los clculos pueden verse en la
siguiente figura:
En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para Nuevo

Producto, Desarrollo Meticuloso fue $210.200. Luego, estimamos el futuro costo
aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.200.
El beneficio neto de Nuevo Producto, Desarrollo Rpido es $15.700. En esta

rama por consiguiente seleccionamos la opcin de mayor valor, Nuevo Producto,
Desarrollo Meticuloso, y escribimos ese valor en el nodo de decisin.
CUL ES EL RESULTADO
Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un
nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente
tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al
mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a
perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos. (Estrategia
Magazine, 2003)
TOMA DE DECISIONES
Una de las tantas exigencias que impone el rol de

empresario es la de tomar decisiones de manera
constante, pero habitualmente son muy pocos
los que se detienen a considerar el proceso
secuencial y sistemtico que esto impone a fin de
conseguir realmente efectividad a travs de la
decisin tomada.
Peter Drucker, en su libro La decisin efectiva refirindose a este tema

recuerda:
Una decisin, para cumplir con la caracterstica de ser efectiva, debe ser el resultado
de un proceso sistemtico, con elementos definidos que se manejan en una
secuencia de pasos precisos.
No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista

ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas
de solucin, o si estas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.
Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberan

seguir una secuencia sistemtica para la toma de decisiones en sus empresas. Este
experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:
a) Clasificacin del problema

b) su definicin y delimitacin
c) especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d) tomar la decisin
e) llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecucin y
f) retroalimentar la informacin obtenida
El cumplimiento serio y sistemtico de esta planificacin, le garantiza, en

cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad
en la toma de decisiones empresariales.
Quizs el paso ms difcil sea el primero ya que hay que contar con cierta
experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse
ante un problema nuevo no imaginado o ante un problema genrico de
caractersticas tanto generales como individuales. Se podran clasificar en cuatro (4)
tipos: (Insight Privilege, 2012)
1. General General: Un acontecimiento genrico que podra generarse o

reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna
caracterstica particular por haber sucedido en esa empresa por lo que se
debera hablar de adoptar decisiones efectivas.
2. General Individual: Son acontecimientos nicos para la empresa en

cuestin pero de hecho son genricos. En estas circunstancias, si bien existen
reglas o principios generales, se deber recurrir a experiencias de otros entes,
tomndolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan
para ese caso individual. Se podra hablar de adaptar decisiones efectivas.
3. Individual Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma

verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento
individual y especial.
4. Inditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayora de

casos se trataran de la primer presentacin de un problema General
General nuevo.
Es conveniente fijar una regla, poltica o principio que sea aplicable a la mayora
de las decisiones de inicio referidas a los problemas genricos, que deberan ser
documentadas mediante tablas sistematizadoras de informacin. Si de esta manera
se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia la toma de una

decisin efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo menos la
gran mayora, podran solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha regla
general a cada caso concreto.
Los problemas excepcionales o inditos deben ser tratados individualmente,

puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el
empresario quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluacin y los
puntos de vista para la correcta decisin que lleve a una efectiva solucin del
problema.
A fin de llegar a una decisin que sea efectiva es indispensable realizar

una adecuada clasificacin del problema a considerar.
En su defecto, un error en la categorizacin del problema podra llevar a la

toma de una decisin errnea y por ende, nada efectiva.
Algo similar puede suceder al intentar definir el problema a tratar. A fin de

evitar caer en una definicin razonable pero incompleta de un problema, es
indispensable que la misma sea revisada repetidamente.
Es muy importante que al definir el problema se dirija la atencin a los hechos

o circunstancias atpicas que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar
que la definicin adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por
lo que deber comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de
presentarse otro acontecimiento atpico, deber redefinirse el problema.
El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del

problema, sino hacerlo de manera incompleta. (P. Drucker)
Despus de haber recopilado suficiente informacin y confeccionado una

corta lista de opciones posibles en cuanto a la especificacin de las respuestas se
refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya se
tiene claro cul es la decisin idnea a tomar. O en su defecto, es muy probable que
el empresario se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de las opciones y haya
descartado el resto.
Es necesario establecer las metas mnimas a alcanzar y las condiciones que

debe satisfacer la decisin a tomar, por lo que, para que una decisin sea efectiva
debe respetar estas condiciones lmite.
Las tcnicas que veremos a continuacin nos ayudarn a realizar las mejores
decisiones posibles con la informacin que tenemos disponible. Con estas
herramientas seremos capaces de delinear las probables consecuencias de una
decisin, calcular la importancia de los factores individuales, y elegir el mejor curso
de accin a tomar. (Insight Privilege, 2012)
Las tcnicas que veremos incluyen al

Anlisis de Paretto,
Anlisis por Comparacin de a Pares y
Anlisis en Grilla.
Hay que recordar siempre que aunque contemos con todas las herramientas que
existen para realizar decisiones adecuadas, estas slo servirn de ayuda a nuestra
inteligencia y sentido comn ellos son nuestros mejores activos a la hora de realizar
esta tarea.
1) ANLISIS DE PARETTO
El Anlisis de Paretto es una tcnica muy simple que ayudar a que elijamos el ms
efectivo cambio a realizar.
Esta tcnica utiliza el principio de Paretto el que plantea la idea de que

realizando solamente el 20% del trabajo podemos generar el 80% del beneficio que
conseguiramos al realizar todo el trabajo. El Anlisis de Paretto es una tcnica formal
para encontrar los cambios que nos reportarn el mayor beneficio. Es til cuando
varios cursos de accin compiten por nuestra atencin.
Para comenzar a realizar esta tcnica, deberemos escribir una lista de cambios
que podemos realizar. Si es una lista muy larga, agrupar los tems en cambios
relacionados.
Luego, asignar puntos a los tems o grupos. El mtodo de puntuacin a utilizar

depende del tipo de problema que estamos tratando de resolver. Por ejemplo, si
estamos tratando de mejorar la rentabilidad, deberemos asignar los puntos en
funcin de la rentabilidad de cada grupo que podamos generar. Si lo que queremos
es mejorar la satisfaccin de los clientes, deberemos puntuar segn el nmero de
quejas que elimina cada cambio.
El primer cambio a afrontar es aquel que tiene mayor cantidad de puntos.

ste tendr que dar los mayores beneficios si lo resolvemos.
Para las opciones con las menores cantidades de puntos probablemente ni

siquiera valgan la pena molestarnos resolver estos problemas quizs nos cueste
ms que el valor de la solucin que estamos buscando.
Ejemplo:
Un administrador encargado de un centro de servicio contra fallas encarga
investigar por qu los clientes piensan que su servicio es pobre.
l consigue la siguiente retroalimentacin de sus clientes:
1. Los telfonos son solamente atendidos despus de muchos timbres.
2. El personal parece distrado y bajo presin.
3. Los ingenieros no parecen estar bien organizados. Necesitan una segunda

visita para contar con todas las partes necesarias. Esto significa que los
clientes deben tomar ms das libres para estar all una segunda vez.
4. No conocen con exactitud a qu hora llegarn. Esto significa que los clientes
debern estar all todo el da para esperar la visita de los ingenieros.
5. El personal no siempre parece saber lo que est haciendo.
6. Algunas veces, cuando llega el personal, el cliente se da cuenta que el

problema pudo haber sido resuelto por telfono. (Insight Privilege, 2012)
El administrador agrupa todos estos problemas juntos. Entonces, asigna puntos

segn el nmero de quejas asociado a cada uno y ordena la lista:
Falta de entrenamiento del personal: tems 5 y 6: 51 quejas

Muy poco personal: tems 1, 2 y 4: 21 quejas
Organizacin y preparacin pobre: tem 3: 2 quejas
TOTAL: 74 QUEJAS
Haciendo el Anlisis de Paretto arriba, el administrador puede ver que la gran

mayora de los problemas (69%) (51 / 74) pueden ser resueltos mejorando las
habilidades y capacidades del personal.
Una vez que esto est resuelto, ser de mayor importancia aumentar el
nmero de personas del equipo. Alternativamente, una vez que el personal comience
a mejorar y por esto a resolver una mayor cantidad de problemas a travs del
telfono, quizs la necesidad de nuevo personal disminuya.
Esto luce como si los comentarios acerca de una pobre organizacin y preparacin
sean excepcionales, y pudieran ser causados por problemas en la aplicacin de
controles del administrador.
Llevando a cabo un Anlisis de Paretto, el administrador es capaz de poner el

foco en el entrenamiento como cuestin principal, antes que en desperdiciar el
esfuerzo en tomar ms personal o en posiblemente adquirir e instalar un nuevo
sistema informtico.
Esta tcnica no slo nos muestra los ms importantes problemas a resolver,

tambin nos da un puntaje que muestra cuan de severo es el problema.
2) ANLISIS POR COMPARACIN DE A PARES

Esta tcnica nos ayuda a conocer la importancia relativa de una opcin con respecto
a las otras. Es particularmente til cuando no tenemos informacin objetiva sobre la
cual basarnos.
Esto hace fcil la eleccin del problema ms importante a resolver, o

seleccionar la solucin que nos dar la ventaja ms grande. El anlisis por
Comparacin de a Pares nos ayudar a fijar prioridades cuando hay conflicto en los
recursos demandados.
Para utilizar esta tcnica, primero hay que listar las opciones. Luego, hacer
un cuadro con cada opcin como encabezado de columna y fila.
Utilizar esta grilla para comparar cada opcin con las otras, una por una. Para
cada comparacin, decidir cul de las dos opciones es ms importante, y luego
asignar un puntaje para mostrar cuanto ms importante es.
Podremos entonces consolidar estas comparaciones para que cada opcin d

un porcentaje de importancia.
Seguir los siguientes pasos para utilizar esta tcnica:
1. Listar las opciones que vamos a comparar. Asignar una letra a cada opcin.
2. Dibujar una tabla con estas opciones como encabezado de filas y columnas.
3. Tachar las celdas de la tabla donde coinciden las opciones iguales no puede
haber nunca diferencia en estas celdas. Esto normalmente estar sobre la
diagonal que va desde la izquierda arriba hasta abajo a la derecha.
4. Tambin tachar las celdas de la tabla donde se van a duplicar las

comparaciones. Normalmente esto deber estar en las celdas por debajo de
la diagonal.
5. Con las celdas que quedan se deber comparar cada opcin en la fila con una
en la columna. Para cada celda decidir cul de las dos opciones es ms
importante. Escribir la letra de la opcin ms importante en esa celda y
asignar un puntaje de acuerdo a la diferencia en importancia desde 0 (sin
diferencias) a 3 (mayor diferencia).
Finalmente, consolidar los resultados sumando el total de todos los valores para
cada opcin. Podramos tambin convertir estos valores a porcentajes del puntaje
total. (Insight Privilege, 2012)
Ejemplo:
Como ejemplo simple tenemos una emprendedora que quiere ver la forma de
expandir su negocio. Ella tiene recursos limitados, pero tambin cuenta con las
opciones listadas a continuacin:

- Expandirse a mercados internacionales
- Expandirse en el mercado domstico
- Mejorar el servicio al cliente
- Mejorar la calidad
Primeramente dibuj una tabla de Comparacin de a Pares:
Ejemplo de Tabla de Anlisis de Comparacin de a Pares (sin rellenar):
Mercados Mercado Servicio Calidad

Externos Domstico al (D)
(A) (B) Cliente
(C)
Mercados Casilla
Externos Anulada
(A) (paso 3)
Mercado Casilla Casilla

Domstico Anulada Anulada
(B) (paso 4) (paso 3)
Servicio Casilla Casilla Casilla

al Anulada Anulada Anulada
Cliente (paso 4) (paso 4) (paso 3)
(C)
Calidad Casilla Casilla Casilla Casilla

(D) Anulada Anulada Anulada Anulada
(paso 4) (paso 4) (paso 4) (paso 3)
Luego ella compara las opciones, escribe la letra de la opcin ms importante

y asigna puntajes segn la diferencia en importancia. Un ejemplo de cmo ella hizo
esto se ve en la siguiente figura:
Ejemplo de Tabla de Anlisis de Comparacin de a Pares (completa):
Mercados Mercado Servicio Calidad

Externos Domstico al Cliente (D)
(A) (B) (C)
Mercados Casilla A,2 C,1 A,1

Externos (A) Anulada
(paso 3)
Mercado Casilla Casilla C,1 B,1

Domstico Anulada Anulada
(B) (paso 4) (paso 3)
Servicio Casilla Casilla Casilla C,2

al Cliente (C) Anulada Anulada Anulada
(paso 4) (paso 4) (paso 3)
Calidad (D) Casilla Casilla Casilla Casilla

Anulada Anulada Anulada Anulada
(paso 4) (paso 4) (paso 4) (paso 3)
Finalmente suma los valores de A, B, C y D, y convierte cada uno en un porcentaje

del total:
- A = 3 (37.5%)
- B = 1 (12.5%)
- C = 4 (50%)
-D=0
En este caso el Servicio al Cliente (C) es lo ms importante y luego el intentar

ganar mercados externos (A). La calidad no es una gran prioridad quizs ya es
bastante buena.
3) ANLISIS EN GRILLA
Esta es una tcnica til de usar para realizar buenas decisiones. Es ms efectiva
cuando tenemos un cierto nmero de buenas alternativas y varios factores a tener
en cuenta.
El primer paso es listar las opciones y los factores que son importantes para
realizar las decisiones. Anotarlos en una tabla, con las opciones como etiquetas de
las filas y los factores como encabezados de las columnas.
Luego, calcular la importancia relativa de los factores en nuestra decisin.

Expresar esto como nmeros. Podemos utilizar esto para pesar nuestra preferencia
por la importancia de los factores. Estos valores pueden parecer obvios, pero si no
lo son, podemos utilizar la tcnica anterior de Comparacin de a Pares para
estimarlos.
El prximo paso consiste en recorrer la tabla y asignar puntajes a cada opcin

segn la importancia de cada factor en la decisin. Asignar a cada opcin puntajes
desde 0 (pobre) a 3 (muy buena). Hay que notar que no tenemos porqu asignar
diferentes valores a cada opcin, si ninguna de ellas es buena para un factor
particular en nuestra decisin, entonces todas las opciones deberan tener el puntaje
0.
Luego, multiplicar cada uno de los puntajes por el valor de la importancia

relativa. Esto nos dar el peso global correcto para la decisin. (Insight Privilege,
2012)
Finalmente sumar estos pesos para cada una de las opciones. La opcin que
tiene el mayor puntaje es la elegida.
Ejemplo:
Un fantico del windsurf est pensando en cambiar su automvil. Necesita uno que
no solamente le permita llevar la tabla y las velas sino tambin realizar viajes de
negocio. Siempre ama adems sobrepasar a los autos deportivos. Ninguno de los
automviles que puede encontrar es bueno para las tres cosas.
Sus opciones son:

Un auto de calle
Un confortable auto familiar
Una camioneta
Un coche deportivo
Los criterios que quiere considerar son:

Costo
Capacidad para llevar las tablas manejando a una velocidad normal
Capacidad de guardar las velas y el equipamiento en forma segura
El confort haciendo largas distancias
La diversin
Buena apariencia y calidad en la construccin
Primeramente construye una tabla como la siguiente y asigna un puntaje de

acuerdo a como la opcin satisface cada factor:
Ejemplo de Anlisis en Grilla

Factores Cost Tabl Almacenamie Confo Diversi Aparien Tot
: o as nto rt n cia al
Pesos:
Deportiv 1 0 0 1 3 3
o
De 0 3 2 2 1 1
Calle
Familiar 2 2 1 3 0 0
Camione 2 3 3 3 0 1
ta
Luego, decide el peso relativo de cada factor. Multiplica esto por los
puntajes anteriormente asignados y los suma:
Ejemplo de Anlisis en Grilla
Factores: Costo Tablas Almacenamiento Confort Diversin Apariencia Total
Pesos: 4 5 1 2 3 4
Deportivo 4 0 0 2 9 12 27
De 0 15 2 4 3 4 28
Calle
Familiar 8 10 1 6 0 0 25
Camioneta 8 15 3 6 0 4 36
Esto da un resultado interesante, a pesar de aportar poca diversin, la camioneta

puede ser su mejor opcin.
Si esta persona an se siente poco feliz con esa decisin, quizs el ha

subestimado la importancia de uno de los factores. Quizs deba aumentar el peso
de diversin a siete.
LA RESPUESTA
Se debe tener presente de antemano que respuesta se busca conseguir al tomar

una determinada decisin ya que de otro modo, an tomando una decisin en
principio efectivamente correcta, esta podra terminar siendo incorrecta a causa
de un posterior cambio de los objetivos pretendidos, lo cual no sucedera si estos
objetivos se hallan claramente especificados antes de tomar la decisin.
LA TOMA DE DECISIN
Se debe poner especial atencin a fin de que la decisin
a tomar no sea de las muchas aceptables que van a
surgir al no cumplir estrictamente con las condiciones y
objetivos fijados, si no que, por el contrario, la decisin
tomada sea la adecuada para los parmetros
establecidos a fin de conseguir los objetivos buscados. En otras palabras, se debe
priorizar lo adecuado para alcanzar satisfactoriamente los objetivos perseguidos, y
despus considerar qu otras concesiones seran necesarias otorgar para que la
decisin resulte aceptable.
Por lo tanto, para una correcta toma de decisiones de nada sirve comenzar
desde lo que podra ser aceptable, porque de cualquier manera habr que hacer
concesiones y a la vez podra perderse la oportunidad de tomar una decisin
efectiva.
Otra de las cuestiones que debe considerarse al tomar una decisin y que
tiene mucho que ver con su efectividad final es establecer la manera en que ha de
llevarse a cabo la concrecin de la decisin. Hay que preguntarse: quin
quienes? qu? cundo? dnde? cmo? con qu?
Es necesario determinar:
a) Quienes deben conocer la decisin.
b) Qu medidas deben tomarse.
c) Quin debe tomarlas.
d) En qu consiste la actividad.
e) De qu manera deben ejecutarla.
f) Quienes pueden hacerla.
g) Dnde deben hacerla.
h) Con qu recursos pueden o deben hacerla.
Es importante tener en cuenta que la actividad a desarrollar debe ser adecuada a

la capacidad de las personas que habrn de ejecutarla; y que es indispensable que
las personas que participen en dicha ejecucin se comprometan realmente con
ella.
CONTROL Y EVALUACIN
A fin de determinar si las suposiciones que se tuvieron en

cuenta al planificar una toma de decisin fueron las
correctas, se hace indispensable comprobar la validez y
efectividad de la decisin ante el curso real de los
acontecimientos.
Esto se realiza con la informacin proporcionada por las pruebas y

comparaciones con la realidad que deben efectuarse sobre la expectativa que
representa la decisin en s misma, todo lo cual debe ser considerado bajo el
concepto de que la realidad cambia constantemente y que cualquier decisin, aun
la ms efectiva, terminar siendo obsoleta con el transcurso del tiempo. ( Peter

Drucker)
Hay que valorar riesgos y ventajas; tambin fijarse con mayor atencin en las
consecuencias de cada opcin, no solo a lo que podra ocurrir en el peor o el mejor
de los casos sino a las posibilidades internas. El anlisis de las consecuencias no se
centra en las posibilidades sino en resultados contrastados.
Hay que pensar en todas las reas en las que pueden producirse consecuencias.
Por ejemplo, puede haber consecuencias:
para la empresa.
para el departamento.
para el que tome la decisin.
en relacin al presupuesto.
en relacin a los planes de produccin.
No hay que olvidar las consecuencias emocionales ya que si se es consciente de

que la decisin puede afectar a alguien, se lo debe tener presente. Se debe planificar
sobre la base de lo se tiene certeza que ocurrir y no sobre lo que se piensa que
podra pasar.
Hay que centrarse en las consecuencias directas y seguras que tendr la decisin
y realizar las previsiones que cada caso requiera.
CONCLUSIN:
Toda decisin implica cierto componente de incertidumbre. Si se pretende esperar
hasta obtener una garanta total nunca se tomar una decisin, lo que puede resultar
tan nefasto como lo que tema que pueda ocurrir si escoge la opcin incorrecta.
Bibliografa
Estrategia Magazine. (15 de Mayo de 2003). Estrategia Magazine. Obtenido de
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-tecnica-del-arbol-
para-la-toma-de-decisiones-efectivas-herramientas/
Insight Privilege. (2012). Insight Privilige. Obtenido de

http://www.insightprivilege.com/high-perfomance-tools?id=16
LINKS
Artculo sobre los pasos para la elaboracin de un rbol de decisin.
https://www.corpxcoach.com/blog/item/arbol-de-decisiones.html
Ejemplo de rbol de decisin
https://www.youtube.com/watch?v=OA7NP6J3N0o
Resistencia al cambio
https://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA

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