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LO MEJOR DE HBR

1992

Es muy probable que el directivo que quiera deleitar a los clientes y de ese modo elevar su
partida de ingresos intente pensar a lo grande: inventar un producto innovador o prestar un
servicio extraordinario. Si es usted capaz de conseguirlo, fantstico; sin embargo, es posible
que para el crecimiento futuro sea ms urgente y ms importante ocuparse de otra tarea,
bastante ms humilde: asegurarse de que los procesos de gestin de los pedidos de la
empresa no irritan excesivamente a los clientes. Cada vez que el pedido permanece sin atender
es el cliente el que est desatendido. Sin embargo, para la mayora de los altos directivos, los
detalles del proceso de gestin de los pedidos pasan desapercibidos. Cuando los directivos
dedican su tiempo a realizar el seguimiento de cada una de las etapas del ciclo, entran en
contacto con personas esenciales, como, por ejemplo, los empleados del servicio de atencin
al cliente, los programadores de produccin, los encargados de la tramitacin de los pedidos y
los empleados de expedicin. Los directivos que se convierten en la sombra de un pedido no
slo se desplazan de forma lateral por su propia organizacin, detectando deficiencias y
creando puentes de informacin, sino que adems ven la empresa desde el punto de vista del
cliente. No hay mejor manera de modificar ese punto de vista, mejorar las relaciones entre los
diversos departamentos y, a largo plazo, mejorar los resultados financieros.

Convirtase en la sombra
de un pedido
Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla

El tpico consejero delegado deleita


H OY DA EST DE MODA hablar de lle-
gar a estar orientado hacia el
cliente. Alternativamente, es habitual
centrar la atencin en ese momento de
a los clientes en el campo de golf la verdad, en el que el cliente experimenta
o en reuniones dedicadas a la autntica transaccin, que resulta
determinante para que quede completa-
cuestiones de gran importancia. mente satisfecho o no. Otra alternativa
He aqu una idea mejor: re-cree consiste en conceder autonoma a los tra-
bajadores de primera lnea para que pue-
la experiencia del cliente siguiendo dan deleitar al cliente con su iniciativa y
coraje.
un pedido por toda la empresa. No obstante, ninguno de estos con-
sejos se centra en la verdadera forma de
aprovechar los intereses del cliente en las
operaciones de una empresa. Lo cierto es
que la experiencia de los clientes viene
determinada por el ciclo de gestin de los
pedidos (order management cycle, OMC)

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de la empresa: las diez etapas, desde la


planificacin hasta el servicio postventa,
que definen el sistema comercial de una
empresa. El OMC ofrece a los directivos
la oportunidad de examinar su empresa
con los ojos de los clientes, ver y experi-
mentar las transacciones de la manera en
la que ellos lo hacen. Los directivos que
realizan el seguimiento de cada una de
las etapas del OMC recorren su camino
por la empresa desde el punto de vista del
cliente, en lugar de hacerlo desde el suyo
propio.
A lo largo del OMC, cada vez que el
pedido es atendido, es el cliente el que es
atendido. Cada vez que el pedido per-
manece sin atender, es el mismo clien-
te el que est sin atender. Paradjica-
mente, la mejor manera de estar orien-
tado hacia el cliente es ir ms all de l
y de los productos, y centrarse en el pe-
dido. El momento de la verdad se pro-
duce en cada etapa del OMC y cada uno
de los empleados de la empresa que par-
ticipa en este ciclo pasa a tener la misma
importancia que un trabajador de pri-
mera lnea que tiene contacto con el
cliente. En definitiva, es el pedido el que
enlaza al cliente con la empresa de un
modo sistemtico y a nivel interdeparta-
mental.
De esta forma, centrar la atencin en
el OMC ofrece a los directivos la mejor
oportunidad de mejorar el funciona-
miento global y crear nuevas ventajas
competitivas. Los directivos pueden esta-
blecer objetivos exigentes (por ejemplo, sombra de un pedido. De ese modo, lecciones importantes que explican la
mejorar el ndice de cumplimiento con pueden seguirle la pista a medida que se experiencia del cliente con una empresa
los clientes desde el 80% hasta el 98%, desplaza por el OMC y ser en todo y la capacidad de esa empresa para lograr
conseguir el 99% de exactitud en la fac- momento conscientes de que el pedido los ambiciosos objetivos de coste y cali-
turacin o reducir la duracin del ciclo de es simplemente un sustituto del cliente. dad. Por ejemplo, cuando seguimos el
los pedidos un 25%) y obligar a los equi- recorrido de un pedido a travs del
pos, que de otro modo se limitaran a su Un recorrido realista OMC, observamos el nmero de veces
mbito, a examinar el ciclo completo de que el pedido o la informacin concer-
gestin de los pedidos para descubrir a travs del OMC niente a l se desplaza fsicamente en
cmo afectan los cambios a los clientes. El OMC normal incluye diez actividades sentido horizontal desde un departa-
Cuando el OMC reemplaza a los res- que algunas veces se superponen o inte- mento funcional a otro. Como casi todas
tringidos intereses funcionales, la recep- ractan. A pesar de que los OMC varan las empresas estn organizadas a lo lar-
tividad hacia los clientes se convierte en de un sector a otro y de que los OMC de go de lneas funcionales verticales, cada
el objetivo fundamental de toda la orga- los productos son diferentes a los OMC vez que un pedido se desplaza horizon-
nizacin y los conflictos ceden el paso a de los servicios, casi todas las empresas, talmente de un departamento a otro,
las soluciones sistmicas. La mejor desde un simple puesto de helados has- corre el riesgo de caer y desaparecer
manera que tienen los directivos de ta una empresa informtica de mbito entre las grietas.
JIM FRAZIER

aprender esta leccin y de transmitrse- global, siguen los mismos pasos. En el Adems de estas lagunas horizontales,
la a todo el personal es convertirse en la resto de la exposicin surgirn bastantes una segunda leccin que hay que apren-

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der del seguimiento del OMC es la pro- estas prioridades. En estos casos, no se la empresa, elaboran una previsin de
babilidad de que existan lagunas verti- gestiona en realidad el OMC. ventas. Al mismo tiempo, un grupo de la
cales en el conocimiento. En las visitas de Por ltimo, la cuarta leccin que ofre- funcin de operaciones o de fabricacin
campo a 18 empresas diferentes perte- cemos supone el clculo del coste y la traza un plan de capacidad que especifi-
necientes a sectores completamente dis- determinacin del precio. sta es la me- ca qu cantidad de dinero se va a gastar,
tintos, encontramos invariablemente un diadora entre las necesidades del cliente cuntas personas se van a contratar y qu
y las aptitudes de la empresa, y constitu- cantidad de existencias se va a crear.
ye una parte esencial del OMC. Sin Incluso en esta primera etapa, ya se ha
Lo que quiere el cliente embargo, la mayora de las empresas no creado una fuerte discordia entre estos
es lograr que sus pedidos entiende la oportunidad que representa departamentos. Un planificador de pro-
o la trascendencia que tiene la deter- duccin se lamentaba de que el perso-
sean gestionados minacin del precio con arreglo a la cla- nal de ventas y sus expertos en previ-
de forma rpida, exacta se de pedido. La determinacin del pre- siones son tan optimistas y estn tan pre-
cio en cada tipo concreto de pedido depen- ocupados por el retraso en las entregas
y econmica de de la comprensin del valor que el que introducen un colchn en sus pre-
cliente genera con cada pedido, de la eva- visiones. Tenemos que volver a calcular
alto directivo de mrketing o de admi- luacin del coste de la ejecucin y de la sus planes para no quedar atrapados por
nistracin que ofrece una descripcin cer- implantacin de un sistema que permi- su euforia. Por su parte, el personal de
cenada e inexacta de la circulacin de ta a la empresa determinar el precio de mrketing contrarresta la desconfianza
los pedidos. Las personas de los altos cada pedido basndose en su valor y cos- con idntica desconfianza: Produccin
niveles de la direccin no pueden ver los te. Aunque la determinacin del precio no va a cambiar nada, de ningn modo,
detalles de su OMC, mientras que aqu- con arreglo a la clase de pedido es un tra- en ninguna parte. Por ltimo, las per-
llas que estn situadas muy dentro de la bajo difcil que requiere una meticulosa sonas que se hallan en las partes ms
organizacin slo ven sus propios deta- reflexin y una ejecucin cuidadosa, la profundas de la organizacin y ms ale-
lles individuales. Cuando un pedido se posibilidad de obtener mayores beneficios jadas de los clientes los planificadores
traslada a travs de los lmites departa- hace que el esfuerzo merezca la pena. de produccin con frecuencia se encar-
mentales, de una funcin a otra, desa- Adems, la determinacin del precio con gan de elaborar la previsin definitiva uti-
parece de la vista; nadie es responsable arreglo al tipo de pedido slo se puede lle- lizada para contratar a los trabajadores y
de l ni del cliente. var a cabo a partir del control del OMC. acumular las existencias.
Una tercera leccin se refiere a la Cuando iniciamos nuestra investiga- La siguiente etapa del OMC es la
importancia de la seleccin y del grado de cin del OMC, lo primero que observa- generacin del pedido, una etapa que por
prioridad del pedido. En realidad, no mos fue que el OMC, en realidad, empie- lo general da lugar a una disparidad
todos los pedidos son iguales, ni merecen za mucho antes de que exista un pedido entre la propia generacin del pedido, la
la misma consideracin: algunos son o un cliente. Ya en el primer paso, la pla- planificacin del pedido y las etapas pos-
ms interesantes que otros para la nificacin del pedido, se pone de mani- teriores del ciclo. Durante nuestra inves-
empresa. Los mejores proceden de los fiesto cmo y por qu el mal servicio al tigacin, vimos pedidos generados de
clientes a largo plazo, que se ajustan a las cliente y la fragmentacin de las opera- diversas maneras. El equipo de ventas lla-
capacidades de la empresa y ofrecen ciones pueden perjudicar a una empre- ma a la puerta o realiza llamadas en
beneficios sustanciales. Estos clientes sa: las personas que estn ms alejadas fro. La empresa coloca anuncios para
son un caramelo para la empresa: en del cliente toman decisiones cruciales y atraer a los clientes hasta los centros de
ellos se conjugan una elevada necesidad abren serias desavenencias entre fun- distribucin o minoristas en los cuales los
del proveedor, un gran valor para ste y ciones interdependientes desde el primer clientes realmente efectan los pedidos.
una buena adaptacin con lo que la momento. La discordia y las maniobras Otra alternativa, que es cada vez ms
empresa puede ofrecer. Sin embargo, en internas que vimos en la planificacin del habitual, consiste en que las empresas
la mayora de las empresas, nadie se pedido es una eficaz seal de alerta tem- recurran al mrketing directo. No obs-
ocupa de la seleccin o del grado de prana de los desacuerdos que perturban tante, con independencia de cul sea el
prioridad de los pedidos. El personal de la mayora de los OMC. mtodo concreto de mrketing, el resul-
ventas elige a los clientes, y los emplea- Por ejemplo, las personas prximas al tado es casi siempre el mismo: los depar-
dos responsables del servicio o los pro- cliente, tanto del rea de ventas como del tamentos de mrketing y ventas se preo-
gramadores de produccin establecen grupo de mrketing de la sede central de cupan por la generacin del pedido y los
dems departamentos se desentienden
Benson P. Shapiro es profesor emrito de la Harvard Business School. V. Kasturi Ran- de ella. Hay poca coordinacin entre las
gan es profesor de la Harvard Business School. John J. Sviokla es vicepresidente de Dia- distintas reas funcionales.
mondCluster International y director de los proyectos de innovacin de la empresa. Shapiro En la tercera etapa, la estimacin de cos-
y Sviokla son los editores de Seeking Customers (1993) y Keeping Customers (1993). tes y determinacin del precio, la batalla tie-

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Por qu los pedidos desaparecen entre las grietas


Supuestamente, el OMC es tarea de todo el mundo, pero, en realidad, unos procesos que se superponen y estn mal diseados dan
lugar a confusiones, retrasos y quejas de los clientes. Algunos departamentos internos, como, por ejemplo, mrketing y operaciones,
no se comunican entre s y los altos directivos y los clientes suelen quedar tambin fuera del circuito de comunicacin.

n Papel principal Papel auxiliar --- No interviene

Participacin Etapas del ciclo de Ventas Mrketing Atencin Ingeniera Compras Finanzas Operaciones Logstica Participacin de
del cliente gestin de los pedidos al cliente la alta direccin
1. Planificacin
Piensa comprar del pedido n n Coordina

Mantiene
conversacin 2. Generacin
comercial del pedido n --- --- --- --- --- Alguna

Negocia 3. Estimacin de Alguna


n
and pricing costes y deter-
minacin del precio

Hace el pedido 4. Recepcin y n --- --- Ninguna


registro del pedido

Espera 5. Seleccin del pedido Alguna


n ---
y establecimiento
de prioridades

Espera 6. Programacin --- n Ninguna

Acepta
la entrega 7. Cumplimentacin --- n Ninguna

Paga 8. Facturacin --- --- n --- Ninguna

Negocia 9. Devoluciones n --- --- Alguna


y reclamaciones

Se queja 10. Servicio postventa --- n --- --- Ninguna

ne lugar entre los ingenieros que realizan vicio de atencin al cliente suelen ser pro- Con frecuencia, este grupo desligado
la estimacin, los contables que calculan fesionales muy experimentados que lle- formado por los empleados de atencin
los costes, un grupo de la sede central van mucho tiempo en la empresa o al cliente es tambin responsable de la
que supervisa la determinacin del pre- aprendices completamente inexpertos. quinta etapa del OMC: la seleccin de los
cio y el grupo de ventas que en realidad No obstante, independientemente de su pedidos y el grado de prioridad, el proceso
elabora un precio. Cada grupo pone en grado de experiencia, los encargados de que sirve para decidir qu pedidos se
tela de juicio el criterio, la competencia este servicio estn, de hecho, en contac- aceptan y cules se rechazan. Evidente-
y los objetivos de los dems. La elimina- to cotidiano con los clientes. Al mismo mente, cuanto ms esmero pongan las
cin de las barreras organizativas lleva tiempo, estas personas tienen poca empresas en la seleccin de los pedidos
tiempo. Mientras tanto, como no poda influencia en la organizacin y ninguna y en su vinculacin con la estrategia ge-
ser de otro modo, el cliente espera, desa- notoriedad en el mbito ejecutivo. Eso neral de la empresa, ms dinero podrn
tendido, la presentacin de la oferta o pre- significa que los profesionales del servi- ganar, con independencia de la capacidad
supuesto. cio de atencin al cliente no saben qu de produccin real. Adems, las empre-
A continuacin viene la recepcin y est ocurriendo en las esferas de alta sas pueden obtener importantes benefi-
registro del pedido. Por lo general, esta eta- direccin de la empresa, ni cul es su cios mediante la manera en la que ges-
pa tiene lugar en un departamento olvi- estrategia bsica. Adems, la alta direc- tionan el grado de prioridad de los pedi-
dado que se denomina servicio de aten- cin no sabe gran cosa de lo que hace el dos, es decir, el modo en el que deciden
cin al cliente, registro de pedidos, departamento de atencin al cliente, que qu pedidos reciben una atencin ms
seccin interna de ventas o relacin es la funcin que se encuentra ms pr- rpida y completa. No obstante, estas
con los clientes. Los empleados del ser- xima al consumidor. decisiones no suelen ser adoptadas por

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los altos directivos que formulan la estra- funciones produce tensiones, que a vicio que le prestaba la empresa era exce-
tegia de la empresa, sino por los emplea- menudo tienen como resultado una gue- lente, pero que la operacin de factura-
dos del servicio de atencin al cliente, que rra interdepartamental. cin era para l una fuente de constante
no saben cul es la estrategia. Aunque A continuacin viene la cumplimen- irritacin. Cul era el problema? El
stos deciden qu pedido se cumpli- tacin, la verdadera provisin del pro- departamento de facturacin insista en
menta y en qu momento, con frecuen- ducto o prestacin del servicio. Aunque enviar la factura con los precios especi-
cia son tambin ellos los responsables de los detalles varan de un sector a otro, esta ficados. Sin embargo, como estos envos
que un pedido quede perdido en el etapa se ha ido haciendo cada vez ms iban dirigidos a subcontratistas, el clien-
limbo. compleja en casi todas las empresas. te no deseaba que aparecieran los precios
Por ejemplo, algunas veces en la cum- reales. Cul fue la respuesta de la fun-
En la mayora plimentacin del pedido intervienen cin de finanzas? El modo en el que
mltiples funciones y lugares: Es posible realizamos nuestras facturas no es de la
de las empresas, que diferentes partes de un pedido se incumbencia de los clientes. No obstan-
los directivos pueden creen en diversas instalaciones de fabri- te, este tipo de reaccin nicamente vela
cacin y se combinen en otra distinta, o por los intereses propios y crea una lagu-
aprender de que un pedido sea fabricado en un lugar, na ms en el ciclo y, posiblemente,
los vendedores, permanezca en existencias en un segun- una prdida para la empresa.
do lugar y se instale en un tercer lugar. En algunas empresas, las devoluciones
de los empleados En algunas empresas, la cumpli- y reclamaciones son una parte importan-
del servicio de atencin mentacin entraa la intervencin de te del OMC debido a su repercusin
terceros proveedores. En las organiza- sobre los costes administrativos, los gas-
al cliente, ciones de servicios, puede suponer el tos de desguace y transporte, y las rela-
de los programadores envo de personas con diferentes capa- ciones con los clientes. Esta novena eta-
cidades a las instalaciones del cliente. pa puede producir algunos de los desa-
de produccin Cuanto ms complicada es la actividad de cuerdos ms acalorados en las relaciones
y de los empleados montaje, ms coordinacin ha de existir sostenidas con el cliente. Cada interac-
entre las distintas partes de la organiza- cin se convierte en un juego de suma
de expedicin ms cin. Asimismo, cuanta ms coordina- cero, en el que gana la empresa o gana
que del consejero cin hace falta entre las distintas partes el cliente. Para complicar el problema, la
de la organizacin, mayor es la posibili- mayora de las empresas disea su OMC
delegado de un cliente dad de que se produzca una laguna fsi- para que la mercanca circule slo en un
ca. El pedido queda abandonado... y lo sentido: hacia fuera, hacia el cliente.
En la sexta etapa, la formulacin del mismo ocurre con el cliente. El pedido Esto significa que las devoluciones y las
calendario de trabajo, en la que el pedido termina en el suelo, mientras los dife- reclamaciones deben fluir aguas arriba,
entra en una secuencia real operativa o rentes departamentos discuten sobre contracorriente, creando confusiones
de produccin, surgen algunas de las quin ha tenido la culpa y a quin le logsticas, complicaciones transacciona-
luchas ms feroces. En esta fase, los corresponde recogerlo. les y una extremada insatisfaccin en los
departamentos de ventas, mrketing o Una vez que se ha servido el pedido, clientes.
servicio al cliente suelen enfrentarse con por lo general la facturacin corre a car- La ltima etapa, el servicio postventa,
el personal de operaciones o de produc- go del personal de finanzas, el cual con- desempea un papel cada vez ms
cin. Los diferentes departamentos fun- sidera que su trabajo consiste en exten- importante en todos los elementos de la
cionales tienen objetivos, sistemas de der la factura eficazmente y cobrar con ecuacin del beneficio de una empresa:
retribucin e imperativos organizativos rapidez. Dicho de otro modo, la funcin el valor para el cliente, el precio y el cos-
contradictorios: el personal de produc- de facturacin est diseada para atender te. Dependiendo del caso concreto de
cin trata de reducir al mnimo los cam- las necesidades e intereses de la empre- cada empresa, el servicio postventa pue-
bios completos de equipos, mientras sa, no las del cliente. En nuestra investi- de incluir elementos tales como la ins-
que el de mrketing y el de servicio al gacin, con frecuencia nos hemos encon- talacin fsica de un producto, su repa-
cliente se muestran a favor de ofrecer un trado con clientes que no lograban enten- racin y mantenimiento, la formacin del
servicio especial a clientes especiales. A der una factura que haban recibido o que cliente, la actualizacin del equipo y su
esto hay que aadir que, si el personal pensaban que era inexacta. Por lo gene- eliminacin. En esta ltima etapa del
tcnico programa los pedidos de forma ral, esa factura no era inexacta, pero OMC, los responsables del servicio pue-
unilateral, tanto los clientes como los haba sido preparada de una forma ms den entrar realmente en la organizacin
responsables de su servicio quedan com- conveniente para el departamento de del cliente. Debido a la informacin
pletamente excluidos del proceso. Con facturacin que para el cliente. En una transmitida y a la estrecha relacin que
frecuencia, la comunicacin entre las ocasin, un cliente reconoca que el ser- entraa, el servicio postventa puede inci-

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dir sobre la satisfaccin del cliente y la hallan en la parte inferior de la organi- tan exhaustiva que le permita prever
rentabilidad de la empresa durante aos. zacin y no pueden comunicarse con la esos problemas. Esto significa que los
Sin embargo, en la mayora de las empre- parte superior. directivos deben recorrer todas las etapas
sas, el personal del servicio postventa no El cliente permanece tan ajeno al del camino, de arriba abajo y de lado a
est ligado a ninguna actividad de mr- OMC como la alta direccin. Durante el lado.
keting ni a la actividad de desarrollo proceso, las principales actividades del
interno de productos, ni al equipo de cliente son negociar el precio, efectuar el Cul es el fallo
garanta de calidad. pedido, esperar, aceptar la entrega, pagar
En una empresa tras otra, hemos lle- y quejarse. En la parte intermedia del de mi OMC?
vado a cabo el seguimiento de la pro- OMC, el cliente queda completamente Vamos a examinar dos breves casos prc-
gresin de cada uno de los pedidos a fuera del cuadro. ticos. Uno de ellos est tomado de un
medida que iba atravesando el OMC, Por supuesto, en la actualidad, los fabricante de materiales especiales; el
empezando en el extremo del proceso en altos directivos saben que el servicio al otro, de una empresa que fabrica bienes
el que se registra el pedido y terminan- cliente y su satisfaccin son esenciales de equipo por encargo. Ambos ejempli-
do en el otro extremo, donde el servicio para el xito de la empresa. En todas las fican los tres problemas ms habituales
postventa se encargaba de la atencin empresas, los directivos tratan de hallar y dainos que padecen los OMC.
posterior. Fuimos testigos de frustracio- las mismas soluciones para los proble- En la empresa de materiales especia-
nes, oportunidades perdidas, clientes mas que surgen con los clientes. Tratan les, cuando los clientes se quejaban de la
insatisfechos y empresas que obtenan de simplificar la organizacin para lograr larga duracin del ciclo del pedido, los
resultados deficientes. En ltima ins- que ellos mismos y el resto de los em- altos directivos respondan aumentando
tancia, surgieron cuatro problemas, que pleados ajenos al departamento de mr- las existencias de productos en curso.
estn ligados a las cuatro lecciones co- keting entren en contacto directo con los Como consecuencia de ello, la empresa
mentadas anteriormente. clientes. No obstante, aunque la simpli- poda satisfacer las especificaciones de los
La mayora de las empresas nunca ficacin es buena idea, no va a servir para clientes a partir de los productos semi-
contempla el OMC como un sistema resolver el verdadero problema. No terminados, en lugar de tener que empe-
completo. Los empleados de ventas pien- importa lo simplificada que llegue a zar desde cero. En la empresa de bienes
san que alguna persona de programacin estar una organizacin, ni la cantidad de de equipo por encargo, cuando los clien-
de produccin entiende el sistema com- funciones diferentes que interacten tes se quejaban de la lentitud de las
pleto, mientras que los empleados de pro- con los clientes cara a cara o por telfo- entregas, se decida aumentar la capaci-
gramacin de produccin creen que son no. El cliente quiere algo ms: lograr que dad de produccin. De esta forma, siem-
los del servicio de atencin al cliente sus pedidos sean gestionados de forma pre tena capacidad suficiente para des-
quienes lo entienden. En realidad, nadie rpida, exacta y econmica. pachar con celeridad cualquier pedido.
lo entiende en su conjunto y cada uno es He aqu lo que no hacen los altos di- Ambas soluciones complacan a los
capaz de dar solamente una descripcin rectivos: no se desplazan horizontal- clientes. Adems, la primera satisfaca
parcial.
Cada etapa del OMC requiere una
combinacin desconcertante de respon- Con frecuencia, los directivos que tratan de centrar
sabilidades funcionales que se superpo- su atencin en los conflictos internos, sin crear
nen. Tal como se ilustra en el recuadro
Por qu los pedidos desaparecen entre un grfico del OMC, acaban sintindose frustrados
las grietas, se considera que cada etapa por las maniobras polticas y por la oposicin
es la responsabilidad fundamental de
un departamento especfico y ninguna de los empleados recalcitrantes
etapa es responsabilidad exclusiva de un
solo departamento. Sin embargo, como mente a travs de su propia organizacin tambin a los vendedores de esa empre-
las responsabilidades s se superponen, vertical. No consideran que el OMC es el sa y la segunda complaca al departa-
se producen muchos desastres. sistema que amalgama la experiencia mento de operaciones. No obstante, nin-
Para la alta direccin, los detalles del del cliente y que puede proporcionar la guna de estas soluciones gustaba a la alta
OMC son invisibles. Sencillamente, los verdadera perspectiva del cliente. Sin direccin, ya que, incluso despus de
altos directivos de todas las unidades de embargo, los diez pasos estn estrecha- varios trimestres, ninguna produjo ren-
negocio, salvo los de las ms pequeas, mente unidos a la satisfaccin final. dimientos econmicos que justificaran
no entienden la complejidad del OMC. Dado que el OMC es una red intrincada las inversiones. De hecho, para lo nico
Las personas que poseen informacin que casi garantiza la aparicin de pro- que sirvieron fue para empeorar las
ms importante, como, por ejemplo, los blemas, la tarea de la alta direccin con- cosas. En la empresa de materiales espe-
responsables del servicio al cliente, se siste en comprender el sistema de forma ciales, los empleados de mrketing apro-

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vecharon el incremento de las existencias recibido demasiado tarde en el trimestre ductos a la empresa, solicit hablar con
de productos semi-terminados para acep- para poder terminarlos a tiempo. el consejero delegado y, con arreglo a la
tar pedidos y realizar ventas en las que se Sin embargo, dada la nueva respon- nueva poltica, as se hizo inmediata-
utilizaban esas existencias, pero no gene- sabilidad conjunta sobre los beneficios, mente. Cuando el consejero delegado
raban beneficios. Adems, en la empre- ambas partes acordaron dejar a un lado escuch la queja de este importante
sa de bienes de equipo, el personal de tales argumentos y centrar su atencin en cliente, de inmediato volvi a colocar el
fabricacin confi en que el incremento la manera de arreglar el trimestre. pedido en el primer lugar de la lista de
de capacidad bastara para satisfacer las Todos estuvieron de acuerdo en despa- prioridades.
demandas del departamento de mrke- char algunos pedidos de clientes antes de No obstante, a pesar de tan heroicos
ting, pero permiti que la productividad las fechas previstas porque dichas parti- esfuerzos en ambas empresas, el servicio
disminuyera. das se podan terminar fcilmente utili- al cliente continu desplomndose y los
La medida que adoptaron a conti- zando las existencias disponibles de pro- resultados econmicos no mejoraron.
nuacin ambas empresas era predecible. ductos semi-terminados. Aunque esta En la empresa de materiales especiales,
La alta direccin, frustrada por el fraca- solucin retrasara algunos pedidos de los clientes que esperaban la entrega de
so de su solucin y preocupada por las ciclo largo, el comit decidi sacrificar de sus pedidos en un momento posterior los
continuas desavenencias entre departa- momento esos pedidos y ocuparse inme- recibieron inesperadamente pronto,
mentos, convoc a todos los directivos de diatamente de ellos a comienzos del mientras que quienes los necesitaban
la organizacin para abordar la cuestin siguiente trimestre. Inmediatamente pronto los recibieron con retraso. En la
de obtener beneficios excepcionales despus de la reunin, los miembros empresa de bienes de equipo, los peque-
suministrando productos de alta calidad del comit empezaron a poner en prc- os clientes que no conocan personal-
y un servicio excelente. La alta direccin tica el plan: el personal de ventas llam mente al consejero delegado o que no
convirti la alta calidad y el servicio a sus clientes y consigui convencerlos de conocan la manera de entrar en contacto
excelente en lemas y carteles atractivos que aceptaran una entrega adelantada; con l se encontraron con que sus pedi-
que decoraron las paredes de las oficinas por su parte, el personal de produccin dos tropezaban continuamente con obs-
y de las fbricas, incluy el objetivo de reprogram el trabajo de los talleres. tculos. En ninguna de las dos empresas
beneficios excepcionales en los presu-
puestos de explotacin de los directivos
de nivel superior y form equipos inter- Los instrumentos de recursos humanos, gestin
funcionales para que los directivos pudie- y tecnologas de la informacin refuerzan la idea de que
ran ejercitar la adopcin de decisiones
participativa en el intento por alcanzar el el trabajo fundamental de la empresa atraviesa los lmites
nuevo objetivo de toda la empresa. de los departamentos individualmente considerados
En la empresa de materiales especia-
les, un destacado directivo de ventas que
haba sido ascendido a director general Como consecuencia de su reducido se haba progresado realmente hacia una
cre un comit ejecutivo interfuncional tamao, el fabricante de bienes de equi- genuina satisfaccin del cliente, mejora
para evaluar los objetivos trimestrales po por encargo no necesit un mecanis- del servicio o mayores beneficios. Nin-
de ingresos y beneficios. Nosotros asis- mo tan formal para coordinar las activi- guna de las empresas haba resuelto los
timos a una reunin de este nuevo comi- dades. El consejero delegado se limit a tres problemas fundamentales de sus
t. Cuando el director general se sent a intervenir en los trabajos cotidianos de OMC: lagunas horizontales y verticales,
la cabecera de la mesa para iniciar la reu- todas las reas funcionales e insisti en deficiente determinacin de las priori-
nin, expres su preocupacin por el escuchar inmediatamente todas las que- dades de los pedidos e inexactitud en los
hecho de que la divisin estuviera a pun- jas de los clientes. Mientras visitbamos clculos de costes y en la determinacin
to de incumplir sus objetivos de ingresos esta empresa, omos a un empleado del del precio.
y beneficios por segundo trimestre con- servicio de atencin al cliente que habla- La empresa de materiales especiales
secutivo. Los miembros del comit res- ba por telfono con un cliente al que le tena una laguna horizontal fundamen-
pondieron sealando a los otros depar- acababa de anunciar que su pedido se iba tal: los departamentos de mrketing y
tamentos o buscando excusas. El vice- a retrasar. El cliente se negaba a aceptar fabricacin no compartan las mismas
presidente de ventas present complejos este retraso y peda una explicacin. Tras prioridades en cuanto al valor para el
grficos para demostrar que el problema muchas dudas y vacilaciones, el emplea- cliente, la seleccin de pedidos y la urgen-
no estaba originado por una insuficien- do le explic que su pedido haba sido cia de stos. La nica solucin para este
te generacin de pedidos. El vicepresi- reasignado a otro cliente al que le haca problema era fomentar y reforzar el
dente de operaciones elabor detalladas ms falta el producto. El cliente que esta- entendimiento entre estos dos elementos
hojas de clculo que ponan de mani- ba al telfono, que haba adquirido un fundamentales del OMC. Tanto el depar-
fiesto que muchos pedidos se haban volumen relativamente grande de pro- tamento de mrketing como el de fabri-

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cacin necesitaban abordar la forma en minada cantidad de tiempo de tramita- tiples hojas de papel, que se superpo-
la que su parte del OMC generaba valor cin, y si hubiera comunicado la impor- nan unas a otras, el grfico completo
para el cliente y en qu lugar del trasla- tancia de todo el OMC, habra generado superaba ampliamente los 60 metros de
do horizontal se perda el control de los ms satisfaccin en el cliente, mejor longitud.
pedidos. estado de nimo de los empleados y una Este instrumento visual hizo posible
En cambio, la empresa introdujo un rentabilidad ms alta sin aumentar la cos- que diferentes personas de diversas fun-
costoso amortiguador para tapar la lagu- tosa capacidad de fabricacin. ciones y niveles de la organizacin acep-
na entre las funciones (unas existencias taran el OMC como una entidad tangible.
de productos semi-terminados) y, cuan- Cmo puedo arreglar Cualquier persona poda discutir la cir-
do esto fracas, decidi sacrificar el ver- culacin de los pedidos con una imagen
dadero servicio al cliente para atender sus mi OMC? clara y comn frente a ella. Adems, al
propias necesidades financieras a corto Para mejorar el OMC de una empresa es representar el OMC desde un punto de
plazo. La solucin inmediata, que con- preciso esforzarse. La mayora de los vista visual, el grfico sirvi para garan-
sisti sencillamente en despachar los proyectos que tienen xito entraa tres tizar que las desavenencias con respecto
pedidos basndose en la cantidad de
tiempo que se necesitaba para termi-
narlos, slo sirvi para trasladar el pro- La mayora de los OMC empeora cuando aumenta
blema de un trimestre al siguiente, sin mucho la demanda, lo que significa que el momento
resolver el fallo del sistema. Cuando lle-
gue el siguiente trimestre, la alta direc- en el que mayor es el nmero de clientes
cin seguir teniendo que luchar con es precisamente el momento en el que se presta
lagunas horizontales, falta de seleccin y
establecimiento de prioridades entre los un servicio de peor calidad
pedidos e incapacidad del ciclo de pedi-
do para generar valor al cliente. elementos fundamentales: anlisis, enfo- a los problemas se centraran en los
El fabricante de bienes de equipo por que sistmico y estrategia poltica. Cada hechos, no en las opiniones sobre cmo
encargo tena los mismos problemas uno de estos elementos desempea una funcionaba el OMC.
sistmicos subyacentes. Sin embargo, funcin diferente en la mejora general Un segundo tipo de anlisis que obtie-
debido al reducido tamao de la organi- del OMC y requiere distintas tcnicas de ne buenos resultados requiere que las
zacin, esta empresa adopt una solucin puesta en prctica, as que vamos a exa- empresas examinen el OMC desde el
sencilla y polticamente expeditiva (dejar minarlos de uno en uno. punto de vista del cliente. Por ejemplo,
que el consejero delegado decidiera) y la Anlisis: plasme grficamente su OMC en una empresa, el sistema de medicin
superpuso a una costosa solucin finan- y determine dnde estn las lagunas. En interno revel que el 98% de los pedidos
ciera (aumentar la capacidad de fabrica- el curso de nuestra investigacin, visita- era cumplimentado puntualmente. Sin
cin). Si antes la empresa adoleca de mos una gran cantidad de empresas que embargo, en una encuesta detallada, se
lagunas verticales, en virtud de las cua- haban emprendido activamente la revi- descubri que slo el 50% de los clientes
les el personal de primera lnea no logra- sin de sus OMC con el propsito de deca que estaba satisfecho con las entre-
ba entender la estrategia elaborada en la mejorarlos. Sin embargo, slo dos haban gas. La empresa no saba cmo compa-
sala de los directivos, la intervencin del logrado progresos. Curiosamente, ambas tibilizar los dos informes, hasta que los
consejero delegado en los pedidos de haban empezado por tratar de entender directivos examinaron la cuestin desde
los clientes slo sirvi para empeorar el OMC completo, de principio a fin. el punto de vista del cliente y lo compa-
esas lagunas. La participacin del con- Adems, no haban creado un diagrama raron con el suyo propio. Por ejemplo, la
sejero delegado no solucion los pro- en una nica hoja de papel o en un for- encuesta de los clientes meda la fecha en
blemas sistmicos; meramente se limi- mato estndar de informe. En lugar de la que el cliente reciba realmente los ar-
t a imponer su criterio y sus conoci- eso, una de estas empresas haba creado tculos pedidos, mientras que el sistema
mientos en sustitucin de los de los salas de guerra: dos oficinas contiguas, interno de la empresa se basaba en la
empleados de nivel inferior. La inciden- de estilo bnker. Las paredes de ambas fecha en que se expedan. Si un pedido
cia perjudicial en la moral de los emplea- estancias estaban compuestas por table- constaba de cien artculos y la empresa
dos anul con creces cualquier beneficio ros, recubiertos con hojas de papel codi- expeda correctamente 99 de esos ar-
inmediato logrado en la valoracin del ficadas por colores y una hebra de lana tculos, el informe interno registraba
cliente. Si el consejero delegado hubiera que describa grficamente la circula- una expedicin perfecta en su 99%. Sin
invertido su energa en ayudar a los cin de los pedidos desde el primer paso embargo, el cliente, que necesitaba los
empleados a entender cmo cada pedido hasta el ltimo y que pona de relieve los 100 artculos antes de poder empezar a
crea valor para el cliente, lleva consigo problemas, las oportunidades y las posi- trabajar, registraba el pedido como un fra-
costes especficos y entraa una deter- bles medidas correctoras. Con sus ml- caso completo. Adems, si el pedido

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Co n v i r t a s e e n l a s o m b r a d e u n p e d i d o

contena un artculo incorrectamente El instrumento ms poderoso que ejemplo, la conexin informtica direc-
expedido, la empresa no registraba la los directivos pueden utilizar es quiz el ta con los clientes y los sistemas infor-
equivocacin en absoluto. Como es lgi- de las inversiones interfuncionales o mticos internos integrados suelen dar
co, el cliente s lo haca, porque un ar- interdepartamentales en los proyectos. lugar a unos costes ms bajos y un mejor
tculo incorrecto poda fcilmente difi- Estos gastos no solamente aproximan a anlisis. Aunque la tramitacin de pedi-
cultar su capacidad de continuar el trabajo. las distintas unidades, sino que tambin dos fuera una de las actividades que pri-
Una vez que esta empresa se dio cuenta pueden generar sustanciales rendi- mero se informatiz en muchas empre-
de la diferencia entre su perspectiva y la mientos econmicos para la empresa. sas, es el momento de actualizar y redi-
del cliente, adopt la del cliente como base Por supuesto, en la mayora de las sear estos sistemas. Cuando los direc-
de su sistema de seguimiento. empresas, los promotores de proyecto tivos recorren todo el OMC, tienen la
Por ltimo, las empresas de xito han impulsan las decisiones en el proceso de oportunidad de preguntar si cada una de
declarado explcitamente que sus objeti- presupuestos de capital. La mayora de las etapas se puede mejorar mediante la
vos son la satisfaccin de los clientes, la los promotores de proyecto promueve automatizacin o, incluso, si se puede eli-
obtencin de mayores beneficios y una proyectos en su propio departamento o minar totalmente teniendo en cuenta
ventaja competitiva sostenible, sin com- las novedades en tecnologa y procesos.
prometer ninguno de ellos. Una empre- Por ejemplo, con unos sistemas infor-
sa se dio cuenta de que, a pesar de que Cuando el ciclo mticos ms fiables, sigue siendo nece-
en el momento presente recurra en sario mantener una copia de seguridad
gran medida a las ofertas competitivas,
de gestin de los pedidos manual de los ficheros? Se pueden obte-
tendra que empezar a realizar el segui- no funciona bien, ner los datos en la fuente y evitar as la
miento de sus propios porcentajes de repeticin de su registro y los inevitables
ganancia-prdida por tipo de cliente,
refleja y provoca errores administrativos?
emplazamiento geogrfico, tipo de pedi- una monumental lucha Todos estos instrumentos de recursos
do y otros datos pertinentes para alcan- humanos, gestin y tecnologas de la in-
zar sus objetivos globales. Los directivos
interna en la empresa formacin refuerzan la idea, representada
podran utilizar estos datos para analizar por el OMC, de que el trabajo funda-
la relacin entre los precios de la empre- funcin. Los proyectos que cruzan los mental de la empresa atraviesa los lmi-
sa y los de sus competidores, as como lmites suelen estar hurfanos, porque tes de los departamentos individual-
entre volumen y precio. A su vez, esto se carecen de promotores. Incluso cuando mente considerados. Adems, dado que
podra traducir en mejores precios, cuentan con promotores, este tipo de las tareas obsoletas o innecesarias difi-
mayor cuota de mercado y menor esfuer- proyectos requiere unas negociaciones cultan la coordinacin, todas las piezas
zo malgastado en actividades poco atrac- difciles y que consumen mucho tiempo, del sistema deben combinarse para satis-
tivas o inalcanzables. por lo que con frecuencia queda demo- facer las necesidades del cliente de mane-
Enfoque sistmico: coordinar los dis- rado o directamente descartado. ra congruente.
tintos elementos; atravesar los lmites. Un Sin embargo, precisamente por esta Estrategia poltica: convirtase en la
anlisis del OMC debera subrayar esta razn, los proyectos que cruzan los lmi- sombra de un pedido. Habida cuenta de
cuestin fundamental: el OMC es un sis- tes departamentales pueden crear un que el OMC es esencial para una gran
tema y los directivos deben gestionarlo ambiente integrado. Cuando el conseje- cantidad de decisiones de explotacin
como tal. El objetivo, por supuesto, es ro delegado o el director general de explo- cotidianas, es frecuente que se halle en
coordinar los elementos horizontales y tacin respalda personalmente las inver- el centro de todas las maniobras polticas
convertirlos en un conjunto unificado y siones, toda la organizacin recibe el de una empresa. Desde un punto de
armonioso. Para fomentar esa coordi- mensaje de que esas inversiones reflejan vista realista, est claro que las maniobras
nacin, los directivos tienen a su dispo- una nueva perspectiva. Curiosamente, los polticas en torno al OMC no desapare-
sicin varias herramientas. Por ejem- proyectos interdepartamentales, que por cern nunca; trabajar horizontalmente en
plo, a travs del sistema de retribuciones lo general estn deficientemente finan- una organizacin vertical siempre resul-
de la empresa se pueden introducir pla- ciados durante aos, son muchas veces ta difcil, en el mejor de los casos. En
nes conjuntos de recompensas que ani- los que proporcionan los mayores ren- nuestra investigacin, nos hemos encon-
men a los empleados a plantearse los dimientos para la empresa desde el pun- trado con consejeros delegados tenaces
resultados de la empresa desde un pun- to de vista de las mejoras reales y de los y directores generales de divisin de
to de vista sistmico. Alternativamente, resultados financieros. gran vala que se vean obligados a admi-
al disear las mediciones de los resulta- Las tecnologas de la informacin de tir su derrota cuando se enfrentaban
dos, los directivos pueden incluir cifras la empresa tambin pueden desempear con plantillas departamentales que ofre-
que reflejen los resultados ms all de los un papel importante. La informtica es can una pertinaz resistencia. Tuvimos
lmites departamentales o en todo el un instrumento esencial para integrar ocasin de ver a jvenes y analticos
sistema. muchas de las etapas del OMC. Por directivos con ideas innovadoras enfren-

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tndose al desinters, la desconfianza y dos y permite a los directivos vivir en pri- do el OMC no funciona bien, refleja y
el egosmo y fracasando de forma la- mera persona el OMC. provoca una monumental lucha interna
mentable. Las nicas personas que Sin embargo, esta idea puede dege- en la empresa. Las personas de cada
pueden triunfar en la gestin interde- nerar en un gesto vaco o simplemente departamento consideran que estn tra-
partamental suelen ser los veteranos en otra moda de gestin. Es el caso de las bajando con ahnco por lograr sus obje-
acostumbrados a las adversidades que visitas de los consejeros delegados a los tivos y se sienten agraviadas por otras
comprenden las polticas de la empresa clientes, que se convierten en visitas de funciones cuando el servicio al cliente o
y que estn en condiciones de pasar fac- estado oficiales, durante las cuales se los resultados econmicos no mejoran.
tura por los apoyos prestados en el pasa- habla de las relaciones de las empresa Cuando no existen proyectos unificado-
do. No obstante, ni siquiera ellos pueden con un grado de abstraccin que poco tie- res e indicios de mejora, la lucha inter-
triunfar sin el apoyo notorio de la alta ne que ver con la realidad. En la mayo- na puede adquirir vida propia y llegar a
direccin. ra de las empresas, los directivos pueden ser un elemento de divisin an ms acu-
Una manera de mejorar la situacin aprender de los vendedores, de los em- sado que los problemas operativos que
en cualquier empresa es cerrar el cir- pleados del servicio de atencin al clien- dieron lugar a la batalla. El punto de
cuito, es decir, establecer una comu- te, de los programadores de produccin vista sistmico ayuda a todo el mundo a
nicacin eficaz entre los proveedores de y de los empleados de expedicin ms que comprender que todos los departamen-
servicios y los que marcan la estrategia del consejero delegado de un cliente. tos son interdependientes.
o, dicho de otro modo, unir ms estre- Con frecuencia, los directivos que tra- Por ltimo, las empresas mejorarn
chamente la empresa a travs del OMC. tan de centrar su atencin directamente sus resultados financieros. Hemos visto
Los directivos deben tratar de hacer lo en los conflictos internos, sin crear un empresas que perdan ventas, malgasta-
que hicimos nosotros en nuestra inves- grfico del OMC, acaban sintindose ban la mano de obra y desbarataban
tigacin: nos convertimos en la som- frustrados por las maniobras polticas y inversiones a causa de sus deficientes
bra de un pedido y lo seguimos a tra- por la oposicin de los empleados recal- OMC. Por lo general, las empresas tratan
vs de cada una de las etapas del OMC. citrantes. Los grficos murales y las de resolver sus problemas gastando dine-
Cuando los directivos llevan a cabo esta mediciones interdepartamentales creados ro, creando exceso de capacidad, aumen-
prctica, bajando de las alturas directi- a partir del anlisis del OMC pueden cre- tando las existencias o incrementando el
vas hasta las profundidades de la orga- ar una visin global que supere las pol- nmero de empleados. Todo esto es cos-
nizacin, entran en contacto con per- ticas verticales. El cliente no participa en toso y no sirve para resolver el verdade-
sonas esenciales, como, por ejemplo, los las luchas organizativas internas y, cuan- ro problema. La realidad es que, cuando
empleados del servicio de atencin al do una empresa acepta el punto de vis- el OMC se gestiona de forma deficiente,
cliente y los programadores de produc- ta del cliente, las polticas deben adoptar parece imposible aumentar las ventas,
cin. Los empleados de atencin al un giro diferente y ms productivo. reducir los costes, subir los precios e
cliente, los programadores, los que tra- invertir menos. Sin embargo, cuando el
mitan los pedidos, los encargados de las Cules son las ventajas OMC funciona eficazmente, las em-
expediciones y muchos otros son los presas pueden lograr estos objetivos
que conocen informacin detallada de arreglar mi OMC? y ms.
sobre las necesidades de los clientes. Por Cuando las empresas mejoran sus OMC,
ejemplo, es posible que los clientes se producen tres ventajas importantes. La Convirtase en la sombra de un pedido.
2004 Harvard Business School Publishing Cor-
deseen que se entregue el producto en primera y ms importante es que se poration. All rights reserved. Todos los derechos
un bidn, en lugar de en una bolsa, o consigue una mayor satisfaccin de los reservados. Este artculo ha sido publicado ante-
riormente en Harvard Business Review con el ttu-
que prefieran el envoltorio de plstico al clientes. Las empresas cumplimentarn lo Staple Yourself to an Order. Referencia n. 2381.
Styrofoam. los pedidos con mayor rapidez, sern
La mayora de los directivos de la ms exactas y, por lo general, cumplirn
mayor parte de las empresas sencilla- las promesas que hacen a los clientes. Un
mente no dispone de una estructura OMC bien gestionado tiene gran reper-
organizativa para escuchar y responder a cusin sobre los clientes: la mayora de
las personas de todos los niveles. La pol- los OMC empeora cuando aumenta
tica de McDonalds, que consiste en mucho la demanda, lo que significa que
hacer que los directivos trabajen peri- el momento en el que mayor es el nme-
dicamente detrs del mostrador, es un ro de clientes es precisamente el momen-
buen ejemplo de la creacin de esta to en el que se presta un servicio de
oportunidad. Exigir a los altos directivos peor calidad. Arreglar el OMC invierte
que desempeen la funcin de cajeros y esa tendencia descendente. Si desea ms informacin relacionada
cocineros transmite un mensaje sobre los En segundo lugar, se reducirn los con este tema, introduzca el cdigo 8062
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
valores de la empresa a todos los emplea- problemas interdepartamentales. Cuan-

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