Aplicao do programa 5S em uma siderrgica de grande porte

Diego Henriques Costa (IFMG) diegohenriques10@gmail.com

Wille Teixeira Rodrigues, Eng. (IFMG) wille_rodrigues@hotmail.com

Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar os principais conceitos do programa 5S,
demonstrar seu processo de implantao e analisar sua eficcia atravs de sua aplicao em
uma siderrgica de grande porte localizada no interior de Minas Gerais. Para isso, este
trabalho contm uma reviso da literatura sobre o programa 5S, discorre os principais
fatores que levaram a empresa a implementar esse programa, as regras e etapas definidas
para sua aplicao e os principais resultados alcanados. Foram notados resultados
expressivos em diversos mbitos empresarias, tais como: logstica, qualidade, atendimento
clientes internos e externos, reduo de custos e segurana no trabalho.
Palavras-chave: Programa 5S; Cinco sensos; Qualidade; Organizao; Siderrgica.

1. Introduo
O termo 5S a sigla de um programa de gesto da qualidade que foi desenvolvido e
disseminado pelo Japo, que auxiliou a trazer grande prosperidade ao pas (MARSHALL
JNIOR ET AL., 2010). O programa tem como principais objetivos melhorar os locais de
trabalho e criar um ambiente que proporcione mais produtividade, qualidade e segurana
(COSTA et al., 1996).
No Brasil, cada S representa um senso, sendo eles: utilizao, organizao, limpeza,
sade e autodisciplina. Segundo Silva (1994), um dos fatores que fazem com que o programa
tenha grande sucesso e difuso a simplicidade de compreenso de sua metodologia e
aplicao, sendo capaz de trazer resultados significativos em um prazo relativamente curto.
Alm disso, o programa 5S generalista em sua essncia, podendo ser aplicado
desde em grandes organizaes com processos complexos at uma residncia.
A empresa objeto de estudo pertencente a um segmento de alta complexidade e
criticidade: o setor de petrleo e gs. Seus clientes so exigentes e requisitos do produto so
rigorosos. Atrasos para atender suas demandas so demasiadamente custosos e falhas em seus
produtos podem ocasionar em perda da credibilidade da empresa e gerar at mesmo acidentes
graves em sua aplicao. Para ser competitiva e obter sucesso nesse contexto crtico, a
empresa precisa de mais do que qualidade de seus produtos e um bom controle de seus
processos de manufatura: ela precisa de excelncia operacional. Gomes (2007) define
excelncia operacional como sendo a oferta de qualidade consistente pelo melhor preo
atravs de um sistema de negcios padronizado que minimiza o custo e a dificuldade que o
cliente enfrentar ao adquirir o produto.
visando atingir essa necessria excelncia operacional para seu ramo de negcios
que a empresa optou por implementar a metodologia 5S. Obviamente, no somente atravs
do 5S que uma empresa atingir o nvel de excelncia operacional, mas, para que isso seja
possvel, a filosofia do 5S deve fazer parte da cultura da empresa e deve ser enraizada no
comportamento de seus trabalhadores para que todas as atividades sejam realizadas da melhor
e mais eficaz forma possvel. Ainda, como dito por Ribeiro (1994), o 5S a principal e

1
primeira ferramenta necessria para arrumar a casa e preparar a organizao para receber
outras metodologias e filosofias da qualidade mais complexas.
Alm disso, o programa 5S pode ser aplicado praticamente sem custos para a empresa,
bastando um treinamento inicial sobre sua metodologia e conceitos e a delegao de
responsabilidades para iniciar sua aplicao. Sendo assim, o programa apresenta-se como
atual e ideal diante a realidade econmica e do fato que todas as empresas possuem recursos
limitados e querem (e precisam) sempre melhorar seus processos e sua produtividade sem
custos ou com os menores custos possveis.

2. Referencial terico
2.1 O programa 5S
Quando mencionado um sistema de produo japons ou uma fbrica japonesa nos
dias atuais, o que se espera normalmente , no mnimo: qualidade, disciplina, produtividade,
organizao, limpeza e segurana no trabalho. No entanto, de acordo com Marshall Jnior et
al. (2010), nem sempre foi assim. Segundo esses autores, as fbricas japonesas no ps-
segunda guerra mundial encontravam-se sujas e desorganizadas. O movimento 5S surgiu
nesse contexto histrico, a partir da dcada de 1950, como parte de um esforo do Japo
derrotado para reestruturar suas indstrias, melhorar seus sistemas produtivos, bem como
aumentar sua produtividade e competitividade para se tornar compatvel com o mercado
global e, em ltima instncia, reconstruir o pas. Costa et al. (1996) afirma que o programa
atingiu satisfatoriamente seu propsito e foi muito alm disso, caracterizando-se como a base
para implementao de diversos programas de gerenciamento e melhoria da qualidade.
O programa 5S chegou formalmente no Brasil com trabalhos pioneiros da Fundao
Christiano Ottoni, liderada por Vicente Falconi (MARSHALL JNIOR ET AL., 2010). Silva
(1994) diz que o programa se desenvolveu bem no pas devido a necessidade de aumento de
competitividade para sobrevivncia das organizaes, aliada a melhoria da qualidade de vida
de seus colaboradores.
O termo 5S refere-se a cinco palavras japonesas que se iniciam com a letra S, sendo
elas: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. Como apenas uma dessas palavras traduzidas
para o portugus se inicia com a letra S, para manter o nome original 5S no Brasil foi feita
uma adaptao e utilizada a palavra senso frente de cada palavra traduzida, resultando
ento nos cinco sensos, sendo: senso de utilizao (seiri), senso de organizao (seiton), senso
de limpeza (seisou), senso de sade (seiketsu) e senso de autodisciplina (shitsuke)
(RODRIGUES, 2014).
Normalmente, quando se fala em 5S, comum a associao com questes
relacionadas somente organizao e limpeza. Porm, o programa 5S vai muito alm disso.
Campos (1999) cita que o programa visa influenciar a uma mudana comportamental nos
indivduos, busca mudar a maneira de pensar e agir das pessoas para que os sensos de
utilizao, organizao, limpeza e sade no sejam presentes somente em ocasies
especficas, mas que se tornem valores para a pessoa, se transformem em hbitos, para que
elas possam manter o ambiente sempre organizado e limpo, consequentemente mais saudvel,
produtivo e seguro. Esse o princpio do ltimo senso, o da autodisciplina.
Abaixo ser apresentada, em suma, a essncia de cada senso:

2
2.1.1 Seiri senso de utilizao
O senso de utilizao no posicionado como o primeiro por acaso, ele o gatilho
para a implementao dos demais sensos. Osada (1992) afirma que a base para a correta
aplicao desse senso o gerenciamento dos recursos atravs da estratificao, da separao,
distinguindo o necessrio do desnecessrio e tomando decises inteligentes quanto ao que
fazer com o que foi julgado como desnecessrio.
Similarmente, Silva (1996) diz que a aplicao do senso de utilizao requer a
identificao de todos materiais, insumos, equipamentos e informaes utilizados em um
determinado processo produtivo, selecionar o que necessrio e desnecessrio e dar o devido
fim quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades.
importante salientar que nem sempre o que for considerado desnecessrio ser
descartado. Em muitos casos, esses materiais podem ser classificados e destinados para, por
exemplo, a reciclagem, doaes, venda de subprodutos e, em ltimo caso, ser jogado no lixo.
O senso de utilizao diz respeito tambm ao emprego dos recursos disponveis com
equilbrio, evitando tanto excessos quanto escassez.

2.1.2 Seiton - senso de organizao

Tambm chamado de senso de ordenao, segundo Ribeiro (1994), diz respeito ao
agrupamento racional dos materiais definidos como necessrios no senso anterior de acordo
com sua importncia e frequncia de utilizao, tornando seu acesso mais fcil e\ou intuitivo.
Em outras palavras, se organiza a disposio dos materiais necessrios com o objetivo de
tornar o trabalho mais gil. (COLENGHI, 2003).
Osada (1992) sumariza trs regras simples e prticas para facilitar a ordenao: definir
um lugar para cada coisa, definir como guardar as coisas e obedecer as
regras de arrumao.
Logo, nesta fase so definidos os locais e critrios apropriados para estocar, guardar
ou dispor os materiais, ferramentas, equipamentos e outros insumos utilizados no processo de
produo. Para que esse senso funcione e traga os benefcios esperados, cada material deve ter
tem um nico e exclusivo lugar e seu usurio deve retornar com ele ao seu devido local logo
aps seu uso.

2.1.3 Seisou - senso de limpeza

Segundo Colenghi (2003) o senso de limpeza consiste em no apenas limpar o
ambiente de trabalho, mas mant-lo constantemente limpo. Ou seja, no simplesmente o ato
de limpar, mas o ato de no sujar (LAPA, 1998). Para que isso seja possvel, Ribeiro (1994)
diz que durante o ato da limpeza deve-se incluir uma inspeo para se descobrir a fonte
originadora do problema, possibilitando assim uma ao assertiva.
Um ambiente limpo e organizado se torna mais agradvel e passa uma
imagem positiva da empresa aos prprios trabalhadores e visitantes e clientes.
Lapa (1998) afirma ainda que este senso diz respeito a manter dados e informaes
atualizadas, garantindo, assim, a correta tomada de decises.

3
2.1.4 Seiketsu - senso de sade
Lapa (1998) diz que o senso de sade indica a existncia de condies favorveis
sade fsica e mental a partir de um ambiente no agressivo, com riscos de segurana
controlados e livre de agentes poluentes, boas condies sanitrias nas reas comuns, e um
auto zelo pela sade e higiene pessoal. O autor diz ainda que esse senso envolve o cuidado
com informaes e dilogos. Esses devem ser simples e claros para serem geis e de fcil
compreenso, auxiliando na tomada de decises e cumprimento de procedimentos de
segurana.
Mais do que isso, esse senso significa o desenvolvimento de um comportamento tico
mais elevado, promovendo um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, cultivando um
clima de respeito mtuo (Nakata, 2000).
Para Silva (1996) atinge-se esse estado com o xito da aplicao e prtica dos trs
sensos anteriores e, para que eles no percam a eficcia, necessrio que aes em termos de
higiene, sade e segurana no trabalho se tornem prticas pessoais e habituais de cada
trabalhador. Assim, com sua prtica rotineira, todo o ambiente de trabalho ser positivamente
afetado.

2.1.5 Shitsuke - senso de autodisciplina

Segundo Nakata (2000), o senso da autodisciplina caracterizado pela educao e o
compromisso. Complementarmente, Colenghi (2003) afirma que alcanar o nvel do senso da
autodisciplina significa ter todos os colaboradores comprometidos com os objetivos
da empresa e com a satisfao dos clientes.
Nesta fase, ordenar as ferramentas e materiais de trabalho, organizar e limpar o
ambiente de trabalho como um todo, alm de observar atentamente e cumprir normas e regras
de sade e segurana no trabalho no so mais vistos como uma mera obrigao imposta pela
superviso da empresa, mas se tornam um hbito na vida e rotina dos trabalhadores.
Desenvolver o senso de autodisciplina significa desenvolver um bom comportamento de
maneira natural, envolve, como j mencionado anteriormente, uma mudana comportamental.
Alm da manuteno natural dos quatro sensos anteriores, Silva (1996) afirma que o
shitsuke traz ainda benefcios como a proatividade dos empregados na identificao e soluo
de problemas e melhor envolvimento com a equipe, o que torna, consequentemente, o
ambiente de trabalho mais eficiente e produtividade.

3. Aplicao do programa 5S
A empresa objeto de estudo havia iniciado seu processo produtivo h
aproximadamente trs anos ao decidir iniciar um projeto para oficialmente aplicar o programa
5S, apesar de ter desde o incio de suas atividades adotado e disseminado boas prticas
organizacionais, j baseadas nos princpios dos cinco sensos. O setor escolhido inicialmente
para esse projeto foi um setor que fabrica luvas de ao sem costura rosqueadas, que servem de
acoplamento para tubos de ao sem costura rosqueados em suas extremidades.
Os principais motivos que levaram a escolha desse setor para a aplicao do projeto
que a fbrica de luvas de pequeno porte se comparada com os demais setores da usina, o que

4
facilitaria o incio do trabalho e ajudaria a empresa a desenvolver know-how para posterior
aplicao em outros departamentos. E, mais importante que isso, a capacidade de produo do
setor no era capaz de atender a demanda de seu cliente interno (fbrica de roscas nos tubos
de ao sem costura), quando esse est operando com uma boa performance. Essa lacuna entre
demanda e capacidade produtiva ocasionava em constantes atrasos e at mesmo paradas na
produo da fbrica de roscas devido falta de luvas.
Para tentar sanar essa situao, a gerncia do setor da fbrica de luvas optou por no
acompanhar a demanda de seu cliente interno em ocasies de baixa produo, ou seja, o setor
decidiu continuar produzindo em plena capacidade mesmo sem ter pedidos para tal, criando
assim, estoques de segurana para ter condies de atender seu cliente quando este estiver em
ocasies de alta produo.
O problema dessa estratgia que o setor atingiu altos nveis de estoques,
prejudicando a identificao, atrasando a localizao, movimentao e envio dos produtos
(luvas) requeridas para seus clientes internos (fbrica de roscas), causando mais atrasos de
produo. Alm disso, esses estoques traziam muitos outros transtornos para o setor, tais
como: i) ocupavam grandes espaos em seu galpo, tornando difcil sua organizao e
limpeza; ii) exigiam mais manobras com os veculos de movimentao de cargas
(transportadores de pallets e pontes rolantes); iii) que por sua vez exigiam mais mo de obra e
manuteno para operao; iv) muitos produtos eram danificados com toda essa
movimentao, e; v) muitos produtos que ficavam mais tempo parados se tornavam obsoletos
ou oxidavam e no tinham outro destino a no ser seu descarte.
Alm dos problemas j citados, a gerncia do setor usualmente questionava sobre
pontos de desorganizao, sujeira e baixa produtividade na fbrica que poderiam ser
solucionados ou melhorados com a aplicao efetiva dos cinco sensos.

3.1 Metodologia definida para aplicao do programa 5S

Diante de todo o exposto, para uma correta e mais ordenada aplicao do programa 5S
no setor, a gerncia seguiu regras e atividades definidas internamente e corporativamente pela
empresa atravs de um documento formal de implantao do 5S, sendo as principais delas:
a) Seleo de colaboradores para serem facilitadores de 5S, que so pessoas designadas
pelo gestor, que receberam devidos treinamentos e sero responsveis por acompanhar
a implantao e manuteno do programa 5S, realizar o mapeamento de sua rea, alm
de realizar as inspees setoriais;
b) Treinamento dos colaboradores do setor onde ser implementado o 5S: uma vez que a
conscientizao dos trabalhadores essencial para o entendimento e adeso ao
programa, os facilitadores selecionados multiplicam o treinamento de 5S recebido a
todos os colaboradores, em momentos oportunos;
c) Realizao do mapeamento da rea: diviso do setor de trabalho em subreas,
definindo assim o permetro de atuao de cada facilitador;
d) Inspeo setorial de 5S: inspeo realizada pelo gestor ou pelo facilitador do setor,
utilizando um formulrio padronizado, em todo o permetro de sua responsabilidade;
e) Anlise dos problemas encontrados e definio de planos de ao: aps cada inspeo,
o formulrio deve ser distribudo ao gestor e envolvidos do setor verificado, os

5
 problemas identificados devem ser relatados e aes de correo e de melhoria devem
ser definidas e tomadas para a soluo dos problemas;
f) As etapas descritas nas letras d) e f) so repetidas a intervalos de tempo previamente
definidos, buscando-se assim, a melhoria contnua dos cinco sensos do setor avaliado,
e, quando necessrio um novo facilitador ou por outros motivos relevantes, todo o
processo deve se iniciar em a).

3.2 Resultados obtidos com a aplicao do programa 5S

Com a aplicao dos conceitos dos cinco sensos e seguindo a metodologia definida
pela empresa, pde-se perceber uma srie de resultados e benefcios para o setor da fbrica de
luvas e outros setores da empresa, cujos principais esto divididos e apresentados por senso
(apesar de que resultados obtidos atravs de um senso podem tambm gerar benefcios
relacionados a outros sensos):

3.2.1 Resultados alcanados com o senso de utilizao seiri

a) Eliminao do estoque de tubos dentro do galpo da fbrica: verificou-se que no h
necessidade de existir um estoque de tubos dentro do galpo da fbrica de luvas, uma
vez que as bancas das serras, primeiro processo de manufatura do setor, suportam a
quantidade suficiente de tubos para um dia de produo e que o ptio externo
prximo ao galpo. Logo, esse estoque poderia ser eliminado. O espao liberado
permite receber um estoque de luvas acabadas que estavam ocupando lugares
aleatrios em outros pontos do galpo da fbrica de luvas. Com essas aes, foi
possvel notar um ganho significativo na organizao da rea, mais agilidade na
localizao, movimentao e despacho de luvas aos clientes, alm de menos mo de
obra e manuteno requeridas e mais segurana no trabalho.

Figura 1 exemplo de resultado alcanado com o senso de utilizao. Fonte: Arquivos da empresa.

b) Justo, necessrio: foi verificado tudo o que estava presente na rea de produo e, o
que no havia um real uso e necessidade, foram realocados para outros locais que
teriam melhor utilidade.

6
 Figura 2 exemplo de resultado alcanado com o senso de utilizao. Fonte: Arquivos da empresa.

3.2.2 Resultados alcanados com o senso de organizao seiton

a) Estoques de luvas: no havia local definido para os produtos acabados, prejudicando
sua rastreabilidade e tornando mais difcil o trabalho de localizao e movimentao,
alm do prejuzo ao aspecto visual de organizao local. Essa situao foi melhorada
significativamente com a delimitao dos locais para armazenagem desses produtos.

Figura 3 exemplo de resultado alcanado com o senso de organizao. Fonte: Arquivos da empresa.

b) Organizao de ferramentas: no havia um local definido no posto de trabalho para

armazenamento dos instrumentos e ferramentas. Com isso, frequentemente o operador
no conseguia localizar imediatamente o objeto necessrio, gerando pequenos atrasos
em seu trabalho. Com a criao de locais padres para posicionar instrumentos e
ferramentas, essa situao foi melhorada significativamente, alm da melhora visual e
transmisso dessa melhor organizao visitantes e clientes.

7
 Figura 4 exemplo de organizao de ferramentas. Fonte: Arquivos da empresa.

Figura 5 exemplo de organizao de ferramentas. Fonte: Arquivos da empresa.

c) Almoxarifado: Havia altos nveis de estoque e a quantidade de produtos necessrios

era descontrolada, gerando muita desorganizao, dificuldade e demora para encontrar
os materiais quando solicitados, alm de muita sujeira, uma vez que difcil manter
um local assim limpo. Foi feito um trabalho completo utilizando os trs primeiros
sensos. Todos os materiais foram retirados de seu local para devida avaliao e
somente voltou para o almoxarifado o justo e necessrio. Alm disso, foram criados
locais especficos para cada tipo de insumo, melhorias na planilha de controle de
estoques do almoxarifado para um controle mais rigoroso e, a criao de nveis
mnimos e mximos de estoque, impedindo tanto que falte material quanto que o tenha
em excesso.

Figura 6 exemplo de resultado alcanado com o senso de organizao. Fonte: Arquivos da empresa.

8
 d) Definio de locais para tambores: os tambores de leos, graxas e outros produtos
qumicos eram armazenados em locais randmicos pelo galpo. Foi delimitada uma
rea especfica para armazenagem dos mesmos, de forma a no prejudicar o trnsito
de pessoas e a circulao de materiais.

Figura 7 exemplo de organizao de tambores. Fonte: Arquivos da empresa.

3.2.3 Resultados alcanados com o senso de limpeza seiso

a) Problema de limalhas: a limalhas decorrentes do processo da serra caiam diretamente
no cho, gerando sujeira e riscos segurana dos trabalhadores. Melhorias foram
implementadas na banca de sada desse processo, sendo a montagem de um sistema de
gavetas e o fechamento das lacunas que permitiam a queda da limalha diretamente no
piso.

Figura 8 exemplo de resultado alcanado com o senso de limpeza. Fonte: Arquivos da empresa.

b) Instalao e manuteno do pulverizador de leo: o sistema de pulverizao de leo

utilizado no processo das serras era ineficaz e projetava limalha no equipamento e no
piso. Foi implementado um sistema que permite o ajuste e maior preciso da vazo do
leo e, instalado direcionadores mais robustos que mantm sua posio durante toda a
operao do equipamento. Com isso, o leo s pulverizado na lmina da serra,
aumentando sua eficincia e reduzindo a projeo de limalha em locais indevidos.

9
 Figura 9 exemplo de resultado alcanado com o senso de limpeza. Fonte: Arquivos da empresa.

3.2.4 Resultados alcanados com o senso de sade seiketsu

a) Padres de limpeza: para manter os locais e reas de uso comum sempre limpas e
organizadas, mantendo assim um ambiente mais saudvel e seguro para todos, foram
criados padres visuais que demonstravam como armrios, cho e os postos de
trabalho no geral devem permanecer:

Figura 10 exemplo de resultado alcanado com o senso de sade. Fonte: Arquivos da empresa.

Alm disso, para um melhor cumprimento do senso de sade, a empresa criou e

implantou uma srie de regras, dentre elas:
b) Obrigatrio o uso de todos os EPIs exigidos por cada atividade, conforme padres
operacionais;
c) Extintores de incndio e sadas de emergncia devem estar sinalizados e com acesso
desobstrudo;
d) As substncias qumicas e combustveis devem estar estocadas em recipientes e locais
apropriados e seguros;

10
 e) Locais onde h risco de vazamentos e\ou respingos de produtos qumicos devem
possuir sistema de conteno;
f) Locais onde so estocados lquidos e/ou gases inflamveis devem possuir identificao
de acordo com padres da rea de segurana do trabalho.

3.2.5 Resultados alcanados com o senso de autodisciplina shitsuke

a) Planos de limpeza: para fortalecer o senso de autodisciplina e comprometimento dos
trabalhadores com a limpeza e organizao geral dos postos de trabalho e locais de uso
comum, foi criada uma escala de limpeza especificando o que cada turno deve fazer.
Dessa forma, notou-se que a rea estava constantemente limpa e organizada, no
havendo tempo para o acmulo de sujeira e objetos em locais no apropriados.

Figura 11 exemplo de resultado alcanado com o senso de sade. Fonte: Arquivos da empresa.

Para manter a autodisciplina e garantir que o programa 5S no perca sua eficcia,

outras aes foram definidas:
b) A realizao da inspeo de 5S pelo facilitador deve ser mensal;
c) O plano de ao e o cumprimento das mesmas devem ser verificadas e atualizadas
aps cada inspeo;
d) Devem ser realizadas reunies mensais entre facilitadores e gestores da rea para tratar
os assuntos relativos ao 5S.

4. Consideraes Finais
Apesar de o programa 5S ser, em teoria, simples, os resultados obtidos com sua
aplicao so significativos. possvel verificar atravs da aplicao do programa na empresa
objeto de estudo que com a correta implantao do 5S possvel, alm de melhorar a
organizao, limpeza e condies em geral do ambiente profissional, melhorar a forma de se
trabalhar e aumentar consideravelmente a eficincia e produtividade do trabalho. Evidenciou-
se melhorias nos principais pontos que estavam gerando impactos negativos ao departamento
avaliado, destacando-se: atendimento clientes internos e externos, logstica e movimentao
de produtos e materiais, produtividade, qualidade, segurana e, consequentemente a reduo
de diversos custos operacionais.
Notou-se tambm aps o incio da aplicao dos cinco sensos que os trabalhadores
estavam naturalmente envolvidos nas atividades do programa, no estando envolvidos apenas

11
durante as inspees de 5S ou visitas externas, pois, eles notaram os benefcios do programa
para eles mesmos, para facilitar a execuo de suas atividades e para o ambiente de trabalho
como um todo. Esse um dos fatores mais importantes para o sucesso da implantao e para
que o 5S continue funcionando: o comprometimento de todos os colaboradores, uma vez que,
so eles os que de fato praticam os cinco sensos na rotina do trabalho.

Referncias
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total: no estilo japons. 8 ed. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e qualidade total: uma integrao perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
COSTA, Rosane Marques Crespo; PENA, Solange Mara do Nascimento e BOSCHI, Celisa Mirtes. Como
praticar o 5S na escola. 2 ed. Belo Horizonte: Lttera Maciel, 1996.
GOMES, Francisco Rodrigues. Difuso de Inovaes, Estratgia e a Inovao: o modelo D.E.I para os
Executivos. Rio de Janeiro: Editora E-papers, 2007.
LAPA, Reginaldo Pereira. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
MARSHALL JNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda; MOTA, Edmarson
Bacelar e LEUSIN, Srgio. Gesto da Qualidade. 10 ed. Rio de Janeiro: editora FGV, 2010.
NAKATA, Kenji. Acerto 100%, desperdcio zero: um novo conceito dos 5S. So Paulo:
Infinito, 2000.
OSADA, T. Housekeeping: 5Ss: cinco pontos-chaves para o ambiente da Qualidade Total. So Paulo:
Instituto IMAM, 1992.
RIBEIRO, Haroldo. 5S: a base para a qualidade total: Um roteiro para uma implantao bem-sucedida.
Salvador: Casa da qualidade, 1994.
RODRIGUES, Marcus Vincius. Aes para a qualidade: gesto estratgica e integrada para a melhoria dos
processos na busca da qualidade e competitividade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
SILVA, Joo Martins da. 5S: O ambiente da qualidade na prtica. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, 1996.
SILVA, Joo Martins da. 5S: O ambiente da qualidade. 2 ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni,
Escola de Engenharia da UFMG, 1994.

12