Anda di halaman 1dari 8

A Kasus Vershire Company dan Whiz Calculator SPM

STUDI KASUS : VERSHIRE COMPANY


Vershire Company merupakan salah satu perusahaan penghasil 'packaging' di Amerika
Serikat. Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian
Manufaktur dan BagianPenjualan. Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di
pasar Amerika Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga
pelayanan yang memuaskan merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat
mempertahankan pelanggannya. Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat
pengontrol utama kinerja perusahaan. Pada tahun 1996 Vershire Company merupakan
perusahaan pengemasan yangterdiversifikasi dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi
alumunium Can, salah satu perusahaan produsen kaleng minuman dari alumunium terbesar di
Amerika serikat. Yangmemberi laporan kepada manager umum divisi adalah dua manager
lini, yaitu wakil pemasarandan manufaktur. Kedua wakil presiden tersebut membawahi
semua aktivitas divisi yang beradadalam area tanggung jawab mereka.Adapun pusat
pertanggung jawaban Virshire company adalah sebagai berikut :
Pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah organisasi yang dipimpin oleh
manajer pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan
Pusat pendapatan adalah unit unit pemasaran atau penjualan yang tidak bertanggungjawab
atasharga pokok barang barang yang mereka pasarkan.
Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur secara
moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik dan
pusat bebankebijakan.

STRATEGI PEMASARAN
Melakukan pertimbangan terhadap hal-hal yang terjadi, melihat pengaruh kondisiekonomi
yang terjadi, melakukan pembagian produk-produk yang akan dipasarkan, dan melihat posisi
daerah yang akan dijadikan pemasaran. Kemudian, dilakukan promosi dengan
mengikutitender.Perusahaan memiliki empat sasaran yaitu,
1.Menilai posisi kompetisi setiap devisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan.
2.Mengevaluasi tndakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran dipasar atauuntuk
merspon terhadap kegiatan para pesaing.
3Mempertibangkan pengeluaran modal yang diambil atau pengantian pabrik
untk memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru .
4.Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efesiensi biaya, kualitas produk,metode
pengiriman, dan layanan.

Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut :


Low cost strategy
Strategi fokus pada penawaran dengan harga yang kompetitif yang digabungkan
dengankualiatas produk yang baik dan konsisten serta pengirimannya yang mudah dan cepat
serta proses pembayaran dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada produk yang
ditawarkan.
Complete customer solution strategy
Strategi ini lebih menitikberatkn pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik
dengan pelanggan. Kualitas, keunikan dan kelengkapan pelyanan menjadi prioritas utama.
System lock in straregy
Strategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan sebanyak banyaknya, perusahaan
melkaukan promosi yang sebesar besarnya dan menerapakan diskon yang besar untuk
produk utama tetapimemperoleh margin yang besar pada produk dan servis berikutnya.
Mengembangankan teknoologi yang lebih unggul dari pesaing.

1.Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalianVershire Company!
Penyelesaian:
a.Kelebihan:
1.Pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilihdua macam proses di mana
selembar metal dimasukkan ke dalam cangkir yang dalamdan ditutup di bagian atas. Sehingga pada tahun 1996
mampu memproduksi lebih dari2.000 kaleng per menit, karena proses manufaktur telah lebih efisiensi.
6.Adanya pengujian terhadap biaya tetap untuk mengetahui apakah pabrik tersebut telahmelaksanakan program-
programnya, apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran,dan apakah hasilnya sudah sesuai dengan harapan
t1. Adanya kunjungan dari kantor pusat perusahaan ke pabrik pabrik secara langsung. Hal ini
menunjukkan kepedulian para atasan terhadap bawahannya, sehingga para pekerja juga
merasa diperhatikan oleh atasannya serta adanya control yang baik dari kantor pusat untuk
memantau proses dan kinerja pabrik pabriknya.
Perencanaan anggaran, peenetapan, pelaksanaan, dan pelaporan anggaran melibatkan peran
seluruh level manajer, dan dikendalikan oleh staf kontroler. Sehingga hanya ada
kemungkinan kecil terjadinya penyalahgunaan anggaran yang telah ditetapkan.
Perencanaan anggaran dibuat secara teliti, tahap demi tahap, serta dalam waktu yang
cukup lama dengan melihat berbagai macam kondisi dan dampanya, sehingga keakuratan
perancanaan anggaran tidak akan menimbulkan surplus ataupun deficit yang terlalu jauh dari
anggran yang terlaksana.
Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir biaya-
biaya operasinoal yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang selanjutnya
digunakan sebagai tolok ukur.
Sistem penyusunan ramalan penjualan dari bawah ke atas (bottom up) dimana masing-
masing manajer mengerti benar apa yang mereka butuhkan dalam divisinya sehingga dapat
menghasilkan komitmen untuk mencapai target yang ditetapkan
Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengendali utama kinerja
perusahaan. Dimana perusahaan ini berada dalam industry yang kompetitif serta tingkat
penjualan produk sangat dipengaruhi oleh bargaining pembeli, banyaknya competitor, dan
perubahan harga jual. Sehingga penggunaan anggaran jangka pendek sebagai ukuran kinerja
sudah sesuai dengan Vershire Company yang kondisi pasarnya tidak stabil.

b. Kelemahan:
1.Laporan yang diajukan oleh manajer umum divisi tidak diberikan secara rinci. Hal itudapat menimbulkan
dugaan kecurangan yang dilakukan para staf manajer umum.
3.Hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerjakeuntungan yang dijadikan
faktor utama dalam menentukan kapabilitas. Sebenarnyaperusahaan tidak boleh melihat aspek keuangan saja,
aspek nonkeuangan juga harusmenjadi faktor penentu.
Laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians,
namun tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Manajemen
perusahaan akan meminta manajer pabrik menjelaskannya jika varians melebihi nilai
anggaran. Tentu akan lebih efisien bila kelebihan atau kekurangan anggaran dijelaskan secara
terperinci dalam laporan anggaran.
Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan tingkat profitabilitas, dan
memperbandingkan pabrik dengan jenis produk dan kapasitas yang berbeda, Menurut kami
kurang baik, k arena pabrik dengan produk jenis A akan memiliki kapasitas dan pencapaian
profit yang berbeda dengan produk jenis B
SIstem pemberian insentif pada manajer hanya diukur berdasarkan pemenuhan target
keuntungan. Tak jarang akan menimbulkan dampak yang kurang baik bagi lower manager
karena lini produksi dan departemen dibawahnya dapat melakukan hal-hal yang mengurangi
mutu dan kualitas melalui pengurangan biaya untuk mencapai target keuntungan tersebut.

II. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba


Vershure Company bulan Mei sampai bulan Desember
1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan
untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan
modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap
kategori selama dua tahun berturut-turut.
2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf
peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk prediksi
anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang akan datang
secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan perusahann. Hal ini
dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil
langkah untuk mengantisipasi.
3. Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk
ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing
divisi.
4. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap
manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang.
Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan masing
masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.
5. Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak
telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,
6. Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan
anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.
7. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang
dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas,
serta mencapai target keuntungan yang dibuat
8. Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik
industri pabrik.
9. Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat
memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-
masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer umum
divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing divisi
10. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.
11. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan
Desember.

III. Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba?


mengapa?
Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam
penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak
sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu
bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik seharusnya bertanggung
jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan
sesuai dengan anggaran yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam
pabrik untuk bersama-sama mencapai target yang telah ditentukan.

4.Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?
Jawaban :
Menurut kelompok kami evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan3 sudah baik.Biasanya evaluasi
kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai denganrencana yang diharapkan. Di dalam
vershire company evaluasi kinerja perusahaan dilakukandengan membuat supplemental report oleh pihak
manajemen, dengan supremental reportstersebut pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari kinerja
yang sudah dilakukan olehperusahaan. Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk
menghasilkan labamaka pengukuran kinerja bisa dilakukan dengan mengukur tingkat laba perusahaan.
Akantetapi pengukuran kinerja perusahaan masih terdapat kekurangan karena jumlah labadibandingkan
dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan ketidaktepatan dalam pengukurantersebut karena produk yang
dihasilkan dengan kapasitas pabrik tidak sesuai (tidak sama satudengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya
harus dibandingkan antar pabrik dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer
pada vershire company tidak diberitanggung jawab laba maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak
perlu menggunakanitem penjualan cukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat
variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan danmembandingkan
laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.

5 Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany? Jika ya,
bagaimana dan mengapa?
Jawaban:
Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik strukturpengendalian
manajemennya, beberapa alasan pendukung keberhasilan Vershire Companyterhadap struktur
manajemennya:
a.Sistem Pengendalian Anggaran
: Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuhterhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa
pengecualian yaitu :
peningkatan modaldan hubungan ketenagakerjaan.
dimana keduanya terpusat pada kantor pusat, SistemPengendalian Anggaran dibagi atas :
1.Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada bulan Mei
setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapanuntuk menggabungkan ringkasan-ringkasan
mengenai penjualan, serta mengevaluasikecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.
Laporan-laporantersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secarabersama jika
masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahunyang bersangkutan untuk
mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi.
2.Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke dalam anggaran
penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuatanggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil
darianggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable manufakturtambahan yang
masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yangtelah pasti.

b.Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :


Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar varians ini
terdistribusikan kemanajemen utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus dibuat
menunggusampai kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang merugikan;dan
mereka diharapkan memahami varians tersebut dalam mengambil tindakan sehari-hari. Empat hari bisnis
setelah akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang berisianggaran dan hasil yang sebenarnya. Sekali
laporan ini diterima maka manajemenPerusahaan akan meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran,
juga memintamanajer pabrik yang daerahnya belum memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnyapada
penjualan bersih, termasuk harga dan perubahan yang macam-macam margin kotor,dan biaya manufaktur
standard.

Perusahaan Whiz Calculator merupakan perusahaan yang memproduksi kalkulator elektronik


yang dijual melalui kantor cabangnya ke pedagang perantara, ritel dan secaralangsung ke
pemerintah serta pengguna industri. Kebanyakan produknya menggunakanmerk Whiz yang
telah diiklankan secara nasional. Perusahaan ini merupakan salah satuyang terbesar di
industrinya.Pada bulan Agustus, Bernard Riesman terpilih menjadi presiden dari
perusahaanWhiz Calculator. Riesman sudah bekerja di perusahaan selama 5 tahun dan untuk
2 tahunsebelumnya menjabat sebagai wakil presiden manufaktur.Setelah menjabat sebagai
presiden, Riesman mengadakan konferensi dengan pengendali untuk mendiskusikan tentang
pengendalian anggaran. Ia berpikir metode lamadalam perencanaan dan pengendalian biaya
penjualan tidak memuaskan. Oleh karena itu,ia meminta pengendali untuk membuat sistem
baru yang memiliki pengendalian yang lebih baik atas biaya.
1.Dari tampilan 1 dan 3, jelaskan yang Anda ketahui bilamana tiap item pengeluaran
merupakan:
a.Variabel terhadap volume penjualan
b.Sebagian variabel terhadap volume penjualan
c.Variabel terhadap faktor lainnya, atau
d.Tidak berhubungan sama sekali terhadap volume output.
2.Hubungan apa yang Anda simpulkan dari pertanyaan nomor satu yangmerupakan jenis
sistem penganggaran yang paling tepat?
3.Haruskah sistem anggaran pengeluaran penjualan yang diusulkan diterapkan?Mengapa?
4.Saran lain apa yang Anda miliki untuk sistem laporan pengeluaran penjualan bagi
perusahaan Whiz Calculator?

ANALISIS DAN PEMBAHASAN1.

Klasifikasi biaya dari pandangan Whiz Calculator


Berdasarkan data dari tampilan 1 dan 3, item biaya penjualan di cabang A dapatkita
klasifikasikan menjadi:-

Biaya yang variabel dengan volume penjualan: kompensasi tenaga penjualan.-

Biaya yang sebagian variabel dengan penjualan: gaji pengawai kantor, beban perjalanan,
perlengkapan kantor, biaya pos, langganan dan iuran, sumbangan, biaya iklan, pajak
keamanan social, dan pengeluaran cabang lainnya.-

Biaya yang variabel dengan faktor lain: --

Biaya yang tidak berhubungan dengan volume penjualan: gaji manajer, sewa,depresiasi serta
lampu dan pemanas.
a. Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap volume penjualan, maka
secarasignifikan item-item pengeluaran tersebut langsung berpengaruh terhadap
volume penjualan. Artinya, apabila volume penjualan meningkat maka pengeluaran jugaakan
langsung mengalami peningkatan. Dalam hal ini dimungkinkan pengeluaranyang tidak
terkendali atau pengeluaran yang tidak direncanakan sebelumnya,akibatnya tidak ada
tindakan korektif untuk mengindari pemborosan. Tidak dapatdilakukan perencanaan
pengeluaran lebih baik untuk tahun-tahun yang akan datang.
b.Bila item pengeluaran merupakan sebagian variabel terhadap volume penjualan.Hal
tersebut secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana point 1.a. diatas,
dalam pelaksanaannya masih dapat dilakukan penghematan pengeluaran dalam penjualan.
c.Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap beberapa faktor lainnya
maka pengaruhnya juga sama seperti pada point b.
d.Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan output. Dalam hal ini biaya-
biaya tersebut tidak akan dipengaruhi oleh naik atau turunnya volume penjualan.

2.Sistem Anggaran yang cocok berdasarkan klasifikasi biaya


a.Manajer dapat membandingkan biaya aktual dengan anggaran untuk bulan-bulanyang
bersangkutan dan dapat meramalkan pengeluaran yang akan datang. Manfaat pembandingan
ini adalah :
-Anggaran tersebut memungkinkan manajer/pengendali manaruh perhatianuntuk memantau
kemajuan terhadap anggaran terutama untuk item-item pengeluaran yang melebihi anggaran
.-Memberikan gambaran yang lengkap tentang tanggung jawab manajer yang bersangkutan.
bDapat dilakukan analisa dan mengambil tindakan untuk mengurangi pengeluaranyang
berlebihan antara lain :
-Mengurangi penempatan pegawai atau dalam keadaan periode penjualan sepidapat dialihkan
menjadi staf part-time.
-Mengurangi biaya lembur

Dari kasus Whiz Calculator tersebut, maka sistem anggaran yang paling tepatadalah Sistem
Anggaran Fleksibel (Flexible Budgeting). Sistem anggaran ini tidak hanya memerlukan satu
penyusunan anggaran, tetapi serangkaian anggaran untuk berbagai level aktivitas. Tujuannya
adalah untuk memungkinkan perbandingan biaya aktual dengan anggaran yang fleksibel yang
mengacu pada level aktivitas yang sesungguhnya terjadi.

3. Sistem Anggaran Fleksibel


Sistem Anggaran Fleksibel ini sangat baik untuk dilaksanakan dengan alasan :
1. pengeluaran dapat benar-benar dikoreksi secara aktual penggunaannya.
2. bila dibandingkan dengan sistem anggaran tetap, suatu anggaran yang disusun untuk level-
level aktivitas yang telah ditentukan semula dan tidak dimungkinkan adanya perubahan. Hal
ini menyebabkan perusahaan tidak dapat mengantisipasi biaya aktual yang sesungguhnya
terjadi tetapi belum direncanakan sebelumnya., sehingga tidak dapat diperbandingkan atau
membandingkan biaya aktual dengan anggaran tetap tetapi untuk aktivitas yang tidak pernah
terjadi.Hal ini jelas kurang bijaksana.

4. Saran-saran bagi pelaksanaan laporan pengeluaran penjualan Whiz Calculator.


Cara penerapan dan pengelolaan anggaran dalam perusahaan dapat menimbulkan sejumlah
konsekuensi perilaku, beberapa diantaranya menguntungkan, tetapi ada pula beberapa yang
membawa pengaruh sebaliknya. Begitu pula dengan dilaksanakannya Sistem Anggaran
Fleksibel pada Whiz Calculator.
Untuk menghindari hal-hal yang kurang baik disarankan beberap hal :
a. yang dilakukan penyusunan anggaran dengan bottom-up. Penyusunan anggaran ini
membawa perasaan memiliki dan memberikan motivasi untuk mencapai target, meskipun
nantinya anggaran semula tersebut diperketat karena perlunya koordinasi dan pencapaian
hasil yang diinginkan untuk kepentingan perusahaan.
b. Keterlibatan yang aktif dari para manajer senior sehingga dengan pengalaman mereka
tentang aktivitas fungsional utama. Hal ini sangatlah penting mengingat dalam perusahaan
tidak ada seseorang secara sempurna menguasai aktivitas mereka sendiri. Dalam hal
penyusunan anggaran, sangatlah penting jika anggaran disusun secara realistis tetapi
menantang dalam penyusunannya.
c. Anggaran harus ditetapkan secara realistis dan tidak mengandung anggaran yang
berlebihan atau anggaran yang kendur (budget slack). Sebaliknya anggaran juga tidak boleh
disusun terlalu tinggi. Sebab hal ini akan menyulitkan manajemen puncak dalam upaya
mencapai penghasilan atau pengeluaran yang realitis.
d. Sejauh mungkin dilaksanakan penundaan pencatatan biaya karena hal ini akan
menghambat penyelesaian laporan.
e. Manajer harus waspada terhadap biaya-biaya tak terkendali(non controllable items), karena
kemungkinan item-item pengeluaran yang dilakukan bukan wewenang dari manajer yang
bersangkutan walaupun manajer tidak bertanggung jawab terhadap pengeluaran tersebut.
Biaya-biaya terkendali maupun tak terkendali tersebut, harus tetap disampaikan agar dapat
dilakukan penelahaan secara tuntas kinerja pusat pertanggungjawaban.
PUSAT TANGGUNG JAWAB PENDAPATAN DAN BEBAN

VERSHIRE COMPANY

DISUSUN OLEH :

ASRI ARDIANA 1505170173

DHESTYA VERONNY 1505170026

ELISKA SYIAH PUTRI 1505170154

MAISYARAH 1505170054

MENDY AYU ANDRIA 1505170102

MERIANI NASUTION 1505170056

ZULHAMDI NASUTION 1505170334

M. IQBAL

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SUMATERA UTARA

FAKULTAS EKONOMI / AKUNTANSI

5A AKUNTANSI MALAM

T/A 2017 2018

Anda mungkin juga menyukai