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UNIDAD 6 - Relaciones laborales

6.1 Introduccin

Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y
son negociadas y acordadas con los sindicatos.
Las relaciones laborales constituyen la poltica de relacin de la organizacin con sus
propios miembros.

El subsistema para el mantenimiento de los recursos humanos exige relaciones


constantes entre la organizacin, los colaboradores y las entidades representativas. Las
relaciones con las personas se bifurcan, por un lado en relaciones internas con los
propios colaboradores en el da a da de la organizacin, y por otro, en relaciones
externas con los representantes de los colaboradores, por ejemplo los sindicatos.

Relaciones con los empleados


Se refiere a las actividades de RH asociados al trato y a los movimientos de los
colaboradores dentro de la organizacin. Son las relaciones internas de la organizacin
con sus colaboradores en cuestiones como ascensos, transferencias, separaciones por
jubilacin y dimisiones.
La disciplina y las medidas disciplinarias tambin representan aspectos cruciales de esas
relaciones internas. Sin embargo, el rea de RH acta en la retaguardia como funcin de
staff, es decir, como asesora interna y delega a los gerentes y supervisores la
responsabilidad de lnea respecto de las practicas cotidiana de RH.

Transferencias
Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organizacin. La
transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organizacin o del empleado y cumple con
diversos propsitos. Permite que la organizacin se reestructure con la creacin o cierre
de departamentos en funcin de sus necesidades, lo cual provoca la reubicacin de
personas en puestos del mismo nivel jerrquico. Tambin permite emplear los puestos
como canales para el ascenso. Algunas organizaciones todava tienen una estructura de
jerarqua piramidal con puestos que deben llenarse por medio de movimientos laterales.
Las transferencias satisfacen algunas aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al
ofrecerles un nuevo puesto de trabajo. Como la cantidad de niveles administrativos es
limitada, cada vez es ms necesario ofrecer una amplia variedad de experiencias para
que las personas consigan un ascenso.

Ascensos
Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto dentro de la
organizacin. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario tambin registra una
recompensa adicional. El ascenso es smbolo de xito y representa un paso adelante en
la carrera del empleado.

Separaciones por jubilacin


Se trata de un movimiento de salida de la organizacin, el cual se presenta cuando las
personas alcanzan la edad lmite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y
abandonan la organizacin. Esta separacin genera una oportunidad para que otras
personas se transfieran o asciendan y requiere que la organizacin prepare y
proporcione sustitutos adecuados.

Separacin
Tambin es un movimiento de salida de la organizacin y puede ser de dos tipos:
a) Separacin por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta
su dimisin a la organizacin por motivos personales o para trabajar en otra
organizacin.
b) Despido por iniciativa de la organizacin: cuando la organizacin separa de su
puesto al empleado por alguna razn especifica; por ejemplo: adelgazamiento
(downsizing), reestructuracin, recorte de personal, cambio de competencias,
disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reduccin de costos, etc.

Poltica de despidos
Los despidos por iniciativa de la organizacin se deben realizar con sumo cuidado y
tacto, sobre todo cuando implican una cantidad importante de personas, como en los
casos de adelgazamiento (downsizing) y de recortes de personal por distintas causas. El
despido es la sancin ms severa que la organizacin puede imponer a un trabajador.
En general las organizaciones, adoptan algunos procedimientos para aminorar los
efectos de un despido, por ejemplo la poltica de despidos selectivos, la colocacin en
otra empresa (outplacement) y los planes de renuncia voluntaria.
a) Poltica de despidos selectivos: es el procedimiento de la organizacin para definir
los criterios de la eleccin de las personas despedidas en casos de recorte de
personal; por ejemplo, la preferencia por personas solteras y jvenes, en lugar de
personas mayores, casadas y con hijos.
b) Colocacin en otra empresa (outplacement): es el procedimiento de la
organizacin para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos por medio de
organismos especializados en el ramo para conseguirles un nuevo empleo. En
general, se utiliza cuando ocurre un adelgazamiento (un recorte de las personas
empleadas en una organizacin), situacin contraria al crecimiento de la
organizacin. El adelgazamiento puede ocurrir debido a una reestructuracin o al
rightsizing, es decir, cuando la organizacin busca adecuar su tamao a las
condiciones externas del mercado. Existen muchas organizaciones
especializadas en la colocacin en otras empresas que sirven as de enlace entre
el trabajador despedido y el mercado de trabajo.
c) Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organizacin ofrece a sus
empleados para motivarles a pedir su separacin por iniciativa propia. En general,
estos planes ofrecen incentivos como una indemnizacin ms elevada, extensin
del plan de prestaciones durante cierto tiempo despus de la separacin, oferta
de una colocacin en otra empresa, etc.
6.2. Polticas y procedimientos disciplinarios

Disciplina

En el pasado el trmino: disciplina significaba que las personas se conformaban a las


reglas y normas establecidas por la organizacin, porque estas eran las adecuadas para
alcanzar sus objetivos. Por tanto era necesario contar con un control externo intenso y
rgido para vigilar los comportamientos de las personas, el cual se basaba
exclusivamente en los medios, como horario de trabajo, desercin del puesto, reglas y
procedimientos laborales, prohibiciones, comportamientos, etc., pero casi nunca se
ocupaba de los fines, como la consecucin de metas o resultados. Por tanto, era
necesario fiscalizar comportamientos como asiduidad, puntualidad, orden, obediencia al
jefe y a las normas internas. Sin embargo, con esta posicin, las organizaciones dejaban
de lado lo que deba ser los ms importante: eficiencia, eficacia, consecucin de metas
y objetivos, agregar valor a la organizacin, mejorar la calidad y productividad, innovacin
y creatividad, atencin al cliente y otros aspectos de autntico valor para la organizacin.
Hoy en da, el trmino disciplina se refiere a la forma en que las personas se conducen
a s mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento
aceptable para la organizacin. Se trata de la llamada autodisciplina, o el control que
ejercen las personas sobre si mismas sin necesidad de vigilancia externa. Por tanto,
disciplina se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, as como su
conducta ordenada y responsable. Indica el grado de autntico trabajo en equipo en la
organizacin.
En general la bibliografa sobre el rea de RH destaca la adopcin de medidas
disciplinarias, las cuales consisten en aplicar alguna sancin contra el empleado que
viola las normas de la organizacin o que infringe sus reglas internas.

LA POLTICA DE LA DISCIPLINA
La forma de impulsar la disciplina deber ser siempre positiva; es de ir mediante
estmulos y premios, recurriendo y excepcionalmente y en ltimo extremo a castigos y
despidos. En estos casos se seguir lo dispuesto en la ley el contrato colectivo y el
reglamento interno del trabajo.

PROPSITO

El propsito de disciplinar a los empleados es propiciar que se comporten con sensatez


en el trabajo (donde sensatez se entiende cmo respetar las reglas y los reglamentos).
En una organizacin, las reglas y los reglamentos tienen el mismo objeto que las leyes
en la sociedad y, cuando alguien infringe una de estas reglas o reglamentos ser
necesario disciplinarle. En este caso, la justicia tiene tres fundamentos: las reglas y los
reglamentos, un sistema de sanciones progresivas y un proceso de apelacin.
Lo primero es un conjunto claro de reglas y reglamentos. Estas reglas abordan
cuestiones como los hurtos, la destruccin de propiedad de la compaa, la ingestin de
bebidas alcohlicas en el trabajo y la insubordinacin. Algunos ejemplos de reglas seran:
"El mal desempeo es inaceptable. Se espera que cada empleado desempee su trabajo
en forma debida, con eficiencia y que cumpla con las normas de calidad establecidas. "
"La ingestin de bebidas alcohlicas o drogas no se mezclan con el trabajo. Consumirlos
durante el horario de trabajo o presentarse bajo los efectos de las mismas est
terminantemente prohibido."
"Est prohibido vender cualquier cosa en la planta, sin la debida autorizacin, y est
prohibido cualquier tipo de juego de azar, en la forma que fuere."
El objeto de estas reglas es informar a los empleados, por adelantado, cules conductas
son aceptables y cules no lo son. Es preciso informar a los empleados, de preferencia
por escrito, qu es lo que est prohibido. Por lo general, esto se hace durante la induccin
del empleado. Por regla general, el manual de induccin del empleado contiene tambin
las reglas y los reglamentos.

ACTOS QUE PUEDEN IR EN CONTRA DE LA DISCIPLINA

a. Tardanzas en tomar una accin.


b. Desconocimiento de las reglamentaciones.
c. No cumplir con las promesas.
d. Falta de tacto.
e. No explicar las reglamentaciones en forma clara.
f. Parcialidad y favoritismo.
g. Exceso de recomendaciones y reglas.
h. Mal ejemplo.
i. Menosprecio de los puntos de vista del trabajador.

TIPOS DE DISCIPLINA

La Disciplina Preventiva
Son las medidas que se toman para animar a los empleados a seguir las normas y los
reglamentos, con el fin de evitar las infracciones. El objetivo bsico es estimular la
autodisciplina entre los trabajadores.
El Departamento de Personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina
preventiva. Por ejemplo, disea programas para prevenir el ausentismo o comunica al
personal las nuevas normas en vigor.
Proporciona tambin programas de explicacin y apoyo de las nuevas normas; puesto
que el mbito laboral no es un cuartel y que en las compaas modernas no se impone
la lgica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas que comprende
y que considera racionales.
El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo
un carcter positivo, que eluda en cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples.
Por ejemplo, en vez de "No use esta parrilla sin guantes" (una prohibicin que causa
rechazo) es mejor "Utilice guantes para manipular esta parrilla". En vez de "No cargue
este vehculo con ms de 200 kilogramos" es preferible "La capacidad de este
montacargas es de 200 kilogramos" y as sucesivamente.

La Disciplina Correctiva

Es una accin que sigue a la desviacin y ruptura de una regla. Se propone desalentar
otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplirn en el futuro. Por lo comn
la accin disciplinara o correctiva constituye una sancin de cierto tipo suministrada a la
persona que infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o una suspensin sin goce
de sueldo.
Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura
jerrquica de la organizacin. Se inicia en el supervisor inmediato del empleado, pero es
frecuente que un ejecutivo de ms nivel o el departamento de personal deban aprobar el
procedimiento a seguir. El objetivo de esta prctica es garantizar la mayor equidad y
justicia posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la
organizacin.

Los objetivos de la disciplina correctiva son:


Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.
Desalentar en otras personas la ejecucin de acciones similares.
Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de las normas.

Los objetivos de la disciplina correctiva son de carcter positivo; la administracin


moderna desech desde hace muchos aos la nocin del castigo. El propsito es
corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo nmero de efectos colaterales
indeseables que incluyen apata, ausentismo y temor al supervisor.

Disciplina progresiva

La forma de disciplina ms utilizada, la progresiva, consiste en una serie de


intervenciones de la direccin que ofrece a los empleados oportunidades de corregir su
comportamiento antes de ser despedidos. Los procedimientos de la disciplina progresiva
consisten en diversas advertencias, cada una de las cuales con un castigo cuya
severidad aumenta cuanto ms tiempo permanece el comportamiento indeseable. Si el
empleado no reacciona ante estas advertencias progresivas, el empresario tendr
justificacin para despedir al individuo.
Los sistemas de disciplina progresiva suelen tener entre tres y cinco etapas, aunque el
sistema de cuatro etapas es el ms comn. Las violaciones menores de la poltica de la
empresa implican la utilizacin de todos los pasos en un procedimiento de disciplina
progresiva. Las violaciones serias, a veces denominadas infracciones graves, pueden
provocar la supresin de varias etapas y a veces empezar en la ltima, el despido. Los
ejemplos de infracciones graves incluyen la agresin a un supervisor y la falsificacin de
historiales de empleo. Sin embargo, la mayora de las medidas disciplinadas se aplican
a infracciones menores, como violacin del cdigo de vestimenta, fumar en un lugar o
momento inadecuado o llegar tarde con asiduidad.

EL PROCESO DISCIPLINARIO

Lo que si debe quedar incluido dentro de los procedimientos por escrito es una lista de
pasos disciplinarios que muestren que la accin, cuando sea necesaria" proceder en
una secuencia ordenada: una serie graduada de castigos apropiados.
En un nmero creciente de firmas, los gerentes, los supervisores, los administradores de
personal y los directores de relaciones laborales aceptan la idea de que un proceso
disciplinario justo no debe limitarse a reprimendas oficiales y castigos. En vez de ello, se
debe implementar un enfoque clnico e incluir los pasos siguientes:

a. Investigacin preliminar
b. Una pltica informal y amistosa
c. Una reprimenda verbal de advertencia
d. Una advertencia por escrito u oficial
e. Una serie graduada de castigos, tales como suspensin disciplinaria, degradacin
o transferencia y "como ltimo recurso" el despido.
Adems de estos pasos (que caracterizan a una poltica de disciplina progresiva) que
siempre debern darse (excepto cuando se justifique un despido inmediato), otro
procedimiento que en ocasiones es conveniente es la suspensin temporal del empleo
(mientras se efecta la investigacin). Todos estos procedimientos pueden contribuir a
buenas relaciones laborales con el personal. En consecuencia, consideraremos cada
uno de ellos con ms amplitud.

A. Investigacin Preliminar:
Obtencin de los Datos
Cuando un empleado no cubre las normas establecidas para el trabajo o el
comportamiento, los supervisores responsables no pueden permitirse ignorar tal
comportamiento no satisfactorio. Un supervisor que acepta un desempeo en el trabajo
por abajo del estndar, o condona un brote de mala conducta, comunica a los empleados
que las reglas anunciadas son palabras sin sentido. De hecho, el relajamiento
prevaleciente del cumplimiento de una regla con frecuencia ha sido citado por los
ofensores, y sostenida por los rbitros, como una excusa justificable para una conducta
inconveniente.
Por otra parte, un supervisor debe abstenerse tambin de aplicar una accin correctiva
precipitada. Cuando se ha quebrantado la disciplina, un supervisor alerta investiga. Est
manchada la hoja de servicios del ofensor, o es su primera ofensa? Existen algunas
circunstancias atenuantes, tales como mala salud, dificultades familiares o alguna otra
queja an pendiente de solucin, que puedan explicar esta accin?
B. La Pltica Informal y Amistosa
Esta entrevista (en ocasiones citada como de aconsejamiento) est ntimamente
relacionada con otras tcnicas supervisoras. Por ejemplo, la evaluacin del desempeo,
por la cual un supervisor ayuda a los subordinados a evaluar su propio comportamiento
actual en relacin con los estndares, con los requisitos del trabajo y con los objetivos
mutuamente acordados. Cuando tal entrevista forma parte del proceso disciplinario, las
miras deben ser el obtener las razones que estn detrs del comportamiento indeseable;
el estmulo del sentido de responsabilidad (que no haya sido evidenciado por el
empleado), y quiz el fortalecimiento o restablecimiento de la relacin cooperativa que
se haya interrumpido o roto temporalmente. En algunas organizaciones no se hace
ninguna distincin entre el aconsejamiento como advertencia y el aconsejamiento como
entrevista bidireccional. La mira de esta ltima (la entrevista orientada a la educacin),
que ser implementada por una escucha atenta y enftica, debe ser el entender el punto
de vista que tiene el empleado sobre la situacin total, en la cual el comportamiento
parece (para un representante de la administracin) haber sido inconveniente. Slo
despus de que se haya logrado este objetivo, ser razonable esperar que alguien pueda
influir en los empleados para que modifiquen sus actitudes y, en consecuencia, cambien
su comportamiento.
Tales objetivos no son siempre posibles de lograr, pero cualquiera que sea el resultado
inmediato de la entrevista, el supervisor nunca debe usar un lenguaje irritado, abusivo o
profano. Hacerlo as es indigno de un representante de la administracin. Si no basta
una pltica amistosa para lograr la correccin necesaria en el comportamiento del
empleado, entonces debe darse el siguiente paso.

C. Advertencia o Reprimenda Verbal


En esta etapa se menciona en forma especfica la posibilidad de imponer una pena. Sin
embargo, inclusive ahora, la accin disciplinaria sigue siendo no oficial, porque no se ha
convertido en asunto de registro por escrito (excepto en las notas del supervisor acerca
de la evaluacin del desempeo). El propsito educativo de la disciplina debe seguirse
destacando, por ejemplo, en la manera, tono y redaccin de lo que se necesita decir. Si
un supervisor an cree que no necesita imponerse alguna pena por lo general esa actitud
es comunicada. Por otra parte, si un supervisor vengativo anhela "agarrar" a un
subordinado cuyo comportamiento resulta irritante, es casi seguro que ese sentimiento
ser entendido "y resentido" por el empleado.
Un supervisor discreto y amistoso busca el momento y lugar favorables para dicha
pltica, que siempre deber ser en privado. Cuando se efectan en forma no amistosa,
apresurada y en pblico, las reprimendas verbales

D. La Reprimenda y/o la Advertencia por Escrito


Si el empleado no responde a la pltica privada no oficial y amistosa, entonces est
indicada una advertencia formal por escrito. En una empresa sindicalizada, ese
documento oficial debe ser emitido, si es posible, en presencia del representante del
sindicato. El aviso de advertencia (tambin llamada "tarjeta rosa") contiene una
indicacin de la falta cometida y habr de estar firmada por el empleado y por el capataz
del taller. Si el aviso o advertencia (tambin llamada "tarjeta rosa") es aceptada sin
protesta se supone en los procedimientos posteriores que la reprimenda fue aceptada
como justificada.
El negarse a firmar representa una protesta contra la accin disciplinaria y pone en
marcha en forma automtica el procedimiento de quejas. Adems de la copia que se da
al empleado, se envan copias al departamento de personal y al departamento de
relaciones laborales, en donde quedan como parte de la hoja de servicios del transgresor
durante 6 meses o un ao. Tambin debe proporcionarse una copia para los archivos
del sindicato. Como es natural, los supervisores tambin conservan una copia en sus
propios archivos.
No es buena prctica utilizar los reportes de advertencia por escrito para establecer una
lista negra. Adems, cualquier uso discriminatorio de los procedimientos disciplinarios
puede exponer a la compaa a que el sindicato la acuse de haber violado las leyes.

E. Castigos
Hasta la Degradacin
En caso de faltas repetidas o continuadas, o continuada omisin para cubrir los
estndares de trabajo, el supervisor inmediato se hace responsable de decidir cul es el
castigo adecuado. Se puede hacer una seleccin adecuada dependiendo de:
(1) la gravedad de la falta, y
(2) si la accin inconveniente es la primera, segunda o tercera ofensa.
El supervisor debe ser guiado por la experiencia que se haya tenido dentro de la
organizacin con respecto a ofensas similares, Y debe haber penas sugeridas o
gradaciones de dnde elegir.

El Castigo mximo:
El Cese del Empleo

Esta forma drstica de accin disciplinaria, a menudo citada como la pena de muerte
industrial, debe ser reservada slo para las ofensas ms serias o para los individuos que
no responden a castigos ms ligeros.
Desde el punto de vista de los empleados, el despido representa un serio inconveniente.
Elimina su antigedad as como otros derechos asociados con el empleo continuo, y
dificulta el conseguir un nuevo empleo si su empleador prospectivo se entera de la razn
por la cual dej su trabajo anterior. En consecuencia, el despido reduce la oportunidad
del empleado para ganarse la vida. Adems, puede afectar en forma adversa su
equilibrio personal y sus relaciones familiares. Por supuesto tales efectos desafortunados
no son inevitables. El despido puede aportar mayor madurez a una persona. Por lo tanto,
es lo mejor que le podra suceder.

Para la organizacin, el despido siempre entraa graves prdidas y desperdicios.


Algunos de estos costos pueden estimarse en dinero. Representan tiempo y dinero
gastados en contratar, entrenar y supervisar a un empleado que ahora abandona la
compaa. Lo que puede ser ms costoso es la interrupcin de los grupos de trabajo y el
dao moral ocasionado por cualquier despido, en especial si ste es refutado. Costos
adicionales en dinero y moral deben cubrirse si el despido da como resultado una queja
que es procesada hasta llegar al arbitraje.
En un caso de despido, las audiencias de arbitraje tienden a ser desagradables. Entraan
crticas personales y con frecuencia la admisin de errores de todas partes. Siempre
requieren la discusin de asuntos penosos. Ms an, las plticas que necesariamente
se centran en el fracaso para cubrir los requisitos tienden a degenerar en amargas
recriminaciones que provocan un inmediato resentimiento y pueden dejar cicatrices
permanentes.
En la actualidad, el reconocimiento de tales costos y consecuencias, as como la presin
por parte de los sindicatos, ha reducido mucho la proporcin de despidos, en
comparacin con pocas anteriores. En muchas compaas, en especial en las
sindicalizadas, ahora los supervisores de primer nivel slo tienen autoridad para
recomendar el despido, aun cuando la mayora de los supervisores estn facultados para
exigir que un empleado indeseable sea transferido de su departamento o seccin.1

6.3. Sindicalismo

Los orgenes de los sindicatos se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se
desarroll a partir del siglo XVIII, con la Revolucin Industrial en Inglaterra. Los sindicatos
surgieron cuando los empleadores empezaron a quedar oprimidos entre los trabajadores
y los consumidores; es decir, cuando se desarroll el sistema de remuneracin. Este
sistema fue resultado del aumento de la poblacin local (urbanizacin) y de la expansin
de los mercados internos. La presin de la competencia de precios entre los productores
de bienes o servicios ejerci presin en los salarios y los trabajadores buscaron
proteccin mutua contra tales presiones. Los sindicatos no surgieron dentro de las
fbricas, sino en establecimientos pequeos, como zapateras, alfareras, constructoras,
etc. Cuando empezaron a producir para mercados mayores y para la demanda futura.
Desde antes de 1800, varios grupos de trabajadores comenzaron a organizarse para
luchar contra las condiciones laborales inhumanas. Una serie de persecuciones legales
obstaculizo el desarrollo inicial de estas organizaciones; las leyes inglesas consideraban
a los sindicatos conspiraciones criminales. Los empleadores procuraban luchar a toda
costa contra estas organizaciones subversivas. Los sindicatos consiguieron afiliar
miembros, sobre todo en tiempos de aumentos de precios, y hacer presin para que se
elevaran sus salarios para poder vivir. El movimiento sindical, a pesar de que tuvo
decrementos temporales, experimento un avance constante y slido, incluso en tiempos
de depresin econmica.
Al hablar de la historia del movimiento sindical, Gramsci subraya que los sindicatos
constituyen una clase de organizacin proletaria especfica del periodo de la historia
dominado por el capital. En cierto sentido, el sindicato forma parte de la sociedad
capitalista, y su funcin es inherente al rgimen de propiedad privada. Aade que la
naturaleza esencial del sindicato es de competencia y que no es comunista. El sindicato
no puede ser instrumento de renovacin radical de la sociedad: es decir, puede ofrecer
al proletariado la posibilidad de ser burcratas experimentados y tcnicos especialistas
en cuestiones de trabajo, pero no puede ser la base del poder proletario. Su razn de
ser esta en el trabajo, en la produccin industrial y no en la divisin de clases. Para
Grasmsci, el sindicalismo no es un medio para la revolucin, sino solo una forma de la
sociedad capitalista que organiza a los obreros no como productores, sino como
1
http://www.monografias.com/trabajos
asalariados, es decir, como criaturas del rgimen capitalista de propiedad privada y como
vendedores del producto del trabajo. El sindicalismo une a los obreros de acuerdo con la
forma que les imprime el rgimen capitalista, el rgimen del individualismo econmico.
Hoy en da el sindicalismo representa un proceso para la reivindicacin de mejores
salarios y condiciones de trabajo, ms que eso, representa una fuerza poltica que forma
parte de la natural lucha por el poder en un rgimen democrtico.
Como organizacin el sindicato es una agrupacin o asociacin que defiende los
intereses comunes de sus miembros.

Artculo 356. Sindicato es la asociacin de trabajadores o patrones, constituida para el


estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. (LFT)

HISTORIA DEL SINDICALISMO EN MXICO.

La relacin de dependencia del sindicalismo hacia el Estado se estableci durante el


periodo revolucionario. Fue un proceso que lleg a su culminacin durante la presidencia
del general Lzaro Crdenas, y que fue reforzado durante el gobierno de vila Camacho,
a consecuencia de la situacin poltica y econmica provocada por la Segunda Guerra
mundial. Durante la presidencia Cardenista, el factor determinante en la relacin entre
sindicatos y Estado, es la creacin de la Confederacin de los Trabajadores de Mxico
(CTM), la cual desde 1929 conserva el control poltico del pas.

La inclusin de la Constitucin de1927 del artculo 123, que otorga derechos de


asociacin y organizacin de los obreros, el estmulo que el gobierno de Carranza le dio
al surgimiento de la Confederacin Regional Obrera Mexicana (CROM), indican la
configuracin del nexo entre el Sindicalismo y el Estado. Los intereses del pueblo
mexicano y de la nacin, entablan en oposicin a los intereses extranjeros,
esencialmente a los de aquellas compaas que controlaban los recursos energticos
del pas. A un trmino ms largo, exista el proyecto, de modernizar al pas mediante e
esfuerzo de industrializacin.

Iniciada la dcada de los setenta empiezan a surgir, con mayor frecuencia, corrientes
sindicales que promueven el sindicalismo independiente. Podemos observar que el
movimiento denominado Insurgencia Sindical se caracteriz por numerosos intentos de
desafiliacin por parte de los sindicatos incorporados a las grandes organizaciones tales
como la CTM, la CROM, la CROC, que en el seno del Congreso del Trabajo constituyen
la alianza tradicional y congregan a la gran mayora de los obreros organizados en
Mxico. Aunque el Congreso del Trabajo no est ligado formalmente al PRI, de hecho
funciona como si fuera el Sector Obrero del partido al menos cuando se trata de apoyo
para las campaas electorales. Adems en la mayora de los estatutos de las
organizaciones afiliadas, se incluye la obligacin de votar por el PRI.

El pacto entre el Estado y el sindicalismo ha asegurado al Estado un control sobre las


demandas de la clase obrera y el apoyo electoral a partido del Estado, as los diferentes
gobiernos a partir del Cardenista han logrado imponer las medidas de poltica econmica
que han considerado necesarias y el mantenimiento en el poder del PRI. La burocracia
sindical es retribuida polticamente, a travs de la atribucin de posiciones polticas que
otorga el PRI a su sector obrero y que son determinadas en relacin con la capacidad de
control de cada sindicato.

La poltica de relaciones laborales con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa,
la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los cuales
a su vez, estn influenciados por la etapa de desarrollo del sindicalismo, por el rgimen
poltico del gobierno y por la situacin coyuntural de la economa del pas, entre otros
factores ambientales.

Poltica Paternalista.
Caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reunificaciones de los trabajadores,
sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los
lderes sindicales. A medida que los sindicatos logran atender las necesidades de sus
bases, van creando otras de inters colectivo o particular de sus propios lderes, y las
presentan como si proviniesen de las bases que representan. El sindicato se fortalece
mediante el esfuerzo positivo.

Poltica Autocrtica.
Caracterizada por la postura rgida e impositiva de la organizacin, que acta de modo
arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo con sus intereses
no siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surtimiento de focos de
indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de
negociacin. Dichos fracasos generan refuerzo negativo frente a la imagen de la
organizacin y sus miembros.

Poltica de Reciprocidad.
Se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las reivindicaciones se
resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccin de la organizacin y la del
sindicato; la participacin de los trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo
es construir un pacto y atribuir al sindicato la responsabilidad de impedir que las clusulas
pactadas sean violadas por los trabajadores.

Poltica Participativa.
Caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los
trabajadores, por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores, por
otro. Esta visin propicia una evaluacin amplia y objetiva de cada reivindicacin o
situacin en cuanto a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, validez, y sobre todo, en
cuanto a la integracin e identidad con las dems polticas y objetivos de la organizacin.
Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y
racionales, y que no se sustenten en opiniones personales.

6.4 Medios de accin sindical y patronal


Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados puede
utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como la huelga, los piquetes
y las formas ilcitas de presin sindical.
Huelga
Nombre de una plaza de Pars donde se reunan los trabajadores que no estaban de
acuerdo con las condiciones de trabajo en las fbricas, a comienzos del siglo XIX. El
nombre de la plaza se convirti en sinnimo de la parlisis colectiva del trabajo, general
o parcial, as como de la disminucin intencional del ritmo normal de trabajo por parte de
los empleados de una organizacin para lograr la modificacin de las condiciones de
trabajo.
Una huelga es el derecho de toda persona a abstenerse de trabajar como medio para
presionar al empleador y conseguir una reivindicacin de inters general. La huelga es
la paralizacin colectiva del trabajo, y que necesariamente debe ser un acto colectivo
que se produce a voluntad y que persigue un objetivo predeterminado, el cual se
manifiesta en el exterior con la suspensin colectiva, durante un periodo predeterminado
o no, del trabajo prestado al empleador. As una huelga suspende el contrato laboral,
afecta solo las relaciones de trabajo remunerado, implica la interrupcin del salario y
requiere una deliberacin previa. En general, la huelga representa una ruptura de las
relaciones entre capital y trabajo, ocasionado por un conflicto de intereses entre patrones
y empleados. Es la anttesis de una salida poltica de RH.
Una huelga estalla por consideraciones objetivas, subjetivas o polticas a saber:
a) Desde el punto de vista objetivo: cuando una clase o grupo de trabajadores
recurre a la huelga para reforzar la reivindicacin de mejores condiciones laborales,
salarios o prestaciones, mejores condiciones para los ascensos, el avance, la seguridad
y la estabilidad, mejores relaciones con los jefes, etc.
b) Desde el punto de vista subjetivo: cuando un grupo de trabajadores recurre a la
huelga porque se siente perjudicado por alguna decisin o accin de la empresa.
c) Desde el punto de vista poltico: cuando un grupo de trabajadores recurre a la
huelga en busca de mayor espacio de participacin o de ejercicio de poder, sea dentro
o fuera de la organizacin. En este sentido, los empleados y sus lderes descubren que
mediante el ejercicio del poder poltico obtienen mejores condiciones para alcanzar sus
objetivos.

Medios de accin patronal.

6.5. Negociaciones contractuales

6.6 El proceso de negociacin contractual

6.7. Tendencias en la negociacin colectiva.

6.8. El conflicto y su administracin.

Las personas nunca tienen intereses y objetivos idnticos. Las diferencias personales en
cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie de conflicto. En general,
los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones.
Un aspecto crtico del rea de RH es resolverlos dentro de un marco global y de largo
plazo. Cuando se solucionan y resuelven bien, siempre permiten cambios en la
organizacin que propician la innovacin. No obstante, cuando no se resuelven bien, o
solo en parte, producen un enfrentamiento entre la organizacin, sus miembros y el
sindicato, lo cual puede afectar de forma negativa el desempeo organizacional. 2

Nocin de conflicto
El conflicto no es casual ni accidental, sino algo inseparable de la vida de la organizacin
o, en otras palabras, inherente al ejercicio del poder.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos


que pueden chocar.
Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad,
consentimiento, consistencia y armona se debe recordar que esas palabras suponen la
existencia o inminencia de sus contrarios, como desacuerdo, desaprobacin, disensin,
infraccin, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposicin, y ello significa conflicto. El
conflicto es condicin natural del mundo animal. El hombre sobresale entre los animales
por su capacidad para atenuar esa condicin, si bien no siempre para eliminarla. La
sociedad y la civilizacin, requisitos bsicos de la vida humana, son viables gracias al
grado elevado de congruencia de los objetivos de los hombres, o cuando menos respecto
de algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y concierto.
As como las fuentes de cooperacin residen en la semejanzas, reales o supuestas, de
intereses de individuos y organizaciones, de igual manera las fuentes de conflictos se
encuentran en algn grado de divergencia, real o supuesta, de los intereses. Un
propsito de la administracin debe ser crear condiciones o situaciones en las cuales el
conflicto, como parte integral de la vida industrial y organizacin, se controle o dirija a

2
Administracion de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones, Idalberto Chiavenato, Editorial
McGraw Hill
canales tiles y productivos. En situaciones de conflicto las respuestas de un grupo o
individuo se tipifica en una escala que va desde los mtodos de supresin total hasta los
mtodos de negociacin y resolucin de problemas dentro de continuum.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea individuo, grupo u
organizacin) percibe que la otra entorpece o pretende entorpecer uno de sus intereses.
A medida que se da el cambio, las situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad
de los conflictos tiende a aumentar a diversificarse.
El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre personas, grupos
y organizaciones y puede implicar a personas, grupos y organizaciones. Por lo general,
una de las partes procura alcanzar sus objetivos o intereses mediante sus relaciones con
las dems partes. El conflicto adquiere vida cuando una parte sufre una interferencia
deliberada de alguna de las otras partes. Esta interferencia es condicin necesaria para
el conflicto y puede ser activa (cuando se realiza por medio de una accin) o pasiva
(cuando se hace por omisin). De este modo, el conflicto es algo ms que un desacuerdo
o choque de intereses: es una interferencia deliberada en el intento de alcanzar sus
objetivos de la otra parte.

Condiciones que predisponen al conflicto


Las condiciones antecedentes, inseparables de la vida de la organizacin y que suelen
generar conflictos, son tres:

1. Diferenciacin de actividades: a medida que la organizacin crece, no solo se


vuelve ms grande, sino que tambin desarrolla partes o subsistemas
especializados. Como resultado de esa especializacin, al realizar distintas tareas
y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a manifestar
maneras especficas de pensar, sentir y actuar, es decir, empiezan a tener su
propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva diferente, resultado de la
especializacin, se llama diferenciacin. Los objetivos e intereses diferentes, o
incluso antagnicos suelen provocar conflictos.

2. Recursos compartidos: por lo general, los recursos disponibles son limitados o


escasos y se distribuyen en forma proporcional entre las diversas reas o grupos
de la organizacin. As si un rea o grupo pretende aumentar su porcin de
recursos, otra rea o grupo tendr que perder o liberar una parte de los suyos. De
ah la percepcin de que algunas reas o grupos tienen objetivos e intereses
diferentes, o tal vez antagnicos e incompatibles.

3. Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una organizacin


dependen unos de otros para realizar sus actividades. La interdependencia existe
en la medida en que un grupo no puede desempear su trabajo sin que otro grupo
desempee el suyo. Todas las personas y los grupos de una organizacin son
interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven muy
interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique
el trabajo de otros.
Estas tres condiciones antecedentes (diferenciacin de actividades, recursos
compartidos e interdependencia) crean las condiciones que predisponen al conflicto.
Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes, a saber:


1. Percepcin de incompatibilidad de objetivos
2. Percepcin de una posible interferencia

Por consiguiente, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto.


As, las condiciones antecedentes crean la situacin favorable para que ocurran los
conflictos. Una de las partes percibe que existe una condicin desencadenante
(incompatibilidad de objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra
parte) y empieza a tener sentimientos de conflicto respecto de la otra.
Por consecuencia, surge el comportamiento conflictivo. Una parte, para alcanzar sus
objetivos o intereses, utiliza una serie de tcticas durante el conflicto, las cuales van
desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.
La resolucin representa el fin del episodio del conflicto. Resolucin no significa que el
conflicto se solucion o administro, sino tan solo significa que, de alguna forma, se puso
fin al episodio del conflicto. Por lo general, la resolucin se presenta cuando se llega a
un compromiso, o por otros medios en que ambas partes salen ganando algo.
A partir del comportamiento que las partes observen durante el conflicto y del tipo de
resolucin, quedaran percepciones y sentimientos residuales, que se llaman secuelas
del conflicto. Estas generaran las percepciones y los sentimientos de las partes cuando
se presente un nuevo episodio de conflicto. En realidad, el episodio del conflicto es un
ciclo que se repite en el cual la resolucin y la secuela de un episodio determinan la
naturaleza y las caractersticas del prximo.

Resultados del conflicto


El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes, sean
personas, grupos u organizaciones. As el desafo reside en administrar el conflicto de
modo que permita maximizar los efectos constructivos y reducir los destructivos.

Resultados constructivos del conflicto


El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos:
1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energas: un conflicto hace que las
personas estn ms atentas y abiertas y que se esfuercen ms. Esta estimulacin
de energa despierta su curiosidad e inters por describir mejores medios para
desempear tareas y nuevos planteamientos para resolver problemas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en
conflicto, se une y cohesiona, adems de que se identifica ms con sus objetivos
e intereses. La cohesin suele aumentar la motivacin por el desempeo del
grupo. Si el grupo gana, sus miembros se sentirn ms motivados para trabajar
en equipo.
3. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas: por lo general, un conflicto
es un medio de llamar la atencin sobre los problemas existentes.
4. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder: el conflicto puede llevar a que se
apliquen recursos (por ejemplo, tiempo de la gerencia) para su resolucin y
equilibra as la diferencia de poder entre las partes.

Resultados destructivos del conflicto


El conflicto es ms conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e
indeseables:
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad: como
una parte ve que la otra bloquea sus esfuerzos, hace presin por ganar y se
genera un ambiente estresante de frustracin y hostilidad que puede perjudicar el
buen juicio y la habilidad para desempear las tareas, as como afectar el
bienestar de los involucrados.
2. El conflicto aumenta la cohesin del grupo: con el aumento de la cohesin se eleva
la presin social para que las personas se conformen a los objetivos del grupo o
del desempeo del grupo.
3. El conflicto desva energas hacia s mismo: gran parte de la energa generada
por el conflicto se dirige y gasta en el mismo, a diferencia de la energa que se
aplicara al desempeo de un trabajo productivo. As, ganar un conflicto pasa a
ser un objetivo ms importante que trabajar con eficacia.
4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra: un
comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es
entorpecer las actividades de la otra y negarse a cooperar con ella. Esto produce
una desaceleracin del desempeo del sistema entero.
5. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes: el conflicto
influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes, perjudica la
comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos. Cada
parte a medida que el conflicto aumenta, tiende a estereotipar a la otra y verla
como enemiga y le atribuye motivos e intenciones negativos. En consecuencia,
se fortalecen las percepciones y los sentimientos de que los objetivos y los
intereses de la otra parte son incompatibles con los suyos y que no se puede
cooperar con ella. As, el conflicto se realimenta solo: las comunicaciones y las
distorsiones de la percepcin tienden a ampliar el conflicto, lo cual a su vez
maximiza sus efectos negativos y destructivos.

Administracin del conflicto


La manera de resolver el conflicto influye en sus resultados, constructivos o destructivos,
y, por tanto en los episodios futuros de conflicto.
Un conflicto se resuelve de tres maneras:

1. Resolucin ganar-perder: mediante varios mtodos, una parte vence en el


conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra en su intento. De
ese modo, una parte gana y la otra pierde.
2. Resolucin perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por
medio de alguna forma de compromiso. Ninguna parte alcanza todo lo que
deseaba, ambas dejan ir algo, es decir, ambas pierden.
3. Resolucin ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para
sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desea.
El xito tanto en el diagnostico como en la solucin, permite que ambas partes
ganen.

Los dos primeros patrones de resolucin: ganar-perder y perder-perder, tienden a


perpetuar el conflicto. Cuando una parte o ninguna alcanza sus objetivos, ambas
perciben que el conflicto no ha terminado y siguen motivadas para iniciar otro episodio
en el cual quiz puedan ganar. En el tercer patrn de resolucin, ganar/ganar, el ciclo de
continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros
porque las dos partes dejan de perder.

Reivindicaciones en los conflictos laborales


Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos organizaciones y
sindicatos- en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de gremios o
econmicos. Se trata de conflictos colectivos de trabajo o tan solo disensiones colectivas
y retratan un antagonismo entre los intereses de una categora profesional (grupo de
trabajadores) y de una categora econmica (grupo de organizaciones). Cuando se
agregan intereses individuales de las partes, es decir de los empleados y de una
organizacin, pero no de las categoras de profesionales o econmicas a las que
pertenecen, se conocen como conflictos laborales individuales o solo disensiones
individuales.
Los conflictos laborales implican varios tipos de reivindicaciones:
1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo,
como jornada semanal, horarios de trabajo, intervalos de descanso y para comer,
descanso semanal remunerado (domingos y das feriados), condiciones de
trabajo de la mujer y del menor, contratos a prueba, condiciones de despido y de
aviso previo, etc.
2. Condiciones econmicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la
remuneracin como salario profesional (salario normativo o por categora), ndice
de reajuste salarial, ndice de aumento real o ndice de productividad de la
categora, primas por peligrosidad o insalubridad, primas por trabajo
extraordinario (horas extras) en das normales o domingos y das feriados,
homologacin salarial, aumentos por mritos o ascenso, canonjas, comisiones,
etc.
3. Condiciones fsicas del trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los
empleados mientras trabajan como exposicin a ruidos, temperaturas extremas,
gases txicos, agentes qumicos, mala o excesiva iluminacin, exposicin a la
intemperie, descargas elctricas, alturas, as como los equipos de proteccin
individual, vestimenta, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad que
proporciona la organizacin.
4. Condiciones sociales del trabajo: son las condiciones que promueven servicios y
prestaciones, previstos o no en la ley, como comedor en el centro de trabajo,
alimentacin subsidiada o gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares de
esparcimiento y reposo, asistencia mdico-hospitalaria, seguridad social,
asistencia odontolgica, asistencia por embarazo, guarderas, estacionamiento,
seguro de vida de grupo, complemento para jubilacin o fondos de pensin,
complemento de ayuda por enfermedad, entre otros.
5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a
los empleados alguna forma de participacin en el proceso de decisin o su
representacin en ese proceso, como comisiones de fbrica, comisiones de
empresa o consejos de empresa.

6.9 Clima laboral

ETIMOLOGA
Clima: Tiene una raz griega que significa "pendiente" o "inclinacin", tambin deriva del latn
"ambiente" que significa conjunto de condiciones que caracterizan una situacin o su
consecuencia, o de circunstancia que rodean a una persona.

Laboral: Hace referencia al trabajo en su aspecto econmico, jurdico y social.

Es decir que el clima laboral es "conjunto de condiciones que caracterizan a una situacin o
circunstancia que rodean a la persona en su trabajo"3

El clima organizacional o ambiente laboral (clima laboral) es la percepcin que tiene el


empleado del entorno que le rodea, incluyendo el espacio fsico, la estabilidad que la
empresa le proporciona en su empleo, la definicin de objetivos, normas y polticas, las
posibilidades de ascenso y mejora, la forma en que es retribuido, la existencia de
prestaciones sociales, el tipo de relacin que tiene con su jefe y equipo de trabajo, la
comunicacin que fluye en la organizacin, entre otros factores.4

El clima es el ambiente psicolgico y social que existe en una organizacin que


condiciona el comportamiento de sus miembros.5

Clima organizacional es el conjunto de caractersticas permanentes que describen una


organizacin, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que
la forman.6

El clima laboral es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.7

Clima laboral es el conjunto de caractersticas que describen a una organizacin y que


la distinguen de otras organizaciones, estas caractersticas son relativamente
perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la
organizacin.8

3
http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones.shtml
4
Martha Garca Gil, Recursos Humanos. Lo esencial en la prctica, Editorial Panorama
5
Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Editorial Mc Graw Hill
6
Jos Miguel Ucero Omaa, Desarrollo laboral,
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48162/componente48160.pdf
7
Emprende Pyme, http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html
8
Forehand y Von Gilmer (1964), http://www.climalaboral.com.es/informacion/
Caractersticas del clima organizacional9

Es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral


con ciertos cambios graduales.10
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
organizacin.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los
trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral y tambin afectan sus propios
comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A
su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una alarma
que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar
insatisfechos.

Es responsabilidad del titular de Recursos Humanos preservar y conservar el ambiente


laboral sano. Para conseguirlo depende de la gestin y el liderazgo de varios aspectos
relacionados con la direccin y alta gerencia como mandos y con todo el personal en
cuanto al nivel de satisfaccin laboral que los empleados mantienen.

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Ambiente fsico: Como espacio fsico, condiciones de ruido, calor, etc.


Estructurales: Como la estructura formal, estilo de direccin, tamao de la organizacin,
etc.
Ambiente Social: Tales como el compaerismo, conflictos, comunicaciones, etc.
Personales: Como las actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Propias del comportamiento organizacional: Como son la productividad, ausentismo,
rotacin, tensiones, satisfaccin laboral, etc.

Dentro de las variables ms estudiadas en el clima organizacional son:

Motivacin
Recompensas
Propsito
Comunicacin
Conflicto

9
Rodrguez 2001
10
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/meza_b_fd/capitulo2.pdf
Estructura
Liderazgo
Satisfaccin
Capacitacin
Objetivos
Cultura

TEORAS SOBRE EL CLIMA LABORAL:


Entre las ms importantes tenemos:

Teora sobre el Clima Laboral de Mc Gregor

En la publicacin que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa", examina


las teoras relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los
dos modelos que llam "Teora X" y "Teora Y".

Teora x

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y

El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al requerido por
el juego y la diversin, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente
adecuado que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo
condiciones adecuadas, las personas no slo aceptarn responsabilidad sino trataran de
obtenerla.
Como resultado del modelo de la Teora Y, se ha concluido en que si una organizacin
provee el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y
objetivos personales, las personas se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la
organizacin y se lograr la llamada integracin.

Teora sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)

La teora de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento
asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin
estar determinada por la percepcin. Likert, establece tres tipos de variables que definen las
caractersticas propias de una organizacin y que influye en la percepcin individual del clima.
Variables Causales.- definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.

Variables Intermedias.- este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno
de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivacin, rendimiento, comunicacin y toma
de decisiones.
Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales.

Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad. Estn orientada a establecer los resultados
obtenidos por la organizacin tales como: productividad, ganancia y prdida.

Teora de los Factores de Herzberg

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg (citado por
Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son
los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para
prevenir la insatisfaccin incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilo de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades
que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador
que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga
cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad
especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

TIPOS DE CLIMA LABORAL

Autoritario - sistema I
Es aquel en donde la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se
toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y trabajan en una atmsfera de
temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el
miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones.

Autoritario paternalista - sistema II


Existe cierta confianza entre la direccin y los subordinados, se establece con base en el miedo
y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones; Tambin existe la confianza entre la
direccin y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se
decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los mtodos usados para
motivar a los empleados. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales
de los empleados pero da la impresin que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

Consultivo - sistema III


La direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los
subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos, para motivar a los empleados
se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio
y de estima y existe la interaccin por ambas partes. Se percibe un ambiente dinmico y
la administracin se basa en objetivos por alcanzar.
Participativo - sistema IV
Se obtiene participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la
direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la comunicacin est presente de
forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participacin, el
establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Los empleados y la
direccin forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de
la planeacin estratgica.

Segn Rousseau (1988) citado por Adrin Furnnan explican 4 tipos de clima aplicables a las
organizaciones.

Clima Psicolgico
Es bsicamente la percepcin individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en
que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias
individuales tienen una funcin sustancial en la creacin de percepciones al igual que los
ambientes inmediatos o prximos en lo que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicolgico incluido los estilos de pensamiento individual, la
personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales.
Estas percepciones no necesitan coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para
que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que el individuo sea peculiar y por
la otra las diferencias individuales desempean un papel importante en estas percepciones.

Clima Agregado
Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna unidad
identificable de la organizacin formal o informal y un acuerdo o con censo dentro de la unidad
respecto a las percepciones.
Un clima agregado es un fenmeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos
experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma
y reforzar un conjunto comn de descriptores comparables con una interpretacin social de la
realidad. Pero como la interaccin de los miembros de una unidad no se considera un requisito
para el consenso no necesita existir una dinmica social o grupal subyacente a ese consenso.

Clima Colectivos
Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situacionales
y combinndolas en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y
situaciones se han considerado elementos de prediccin de la pertenencia de los grupos.

Clima Laboral
Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados
en trminos que caracterizan las experiencias individuales con la organizacin
est distribucin significa que desde el punto de vista de los informantes.

ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.


Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Tambin Moss (1989) describe que el Clima Laboral est integrado por elementos como:
El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la
organizacin;
Los grupos dentro de la Organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y
papeles;
La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo;
Liderazgo, poder, polticas, influencias, estilo;
La estructura con sus macro y micro dimensiones;
Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y
el proceso de toma de decisiones

PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL


Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre stas, no pueden faltar los
agentes externos, cada vez ms relevantes en un entorno en el que la informacin fluye con
mayor rapidez y la vinculacin profesional est, hoy por hoy, muy relacionada con la oferta media
del mercado. As tenemos dos tipos de agentes:

Agentes Internos: debe establecerse una relacin de confianza entre los representantes
de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuacin de entre las
necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los
propios empleados, que son usuarios de las polticas y debemos implicarlos en los procesos
de gestin.

Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias


proscriptoras familia, amigos, etc. -, quienes ejercen una influencia inestimable en el empleado;
y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado final
de la gestin. Por ltimo, no debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad de
condiciones, quienes constituyen referencias que hay que conocer y examinar.

CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


Las caractersticas del clima en una organizacin, generan un determinado comportamiento. Este
juega un papel muy importante en las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre
su personalidad dentro de esta. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.
Podemos resaltar estas principales caractersticas:

Referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo.


Tiene cierta permanencia.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organizacin.
Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y a su vez
afecta dichos comportamientos y actitudes.
Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las polticas, estilo de direccin,
sistema de despidos, etc.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.

DIMENSIONES DEL CLIMA


Dentro de las caractersticas encontramos 9 dimensiones las cuales nos ayudan a determinar el
clima existente en una determinada empresa y la vez se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin.
Estructura
Es la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de
su trabajo.
Responsabilidad (empowerment)
Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos, esto quiere decir que tienen
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la supervisin que reciben es
general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa
Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo en su trabajo,
priorizando los premios y no los castigos.
Desafo
Es cuando la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.
Relaciones
Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones tanto con los jefes como con los
subordinados.
Cooperacin
Es el espritu de ayuda de parte de los miembros de una organizacin. El nfasis est puesto en
el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estndares
Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener segn su desempeo.
Conflictos
Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organizacin, y tengan un nivel de opinin
alto para dar soluciones a estas.
Identidad
Es el sentirse identificado con la organizacin, compartir los mismos objetivos ya sean personales
o de la misma empresa, muchos creen que estas es la ms importante de las dimensiones.

El clima organizacional tambin puede ser evaluado con la intencin de establecer


estrategias para mantenerlo sano.
Salud son todas aquellas condiciones que favorecen el desempeo laboral, contribuyen
a la satisfaccin del empleado y promueven su identificacin con la organizacin.

6.10 Diagnstico de clima laboral


Valdez Rivera, (1998) comenta que el concepto de diagnstico se inscribe dentro de un proceso
de gestin preventivo y estratgico. Se constituye como un medio de anlisis que permite el
cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su
adecuada direccin; por otro lado es un proceso de evaluacin permanente de la empresa a
travs de indicadores que permiten medir los signos vitales.

En este sentido, Rodrguez, (1999) define el diagnstico organizacional como el proceso de


medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica, o como un
proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para
la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional.

Hellriegel, (2004) define el diagnstico organizacional como el proceso de evaluar el


funcionamiento de la organizacin, departamento, equipo o puesto de trabajo, para descubrir las
fuentes de problemas y reas de posible mejora.

Para mejorar algo primero debemos medirlo. El realizar un diagnstico de clima organizacional
nos permitir conocer cmo se encuentra la organizacin de acuerdo a diversas dimensiones,
una vez que tengamos un panorama de la situacin actual podremos tomar medidas que nos
permitan mejorar el ambiente en el que se desarrollan los empleados.

Ventajas y Desventajas del Diagnstico Organizacional

Burke, (1988) seala que algunas ventajas de llevar a cabo un diagnstico organizacional dentro
de una empresa son: se estimula el trabajo en equipo, a travs de este instrumento se pueden
encontrar rpidamente problemas en el ambiente de trabajo, con bajos recursos y un corto
tiempo; adems de generar un ambiente participativo. Por otro lado comenta que algunas
organizaciones no estn preparadas para un diagnstico organizacional, puede traer problemas
entre los empleados y es susceptible de manipulacin.

Importancia del Diagnstico de Clima Organizacional

Brunet, (1987) menciona que el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. As se
vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su
organizacin por tres razones:

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo


de actitudes negativas frente a la organizacin.
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre
los cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.11

11
http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/diagnostico_de_clima_organizacional.html
Los pasos a seguir para evaluar el clima laboral son:

Determinar los factores a evaluar


Disear un cuestionario, que permita tener suficientes tems para cada factor
Buscar un mtodo para valorar la confiabilidad y validez del contenido del cuestionario
Preservar la confidencialidad de las respuestas de cada empleado
Comunicar con anticipacin la realizacin del estudio para que todos estn informados
Si existe desconfianza entre los empleados ofrecer informacin.

El clima laboral puede evaluarse de diferentes formas:12

Observacin
Anlisis de problemas
Indicadores
Cuestionario

El cuestionario debe cumplir con los principios cientficos y metodolgicos de confiabilidad y


validez para ser aplicado y que sus resultados sean adecuados. No todos los cuestionarios ya
estructurados pueden ser aplicados a todas las organizaciones, pues stas difieren en el giro, la
estructura y los procesos.

6.11 Programa de mejora de clima laboral

Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis de los
resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y mantener
resultados positivos en el ambiente laboral.

Duran (2005) realiza la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una
empresa nacional de giro industrial en el mbito de la produccin. Se espera que este programa
resuelva las dificultades evidenciadas despus de realizar la medicin del clima, as como sea
una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organizacin.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de
acuerdo a la ltima evaluacin realizada.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional.
Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta.
Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para la prxima
evaluacin de clima organizacional.

CAPITULO I

REA: LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

12
Martha Garca Gil, Recursos Humanos, Editorial Panorama
OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento
de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea
motivado en continuidad.
DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%.
Existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos.

INTERVENCIN:
Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.
Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos
claros, concretos y factibles.
Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser
propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.
Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso
tengan parmetros de medicin.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.
Metas adicionales en el rea
de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser
propuestas despus de detectar las debilidades individuales.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de


acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:
Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el
ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada
departamento o unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de
sesiones anexa.
Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas
importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rotafolio.
Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe
proverseles all.
Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional.
Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los reconocimientos
econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por
metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

De igual forma, deber incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones,
por ejemplo; sobre un salario de 1,500, donde la hora de trabajo es de 6.25, considerando
reuniones con 15 personas mnimo, una reunin mensual de una hora sera el equivalente a
93.75.
RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL TOTAL MENSUAL
APROXIMADO POR
DEPARTAMENTO
Vale por producto 100.00 100.00
Bono por meta 500.00 1,000.00
Bono por produccin 250.00 1,000.00
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y
departamento figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De
igual forma, el responsable de esta actividad deber realizar un agudo seguimiento al
cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.

CAPITULO II

AREA: MOTIVACIN EN EL PUESTO

OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el ambiente


laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar ms de s
dentro del puesto de trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad de dar y recibir.

DIAGNSTICO: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales en un


55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en
el puesto de trabajo, la mayora relacionndolo con el aspecto salarial.

INTERVENCIN:
Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no
cubiertas en el mismo.
Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios innovadores
que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica.
Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio
del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en
el peridico interno.
No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona
puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.
Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su
participacin y desempeo diario.
Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades
de los mismos.
Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y
salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de


acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:
Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las
instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas.
Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervencin
relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administracin de las carteleras de
corcho.
Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 o 18 meses.
El enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a
las necesidades presentadas.
Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la
adquisicin de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho,
que debern adquirirse y colocarse en las reas de ms circulacin de personal.
RUBRO COSTO INDIVIDUAL TOTAL
Cartelera de Corcho 549.00 1,647.00/nico desembolso
Encuesta Salarial 10,000.00 10,000.00/costo anual
Beneficio 1. Regalo por 500.00 6,000.00/costo aprox. Anual
nacimiento de hijo
Beneficio 2. Regalo por 1,000.00 6,000.00/costo aprox. Anual
matrimonio
Beneficio 3. Bono vacacional 100.00 21,900.00/considerando el
costo individual por los 219
empleados.
RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el
rea de motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De
igual forma, debe integrarse a los lderes de departamento.

CAPTULO III
REA: TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las
tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen
el desempeo individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la
organizacin.
DIAGNSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que
existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera
existente el trabajo en equipo.
INTERVENCIN PROPUESTA:
Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento, hacindolo partcipe de
cada actividad o tarea.
Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo
por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se
conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.
Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para lograr
un ambiente de confianza y equipo.
Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.
Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de
recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que
fomenten el compaerismo.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de


acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.
Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en la planificacin y realizacin de
actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser como
mnimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o
actividades de compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo de 12 meses.
Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos
el rea de capacitacin para los lderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de
compartimiento general se cargar al presupuesto de recursos humanos; y depender del
nmero de colaboradores. La rotacin de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

RUBRO COSTO INDIVIDAL COSTO TOTAL


APROXIMADO
Act. Recreativa 1. Da de la 250.00 por persona 37,500.00 clculo para 150
familia personas
Act. Recreativa 2. Celebracin 200.00 por persona 20,000, clculo para 200
aniversario de la empresa personas
Act. Recreativa 3. 100 por persona 500.00 por actividad mensual
Cumpleaeros del mes en promedio.
Capacitacin de Liderazgo 500.00 por persona 5,000.00, estimando 10
participantes.
Capacitacin de Trabajo en 70.00 por personas 10,500.00, estimando 150
Equipo participantes.
RESPONSABLE: El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y buena
relacin entre sus colaboradores. La relacin entre los departamentos ser fortalecida a travs
de un buen compartimiento entre lderes. El departamento de Recursos Humanos tendr la
responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que
influyan en la interaccin del personal.

CAPTULO IV
REA: COMUNICACIN
OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el
empleado est enterado de las actividades que la empresa est realizando. Al mantener
informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su
participacin y evitar que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede
lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores.
DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados consideran
que la empresa tiene comunicacin, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las
opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en
cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.
INTERVENCIN:
Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de
comunicacin, en donde Recursos Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y
empresa.
Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas.
Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias, un rota folio de
comentarios annimos.
Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en el que
se informe de aspectos como cumpleaeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como
actividades que la empresa est planificando o realizando.
Educar a los lderes de unidad en relacin a la objetividad que debe mantenerse para la recepcin
de los comentarios y sugerencias que tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la
actividad no sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas
ideas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de


acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las
instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas.
Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel peridico.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos
para proveer la informacin a publicar en el boletn informativo.
Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos una vez al mes. La
actualizacin de las carteleras deber hacerse de forma semanal o quincenal. La revisin del
buzn de sugerencias deber hacerse al menos cada quince das.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en los materiales y equipos
detallados anteriormente, as como el costo de la publicacin del boletn mensual.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL


APROXIMADO
Cartelera de Corcho 549.00 1,647.00 calculado para 3
carteleras
Impresin Boletn Mensual 2.00 400.00 calculado por 200
copias mensual
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad
de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos
ser responsable de la informacin que de l provenga para sea publicada en
los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella informacin relacionada
con los planes de la empresa.

CAPTULO V
REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO
OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al
mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegacin de tareas.
DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de los
empleados, la relacin con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores est en
desacuerdo con esa opinin y manifiesta que la libertad de accin y toma de decisin es pobre.
INTERVENCIN:
Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que genere la
confianza del empleado hacia su jefe inmediato.
Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas
proporcionadas por ellos mismos.
Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.
Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta forma la relacin jefe-
colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado, al
mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.
Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de unidad
lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin
de problemas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de


acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Si la capacitacin es programada en las instalaciones de la empresa, sta debe
contar con el rea apropiada.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos
para proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitacin. Todas las gerencias
tendrn participacin en el establecimiento de la poltica de puertas abiertas.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la capacitacin
programada, y el costo real depender de la entidad donde se contrate el servicio de la
capacitacin y el nmero de participantes que se inscriban.

RUBRO COSTO POR PARTICIPANTE COSTO SEMINARIO O


TALLER
Capacitacin Couching 350.00 2,800.00 considerando 8
participantes
Capacitacin Empowerment 250.00 2,000.00 considerando 8
participantes
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad
de hacer sentir a su equipo que est siendo escuchado poniendo en prctica las sugerencias de
su personal. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de la administracin de
la capacitacin necesaria para el xito de esta intervencin.

CAPTULO VI
REA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO
OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la formacin
de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organizacin posee.
DIAGNSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar
carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de
carrera.
INTERVENCIN:
Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin.
Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organizacin, considerando
los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.
Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes
puestos en la empresa.
Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin dificultan al
empleado operario continuar y finalizar estudios, deber realizarse una revisin en este aspecto
y evaluar las posibles mejoras.
Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar
sus estudios; apoyo econmico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien,
la promocin interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.
Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de


acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Si despus de la estructuracin de los planes de carrera se visualiza la necesidad
de nuevos puestos, deber considerarse la ubicacin fsica de los mismos. Salas internas
necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirn para la estructura de los planes de
carrera, definicin de objetivos, etc.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.
Personal: Para esta intervencin ser necesaria la participacin de Recursos Humanos como
unidad de anlisis para los requerimientos de la organizacin en cada puesto y la estructuracin
de carrera dentro de la empresa.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en horas-hombre de
acuerdo al tiempo requerido para el anlisis de los puestos de la organizacin. De igual forma se
incluirn los costos de beneficios adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de
apoyo a los colaboradores.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL


APROXIMADO
Horas-Hombre trabajo en 27.10 por hora, de acuerdo al 13,008.00 por dos meses de
anlisis de estructura de promedio de salarios del trabajo en
puesto y carrera. departamento de recursos este proyecto especfico.
humanos.
Media beca en estudios de 1,800.00 por persona. 5,400.00 calculado para 3
nivel medio personas anualmente.
Beneficio de hora de trabajo, 3.13 por hora, de acuerdo al 9.39 por 3 personas, costo
para salir antes de horario promedio de salarios del rea mensual, 93.90 costo del ao
laboral con el objetivo de operativa. escolar.
cumplir con horario de
estudios.
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la ejecucin de esta
intervencin, bajo la aprobacin de la gerencia general.

CAPTULO VII
REA: AMBIENTE FSICO
OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta cmodo en sus
labores.
DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los
colaboradores, y un 16% se mostr en desacuerdo. Sin embargo, se manifest un porcentaje del
11% de indiferencia ante estos cuestionamientos.
INTERVENCIN:
Revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin, ventilacin, etc.) a fin de
mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar
si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no
estn ubicadas en la sede central de la empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino ms bien la estructura de la sede


central de la empresa como objetivo de esta intervencin.
RECURSOS:
Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinin de los empleados
es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar
una evaluacin propia de sta rea.
Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad actual del
ambiente fsico y ambiental.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia
de Operaciones y Mantenimiento quien tendr injerencia directa en esta intervencin.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la realizacin de
mejoras fsicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementacin de infraestructura
nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratacin de una empresa consultora
en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Deber
incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la
infraestructura.

RUBRO COSTO COSTO TOTAL/ANUAL


INDIVIDUAL/MENSUAL
Contratacin Empresa Q8,000.00 Q96,000.00
Consultora en Seguridad
Industrial
Inversin mensual en Q10,000.00 Q120,000.00
mantenimiento y mejoras
Publicacin Manual de Q15.00 Q7,500.00
Seguridad propio de la
empresa
RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendr la responsabilidad en ejecutar y supervisar
esta intervencin.

CAPTULO VIII
REA: SEGURIDAD
OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades
laborales de forma segura y confiable, manteniendo los ndices de incidentes laborales en un
porcentaje mnimo.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que existen
aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de
respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el rea
de capacitacin de empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe
cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin) que la empresa tiene.
INTERVENCIN:
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.
Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de agentes es suficiente para
la cobertura de la demanda.
Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma,
guardias y transporte de valores.
Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los
empleados estn informados de cmo actuar en caso de emergencia.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de


acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el nmero de guardias de seguridad,
deber contarse con la infraestructura para su ubicacin fsica si no son subcontratados por
medio de una empresa de seguridad.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser considerado, como
guantes, redecillas, gabachas, etc.
Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y
Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la
empresa que evaluar la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deber incluirse el
costo de la adquisicin de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

RUBRO COSTO COSTO TOTAL/ANUAL


INDIVIDUAL/MENSUAL
Contratacin Empresa 8,000.00 96,000.00
Consultora en Seguridad
Industrial
Inversin mensual en 10,000.00 120,000.00
mantenimiento y mejoras
Publicacin Manual de 15.00 7,500.00
Seguridad propio de la
empresa
Contratacin de 2 agentes de 2,800.00 67,200.00
seguridad adicionales
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta
intervencin, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.

CAPTULO IX
REA: RIESGOS
OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo
el mnimo de riesgo para la ejecucin exitosa de las tareas diarias.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia en programas de
capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los
riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con
opinin favorable y un 48% con opinin desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia.
INTERVENCIN:
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las
reas concernientes.
Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo.
Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las necesidades de la
empresa.
Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar
si puede haber algn aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no
estn ubicadas en la sede central de la empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la finalidad de


evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la estructura
de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervencin.
RECURSOS:
Infraestructura: Deber considerarse la modificacin de la infraestructura actual de la empresa
de acuerdo al diagnstico que se obtenga de la evaluacin realizada por la empresa de seguridad
industrial.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser considerado, como
guantes, redecillas, gabachas, etc.
Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y
Mantenimiento, que trabajar junto a la Gerencia de Recursos Humanos.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los
resultados debern ser evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la
empresa que evaluar la seguridad industrial, as como la contratacin del seguro mdico o bien,
la inversin que requiera el mdico de planta.

RUBRO COSTO COSTO TOTAL/ANUAL


INDIVIDUAL/MENSUAL
Contratacin Empresa 8,000.00 96,000.00
Consultora en Seguridad
Industrial
Inversin mensual en 10,000.00 120,000.00
mantenimiento y mejoras
Publicacin Manual de 15.00 7,500.0
Seguridad propio de la
empresa
Capacitacin en seguridad 56.67 8,500 calculado para 150
industrial personas costo bimensual.
Contratacin Seguro Mdico 250.00 50% absorbido por la 54,750.00 mensual, 657,000
empresa, 50% absorbido por el anuales, considerado al 100%.
empleado.
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta
intervencin, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.13

13
http://www.monografias.com/trabajos48/mejora-clima-organizacional/mejora-clima-organizacional4.shtml