captulo 6A

186 seccin 2 PROCESOS

MATERIAL DIDACTICO PARA UPN. ADMINISTRACION DE OPERACIONES. PRODUCCION Y CADENA
DE SUMINISTROS. Chase-Aquilano. DUODECIMA EDICIN.

captulo 6A

DISEO DE PUESTOS
Y MEDICIN
DEL TRABAJO
SUMARIO

187 Decisiones del diseo de puestos

Definicin de diseo de puestos

188 Consideraciones conductuales para el diseo

de puestos
Grado de especializacin laboral
Enriquecimiento del trabajo
Sistemas sociotcnicos
Definicin de especializacin laboral
Definicin de enriquecimiento del trabajo
Definicin de sistemas sociotcnicos

190 Medicin del trabajo y estndares

Tcnicas para medir el trabajo
Estudio de tiempos
Muestreo del trabajo
Comparacin del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos
Definicin de medicin del trabajo
Definicin de estudio de tiempos
Definicin de muestreo del trabajo
Definicin de sistemas de datos predeterminados de tiempos
y movimientos (SPTM)
Definicin de datos elementales
Definicin de tiempo normal
Definicin de tiempo estndar

190 Conclusin

186
 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 187

La tarea del gerente de operaciones, por definicin, es administrar al personal que crea
los productos y los servicios de la empresa. No es nada exagerado decir que se trata de
un trabajo muy desafiante en el entorno complejo de nuestros das. La diversidad de los
antecedentes culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente rees-
tructuracin de las organizaciones, requiere tener un nivel de habilidades para adminis-
trar a las personas mucho mayor del que se requera incluso en un pasado reciente.
El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad ms elevada po-
sible, pero sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El gerente
de operaciones emplea las tcnicas del diseo de puestos para estructurar el trabajo de
modo que satisfaga las necesidades fsicas y psicolgicas del trabajador humano. Los
mtodos para medir el trabajo se usan para establecer cul es el medio ms eficiente
para desempear una tarea dada, as como para fijar normas razonables para su desempeo. Las personas
se sienten motivadas por muchas cosas y la retribucin monetaria es tan slo una de ellas. Los gerentes
de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no slo para que motiven de forma consistente un
alto desempeo, sino tambin para que refuercen los aspectos ms importantes del trabajo.

DECISIONES DEL DISEO DE PUESTOS

El diseo de puestos se define como la funcin de especificar las actividades laborales de un individuo o Diseo de puestos
un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras laborales que cumplan las nece-
sidades de la organizacin y su tecnologa, y que satisfagan los requerimientos personales e individuales
de la persona que ocupa el puesto. La ilustracin 6A.1 resume las decisiones que implica. Las siguientes
tendencias afectan estas decisiones:

1. El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Con frecuencia llamado ahora
calidad de origen (vase el captulo 9), el control de calidad est ligado al concepto de la atribu-
cin de facultades. A su vez, el empowerment se refiere a que se otorga a los trabajadores la auto-
ridad para detener una lnea de produccin si se presenta un problema de calidad o para entregar
al cliente un reembolso de inmediato si el servicio no ha sido satisfactorio.
2. Capacitacin cruzada de los trabajadores para que desempeen trabajos que requieren
mltiples habilidades. A medida que las compaas adelgazan, se espera que la fuerza de tra-
bajo restante desempee ms y diferentes tareas.
3. La participacin del empleado y los enfoques de equipo para disear y organizar el trabajo.
Se trata de una caracterstica central de la administracin de la calidad total (TQM) y de las ac-
tividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que prcticamente todos los programas
de la TQM estn basados en equipos.
4. Informar a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e Internet, ex-
pandiendo as la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. En este con-

Decisiones del diseo de puestos ilustracin 6A.1

Quin Qu Dnde Cundo Por qu Cmo

Caractersticas Tarea(s) Ubicacin Hora del da; Lgica Mtodo para

fsicasy mentales que desempear geogrfica de la momento en que organizacional el desempeo
de la fuerza organizacin; ocurre en el flujo de este puesto; y motivacin
de trabajo ubicacin de reas del trabajo objetivos y
motivacin
de trabajo
del trabajador

Estructura
final del
puesto
188 seccin 2 PROCESOS

texto, informar significa ms que slo automatizar el trabajo, abarca tambin revisar la estructura
fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cmputo de Northeast Utilities es capaz de
detectar un problema en un rea de servicio antes de que el representante de servicio al cliente
conteste el telfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para
ponderar la probabilidad de que otros clientes del rea se hayan visto afectados y para enviar a
cuadrillas de reparacin incluso antes de recibir otras llamadas.
5. Amplio uso de trabajadores temporales. Manpower, compaa que se especializa en propor-
cionar empleados temporales, tiene en su nmina a ms de 4.4 millones de empleados repartidos
por todo el mundo.
6. Creacin de centros de trabajo alternativos, como oficinas compartidas, trabajo a distancia
y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas.
Se utilizan para incrementar la productividad, para reducir los costos de viajes y bienes inmue-
bles y para reclutar a los empleados y retenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes
partidarias de este enfoque.1
7. Automatizacin del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones
de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocan la pintura en las lneas de
automviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, as como a razones econmicas
y referentes al personal.
8. Lo ms importante es el compromiso que tiene la organizacin de ofrecer trabajos que ten-
gan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compaas que aparecen en la lista
de Las 100 Mejores Compaas para Trabajar de la revista Fortune utilizan medios creativos
para que sus empleados se sientan satisfechos y ofrecen pagos generosos por despido cuando
deben hacer recortes de personal (vea www.fortune.com donde aparece la lista actual de estas
compaas).

CONSIDERACIONES CONDUCTUALES PARA EL DISEO DE PUESTOS

GRADO DE ESPECIALIZACIN LABORAL
Especializacin laboral La especializacin laboral es un arma de doble filo cuando se disean los puestos. Por un lado, la espe-
cializacin ha permitido producir a gran velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista,
ha mejorado enormemente el nivel de vida. Por otro lado, la especializacin extrema (como la que vemos
en las industrias de produccin masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores, los

ilustracin 6A.2 Ventajas y desventajas de la especializacin laboral

Ventajas de la especializacin

Para la gerencia Para los trabajadores

1. Capacitacin rpida de la fuerza de trabajo
2. Facilidad para reclutar a nuevos trabajadores
3. Produccin elevada en razn de un trabajo repetitivo
sencillo
4. Salarios bajos en razn de la facilidad de sustituir a los
trabajadores
5. Control estrecho del flujo y las cargas de trabajo
Desventajas de la especializacin
Para la gerencia
1. Dificultad para controlar la calidad porque nadie es res-
ponsable del producto completo
2. Insatisfaccin de los trabajadores que conlleva a los cos-
tos ocultos que se derivan de la rotacin, el ausentismo,
los retardos, las quejas de los empleados as como la
interrupcin intencional del proceso de produccin
3. Menor probabilidad de mejorar el proceso debido a la
perspectiva limitada de los trabajadores
4. Flexibilidad limitada para cambiar el proceso de produc-
cin a efecto de elaborar productos nuevos o mejorados
1. Poca o ninguna preparacin requerida para con-
seguir trabajo
2. Facilidad para aprender el trabajo
Para los trabajadores
1. Aburrimiento que se deriva de la esencia repeti-
tiva del trabajo
2. Escasa gratificacin derivada del trabajo mismo
en razn de la poca aportacin a cada bien
3. Escaso o ningn control del ritmo del trabajo
que lleva a la frustracin y la fatiga (situaciones
de la lnea de montaje)
4. Pocas oportunidades para avanzar a un empleo
mejor porque rara vez es posible aprender
mucho de un trabajo fraccionado
 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 189

cuales, a su vez, son trasladados a la gerencia. En esencia, el problema radica en determinar el grado de
especializacin que se puede calificar de bastante. En qu punto las desventajas llegan a pesar ms que las
ventajas? (Vase la ilustracin 6A.2)
Investigaciones recientes sugieren que, por lo general, las desventajas dominan a las ventajas con
ms frecuencia de lo que se pensaba. No obstante, es muy arriesgado decir, por razones puramente hu-
manitarias, que la especializacin se debe evitar. Por supuesto que la razn es que las personas desean
obtener cosas diferentes de su trabajo y que no todas estn dispuestas a contribuir en igual medida. Al-
gunos trabajadores prefieren no tomar decisiones respecto a su trabajo, a otros les gusta soar despiertos
en su trabajo y otros ms simplemente no son capaces de desempear un trabajo ms complejo. Para
mejorar la calidad de los trabajos, las organizaciones lderes aplican diferentes enfoques para el diseo
de puestos. Dos enfoques que gozan de popularidad en la actualidad son el enriquecimiento del trabajo y
los sistemas sociotcnicos.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

El alargamiento del trabajo por lo general entraa adaptar un trabajo especializado para que resulte
ms interesante a la persona que ocupa el puesto. Se dice que un puesto se ampla horizontalmente si el
trabajador desempea una mayor cantidad de tareas, o tareas ms variadas, y que un puesto se amplia
verticalmente si el trabajador participa en la planeacin, la organizacin y la inspeccin de su propio
trabajo. La ampliacin horizontal del trabajo tiene por objeto contrarrestar la simplificacin exagerada
y permitir que el trabajador realice una unidad completa de trabajo. La ampliacin vertical (tradicio-
nalmente llamada enriquecimiento del trabajo) busca aumentar la influencia que los trabajadores tienen
en el proceso de transformacin otorgndoles ciertas facultades administrativas para dirigir sus propias
actividades. Hoy en da, la prctica general consiste en aplicar tanto la ampliacin horizontal como la
vertical a un puesto dado y en llamar enriquecimiento del trabajo al enfoque completo. Enriquecimiento del
Los beneficios del enriquecimiento del trabajo para la organizacin se presentan en la calidad y la trabajo
productividad. La calidad en particular mejora drsticamente porque, cuando los individuos son respon-
sables del producto de su trabajo, se sienten dueos del mismo y, simplemente, hacen mejor su trabajo.
Adems, como conocen mejor el proceso del trabajo, es ms probable que encuentren los errores y los
corrijan que cuando tienen un enfoque estrecho de su trabajo. El enriquecimiento del trabajo tambin
mejora la productividad, pero las mejoras no son tan previsibles ni tan grandes como las que registra la
calidad. Esto se debe a que el trabajo enriquecido invariablemente contiene una mezcla de tareas que
(en el caso de los trabajadores manuales) provoca interrupciones en el ritmo y diferentes movimientos
cuando se cambia de una tarea a otra. En el caso de los trabajos especializados esto no ocurre.2

SISTEMAS SOCIOTCNICOS
El enfoque de los sistemas sociotcnicos es congruente con la filosofa del enriquecimiento del trabajo, Sistemas sociotcnicos
pero se enfoca ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarro-
llar puestos que adapten las necesidades de la tecnologa del proceso de produccin a las necesidades del
trabajador y el grupo de trabajo. El trmino se cre en razn de estudios de algunas textileras de India y
minas de carbn de Inglaterra a principios de la dcada de 1950. Estos estudios revelaron que los grupos
de trabajo, de hecho, eran capaces de manejar muchos problemas de produccin mejor que la gerencia si
se les permita tomar sus propias decisiones sobre los horarios, la asignacin de trabajo a los miembros,
la forma de compartir los bonos, etc. Esto demostr ser particularmente cierto cuando las variaciones en
el proceso de produccin requeran que el grupo reaccionara con rapidez o cuando el trabajo de un turno
se traslapaba con el de otro turno.
Desde aquellos primeros estudios, muchos pases han aplicado el enfoque sociotcnico, con frecuen-
cia llamndolos grupos de trabajo autnomos, grupos de trabajo tipo japons o equipos de empleados
participativos (EP). La mayor parte de las grandes compaas fabriles estadounidenses utilizan estos
equipos de trabajo como el pilar bsico de las llamadas plantas con mucha participacin de los emplea-
dos. Estos equipos ahora tambin son comunes en las organizaciones de servicios. Los beneficios de los
equipos son similares a los del enriquecimiento del trabajo de los individuos. Sus resultados son una
mejor calidad y una mayor productividad (con frecuencia establecen metas ms altas de produccin que
la gerencia general), se ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen
ms probabilidad de lograr mejoras significativas.
Una gran conclusin de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo requieren de un
patrn de actividades laborales integradas de forma lgica, que incorpore los siguientes principios del
diseo de puestos:
1. Variedad de tareas. Se debe tratar de ofrecer una variedad ptima de tareas para cada puesto.
Una variedad excesiva sera ineficiente para la capacitacin y frustrante para el empleado. Una
variedad insuficiente llevara al aburrimiento y la fatiga. El nivel ptimo es aqul que permite que
190 seccin 2 PROCESOS

el empleado descanse de un grado importante de atencin o esfuerzo dedicndose a trabajar en

otra tarea o, por el contrario, que se esfuerce despus de periodos de una actividad rutinaria.
2. Variedad de habilidades. Las investigaciones arrojan que los empleados obtienen satisfaccin
cuando utilizan diversos niveles de habilidades.
3. Retroalimentacin. Debe existir un medio para informar a los empleados con rapidez que han
alcanzado sus metas. La retroalimentacin expedita contribuye al proceso de aprendizaje. En un pla-
no ideal, los empleados deben tener cierta responsabilidad a la hora de establecer sus propias normas
para la cantidad y la calidad.
4. Identidad de la tarea. Un lmite claro debe separar a unos grupos de tareas de otros. En la
medida de lo posible, un grupo o un empleado individual deben ser los responsables de un grupo
de tareas que est claramente definido, sea visible y tenga sentido. De tal suerte, el grupo o el
individuo que emprendan el trabajo lo considerarn importante y los dems comprendern y
respetarn esta importancia.
5. Autonoma de tareas. Los empleados deben tener la capacidad para ejercer algn control sobre
su trabajo. Deben tener a su alcance reas de discrecin y de toma de decisiones.

MEDICIN DEL TRABAJO Y ESTNDARES

Medicin del trabajo El propsito fundamental de la medicin del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para
un trabajo. Estos estndares son necesarios por cuatro motivos:

1. Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los enfoques de programacin requieren

que se estime la cantidad de tiempo que tomar desempear el trabajo programado.
2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el desempeo
de los trabajadores. Los estndares medidos tienen especial importancia cuando se emplean
planes de incentivos basados en la cantidad de producto.
3. Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeo de los existentes. Pre-
guntas como Podremos hacerlo? y Cmo vamos? presuponen la existencia de estndares.
4. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Adems de la evaluacin interna, los
equipos usan los puntos de referencia para comparar los estndares del trabajo en su compaa
con los de puestos similares en otras organizaciones.

La medicin del trabajo y los estndares resultantes han dado lugar a muchas polmicas desde tiem-
pos de Taylor. Gran parte de las crticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la gerencia
acostumbra establecer estndares que suelen ser inalcanzables. (Para contrarrestarlo, en algunos con-
tratos, el ingeniero industrial que determina el estndar debe demostrar que l es capaz de desempear
el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue establecido). Tambin se esgrime el
argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado por-
centaje recortado), es como imponer una sancin a los trabajadores que encuentran una mejor manera
de desempear el trabajo.
Con la adopcin generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto de nuevas
crticas. Deming deca que los estndares y las cuotas de trabajo inhiben la mejora de los procesos y que
suelen concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los
estndares y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre s, como han demostrado
Toyota y su Kaizen (vase recuadro de Innovacin).
No obstante estas crticas, la medicin del trabajo y los estndares han demostrado su efectividad.
Mucho depende de los aspectos sociotcnicos del trabajo. Cuando un trabajo requiere que los grupos de
trabajo funcionen como equipos y produzcan mejoras, los estndares establecidos por los trabajadores
suelen tener sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeo rpido, que
requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los estndares
establecidos de forma profesional y diseados con suma atencin.

TCNICAS PARA MEDIR EL TRABAJO

Existen cuatro tcnicas bsicas para medir el trabajo y establecer los estndares. Se trata de dos mto-
Estudio de tiempos dos de observacin directa y de dos de observacin indirecta. Los mtodos directos son el estudio de
tiempos, en cuyo caso se utiliza un cronmetro para medir los tiempos del trabajo, y el muestreo del
Muestreo del trabajo trabajo, los cuales implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos
 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 191

I N N O V A C I N

DEL TRABAJO
Innovacin
CMO APLICA TOYOTA LOS ESTNDARES

Los administradores de Toyota comparten su conocimiento

con nosotros y arman que dos reglas sencillas forman parte
del trabajo de todo empleado de la compaa, a saber:
1. Ajstese a la norma.
2. Busque una mejor manera de hacer las cosas.
Taiichi Ohno, el padrino del Sistema de Produccin de Toyota
comenta: Si no hay un estndar, no puede haber kaizen (me-
jora). Una vez que se han identicado cules son los pasos
que llevan a una mejor calidad y son ms veloces, seguros y
repetibles, stos se documentan como el estndar, el cual se
convierte en el rcord que se debe romper. Cuando los equi-
pos del kaizen encuentran condiciones laborales absurdas o
inseguras las eliminan, al igual que eliminan el desperdicio y
las variaciones.

sa es la esencia del kaizen, palabra japonesa que signica
mejora continua de los procesos. Estas sencillas pero pro-
fundas reglas son las que impulsan a todo empleado a mante-
ner la seguridad, la calidad, el costo bajo y la puntualidad, as
como a esforzarse para mejorarlos.
En el Centro de Apoyo a la Produccin en Norteamrica, ubicado
en Georgetown, KY, los gerentes de la planta de Toyota reciben
capacitacin como parte de la iniciativa global de la compaa
para compartir sus mejores prcticas en todo el mundo.
La palabra estndar se puede malinterpretar entendindola
como algo rgido, inmutable y absoluto. Si se malentiende as,
se convierte en un obstculo para el kaizen. Piense en el caso
de un importante proveedor de productos de caucho de pri-
mer nivel. Despus de haber rediseado las lneas de montaje
e implementado el ujo de las piezas, pas a crear los proce-
dimientos Estndar del Trabajo.
El gerente de produccin, que haba estado muy activo parti-
cipando en el kaizen, se negaba a documentar los Estndares
de Trabajo. Cuando nalmente acept, explic que no quera
publicar un estndar de tiempo porque quera que la gente
siguiera enfrentando el desafo de superar sus tiempos y de
obtener mayor produccin en menos horas. l se refera al
rcord que se debe romper para que la foto de una persona
llegue al boletn de la fama en la fbrica. El Trabajo Estndar
se reere al mtodo utilizado para lograr ese rcord y se debe
volver a trazar cada vez que se rompe. Es el entrenamiento
para romper el nuevo rcord.

Los operarios de las mquinas de una fbrica de caramelos

En el Centro de Apoyo a la Produccin en Norteamrica, ubicado
en Georgetown, KY, los gerentes de la planta Toyota reciben
capacitacin como parte de la iniciativa global de la compaa
para compartir sus mejores prcticas en todo el mundo.
no queran que se establecieran estndares para sus lneas
de produccin. Su razonamiento se fundaba en el hecho de
que, en el pasado, la gerencia haba querido que se apegaran al
modelo estrictamente, sin ajustes. Haba sido un intento por
conservar el control y mantener la calidad dentro de cierto
nivel. Sin embargo, sin el elemento de encontrar una mejor
manera de hacer las cosas, no era kaizen.

Fuente: Adaptado de Jon Miller, The Toyota Job Description: Follow Standards & Find Better Ways, Gemba Panta Rei Web Log,
www.gembapantarei.com.

mientras trabajan. Los dos mtodos indirectos son los sistemas de datos predeterminados de tiempos Sistemas de datos
y movimientos (SPTM), que suman datos de tablas de tiempos de movimientos genricos que han sido predeterminados de
desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los ms usados tiempos y movimientos
son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work Measurement System (SPTM)
(MOST), y los datos elementales, en cuyo caso se suman tiempos que se toman de una base de datos de
combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo. La tcnica que Datos elementales
se elija depender del grado de detalle deseado y del carcter del trabajo mismo. El trabajo repetitivo, su-
mamente detallado, por lo general requiere de un estudio de tiempos y del anlisis de datos para tiempos
y movimientos predeterminados. Cuando el trabajo se desempea empleando equipamiento de tiempo
fijo para el procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria
una observacin directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o entraa un tiempo largo dentro del ciclo,
el muestreo del trabajo es el instrumento aconsejable. (Vase recuadro Lo que dicen los profesionales
acerca de las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle, el cual ofrece un ejemplo de
cmo se utilizan distintas tcnicas en un contexto de servicios.)
192 seccin 2 PROCESOS

LO QUE DICEN LOS PROFESIONALES... ACERCA DE LAS APLICACIONES PARA MEDIR

EL TRABAJO EN LAS VENTAS AL DETALLE

Usamos el sistema de tiempos y movimientos predetermi-
nados llamado MOST para establecer los estndares de las
tiendas detallistas, como The Gap. Adems del MOST, utili-
zamos el muestreo del trabajo y algn estudio automatizado
de tiempos para crear los estndares. Usamos el MOST para
la mayor parte de las tareas manuales (recibir y almacenar los
productos, acomodar la mercanca en la tienda, cobrar a la sa-
lida, etc.). Usamos el muestreo del trabajo para determinar la
frecuencia de los clientes, para conocer su comportamiento
de compra y para convalidar los estndares. Usamos el estu-
dio de tiempos para actividades relacionadas con los proce-
sos, como el tiempo de respuesta para una autorizacin de
tarjeta de crdito o una mquina POS, y para las actividades
de participacin del cliente/ventas.

Fuente: Jeff Peretin de H.B. Maynard (uno de los despachos de consultora en medicin del trabajo ms importantes del mundo).

ESTUDIO DE TIEMPOS
En seguida se explican los detalles tcnicos del estudio de los tiempos. Por lo general, el tiempo se estu-
dia con un cronmetro, en el lugar en cuestin o analizando una videograbacin del trabajo. El trabajo o
la tarea objeto del estudio se divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de ellos es
cronometrado de forma individual.
Algunas reglas generales para dividir en elementos son:

1. Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo bastante como para
poder cronometrarlo y anotarlo.
2. Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el operario desempea
una tarea y el equipo funciona de forma independiente), dividir las acciones del operario y del
equipo en elementos diferentes.
3. Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.

Tras un nmero dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos registrados. (Se puede
calcular la desviacin estndar para obtener una medida de la variacin de los tiempos del desempeo.)
Se suman los promedios de los tiempos de cada elemento y as se obtiene el tiempo del desempeo del
operario. No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a todos los trabajadores, se debe
incluir una medida de la velocidad o ndice del desempeo que ser el normal para ese trabajo. La apli-
Tiempo normal cacin de un factor del ndice genera el llamado tiempo normal. Por ejemplo, si un operario desempea
una tarea en dos minutos y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeo es alrede-
dor de 20% ms rpido del normal, el ndice del desempeo de ese operario sera 1.2 o 120% del normal.
El tiempo normal se calculara as: 2 minutos 1.2 o 2.4 minutos. En forma de ecuacin:

Tiempo normal = Tiempo del desempeo observado por unidad ndice del desempeo

En este ejemplo, TN denotar el tiempo normal

TN = 2(1.2) = 2.4 minutos

Cuando se observa a un operario durante un periodo, el nmero de unidades que produce durante el
mismo, as como el ndice del desempeo, se tiene:

Tiempo trabajado
TN = ndice del desempeo
Nmero de unidades producidas

Tiempo estndar El tiempo estndar se encuentra mediante la suma del tiempo normal ms algunas holguras para
las necesidades personales (como descansos para ir al bao o tomar caf), las demoras inevitables en el
trabajo (como descomposturas del equipo o falta de materiales) y la fatiga del trabajador (fsica o mental).
Dos ecuaciones son:

Tiempo estndar = Tiempo normal + (Tolerancias Tiempo normal)

[6A.1] TE = TN (1 + Tolerancias)
 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 193

[6A.2] TN
TE =
1 Tolerancias

La ecuacin [6A.1] se usa mucho ms en la prctica. Si se presupone que las tolerancias se deben
aplicar al periodo de trabajo entero, entonces la ecuacin [6A.2] ser la correcta. Para ilustrar, suponga
que el tiempo normal para desempear una tarea es un minuto y que las tolerancias para necesidades
personales, demoras y fatiga suman un total de 15%, en tal caso la ecuacin [6A.1] ser:

TE = 1(1 + 0.15) = 1.15 minutos

En una jornada de ocho horas, un trabajador producir 8 60/1.15, o 417 unidades. Lo anterior im-
plica que trabajar 417 minutos y tendr 480 417 (o 63) minutos para las tolerancias.
Con la ecuacin [6A.2]

1
TE = = 1.18 minutos
1 0.15

En esa misma jornada de ocho horas, 8 60/1.18 (o 408) unidades sern producidas con 408 minutos
de trabajo y 72 minutos para las tolerancias. Dependiendo de la ecuacin que se utilice habr una dife-
rencia de nueve minutos en el tiempo diario para las tolerancias.

EJEMPLO 6A.1: Estudio de tiempos de un trabajo con cuatro elementos

La ilustracin 6A.3 presenta un estudio de diez ciclos de un trabajo con cuatro elementos. Cada elemento tiene
un espacio para registrar las lecturas de la observacin, en centsimas de minuto. Tambin hay un espacio para
resumir los datos y para aplicar un ndice del desempeo.

SOLUCIN

El valor de T se obtiene sacando el promedio de los datos observados, ID denota el ndice del desempeo y se

multiplica por T para obtener el tiempo normal (TN) para cada elemento. El tiempo normal del trabajo ser la
suma de los tiempos normales de los elementos. El tiempo estndar, calculado con la ecuacin [6A.1] aparece
al pie de la ilustracin 6A.3.

Hoja de observacin para un estudio de tiempos ilustracin 6A.3

Hoja de observacin para un estudio de tiempos

Identificacin de la operacin Armar grficas en blanco de 24 36 Fecha 10/9
Tiempo inicial 9:26
Operario 109 Visto bueno Observador
Tiempo final: 9.32
Descripcin de elementos Ciclos Resumen
y punto de quiebre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T T ID TN
0.00

 Doblar y .07 .07 .05 .07 .09 .06 .05 .08 .08 .06 .68 .07 .90 .06
(tomar engrapadora) .07 .61 .14 .67 .24 .78 .33 .88 .47 .09
 Engrapar cinco veces .16 .14 .14 .15 .16 .16 .14 .17 .14 .15 1.51 .15 1.05 .16
(dejar engrapadora) .23 .75 .28 .82 .40 .94 .47 .05 .61 .24
 Doblar e introducir alambre .22 .25 .22 .25 .23 .23 .21 .26 .25 .24 2.36 .24 1.00 .24
(dejar pinzas) .45 .00 .50 .07 .63 .17 .68 .31 .86 .48
 Hacer a un lado grfica terminada .09 .09 .10 .08 .09 .11 .12 .08 .17 .08 1.01 .10 .90 .09
(tomar siguiente hoja) .54 .09 .60 .15 .72 .28 .80 .39 .03 .56 0.55
 minuto
normal
 del ciclo


0.55 tolerancia ________________ Tiempo estndar _____________
Tiempo normal del ciclo _____ 0.63 min./pieza.
194 seccin 2 PROCESOS

ilustracin 6A.4 Gua para el nmero de ciclos que se observarn en un estudio de tiempos

Nmero mnimo de ciclos del estudio (actividad)

Cuando el tiempo por
ciclo es superior a Ms de 10 000 por ao 1 000 - 10 000 Menos de 1 000
8 horas 2 1 1
3 3 2 1
2 4 2 1
1 5 3 2
48 minutos 6 3 2
30 8 4 3
20 10 5 4
12 12 6 5
8 15 8 6
5 20 10 8
3 25 12 10
2 30 15 12
1 40 20 15
0.7 50 25 20
0.5 60 30 25
0.3 80 40 30
0.2 100 50 40
0.1 120 60 50
Menos de 0.1 140 80 60

Fuente: B.W. Niebel, Motion and Time Study, 9a. ed. (Burr Ridge, Il: Richard D. Irwin, 1993), p. 390. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Usado con autorizacin.

Qu cantidad de observaciones son suficientes? El estudio de los tiempos en realidad es un proceso

de muestreo; es decir, se considera que una cantidad relativamente pequea de observaciones es repre-
sentativa de los muchos ciclos subsiguientes que desempear el trabajador. Con base en muchos anlisis
y experiencias, la tabla de Benjamin Niebel que presenta la ilustracin 6A.4 indica que suficiente est
en funcin de la duracin del ciclo y del nmero de repeticiones del trabajo dentro de un periodo de
Servicio planeacin de un ao.

MUESTREO DEL TRABAJO

Otra tcnica comn para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su nombre sugiere, el mues-
treo del trabajo implica observar una parte o muestra de la actividad laboral. A continuacin, con base
en lo que se haya encontrado en la muestra, se hacen afirmaciones respecto a la actividad. Por ejemplo,
si se observara a un escuadrn de rescate del departamento de bomberos en 100 ocasiones aleatorias
durante el da y se encontrara que particip en una misin de rescate 30 de 100 veces (en ruta, in situ o
regresando de una llamada) se calculara que el escuadrn de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo
directamente llamadas para misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para hacer una observacin
depender de lo que se est observando. Muchas veces slo es necesario echar un vistazo para determi-
nar la actividad y la mayor parte de los estudios slo requiere de algunos segundos de observacin.)
Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la exactitud deseada
para el clculo. Para perfeccionar este clculo se deben decidir tres puntos clave. (Ms adelante en esta
seccin se explican los puntos y se incluye un ejemplo.)

1. Qu grado de confiabilidad estadstica se desea que tengan los resultados?

2. Cuntas observaciones se necesitan?
3. En qu momento preciso se deben hacer las observaciones?

Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son:

1. Proporcin de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad correspondiente

al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez quiera conocer la cantidad de
tiempo que una mquina est funcionando o parada.
 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 195

2. Medicin del desempeo a efecto de elaborar el ndice de desempeo de los trabajadores. Cuando
el tiempo del trabajo est relacionado con la cantidad de producto, se prepara una medida del
desempeo, la cual resulta muy til para la evaluacin de un desempeo peridico.
3. Estndares de tiempo para obtener el estndar del tiempo de una tarea. Cuando el muestreo del
trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser experimentado porque debe adjudicar un
ndice de desempeo a sus observaciones.
El nmero de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo puede ser bastante
grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo de la actividad y del grado de exactitud
deseado. Si bien el nmero se puede calcular con base en frmulas, el camino ms fcil es referirse a
una tabla como la que presenta la ilustracin 6A.5, la cual contiene el nmero de observaciones que se
necesitan para un grado de confiabilidad de 95% en trminos de error absoluto. El error absoluto es el
rango real de las observaciones. Por ejemplo, si un oficinista est inactivo 10% del tiempo y el diseador
del estudio queda satisfecho con un rango de 2.5% (es decir que el verdadero porcentaje est entre 7.5%
y 12.5%), entonces el nmero de observaciones requerido de muestras de trabajo es 576. Un error de 2%
(o un intervalo de entre 8% y 12%) requerira 900 observaciones.
La preparacin de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos:
1. Identificar la o las actividades especficas que son el objeto central del estudio. Por ejemplo, de-
terminar el porcentaje de tiempo que el equipo est funcionado, parado o en reparacin.
2. Calcular la proporcin de tiempo de la actividad en cuestin con relacin al tiempo total (por
ejemplo, que el equipo est trabajando 80% del tiempo). El analista puede hacer estos clculos
con base en su conocimiento, en datos del pasado, en supuestos confiables de terceros o en un
estudio piloto de muestreo del trabajo.
3. Establecer la exactitud que se desea de los resultados del estudio.
4. Establecer las horas especficas en que se efectuar cada observacin.
5. Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos, se debe volver a calcular el tamao que
requiere la muestra utilizando los datos que se hayan reunido hasta ese momento. Se debe ajustar
el nmero de observaciones si fuera necesario.
El nmero de observaciones que se deben hacer en un estudio de muestreo del trabajo por lo general
se divide de forma equitativa a lo largo del periodo del estudio. Por lo tanto, si se hicieran 500 obser-
vaciones durante un periodo de 10 das, las observaciones por lo general estarn programadas a razn
de 500/10, o 50 diarias. A continuacin, utilizando una tabla de nmeros aleatorios, se asignan por un
tiempo especfico las observaciones de cada da.

EJEMPLO 6A.2: Muestreo del trabajo aplicado a las enfermeras

Desde hace mucho se dice que una parte importante del tiempo de las enfermeras de un hospital se dedica
a actividades ajenas a la enfermera. Segn este argumento, ello crea una aparente escasez de enfermeras
capacitadas, se desperdicia talento, se entorpece la eficiencia e incrementa los costos del hospital, porque los
salarios de las enfermeras son el costo aislado ms elevado de los de la operacin de un hospital. Es ms, cada
vez hay ms presin para que los hospitales y los administradores de hospitales frenen los costos. Con lo an-
terior en mente, se usarn el muestreo del trabajo para comprobar la hiptesis de que las enfermeras dedican
una parte importante de su tiempo a tareas ajenas a la enfermera. Servicio

SOLUCIN
Para empezar, suponga que se ha preparado una lista de todas las actividades que corresponden a la enfermera
y que las observaciones considerarn tan slo dos categoras: las actividades de enfermera y las ajenas a ella.
De hecho, existe una acalorada polmica en torno a cules son las actividades de la enfermera. Por ejemplo,
hablar con un paciente es obligacin de la enfermera? (Un estudio ms amplio podra enumerar todas las
actividades de enfermera para determinar la fraccin de tiempo que se destina a cada una de ellas). Por lo
tanto, en las observaciones del estudio, cuando se encuentra que la enfermera est desempeando una de las
obligaciones que aparecen en la lista de enfermera, simplemente se anota una cruz en la columna de enfer-
mera. Si se observa que est haciendo algo ajeno a las actividades de enfermera, entonces se anota una cruz
en la columna correspondiente.
Ahora se puede planear el estudio. Suponga que se estima (o que lo hace el supervisor de enfermeras) que
las enfermeras dedican 60% de su tiempo a actividades de enfermera. Suponga tambin que sera bueno tener
una confiabilidad de 95% de que los resultados del estudio estn dentro de un rango de error absoluto de 3%.
Es decir, si el estudio arroja que las enfermeras destinan 60% de su tiempo a obligaciones de enfermera, se
desea tener una confiabilidad de 95% de que el verdadero porcentaje est entre 57% y 63%. Con base en la
196 seccin 2 PROCESOS

ilustracin 6A.5 Nmero de observaciones requeridas para un error absoluto dado con diversos valores de p, con un
grado de confiabilidad de 95%
Porcentaje del total de Error absoluto
tiempo ocupado por la
actividad o demora, p 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5%
1 o 99 396 176 99 63 44 32
2 o 98 784 348 196 125 87 64
3 o 97 1 164 517 291 186 129 95
4 o 96 1 536 683 384 246 171 125
5 o 95 1 900 844 475 304 211 155
6 o 94 2 256 1 003 564 361 251 184
7 o 93 2 604 1 157 651 417 289 213
8 o 92 2 944 1 308 736 471 327 240
9 o 91 3 276 1 456 819 524 364 267
10 o 90 3 600 1 600 900 576 400 294
11 o 89 3 916 1 740 979 627 435 320
12 o 88 4 224 1 877 1 056 676 469 344
13 o 87 4 524 2 011 1 131 724 503 369
14 o 86 4 816 2 140 1 204 771 535 393
Excel: Tamao 15 o 85 5 100 2 267 1 275 816 567 416
16 o 84 5 376 2 389 1 344 860 597 439
de la muestra
17 o 83 5 644 2 508 1 411 903 627 461
18 o 82 5 904 2 624 1 476 945 656 482
19 o 81 6 156 2 736 1 539 985 684 502
20 o 80 6 400 2 844 1 600 1 024 711 522
21 o 79 6 636 2 949 1 659 1 062 737 542
22 o 78 6 864 3 050 1 716 1 098 763 560
23 o 77 7 084 3 148 1 771 1 133 787 578
24 o 76 7 296 3 243 1 824 1 167 811 596
25 o 75 7 500 3 333 1 875 1 200 833 612
26 o 74 7 696 3 420 1 924 1 231 855 628
27 o 73 7 884 3 504 1 971 1 261 876 644
28 o 72 8 064 3 584 2 016 1 290 896 658
29 o 71 8 236 3 660 2 059 1 318 915 672
30 o 70 8 400 3 733 2 100 1 344 933 686
31 o 69 8 556 3 803 2 139 1 369 951 698
32 o 68 8 704 3 868 2 176 1 393 967 710
33 o 67 8 844 3 931 2 211 1 415 983 722
34 o 66 8 976 3 989 2 244 1 436 997 733
35 o 65 9 100 4 044 2 275 1 456 1 011 743
36 o 64 9 216 4 096 2 304 1 475 1 024 753
37 o 63 9 324 4 144 2 331 1 492 1 036 761
38 o 62 9 424 4 188 2 356 1 508 1 047 769
39 o 61 9 516 4 229 2 379 1 523 1 057 777
40 o 60 9 600 4 266 2 400 1 536 1 067 784
41 o 59 9 676 4 300 2 419 1 548 1 075 790
42 o 58 9 744 4 330 2 436 1 559 1 083 795
43 o 57 9 804 4 357 2 451 1 569 1 089 800
44 o 56 9 856 4 380 2 464 1 577 1 095 804
45 o 55 9 900 4 400 2 475 1 584 1 099 808
46 o 54 9 936 4 416 2 484 1 590 1 104 811
47 o 53 9 964 4 428 2 491 1 594 1 107 813
48 o 52 9 984 4 437 2 496 1 597 1 109 815
49 o 51 9 996 4 442 2 499 1 599 1 110 816
50 10 000 4 444 2 500 1 600 1 111 816

g(1 g) 2
Q g (1 g )
Nota: El nmero de observaciones se obtiene con la frmula < = Q y la muestra requerida (N) es E =
donde E = Error absoluto E <
2

P = Porcentaje de veces que ocurre la actividad o demora que se est midiendo

N = Nmero de observaciones aleatorias (tamao de la muestra)
Z = Nmero de desviaciones estndar que brindan el grado de conabilidad deseado (por ejemplo, para 90% de conabilidad, Z = 1.65;
para 95%, Z = 1.96; para 99%, Z = 2.23) en esta tabla Z = 2.
 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 197

Plan de muestreo de las actividades de las enfermeras ilustracin 6A.6

A. Asignar nmeros a los minutos correspondientes
B. Establecer la hora de la observacin
C. Horario de observaciones
A. B.
Tiempo Nmeros asignados Nmeros Tiempo correspondiente
aleatorios de la lista de 6a.6a
7:00-7:59 a.m. 100-159
8:00-8:59 a.m. 200-259 669 No hay
9:00-9:59 a.m. 300-359 831 2:31 p.m.
10:00-10:59 a.m. 400-459 555 11:55 a.m.
11:00-11:59 a.m. 500-559 470 No hay
12:00-12:59 p.m. 600-659 113 7:13 a.m.
1:00-1:59 p.m. 700-759 080 No hay
2:00-2:59 p.m. 800-859 520 11:20 a.m.
204 8:04 a.m.
732 1:32 p.m.
420 10:20 a.m.
C.
Observacin Tiempo del horario Acvidad de enfermeria () Actividad ajena a la enfermera ()
1 17:13 a.m.
2 8:04 a.m.
3 10:20 a.m.
4 11:20 a.m.
5 11:55 a.m.
6 1:32 p.m.
7 2:31 p.m.

ilustracin 6A.5, se halla que se requieren 1 067 observaciones para un tiempo de actividad de 60% y de 3%
de error. Si el estudio durara diez das, se empezara con 107 observaciones por da.
A efecto de establecer cundo se efectuarn las observaciones de cada da, se asignan nmeros especficos
a cada minuto y se utiliza la tabla de nmeros aleatorios para armar un horario. Si el estudio abarca un turno
de ocho horas, entonces se puede asignar nmeros que correspondan a cada minuto consecutivo. En el caso de
este estudio, es probable que el turno nocturno se tomara por separado, porque las obligaciones de las enfer-
meras nocturnas son considerablemente diferentes de las de las diurnas. La ilustracin 6A.6A muestra la asig-
nacin de nmeros a los minutos correspondientes. En aras de la sencillez, dado que cada nmero corresponde
a un minuto, se utiliza un plan de tres nmeros, donde el segundo y el tercero corresponden a los minutos
de la hora. Diversos planes ms tambin seran correctos. Si se planean varios estudios, se puede utilizar un
programa de computadora para que genere un horario aleatorio de las horas de las observaciones.
Al referirse a la tabla de los nmeros aleatorios y al anotar nmeros de tres dgitos, se puede asignar cada
nmero a una hora. Los nmeros aleatorios de la ilustracin 6A.6B muestran el procedimiento para siete
observaciones.
Se sigue este procedimiento para generar 107 horas de observacin y las horas se reordenan cronolgica-
mente para facilitar la planeacin. El reordenamiento de las horas establecidas en la ilustracin 6A.6B produce
el total de observaciones por da que presenta la ilustracin 6A.6C (para el ejemplo de siete).
Si se desea ser perfectamente aleatorios en este estudio, se debe elegir de forma aleatoria a la enfermera
que se observe cada vez. (El uso de distintas enfermeras minimiza el efecto del sesgo.) En el estudio, se hace la
primera observacin a las 7:13 a.m., observando a la Enfermera X. Se ingresa a la sala de enfermeras y, al ver-
la, se sabe si est desempeando una actividad de enfermera o no. Cada observacin slo necesita ser lo bas-
tante larga como para establecer la clase de actividad; en la mayora de los casos slo se requiere de un vistazo.
A las 8:04 a.m. se observa a la Enfermera Y. Se prosigue as hasta el final del da y las 107 observaciones. Al
trmino del segundo da (y 214 observaciones), se decide comprobar si el tamao de la muestra es correcto.
Se tienen 150 observaciones de enfermeras trabajando como tales y 64 que no lo estn haciendo, lo cual
produce un 70.1% trabajando como enfermeras. Con base en la ilustracin 6A.5, esto corresponde a 933 obser-
vaciones. Como ya se han hecho 214 observaciones, slo se tendrn que hacer 719 a lo largo de los prximos
ocho das, o 90 por da.
198 seccin 2 PROCESOS

Cuando el estudio est a la mitad, se debe hacer otra comprobacin. Por ejemplo, si los das 3, 4 y 5
arrojaron 55, 59 y 64 observaciones de enfermeras trabajando como tales, los datos acumulados daran 328
observaciones de enfermeras trabajando como tales, de un total de 484, o un 67.8% de actividad de trabajo de
enfermera. Con un error de 3%, la ilustracin 6A.5 muestra que el tamao de la muestra es del orden de 967,
lo que deja 483 por hacer (a 97 por da) para los siguientes cinco das. Se debe hacer otro cmputo antes del
ltimo da para comprobar si es necesario otro ajuste. Si terminado el dcimo da parece que varias observa-
ciones ms son necesarias, stas se pueden efectuar el da 11.
Si al trmino del estudio se encuentra que las enfermeras dedican el 66% de su tiempo a lo que se ha de-
finido como actividad de enfermera, se debe efectuar un anlisis para identificar el 34% restante. Entre 12%
y 15% se puede justificar con descansos para tomar caf y necesidades personales, lo cual deja por justificar
entre 20% y 22% del tiempo y se debe comparar con lo que la industria considera niveles ideales de actividad
de enfermera. Para identificar las actividades ajenas a la enfermera, desde el principio se debera haber
incluido una divisin ms detallada en el plan de muestreo. De lo contrario, quiz sea conveniente hacer un
estudio de seguimiento.

Como se dijo antes, el muestreo del trabajo se puede usar para establecer estndares de tiempos. Para
ello, el analista debe registrar el ndice (o porcentaje) del desempeo del sujeto, as como las observacio-
nes del trabajo. La ilustracin 6A.7 presenta un ejemplo del campo de la manufactura que demuestra cmo
se usa el muestreo del trabajo para calcular el tiempo estndar.

COMPARACIN DEL MUESTREO DEL TRABAJO Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS

El muestreo del trabajo tiene varias ventajas:

1. Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al mismo tiempo.
2. El observador no necesita ser un analista especializado a no ser que el propsito del estudio sea
establecer un estndar del tiempo.
3. No se requieren aparatos para medir el tiempo.
4. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un tiempo largo dentro del
ciclo.
5. La duracin del estudio es ms largo y ello minimiza los efectos de las variaciones que se pre-
sentan en los periodos cortos.
6. El estudio se puede detener temporalmente en cualquier momento sin grandes repercusiones.
7. Dado que el muestreo del trabajo slo requiere observaciones que duran unos instantes (efectua-
dos dentro de un periodo ms largo), el operario tiene menos posibilidad de influir en los resultados
modificando su mtodo de trabajo.

ilustracin 6A.7 Cmo obtener un estndar de tiempo utilizando muestreo del trabajo

Informacin Fuente de los datos Datos de un da

Total de tiempo invertido por el Sistema de nmina computarizado 480 min.
operario (tiempo trabajado y de
descanso)
Nmero de piezas producidas Departamento de inspeccin 420 piezas
Porcentaje de tiempo trabajado Muestreo del trabajo 85%
Porcentaje de tiempo de descanso Muestreo del trabajo 15%
ndice promedio del desempeo Muestreo del trabajo 110%
Total de tolerancias Manual de estudio de tiempos de la compaa 15%

K`\dgfkfkXc GifgfiZ`e[\ e[`Z\[\

r r
\ed`elkfj k`\dgfkiXYXaX[f [\j\dg\f (
K`\dgf\jk}e[Xigfig`\qX  r
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 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 199

I N N O V A C I N

Innovacin
VINCULACIN DE LOS ESTNDARES
Y LOS INCENTIVOS EN LOS CENTROS
DE DISTRIBUCIN DE THE GAP
El detallista de ropa The Gap, Inc., cree decididamente que
los estndares del trabajo, resultado de la ingeniera, son muy
valiosos y los ha utilizado en algunos de sus centros de distri-
bucin desde hace ms de diez aos. El detallista aplica estos
estndares del trabajo para recibir existencias, llenar pedidos
y enviar mercanca. Estos estndares son nuestro principal
medio de comunicacin con los asociados de los almace-
nes, explica Jay Ninah, ingeniero de planeacin de The Gap.
Los reportes del desempeo de los individuos y los grupos
se publican cada semana y los asociados se renen con los
supervisores una vez al mes para hablar de su desempeo. Por
ende, los asociados siempre saben qu nivel de desempeo
se espera de ellos y cmo est su desempeo individual en
comparacin con el estndar.
ciados en las reas que deben mejorar. Los asociados tienen
un impulso extra por mejorar su trabajo gracias a un progra-
ma de incentivos atado al desempeo. Ninah comenta que el
programa fue introducido el ao pasado y los asociados han
respondido muy bien a l y dice: En lugar de dar un aumento
general, lo damos con base en el desempeo.
ESTNDARES GLOBALES, APLICACIN LOCAL
La red de distribucin de The GAP incluye 18 instalaciones,
que van desde almacenes totalmente nuevos con lo ltimo
en tecnologa hasta otros que tienen veinte aos de existencia.
Para asegurarse de que las normas laborales son las adecuadas
para cada centro, el grupo de ingeniera central de la compaa
en Erlanger, Kentucky, crea estndares globales. A continua-
cin, los ingenieros que trabajan en un centro de distribucin
las adaptan para que se ajusten a ese local. Ninah explica que
la mayor parte de los estndares laborales de The Gap se de-
rivan empleando estndares laborales predeterminados, con
base en el sistema MOST desarrollado por H.B. Maynard Co. A
continuacin, son convalidados con estudios de cronmetro.
El personal de ingeniera tiene que elaborar un puado de es-
tndares que no estn incluidos en las mediciones de tiempos
predeterminados.

La publicacin de los datos del desempeo de los individuos
y los grupos es congruente con la poltica de libros abiertos de
The Gap. No se hace para intimidar a nadie, sino para com-
partir nuestros resultados. Adems crea la expectativa de que
los estndares han sido establecidos correctamente. Si entre
85% y 90% de las personas estn llegando al estndar, quienes
no lo alcanzan saben que estn usando un mtodo que no
es el mejor. The Gap entrena basndose en sus estndares.
Ninah explica: Como detectamos a las personas que tienen
bajo desempeo, hemos estructurado un proceso de entre-
namiento, en el cual los supervisores trabajan con los aso-
ESTNDARES BSICOS
Los estndares son un instrumento fundamental para prepa-
rar los planes y los programas de The Gap y han demostrado
su enorme valor cuando se inauguran nuevos centros de dis-
tribucin. Ninah dice: Son un buen calibre para saber cun-
tas personas tendremos que contratar. Tambin utilizan los
estndares laborales para rastrear la curva de aprendizaje del
nuevo centro. Ninha comenta: Podemos ver cunto tiempo
se requiere para que un nuevo centro de distribucin trabaje a
la debida velocidad y para que los asociados aprendan su tra-
bajo. Estos estndares han resultado un potente instrumento
de comunicacin en las instalaciones nuevas. El personal de
ingeniera elabora los estndares laborales para el nuevo cen-
tro de distribucin antes de que abra sus puertas. Las medidas
permiten que los asociados sepan lo que se espera de ellos
y dnde estn parados en relacin con el punto donde de-
beran estar. Ninah comenta: Antes esperbamos una curva
de aprendizaje de entre seis y ocho meses. Ahora hablamos
aproximadamente de la mitad de ese tiempo.

Fuente: Modicado de Distribution Center Management 2002, Alexander Communications Group, Inc., www.distributiongroup.com.

Cuando el tiempo del ciclo es breve, el estudio de los tiempos es ms aconsejable que el muestreo
del trabajo. Un inconveniente del muestreo del trabajo es que no ofrece una divisin de los elementos tan
completa como un estudio de tiempos. Otro problema del muestreo del trabajo es que los observadores
se apegan a seguir una ruta repetitiva en su trayectoria, en lugar de seguir una secuencia aleatoria de
observaciones. Esto podra permitir que la hora de las observaciones fuera previsible y, por lo tanto,
invalidara los resultados. Un tercer factor que podra ser un inconveniente es que el supuesto bsico del
muestreo del trabajo es que todas las observaciones corresponden al mismo sistema esttico. Si el sistema
est pasando por un cambio, el muestreo del trabajo puede conducir a resultados confusos.
200 seccin 2 PROCESOS

CONCLUSIN
Al inicio del captulo se mencionan las tendencias actuales en el diseo de puestos. Qu traer el futuro?
Hay un punto claro: la globalizacin y la debida aplicacin de sofisticadas tecnologas de procesos harn
que el elemento humano adquiera mayor importancia que antes para la competitividad en las operacio-
nes. Giffi, Roth y Seal especulan que el siglo xxi estar marcado por el renacimiento de los recursos
humanos. Consideran que este renacimiento se caracterizar por aquellas compaas que cultiven acti-
vamente sus recursos humanos por medio de una cuidadosa seleccin y capacitacin de los empleados
ms idneos y brillantes, que implementen programas de participacin de los empleados en equipos, que
desarrollen enfoques administrativos autnticamente participativos y que no cesen de capacitar a sus
empleados.3 Este captulo tambin habl de cul ser el futuro de las tcnicas para el estudio de los tiem-
pos. Los autores creen que siempre se aplicarn para analizar mtodos de trabajo, establecer estndares
laborales y estructurar planes de incentivos.

VOCABULARIO BSICO
Diseo de puestos La funcin de especificar las actividades la-
borales de un individuo o un grupo dentro de un contexto organi-
zacional.
Especializacin laboral Trabajos simples y repetitivos que son
asignados a cada trabajador.
individuales se combinan y se suman las tolerancias para calcular
un estndar de tiempo.
Muestreo del trabajo Analizar una actividad laboral observn-
dola en horas aleatorias. Estas observaciones sirven para explicar
cmo se usa el tiempo durante la actividad.

Enriquecimiento del trabajo El trabajo especializado se hace ms Sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos
interesante ofreciendo al trabajador una mayor variedad de tareas o (SPTM) Sistemas para obtener un tiempo para un trabajo que suman
haciendo que el trabajador participe en la planeacin, la organiza- los datos de tablas de tiempos de movimientos genricos elaboradas
cin y la inspeccin. en el laboratorio.

Sistemas sociotcnicos Filosofa que se concentra ms bien en
la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. El enfoque
busca desarrollar trabajos que ajusten la tecnologa del proceso de
produccin a las necesidades del trabajador y del grupo de trabajo.
Medicin del trabajo Anlisis del trabajo para efectos de estable-
cer los estndares de los tiempos.
Estudio de tiempos Dividir un trabajo en partes medibles y cro-
nometrar cada elemento por separado. A continuacin, los tiempos
Datos elementales Utilizados para obtener el tiempo de un trabajo
mediante la suma de los tiempos que contiene una base de datos de
combinaciones similares de movimientos.
Tiempo normal El tiempo en el que se espera que un operario nor-
mal termine un trabajo, sin tomar en cuenta tolerancias.
Tiempo estndar Se calcula tomando el tiempo normal y sumn-
dole las tolerancias correspondientes a las necesidades personales,
las demoras inevitables en el trabajo y la fatiga del trabajador.

REPASO DE FRMULAS
Tiempo estndar

[6A.1] TE = TN (1 + Tolerancias) Supone que las tolerancias

se suman al tiempo normal.

[6A.2] TE = TN Supone que las tolerancias se aplican

1 Tolerancias al total del periodo de trabajo.

PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA RESUELTO 1
Brandon es muy ordenado y quiere planear su da a la perfeccin. Para ello, le pide a su amiga Kelly que
tome el tiempo de sus actividades diarias. Estos son los tiempos que ella toma cuando Brandon bolea
dos pares de zapatos negros utilizando el mtodo de restablecimiento rpido para medirlos. Cul es el
estndar de tiempo que tarda en bolear dos pares? (Suponga un factor de 5% de tolerancias que requiere
Brandon para poner una msica suave en su iPod. Explique los elementos que no recurren de forma cclica
dividiendo los tiempos observados entre el nmero total de ciclos observados.)
 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 201

Tiempos observados
Elemento 1 2 3 4 ndice del desempeo TN
Tomar el cajn de bolero 0.50 125%
Bolear los zapatos 0.94 0.85 0.80 0.81 110
Guardar el cajn 0.75 80

Solucin

T T ndice del desempeo NT
Tomar el cajn de bolero .50 .50/2 = .25 125% .31
Bolear los zapatos (2 pares) 3.40 3.40/2 = 1.70 110 1.87
Guardar el cajn .75 .75/2 = .375 80 .30
Tiempo normal para un par de zapatos
2.48

El estndar de tiempo para un par = 2.48 1.05 = 2.60 minutos

PROBLEMA RESUELTO 2
Se han hecho 15 observaciones de un panadero en jefe de un distrito escolar. La descomposicin numrica
de sus actividades es:
Preparar Hacer pan Limpiar Descansar
2 6 3 4

Con base en esta informacin diga cuntas observaciones de muestras de trabajo se necesitan para deter-
minar la cantidad de tiempo que el panadero dedica a hacer pan. Suponga que desea una exactitud absoluta
de 5% y un grado de confiabilidad de 95%.

Solucin
Para calcular el nmero de observaciones use la frmula que se presenta al pie de la ilustracin 6A.5 dado
que se requiere una confiabilidad de 95% (es decir, Z 2).
p = hacer pan = 6/15 = 40%
E = 5% (dado)
4p(1 p) 4(.4)(1 .4) .96
N= = = = 384
E2 (.05)(.05) .0025

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN

1. Por qu podran manifestar escepticismo acerca del enriquecimiento del trabajo y el enfoque socio-
tcnico para el diseo de puestos los administradores en activo y los ingenieros industriales?
2. Existe una inconsistencia cuando una compaa requiere estndares precisos de los tiempos y fomen-
ta la ampliacin del trabajo?
3. Usted ha tomado el tiempo que su amigo Lefty tarda armando aparatos. Su tiempo promedio fue de 12
minutos para los dos ciclos que usted cronometr. l se estaba esforzando mucho y usted piensa que
ninguno de los otros nueve operarios que desempean el mismo trabajo puede superar su tiempo. Est
usted preparado para plantear este tiempo como el estndar para fabricar un pedido de 5 000 aparatos?
De lo contrario, qu otra cosa debe hacer?
4. Comente acerca de lo siguiente:
a) La medicin del trabajo es una antigualla. Hemos automatizado nuestra oficina y ahora procesa-
mos cada factura por medio de nuestra computadora (despus de que nuestros 25 oficinistas han
mecanografiado los datos para meterlos a la base de datos de la computadora).
b) Es ms conveniente que nuestros trabajadores no sepan que estamos estudiando sus tiempos.
De tal suerte, no se podrn quejar de que estamos entorpeciendo el camino cuando establecemos
estndares de tiempos.
c) Cuando todo el mundo forme parte del plan de incentivos, pondremos en marcha nuestro programa
de medicin del trabajo.
d) Est bien hablar de ritmo cuando se trata de bailar, pero no tiene cabida en el taller de la planta.
202 seccin 2 PROCESOS

5. El nuevo gur de mejora de los procesos de su compaa est muy activo ofreciendo y requiriendo
autoservicio en lnea en todos los niveles de la administracin, desde hacer arreglos para viajes hasta
presentar solicitudes de cheques, reportes de gastos de viaje e incluso evaluaciones del desempeo en
lnea. Qu le aconsejara usted al gur al respecto?

PROBLEMAS
1. Use el formato siguiente para evaluar un trabajo que haya tenido con respecto a los cinco principios
del diseo de puestos que se han presentado en este captulo. Obtenga un resultado numrico sumando
las cifras entre parntesis.
Malo (0) Regular (1) Bueno (2) Excelente (3)
Variedad de tareas
Variedad de habilidades
Retroalimentacin
Identidad de las tareas
Autonoma de las tareas

a) Calcule el resultado de su trabajo. El resultado coincide con lo que piensa subjetivamente acerca
de ese trabajo en general? Explique por qu.
b) Compare su resultado con los que hayan generado sus compaeros. Existe una clase de trabajo
que le guste a todos y una clase que les disguste?
2. Se estudiaron los tiempos de un trabajo existente para elaborar nuevos estndares de los tiempos. Se
observ a un trabajador durante 45 minutos. En ese tiempo produjo 30 unidades. El analista consider
que el trabajador actu a un ndice de desempeo de 90%. Las tolerancias que otorga la empresa para
descanso y asuntos personales es de 12%.
a) Cul es el tiempo normal para la tarea?
b) Cul es el estndar de tiempo para la tarea?
3. Bullington Company quiere establecer un estndar de tiempo para la operacin de pintar herraduras
de recuerdo de la Aldea de Pioneros del lugar. Se usar el muestreo del trabajo. Es esencial que el
tiempo trabajado promedie 95% del tiempo total (tiempo trabajado ms tiempo inactivo). Un estu-
diante est dispuesto a encargarse de hacer el muestreo del trabajo entre las 8:00 a.m. y las 12:00 del
medioda. El estudio abarcar 60 das laborables. Use la ilustracin 6A.5 y un error absoluto de 2.5%.
Utilice la tabla de nmeros aleatorios (apndice F) para calcular el horario de las muestras del primer
da (es decir, muestre la hora del da en que se debe efectuar una observacin del tiempo trabajado/
inactivo). Pista: Inicie la seleccin de nmeros aleatorios con el primer recorrido.
4. El resultado final del estudio del problema 3 calcul un tiempo trabajado de 91.0%. En un turno de
480 minutos, el mejor operario pint 1 000 herraduras. Se estim que el ndice de desempeo del
estudiante era de 115%. El total de holgura para la fatiga, el tiempo personal, etc., suma 10%. Calcule
el estndar de tiempo por unidad.
5. Suponga que quiere establecer un estndar de tiempo para una panadera que se especializa en hacer
donas cuadradas. Un estudio de muestreo del trabajo de su jornada de donas arroj estos resultados:

Tiempo invertido (trabajado y descanso) 320 minutos

Nmero de donas producidas 5 000
Tiempo trabajado 280 minutos
ndice del desempeo 125%
Tolerancias 10%

Cul es el tiempo estndar por dona?

6. En un intento por elevar la productividad y bajar los costos, Rho Sigma Corporation piensa instituir un
plan de pago de incentivos en su planta fabril. Al preparar los estndares para la operacin, los ana-
listas de un estudio de tiempos observaron a un trabajador durante 30 minutos. Durante ese tiempo, el
trabajador termin 42 piezas. Los analistas calificaron la produccin del trabajador con un 130%. El
salario base del trabajador es de 5 dlares por hora. La empresa ha establecido una tolerancia de 15%
para la fatiga y el tiempo personal.
a) Cul es el tiempo normal para la tarea?
b) Cul es el tiempo estndar para la tarea?
c) Si el trabajador produjera 500 unidades durante una jornada de ocho horas, cunto dinero ganara?
 DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO captulo 6A 203

7. Como los nuevos reglamentos cambiarn enormemente los productos y los servicios que brinden las
instituciones de ahorro y crdito es necesario realizar estudios de tiempos de los cajeros y dems per-
sonal para determinar el nmero y el tipo de personas que se necesitarn y porque se podran instituir
planes salariales de pago de incentivos. Como ejemplo de los estudios a los que se sometern distintas
tareas, piense en el problema siguiente y encuentre respuestas adecuadas.
Se mont un caso hipottico en el cual el cajero (que sera renombrado como asesor de cuenta)
tuvo que estudiar la cartera de un cliente y establecer, en su caso, si era ms beneficioso consolidar
diversos CD en una sola emisin ofrecida actualmente o dejar la cartera como estaba. El estudio de
tiempos aplicado al cajero produjo estos resultados:

Tiempo del estudio 90 minutos

Nmero de carteras estudiadas 10 carteras
ndice del desempeo 130%
Descanso para tiempo personal 15%
Nuevo salario propuesto por el cajero $12 por hora

a) Cul es el tiempo normal para que un cajero haga un anlisis de la cartera de CD?
b) Cul es el estndar de tiempo para el anlisis?
8. Segn las observaciones de un gerente, un molino estara inactivo alrededor del 30% del tiempo. Pre-
pare un plan de muestreo del trabajo para determinar el porcentaje de tiempo inactivo, exacto dentro de
un margen de error de 3% (3%) con un grado de confiabilidad de 95%. Utilice los nmeros aleatorios
del apndice B para derivar el horario de muestras del primer da (suponga que las muestras se tomarn
durante 60 das y que se usa un turno de ocho horas, de 8:00 a 12:00 y de 1:00 a 5:00).
9. En un estudio de tiempos en una fbrica de televisores con pantalla LCD, un trabajador arm 20 unida-
des en 100 minutos. El analista del estudio de tiempos calific al trabajador con un ndice de desempeo
de 110%. La tolerancia para tiempo personal y fatiga es 15%. Cul es el tiempo normal y cul es el
tiempo estndar?
10. El gerente de un banco quiere establecer el porcentaje de tiempo que los cajeros trabajan y descansan.
Decide utilizar muestreo del trabajo y su clculo inicial es que los cajeros estn inactivos 30% del tiem-
po. Cuntas observaciones debera hacer la administradora para tener un 95% de seguridad de que sus
resultados no se alejarn ms de 2.5% del verdadero resultado?
11. Decision Science Institute (DSI) promueve su conferencia anual nacional enviando miles de cartas
por correo a diferentes destinatarios. Se ha realizado un estudio de tiempos de la tarea de preparar las
cartas para su envo. Con base en las observaciones que se presentan a continuacin, DSI quiere crear
un estndar de tiempo para la tarea. El factor de tolerancia para asuntos personales, demora y fatiga de
la organizacin es 15%. Calcule el tiempo promedio del ciclo y el tiempo normal para cada elemento. A
continuacin, calcule el tiempo estndar para la tarea entera.

Ciclo observado en minutos

Elemento 1 2 3 4 5 ndice del desempeo
(A) Redactar carta 8 10 9 11 11 120%
(B) Imprimir etiquetas de direcciones 2 3 2 1 3 105%
(C) Guardar, cerrar los sobres y clasificarlos 2 1 3 2 1 110%

BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
Aft, L.S. Work Measurement and Methods Improvement (Enginee-
ring Design and Automation). Nueva York: Wiley-Interscien-
ce, 2000.
Groover, Mikell P. Work Systems: The Methods, Measurement &
Management of Work. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
2006.
Meyers, F.E. y J.R. Stewart. Time and Motion Study: For Lean Ma-
nufacturing. 3a. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
2001.
Niebel, B.W. y A. Freivalds. Methods Standards, and Work Design,
11a. ed. Nueva York: WCB/McGraw-Hill, 2002.

NOTAS
1. M. Apgar IV, The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work, Harvard Business Review 76,
nm. 3 (mayo-junio de 1998), pp. 121-136.
2. S. Lohr, Slow Down, Brave Multitasker, and Dont Read This in Traffic, New York Times, 25 de marzo de 2007.
3. C. Giffi, A. Roth y G.M. Seal, Competing in World-Class Manufacturing: Americas 21st Century Challenge
(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1990), p. 299.
captulo
PROCESOS
DE MANUFACTURA

205 Toshiba: el fabricante de la primera computadora notebook

206 Organizacin de los procesos de manufactura

Definicin de distribucin por proyecto
Definicin de centro de trabajo
Definicin de celda de manufactura
Definicin de lnea de ensamble
Definicin de proceso continuo
Definicin de matriz de procesos y productos

207 Anlisis del punto de equilibrio

208 Diseo del flujo de los procesos de manufactura

213 Conclusin

218 Caso: Circuit Board Fabricators, Inc.