Funciones Humanas de la Administracin:

MANEJO DE CONFLICTOS

INTEGRANTES:
Cristian Bolaos
Natalia Fernndez
Camilo Montiel
David Zambrano

FECHA:
Mircoles, 18 de octubre, 2017.
CONTENIDO

1.0 INTRODUCCIN ........................................................................................... 2

2.0 DEFINICIN DE CONFLICTO ........................................................................ 3
3.0 TRANSICIONES EN EL CONCEPTO DE CONFLICTO ........................................ 3
3.1 PUNTO DE VISTA TRADICIONAL .......................................................... 3
3.2 PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS ................................ 4
3.3 PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA ................................................... 4
4.0 EL PROCESO DEL CONFLICTO ....................................................................... 5
5.0 MANEJOS DEL CONFLICTO ........................................................................... 5
6.0 CONCLUSIONES ........................................................................................... 8
7.0 BIBLIOGRAFA............................................................................................. 9

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1.0 INTRODUCCIN

A nadie le agrada tener conflictos en el trabajo: pasarse el da discutiendo, resentido,

en constante estado de alerta, tratando de evitar al compaero de turno con el que
tienes el problema y buscndole fallos en todo lo que hace y dice, termina pasando
factura a nivel fsico y mental.

Afortunadamente este escenario no es la regla, sino la excepcin. Y aunque en algn

momento de la vida profesional existe la posibilidad de tener que lidiar con algn
conflicto, la mayora de las veces no llegan a tal categora, sino que se quedan en
simples desavenencias originadas por ideas, opiniones y puntos de vista diferentes.

Si se ahonda en las situaciones incmodas que alguna vez alguien haya vivido, es
posible notar que muchas se iniciaron por emplear un tono de voz fuera de lugar y
llevar el ataque al terreno.

Qu haces t cuando chocas con alguien? Eres de los fingen que todo es normal
para suavizar la situacin o de los que saltan al mnimo error? Tratas de ser
conciliador o slo limas asperezas si el otro da el primer paso?

Dependiendo de cmo se responda a esas preguntas, es el tipo de moderador de

conflictos que presentas, lo cual ser estudiado durante el siguiente trabajo de
investigacin.

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2.0 DEFINICIN DE CONFLICTO

A pesar de los significados divergentes que tiene el trmino, hay varios conceptos
comunes a la mayor parte de ellos. Primero que todo, el conflicto debe ser percibido
por las partes involucradas; que exista o no es asunto de percepcin. Si nadie ve un
conflicto, entonces por lo general hay acuerdo en que no existe. Otros aspectos en
comn que tienen las definiciones son la oposicin o incompatibilidad y alguna forma
de interaccin. Estos factores establecen las condiciones que determinan el punto de
inicio del proceso de conflicto.

Por lo tanto, podemos decir que conflicto un proceso que comienza cuando una de las
partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, algo que
a la primera le preocupa.

Esta definicin es amplia con toda intencin: describe el punto de cualquier actividad
en que las interacciones se cruzan para convertirse en un conflicto entre las partes.
Agrupa un rango amplio de conflictos que experimentan las personas en las
organizaciones: incompatibilidad de metas, interpretaciones diferentes de los hechos,
desacuerdos con base en expectativas de comportamiento, etc. Por ltimo, nuestra
definicin es suficientemente flexible para cubrir el rango completo de niveles de
conflicto: desde los actos abiertos y violentos a las formas ms sutiles de desacuerdo.

3.0 TRANSICIONES EN EL CONCEPTO DE CONFLICTO

3.1 PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

El primer enfoque plantea que todo conflicto es malo, es visto negativamente y es

sinnimo de trminos tales como violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar
su connotacin negativa. Por definicin, el conflicto era daino y deba evitarse, lo que
era coherente con las actitudes que prevalecan acerca del comportamiento de los
grupos en las dcadas del treinta y del cuarenta.

El conflicto era visto como un resultado disfuncional que surga de la mala

comunicacin, la falta de apertura y confianza entre las personas, y la falla de los
directivos en su responsabilidad para con las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es negativo ciertamente ofrece un enfoque

simple para observar el comportamiento de las personas que los generan. Como ha de
evitarse todo conflicto, solo necesitamos dirigir nuestra atencin a sus causas y corregir
lo que funcione mal para mejorar el desempeo del grupo y la organizacin.

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Investigaciones actuales aportan evidencias fuertes que ponen en duda que este
enfoque hacia la reduccin de conflictos d como resultado un rendimiento elevado del
grupo, muchos de nosotros an evaluamos las situaciones conflictivas con este
estndar aejo.

3.2 PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Planteaba que el conflicto era un fenmeno natural en todos los grupos y

organizaciones. Como era inevitable, la escuela de las relaciones humanas preconizaba
la aceptacin del conflicto. Quienes lo proponan racionalizaban su existencia: no puede
eliminarse, y hasta hay pocas en que beneficia el desempeo de un grupo. El punto
de vista de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde el final de la
dcada del cuarenta hasta la mitad de la del setenta.

3.3 PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

Promueve que haya conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacfico,
tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad esttico, aptico y sin responsabilidad
ante el cambio y la innovacin. Entonces, la contribucin ms grande del enfoque
interaccionista es que invita a los lderes del grupo a mantener un cierto nivel mnimo
de conflicto: suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrtico y
creativo.

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino
que hay algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeo; estas son
las formas funcionales, constructivas de conflictos. Adems, hay otros que obstaculizan
el desempeo del grupo; estas son las formas disfuncionales o destructivas del
conflicto.

Tambin existe el conflicto de rea, el de relacin y el de proceso. El primero se

relaciona con el contenido y metas del trabajo, y el segundo con se centra en las
relaciones interpersonales, y el conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que
se hace el trabajo.

Los estudios demuestran que los conflictos de relacin casi siempre son disfuncionales.
A diferencia de los de relacin, los conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de
niveles bajo a moderado, son funcionales. Para que el conflicto de proceso sea
productivo, debe mantenerse bajo. Los argumentos intensos sobre quin debera hacer
qu se vuelven disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de la tarea,
incrementan el tiempo para terminarla y llevan a que los miembros trabajen con
propsitos superpuestos. Los niveles bajo a moderado de conflictos de tarea
demuestran de manera constante tener un efecto positivo en el desempeo del grupo

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 porque estimulan un anlisis de las ideas que lleva a que los grupos se desempeen
mejor.

4.0 EL PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso del conflicto tiene cinco etapas: oposicin potencial o incompatibilidad,

cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. En el desarrollo
de este trabajo nos centraremos en las intenciones, o la forma en la que manejan los
conflictos dentro de un equipo de trabajo.

Figura 1: Diagrama que representa el proceso que lleva un conflicto desde su

creacin, hasta su resolucin.

5.0 MANEJOS DEL CONFLICTO

Por qu el manejo de conflictos es una caracterstica necesaria para poder liderar un

grupo humano?,Qu tan importante es saber cmo llevar a un buen puerto un
conflicto? , Estas son las preguntas que se realizan para abordar este tema, que a
simple vista parece poco transcendente, lo cual no es del todo cierto debido a las
garantas que ofrece tenerla como una herramienta en el desarrollo colectivo de un
grupo humano, para ello se establecern los puntos necesarios para conocer ms a
fondo sobre esta gran habilidad blanda.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre grupo humano y llegar a destruirlas.
Pero, tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el
crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de
trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de
superarse, proporcionaran buenas oportunidades de mejoramiento.

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Para esto se debe considerar dos factores importantes para definir el estilo para
afrontar un conflicto segn Thomas-Kilmann los cuales son asertividad (objetivos
personales) y la cooperacin (objetivos grupales).

Figura 2: Identificacin de las intenciones primarias en el manejo de conflictos con el

uso de dos dimensiones, la cooperacin y la asertividad.

Partiendo por el estilo competitivo el cual la ambicin personal y el poco compromiso

grupal son las caractersticas sobresalientes, su objetivo es ganar a toda costa y hacer
valer la posicin de uno mismo, en este estilo es vital que las cosas se hagan como
uno quiere, aunque exista el riesgo de quedar mal o de romper alguna relacin. Lo que
cuenta es aferrarse a una idea y tratar de salirse con la suya, especialmente cuando
uno est convencido de que su posicin es la ms acertada y conveniente para todos,
este estilo impera como el nico eficaz cuando las dems partes del conflicto no estn
practicando el juego limpio. Tambin puede ser aconsejable en situaciones de
emergencia, en las que se necesita una accin decidida y eficaz por parte del lder, o
en los casos que requieren que tomemos medidas impopulares que son necesarias, a
pesar de que estas puedan afectar a otras personas.

A continuacin, el estilo complaciente se relaciona cuando se est ms pendiente de

los problemas y preocupaciones de los dems que de nuestros propios intereses. Y
como resultado, nos acomodamos y cedemos, debido a priorizar la relacin entre las
partes es sumamente importante, por deferencia, por aprecio, generosidad,
obediencia, por evitar un dao mayor, Sin embargo, resulta ser la ms adecuada en
aquellas situaciones en que se debe reconocer que se ha cometido un error o al estar
equivocado. Tambin es de gran utilidad cuando predomina la desventaja Si es as,
cualquier postura agresiva slo contribuira a perjudicar nuestra causa. Piense tambin
en ceder cuando un asunto es ms importante para el otro que para usted mismo.

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 Adems, est el estilo evasivo el cual consiste en actuar de forma esquiva y no afrontar
el conflicto. Se acta de forma evasiva cuando se considera que no es el momento ni
el lugar adecuado para tratar el conflicto. Tambin se utiliza cuando se est en
desventaja o el hecho de pensar en no obtener beneficios porque se corre el riesgo de
terminar cediendo (y no queremos eso). Los asuntos incmodos y embarazosos
tambin son firmes candidatos a ser aplazados, Tenga adems en cuenta que existen
momentos en los que es necesario crear un espacio y un tiempo para que se reduzcan
y se calmen las posibles tensiones que genera el conflicto.

Al estilo colaborativo se maneja los conflictos donde se procura dar con una solucin
que satisfaga a todas las partes implicadas a travs de escuchar de forma activa,
intercambiando informacin para conocer cada punto de vista y que todos tengan la
oportunidad de defender su razonamiento. Es el estilo preferido cuando ambas partes
quieren conservar en buen estado su relacin; y tambin para los casos en los que hay
tiempo de sobra para encontrar una solucin en la que todos ganen y aprendan y
combinen sus diferentes puntos de vistas y perspectivas. Adems, es muy
recomendable cuando algunas de las partes de conflicto albergan resentimientos
pendientes como resultado de conflictos anteriores.

Y por ltimo el cual es el punto de equilibrio es el estilo de compromiso se utiliza para

llegar a una solucin intermedia en la que todos han cedido un poco. En principio no
es la que hubieras deseado, pero es una solucin aceptable que te puede valer, tambin
cuando estas partes estn condenadas a entenderse y falla la colaboracin o la
competicin. No obstante, piense que es totalmente posible un escenario de
negociacin en el que el resultado no satisfaga a ninguna de las partes, en el cual no
hay un ganador ni un perdedor claro.

Cada uno de estos estilos predomina cierta intencin, Competitivo (competir),

Compromiso (comprometer), evasivo (evitar), Colaborativo (colaborar), complaciente
(complacer), las cuales no siempre son fijas, durante el desarrollo de un conflicto
pueden variar segn la situacin actual, pero siempre va a existir una manera
predeterminada en la que el individuo actu de manera instintiva ante un evento que
genera diversas opiniones.

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6.0 CONCLUSIONES

El manejo de conflictos es fundamental para mantener un buen clima aboral y alcanzar,

con el recurso humano disponible, los objetivos de la empresa con eficiencia y eficacia.

El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la

situacin, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la
resolucin del conflicto luego de que pasa el enojo, No se puede tratar el conflicto de
una manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la razn sobre el caso en cuestin,
ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los dems un enojo mayor, debido
a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus puntos de vista, por lo
que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del otro, es decir, entender lo que
le pasa a la otra persona.

En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:

Superndolos crecemos.

Nos da experiencia.

Nos hace detectar puntos dbiles.

Es ocasin para mejorar la comunicacin y las relaciones.

Podemos fomentar la creatividad.

Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos.

Es por esto que no debemos ver un conflicto como algo que arruinar la convivencia
laboral, sino como el medio para mejorar la comunicacin y el ambiente dentro de los
grupos de trabajo.

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7.0 BIBLIOGRAFA

Judge, T. A., & Robbins, S. P. (2009). Comportamiento Organizacional. Pearson

Education.

Prez, J. (2011). Cinco estilos o modelos de gestin de conflictos. Abril 27, 2011, de
sitio web:

http://manuelgross.bligoo.com/20110429-cinco-estilos-o-modelos-de-gestion-de-
conflictos#.WebEjDC1vIV

Torrijos,P. (2016). Resuelves los conflictos siempre igual? 5 formas distintas de

hacerlo. Abril 3, 2016, de sitio web:

http://elblogdelmandointermedio.com/2016/04/03/formas-de-resolver-conflictos/