PT.

HOLCIM
Makalah ini disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

Disusun oleh
Kelompok 4 :

Feny Alvita Piristina (1402150159)

Dina Shafarina Dwiastuti (1402150143)
Nadhila Putri Alyani (1402150151)
Aprilianti Rahel Marpaung (1402150199)
Poppy Ariyani S.L (1402152327)
Ratna Dewi Agustina (1402154223)
Dhea Violin R.W.R (1402154231)
Erfitha Julianti G (1402154295)
Annisa Livia Ramadhani (1402154353)

AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TELKOM
BANDUNG
2017
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga
makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak
terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan
sumbangan baik materi maupun pikirannya.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun
menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin masih

banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran
dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Bandung, 27 November 2017

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................... i

DAFTAR ISI................................................................................................................. iii

DAFTAR GAMBAR.....................................................................................................vi

DAFTAR TABEL........................................................................................................ vii

DAFTAR LAMPIRAN............................................................................................... viii

BAB 1 COMPANY PROFILE....................................................................................... 1

1.1 Nama dan Sejarah Perusahaan................................................................................2

1.2 Visi dan Misi Perusahaan....................................................................................... 2

1.3 Struktur Organisasi Perusahaan.............................................................................2

BAB II KARAKTERISTIK VISI DAN MISI PERUSAHAAN....................................3

2.1 Karakterisrik Visi.................................................................................................. 3

2.2 Karakteristik Misi.................................................................................................. 4

BAB III AUDIT FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL......................................5

3.1 Audit Faktor Eksternal...........................................................................................5

3.1.1 Ekonomi..............................................................................................................5

3.1.2 Sosial.................................................................................................................. 6

3.1.3 Politik..................................................................................................................7

3.1.4 Teknologi............................................................................................................8

3.1.5 Keunggulan Kompetitif...................................................................................... 9

3.1.6 Five Forces Porter Analysis..............................................................................10

3.1.7 Industri..............................................................................................................12

3.1.8 Analisis Faktor Eksternal..................................................................................12

iii
 3.2 Audit Faktor Internal........................................................................................... 13

3.2.1 Marketing..........................................................................................................13

3.2.2 Finance..............................................................................................................13

3.2.3 Operation.......................................................................................................... 13

3.2.4 Research and Development.............................................................................. 14

3.2.5 Information System.......................................................................................... 15

3.2.6 Analisis Faktor Internal.................................................................................... 15

BAB IV ALTERNATIF DAN PEMILIHAN STRATEGI.......................................... 17

4.1 TOWS Matrix ...................................................................................................... 17

4.2 Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)............................................18

4.3 The Internal-External Matrix...............................................................................19

4.4 Longterm Objective.............................................................................................24

4.5 Grand Strategy Matrix......................................................................................... 25

BAB V KARAKTERISTIK DAN IMPLEMENTASI STRATEGI........................... 25

5.1 Annual Objective.................................................................................................27

5.2 Kebijakan.............................................................................................................27

5.3 Alokasi Sumber Daya..........................................................................................30

5.3.1 Sumber Daya Finansial.....................................................................................32

5.3.2 Sumber Daya Fisik........................................................................................... 32

5.3.3 Sumber Daya Manusia......................................................................................33

5.3.4 Sumber Daya Teknologi...................................................................................33

5.4 Menyesuaikan Struktur Organisasi......................................................................35

5.5 Restructuring and Reengineering........................................................................ 36

iv
 BAB VI KARAKTERISTIK EVALUASI STRATEGI........................................... 38

6.1 Revised IFE Matrix............................................................................................. 38

6.2 Revised EFE Matrix............................................................................................ 38

6.3 Evaluating Strategy..............................................................................................38

6.4 Measuring Organizational Performance..............................................................40

6.5 Taking Corrective Actions...................................................................................42

BAB VII ETIKA BISNIS DAN ISU-ISU INTERNASIONAL................................... 43

7.1 Etika Bisnis dan CSR.......................................................................................... 43

7.2 Isu-Isu Internasional............................................................................................ 46

BAB VIII PENUTUP................................................................................................... 47

7.1 Simpulan..............................................................................................................47

7.2 Saran.................................................................................................................... 47

DAFTAR PUSTAKA................................................................................................... 48

LAMPIRAN.................................................................................................................... -

v
 DAFTAR GAMBAR
Gambar 4.1.................................................................................................................25
Gambar 5.1.................................................................................................................35

vi
 DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 ....................................................................................................................3
Tabel 2.2 ....................................................................................................................4
Tabel 3.1 ....................................................................................................................9
Tabel 4.1 ....................................................................................................................17
Tabel 4.2 ....................................................................................................................18
Tabel 4.3 ....................................................................................................................19
Tabel 4.4 ....................................................................................................................21
Tabel 6.1 ....................................................................................................................40

vii
DAFTAR LAMPIRAN
-

viii
 1

BAB 1 COMPANY PROFILE

1.1 Nama dan Sejarah Perusahaan

Nama Perusahaan
PT. Holcim Indonesia Tbk,

Sejarah singkat:
Holcim Indonesia Tbk (dahulu Semen Cibinong Tbk) (SMCB) didirikan 15
Juni 1971 dan mulai beroperasi secara komersial pada tahun 1975. Kantor pusat
Holcim berlokasi di Talavera Suite, Lantai 15, Talavera Office Park, Jl. TB
Simatupang No. 22-26 Jakarta 12430 Indonesia dan pabrik berlokasi di
Narogong, Jawa Barat, dan Cilacap, Jawa Tengah.
Pemegang saham yang memiliki 5% atau lebih saham Holcim Indonesia Tbk
adalah Holderfin B.V., The Netherlands (induk usaha), dengan persentase
kepemilikan sebesar 80,65%. Induk usaha terakhir Holcim Indonesia adalah
Holcim Ltd., Swiss.

1.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi
Menjadi perusahaan yang terdepan dengan kinerja terbaik dalam industry
bahan bangunan di Indonesia

Misi
Memastikan nihil bahaya dalam setiap kegiatan operasional dan bisnis
Bermitra dengan para pelanggan untuk mewujudkan solusi-solusi berbeda
dan inovatif
Mengembangkan sumber daya manusia yang berkinerja tinggi melalui
lingkungan kerja yang beragam dan melibatkan setiap individu didalamnya
 2

Menciptakan nilai yang sama dan solusi-solusi yang berkelanjutan bagi para
pemangku kepentingan

1.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Gambar 1.1
 3

BAB II KARAKTERISTIK VISI DAN MISI PERUSAHAAN

2.1 Karakterisrik Visi

Tabel 2.1

Dimensi

Easy to
Graphic Directional Focused Flexible Feasible Desirable communica
te
Berpandangan
Tidak dibuat
ke depan: Spesifik
untuk berlaku Dapat Memberika
Menggambar memberikan sehingga
pada segala dicapai oleh n tantangan
Visi kan jenis gambaran mampu
waktu, tetapi perusahaan untuk Mudah
perusahaan stratejik, panduan bagi
dapat pada pencapaian dipahami %
yang ingin manajemen, para manajer
disesuaikan waktunya jangka yaitu terdiri
diciptakan produk, pasar, dalam
seiring dan mudah panjang dari
oleh pelanggan membuat
dengan dilaksanakan perusahaan maksimal
manajemen serta keputusan
perubahan (misal: (misal: 15 suku
dan hendak perubahan dan
pasar, cakupan cakupan kata
dicapai oleh teknologi yang menggunaka
teknologi, dan geografis regional
perusahaan akan menolong n sumber
pelanggan di nasional) dan dunia)
perusahaan di daya
masa depan
masa depan
Menjadi
perusahaan
yang terdepan
dengan kinerja 71,4
- -
terbaik dalam %
industri bahan
bangunan di
Indonesia
 4

2.2 Karakteristik Misi

Dimensi

Fokus Pada
Kelangsungan
Misi Fokus Fokus %
Produk/ Tekno Hidup, Konsep
Pelanggan Pasar Filosofi Citra Karya
Jasa logi Pertumbuhan Diri
Publik wan
dan
Profitabilitas
Memastikan nihil bahaya
dalam setiap kegiatan
operasional dan bisnis.
Bermitra dengan para
pelanggan untuk
mewujudkan solusi-solusi
berbeda dan inovatif
Mengembangkan sumber
daya manusia yang 55.
- - - -
berkinerja tinggi melalui 5%
lingkungan kerja yang
beragam dan melibatkan
setiap individu
didalamnya
Menciptakan nilai yang
sama dan solusi solusi
berkelanjutan bagi para
pemangku kepentingan

Tabel 2.2
 5

BAB III AUDIT FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL

3.1 Audit Faktor Eksternal

Matriks EFE merupakan suatu metode atau cara untuk mengetahui dan
menganalisis suatu perusahaan secara eksternal. Metode ini merupakan bagian dari
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) matrix dan mencakup
dua bagian eksternal yaitu Opportunity dan Threat. Terdapat berbagai ndust yang
dapat dijadikan sebagai peluang ataupun ancaman bagi perusahaan untuk dapat terus
mengembangkan industrinya

3.1.1 Ekonomi
Semakin bertambahnya jumlah penduduk Indonesia dengan tingkat pertumbuhan
setiap tahunnya rata-rata sebesar 1,49%, dan pada tahun 2012 jumlah penduduk
Indonesia mencapai 257.516.167 jiwa yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia.
Jumlah penduduk yang semakin bertambah dapat meningkatkan kebutuhan
perumahan dan ndustry lainnya, hal ini mengakibatkan kebutuhan semen juga
meningkat. Salah satu bahan bangunan esensial yang dibutuhkan dalam membuat
bangunan adalah semen.
 6

3.1.2 Sosial
Operasi holcim beton redymix sebagai saluran untuk memperbaiki pasar
aggregate. Dalam hal promosi, PT. Holcim Indonesia Tbk memang diketahui
menganggarkan biaya yang jauh lebih besar dibandingkan dengan competitor
sejenisnya, bahkan ditahun 2012 saja diketahui PT. Holcim Indonesia Tbk telah
mengalokasikan anggaran promosi hingga mencapai angka 29,7 miliar rupiah.

Holcim Indonesia Tbk juga mengadakan proses promosinya melalui berbagai oleh
raga seperti Holcim Badminton Cup bagi peritel dan distributor, dengan insentif
berupa liburan ke Singapura dan Bangkok kepada peritel dan mitra pemasaran &
penjualan yang mampu membukukan angka penjualan yang tinggi serta melalui
Turnamen sepak bola Gala Bola untuk para ahli bangunan Holcim, yang merupakan
babak penyisihan kejuaraan Asia Mason Cup.
 7

3.1.3 Politik
Implementasi program CSR PT. Holcim untukpengembangan UMKM di
Kabupaten Cilacap khususnya UMKM binaan PT.Holcim dalam menerima program
CSR ini tidak berupa bantuan modal uang. Melainkan bantuan berupa pelatihan,
peralatan, dan pemasaran. Bantuan seperti itu dianggap oleh PT. Holcim jauh lebih
bermanfaat daripada bantuan berupa uang. Karena bantuan berupa pelatihan, perlatan
, dan pemasaran juga dinilai paling dibutuhkan oleh para pelaku UMKM. Dalam
mengimplementasikan program CSR nya, PT. Holcim juga tidak sendirian. PT.
Holcim menggandeng instansi terkait seperti pemerintah Kabupaten Cilacap serta
SKPD terkait seperti DISPERINDAGKOP UMKM Kabupaten Cilacap. Kerjasama
yang dilakukan oleh PT. Holcim dan Pemerintah Kabupaten Cilacap dalam
mengembangkan UMKM dalam rangka mensukseskan program-program dari
Pemerintah Kabupaten Cilacap serta melaksanakan kewajiban sebagai perusahaan
yang bergerak pada sumber daya alam. Perusahaan yang bergerak pada bidang
sumber daya alam di Indonesia wajib memberikan tanggungjawab ndust kepada
masyarakat sekitar atas apa yang telah perusahaan lakukan pada wilayah masyarakat.
Faktor yang mendorong implementasi program CSR PT. Holcim untuk
pengembangan UMKM di Kabupaten Cilacap yaitu dari masyarakat, pemerintah
daerah, serta PT. Holcim itu sendiri. Sedangkan ndust penghambat dalam
pengimplementasian program CSR PT. Holcim untuk pengembangan UMKM di
Kabupaten Cilacap adalah latar belakang pendidikan masyarakat, serta paradigam
yang ada di masyarakat tentang program CSR ini. Implementasi program CSR PT.
Holcim untuk pengembangan UMKM di Kabupaten Cilacap ini sebagai wujud
tanggungjawab perusaahan terhadap masyarakat sekitar atas apa yang sudah
dilakukan dengan harapan masyarakat sekitar dapat meningkatkan kesejahteraannya
sehingga menjadi masyarakat yang mandiri.
 8

3.1.4 Teknologi
Salah satu permasalahan global di abad 21 ini adalah pengaruh dari perubahan
iklim, dimana peran dan tanggung jawab untuk mengatasinya juga dimiliki oleh
ndust ndustry. Menanggapi hasil COP21 di Paris pada 7 8 Desember 2015 yang
lalu, Holcim Indonesia sebagai anak perusahaan dari LafargeHolcim Group,
berkomitmen untuk terus berkontribusi terhadap konstruksi berkelanjutan dan
lingkungan yang sudah dibangun, termasuk melalui beragam solusi dan layanan yang
dikembangkan sesuai dengan kebutuhan di Indonesia.

SpeedCrete terbukti menghasilkan nilai komersial yang baik dan

mengurangi emisi karena pekerjaan yang dilakukan hanya dalam tujuh jam pada
malam hari, sehingga dapat mengurangi dampak kemacetan yang biasanya terjadi
karena perbaikan jalan yang harus ditutup. Holcim menggunakan avoided emissions
tool pada SpeedCrete untuk memperlihatkan kepada pelanggan bagaimana
mengkuantifikasi penghematan dan/atau mencegah emisi CO2 pada pemakaian
produk atau solusi Holcim.

Sejak diperkenalkan pada pertengahan tahun 2009, SpeedCrete telah

berhasil dalam pengembangannya hingga mampu memperbaiki jalan dalam waktu
semalaman. Sebagai solusi yang menawarkan produk dan layanan terintegrasi,
SpeedCrete menggabungkan antara teknologi yang sudah teruji, tim staf yang
handal,dan perencanaan serta pelaksanaan yang efisien untuk memberikan jaminan
pengerjaan perbaikan jalan pada malam hari dalam waktu 7 jam. Produk yang kami
miliki telah memenuhi standar internasional yang telah digunakan untuk perbaikan
jalan, pelabuhan dan pembangunan lainnya di Indonesia.
 9

3.1.5 Keunggulan Kompetitif

Faktor-fakto Holcim Indocement Semen Gresik
r Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Bobot
keberhasilan
penting
Iklan 0,08 3 0,24 2 0,16 1 0,08
Kualitas 0,16 4 0,64 2 0,32 3 0,48
Produk
Daya Saing 0,09 2 0,18 3 0,27 3 0,27
Harga
Manajemen 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Posisi 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24
Keuangan
Loyalitas 0,18 3 0,54 4 0,72 3 0,54
Konsumen
Ekspansi 0,16 4 0,64 3 0,48 2 0,32
Global
Pangsa 0,15 3 0,45 2 0,3 2 0,3
Pasar
Total 1 3,25 2,79 2,53

Tabel 3.1
 10

3.1.6 Five Forces Porter Analysis

Threat of New Entrance (Low)
Threat of new entrance pada semen nasional tergolong rendah, hal ini
dikarenakan tingginya kebutuhan capital yang diperlukan untuk memulai usaha
industry. Ini terkait untuk pembentukan jaringan infrastruktur distribusi yang luas
juga untuk sarana support peralatan yang cenderung masih menggunakan
teknologi import.

Threat of Subtitute (Low)

Threat of substitute pada produk semen nasional juga tergolong rendah,
karena masih belum digunakan nya produk alternative pengganti semen untuk
kepentingan pembangunan, guna pembangunan perumahan umum, perumahan
terpadu, maupun pembangunan infrastruktur umum milik pemerintah dan milik
pemerintah daerah, sehingga semen masih menjadi pilihan utama sebagai bahan
pendukung pembangunan nasional

Blue Ocean Strategy of Holcim Indonesia

1. Which of the factor that the industry takes for granted should be eliminated? Faktor
yang harus di elemininasi pada rangkaian supply chain pada PT. Holcim Indonesia
adalah factor rangkaian distribusi yang sangat panjang. Jalur distribusi yang panjang
sangat berpengaruh pada penentuan harga yang diterima oleh end user.

2. Which factors should be reduced well below the industrys standard?

Dalam hal ini factor yang harus di reduce pada PT. Holcim Indonesia untuk dapat
berkompetisi pada industry semen nasional antara lain, salah satunya adalah
penurunan tingkat rasio pinjaman perusahaan. Tingkat rasio pinjaman yang tinggi
berakibat pada tingginya suggested retail atau price point product terhadap konsumen.

3. Which factors should be raised well above the industrys standard?

 11

Factor yang harus ditingkatkan bagi PT Holcim Indonesia salah satunya adalah factor
jalinan rekanan yang dibuat. Dalam hal ini jalinan rekanan dibuat untuk dapat
mendukung kelancaran program Solusi Rumah yang dijalankan.

Challenge in the Competition

Kapasitas Produksi
Kemampuan produksi oleh PT. Holcim Indonesia Tbk memang menjadi salah satu
hambatan bagi perusahaan untuk
memperoleh pangsa pasar yang lebih luas
Persaingan
Masalah capital merupakan isu utamanya. Dalam hal ini pesaing utama untuk PT.
Holcim Indonesia Tbk adalah dua pemain besar yakni perusahaan produsen semen PT.
SemenGresik dan PT. Indocement dengan produk semen TigaRoda-nya.

Porter Five Forces (2)

-Bargaining power of supplier (High)
Bargaining of power supplier tergolong tinggi, inidisebabkan peralatan pendukung
industri yang masih menggunakan teknologi impor. -Bargaining power of customer
(Medium)
Meskipun terdapat beberapa alternatif produk,namun hal ini dikategorikan sebagai
medium, karena terdapat nilai plus ditawarkan oleh Holcim tidak dimiliki oleh
produk-produk dari competitor sejenis, seperti produk Holcim dengan semen yang
mengadaptasi semen tahan cuaca dan cepat kering. Selain itu Holcim juga
menawarkan produk jasa berupa Solusi Rumah dimana produk ini belum dimiliki
oleh perusahaan lain sejenis, seperti Semen Gresik dan Indocement.
 12

Porter Five Forces (3)

-Competitive Rivalry (Medium)

Competitive Rivalry dalam industry semen nasional tergolong medium, ini
dikarenakan tidak banyaknya aktor yang bermain di dalam industry ini.

3.1.7 Industri
Holcim merupakan pelapor dan perusahaan yang inovatif di industri yang
berkembang do Indonesia, baik pasar perumahan, bagunan komersil, dan proyek
infastruktu yang luas. Kami merupakan satu satunya penyedia layanan yang
terintegrasi meliputi 9 tipe semen, beton jadi, dan agregate. Kami juga membangun
usaha waralaba unik yang lengkap solusi perumahan yang terjangkau dengan konsep
rumah tumbuh mengembangkan kamampuan lebih dari 3 tukang bangunan, memiliki
lebih dari 3 waralaba dan sekitar 9 tokok bagunan yang tersebar di seluruh pulau.

PT Holcim merupakan pertama di pasar untuk produksi minim yang dapat

dijangkau oleh pemilik rumah melalui telepon, dengan pelayanan beton jadi pada hari
yang sama dan merupakan pertama untuk Batching Plantbeton yang bergerak.
Seminat tentang praktek terbaik di industri konstruksi dalam pengecoran berskala
besar untuk fondasi bagunan tingkat bertingkat telah dilaksanakan dengan baik. Kami
merupakan pelopor dalam menciptakan pusat pendidikan profesional baik keuruan
mauapun keahlian manajerial melalui akademi Holcim sehingga ajuan bagi siswa di
asia tenggara.

3.1.8 Analisis Faktor Eksternal

PT Holcim melihat bertumbuhnya jumlah penduduk Indonesia dengan tingkat
pertumbuhan yang setiap tahunnya rata-rata sebesar 1,49% dan memiliki jumlah
penduduk pada tahun 2012 mencapai 257.516.167 jiwa PT Holcim melihat peluang
dengan membuat Operasi Holcim beton Redymix sebagai saluran untuk memperbaiki
pasar agregatnya. PT Holcim Indonedia mempromosikan penganggaran biaya jauh
berbeda dengan kompetitior sejenisnisnya.
 13

3.2 Audit Faktor Internal

3.2.1 Marketing
Membangun usaha waralaba unik yang lengkap, solusi perumahan yang
terjangkau dengan konsep rumah tumbuh, mengembangkan kemampuan lebih
dari 3000 tukang bangunan, memiliki lebih dari 43 waralaba dan sekitar 9000
toko bangunan yang tersebar di seluruh pulau Jawa.
Penyedia layanan yang terintegrasi meliputi 9 tipe semen, beton jadi
dan agregate.

3.2.2 Finance
Peningkatan ekuitas merek holcim
Mengelola hutang dengan baik (meningkatkan jumlah kas dan
mengurangi hutang)
Membagikan dividen (langkah peningkatan laba dan penambahan kas
mendapat dukungan dari pemegang saham)

3.2.3 Operation
Berbagai hal yang mendukung operasional perusahaan akan menentukan
kekuatan suatu perusahaan. Mulai dari supplier, fasilitas, prosedur pengendalian
inventori dan lainnya
 14

3.2.4 Research and Development

Proses awal adalah dengan merumuskan kebutuhan bersama melalui social

mapping, mengatasi perbedaan latar belakang kedua pihak dan mengadakan
pelatihan.

Tahap kedua adalah mengadakan pertemuan tertutup membahas landasan

bersama, visi misi, kemudian menyatukan informasi tentang kebutuhan
dengan visi misi untuk merencanakan agenda kegiatan.

Selanjutnya, kedua pihak menyusun agenda kegiatan lewat road map dan
Balanced Bussines Plan, serta merencanakan struktur kerja formal.

Tahap selanjutnya adalah penyampaian rencana aksi berupa pemberian

layanan atau jasa pada implentasi program CSR, menjaga keterlibatan pihak
bermitra, serta evaluasi kemitraan.

Tahap penyusunan exit strategy dilakukan dengan langkah perencanaan dan

persiapan, perencanaan tindakan lanjut, serta persiapan generasi selanjutnya.
 15

3.2.5 Information System

Mendukung proses produksi
Tidak hanya dalam bidang komunikasi saja yang didukung oleh
keberadaan sistem informasi, dari sisi produksi mulai dari bahan baku sampai
produk siap didistribusikan juga tidak lepas dari peran sistem informasi yang
sangat kuat. Contoh nyatanya adalah dari mulai bahan baku dari lapangan,
material tersebut sampai di pabrik dengan menggunakan truk, dan begitu
turun dari truk. Pencatatan kayu masuk sampai dengan penyimpanan di
gudang material.

Sistem Informasi Eksekutif cukup berperan penting pada PT. Holcim

Indonesia Tbk, hal ini dapat dilihat dari Sistem informasi Eksekutif yang
dapat menunjang kebutuhan data perusahaan dan dapat mempermudah para
eksekutif dalam melakukan pengawasan berbagai aspek dan dalam
pengambilan keputusan. Hal ini tentunya sejalan dengan tujuan utama dari
diterapkannya sistem informasi di perusahaan guna mempermudah
perusahaan dalam melakukan koordinasi dan untuk meningkatkan profit dari
perusahaan.

3.2.6 Analisis Faktor Internal

Perusahaan Manufaktur adalah perusahaan yang mengubah barang mentah
menjadi produk jadi melalui proses produksi kemudian dijual kepada
pelanggan. Holcim dikenal sebagai pelopor dan inovator di sektor industri
semen yang tercatat sebagai sektor yang tumbuh pesat seiring pertumbuhan
pasar perumahan, bangunan umum dan infrastruktur. Holcim satu-satunya
produsen yang menyediakan produk dan layanan terintegrasi yang meliputi 10
jenis semen, beton dan agregat. Kini tengah dikembangkan usaha waralaba
yang unik, yakni Solusi Rumah, yang menawarkan solusi perbaikan dan
pembangunan rumah dengan biaya terjangkau dengan dukungan lebih dari
14.700 ahli bangunan binaan Holcim, waralaba yang hingga 2012 telah
 16

mencapai 433 gerai, dan staf penjualan via telepon yang jumlahnya terus
bertambah.
Produk yang dijual di lebih dari 9.000 toko bangunan di seluruh Indonesia.
Holcim Beton adalah perusahaan yang pertama memasarkan SpeedCrete,
produk beton cepat kering untuk membantu menghemat waktu perbaikan jalan
dan proyek pembangunan, sementara layanan pemesanan via telepon MiniMix
memudahkan konsumen mendapatkan produk beton jadi pada hari yang sama.
Perusahaan pertama yang mengembangkan fasilitas batching plant keliling.
Dalam kinerja penjualan dan kas yang sangat baik, disamping pembagian
dividen ke pemegang saham, kesempatan untuk menurunkan hutang juga
dilakukan oleh perusahaan dan neraca keuangan pada akhir tahun
menunjukkan conservative gearing, dengan rasio hutang terhadap ekuitas.
 17

BAB IV ALTERNATIF DAN PEMILIHAN STRATEGI

4.1 TOWS Matrix

SO STRATEGIES WO STRATEGIES

1. Mengembangkan produk baru berupa 1. Memiliki masalah keuangan

beton yang lebih ringan dan ramah terutama hutang perusahaan (O4,W2)
lingkungan (S2,S6,O2,03) 2. Kemampuan jual yang rendah
2. Mengembangkan sistem waralaba (W2,W3,02)
dengan pengusaha di daerah (S1, S5,O1) 3. Biaya angkut yang ditanggung
perusahaan tinggi (W3,O3)

ST STRATEGIES WT STRATEGIES

1. Persaingan dengan BUMN 1. Pesaing yang lebih unggul dalam

(S1,S2,S3,S4,S8,O1,O2) segi distribusi (W1,W3,01)
2.Meningkatkan saluran distribusi dan 2. Semakin banyaknya semen yang
bekerjasama dengan distribusi di daerah berkualitas ( W2,W3,O1)
(S1,S8,01)

Tabel 4.1
 18

4.2 Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Tabel 4.2

Menurut perhitungan Analisis SWOT PT Holcim berada di cell 1 dengan

Support on Agressive Strategy.
 19

4.3 The Internal-External Matrix

EKSTERNAL
NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING SKOR
OPPORTUNITY ( PELUANG)
1 PEMASARAN : 0,13 3 0,39
Operasi holcim beton redymix
sebagai saluran untuk
memperbaiki pasar aggregate.
2 PRODUK :
1. Pergeseran 0,25 2 0,50
sekitar20%-25% dari
kantong aggregate
untuk semen curah
akan pertumbuhan
pasar beton berarti
konsumsi juga akan
naik.
2. Mempunyai
reserve/cadangan
bahan baku yang siap
untuk di eksploitasi 0,10 3 0,30
3 LINGKUNGAN :
Pesaing RMX Jawa Timur 0,10 3 0,30
tidak menjadi model inovasi.
4 FASILITAS :
Ada beberapa proyek 0,15 2 0,30
infastruktur akan terus
dikembangkan oleh
pemerintah.
 20

THREAT ( ANCAMAN )
5 LINGKUNGAN :
1. Entry barrier, operasi 0,12 3 0,36
batching plan dan
quarry batu dapat
dimiliki oleh siapa saja,
kapan saja, dan dimana
saja.
2. Jawa Timur memiliki
harga pasar sensitive. 0,07 3 0,21
3. Apresiasi rendah oleh
pelanggan Jawa Timur 0,08 2 0,16
untuk holcim yang
berstandart tinggi.
TOTAL 1 2.52

Tabel 4.3
 21

No Faktor Strategis Bobot Rating Skor

STRENGTH ( KEKUATAN )
1 PEMASARAN :
Memiliki lebih dari 43
waralaba dan sekitar 9.000 0.10 4 0.40
toko bangunan yang tersebar
diseluruh pulau jawa.
2 PRODUK :
1. Memiliki predikat kualitas 0.03 4 0.12
semen terbaik ketiga di
Indonesia.
2. Terdapat keunggulan lime 0.06 3 0.18
stone.
3. Satu-satunya penyedia 0.06 4 0.18
layanan yang terintegrasi
meliputi 9 tipe semen, beton
jadi,dan aggregate
3 KEUANGAN :
Peningkatan ekuitas merek 0.11 3 0.33
holcim
4 SDM sering diadakan
seminar secara berkala 0.07 4 0.28
mengenai industry kontruksi.
5 TEKNOLOGI,
INFORMASI, DAN
PELAYANAN: 0.08 3 0.24
1.Pelayanan konsumen dan
pemesanan bisa dijangkau
pelanggan melalui via 0.07 4 0.28
 22

telephone.
2. Terdapat program solusi
rumah yang efisien dan
sesuai dengan kemampuan
pelanggan.

6 LINGKUNGAN :
1. Tercatat telah memperoleh
penghargaan dibidang 0.03 3 0.09
lingkungan dalam
sustainable Development
Reporting Awards
2. Pelopor penghancuran gas 0.09 4 0.32
CFC ozon yang aman dan
satu-satunya fasilitas yang
ada di Asia Tenggara.
7 Fasilitas :
a.batching plant 0.03 3 0.09
b.capsule truck 0.02 4 0.08
c.truck mixer 0.03 4 0.12
8 DISTRIBUSI Memiliki
banyak pabrik di beberapa
kota besar lancar dan 0.07 4 0.28
memiliki beberapa anak
perusahaan sehingga
distribusi lancar.
 23

WEAKNESS ( KELEMAHAN )
7. PEMASARAN Terdapat HB 0,06 3 0.18
/ policy HI sehingga
pemasaran tidak dapat
dilakukan secara independen
dan meluas.
8. LINGKUNGAN: 0,04 2 0.08
1. Ekspansi hanya bisa
dilakukan didaerah yang
tercakup dalam logistic
semen curah
2. Apresiasi rendah oleh
masyarakat Jawa Timur
untuk Holcim yang
berstandart tinggi .
DISTRIBUSI Pasar utama 0,05 2 0.10
9. masih berada di kota besar
sehingga untuk distribusi ke
kota-kota kecil berdampak
pada harga jual.
TOTAL 1 3.35

Tabel 4.4
 24

4.4 Longterm Objective

Berdasarkan visi dan misi PT. Holcim diatas, maka dapat dihasilkan tujuan
jangka panjang (long term objectives) PT. Holcim yaitu:

Meningkatkan mutu SDM perusahaan

a. Pendirian Holcim Academy
b. Program penugasan Internasional

Mengembangkan waralaba untuk program Solusi Rumah agar masyarakat mudah

menjangkaunya.
PT. Holcim melakukan co-branding dengan beberapa pebisnis di daerah, dan
menawarkan kesempatan franchise untuk Solusi Rumah dan Holcim Beton.

Meningkatkan produksi semen

Lebih mendekatkan produk perusahaan ke masyarakat kota hingga daerah

pelosok
Langkah awal Holcim adalah menerapkan fasilitas minimix untuk menjangkau
daerah-daerah yang susah dijangkau
 25

4.5 Grand Strategy Matrix

Berdasarkan pada diagram matrik swot diatas, PT. Holcim Tbk terletak pada
posisi Kuadran I. Masing-masing jenis strategi perkembangan bisnis unit dapat
digambarkan pada Grand Strategy Matrix Umum berikut ini:

Gambar 4.1

Posisi PT. Holcim Tbk terletak pada kuadran I dan menggunakan Grand
Strategy Pengembangan Pasar, yaitu Memperkenalkan produk-produk yang sudah
ada kedaerah pemasaran yang baru (pangsa pasar bertambah). Penjelasan alternatif
strategi yang dipilih adalah sebagai berikut :
1. Membuat program iklan melalui media masa, contoh : iklan Holcim melalui
televisi yang bertema tentang membangun pertumbuhan Indonesia di segala aspek
seperti fasilitas umum, jalan raya, pemukiman publik.
 26

BAB V KARAKTERISTIK DAN IMPLEMENTASI STRATEGI

5.1 Annual Objective

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang
melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan
(annual objectives) sangat esensial bagi implementasi strategi karena mereka
menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya; merupakan mekanisme utama untuk
mengevaluasi para manajer; merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan
dalam mencacapai tujuan jangka panjang; dan membuat prioritas divisional dan
depertemental dalam organisasi.
Tujuan dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam
tindakan (action-allowed). Setelah semua program tujuan yang dibutuhkan disusun,
saatnya untuk membuat anggaran untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
Proses mendesain dan menyusun anggaran program, divisional maupun perusahaan
akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur standar operasi
(standard operating procedurs/ SOP), yang berisi rincian berbagai aktivitas yang
diperlukan dalam menjalankan perusahaan untuk mencapai tujuan.
Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan
penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan
sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi didepan pemilik
kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja. Tujuan
tahunan merupakan sumber penting dari motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan
tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerja mereka. Tujuan
tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.
 27

Berikut ini tujuan jangka panjang (long term objectives) yang akan
dilaksanakan oleh PT. Holcim:
Meningkatkan mutu SDM perusahaan
Pendirian Holcim Academy
Program penugasan Internasional
Mengembangkan waralaba untuk program Solusi Rumah agar masyarakat
mudah menjangkaunya.
PT. Holcim melakukan co-branding dengan beberapa pebisnis di daerah, dan
menawarkan kesempatan franchise untuk Solusi Rumah dan Holcim Beton.
Meningkatkan produksi semen
Lebih mendekatkan produk perusahaan ke masyarakat kota hingga daerah
pelosok. Langkah awal Holcim adalah menerapkan fasilitas minimix untuk
menjangkau daerah-daerah yang susah dijangkau

5.2 Kebijakan
PT Holcim Indonesia Tbk adalah salah satu perusahaan semen terbesar di
Indonesia. Dalam usahanya PT Holcin Indonesia Tbk berkomitmen dalam
pembangungnan yang berkelanjutan. Hal tersebut merupakan sesuatu yang penting dan
menjadi dasar dalam motto PT Holcim Indonesia Tbk yang terintegrasi melalui konsep
Membangun Bersama. PT Holcim Indonesia Tbk membuat kebijakan 6 pilar
kebijakan CSR PT Holcim Indonesia Tbk sebagai mewujudkan pembangunan
berkelanjutan. 6 pilar ini seimbang dan memiliki tingkat kepentingan yang sama
karena prinsip pedoman PT Holcin Indonesia Tbk dalam menghadapi perkembangan
zaman. Enam Pilar tersebut adalah:

1. Kode etik bisnis

PT Holcim Indonesia Tbk akan selalu berkomitmen untuk mematuhi dan

menjunjung tinggi kode etik bisnis yang
 28

telah ada. Baik kode etik yang berskala nasional maupun berskala internasional.
Kode etik ini menjadi aturan dan acuan akan komitmen PT Holcim Indonesia
dalam menjalankan bisnisnya.

2. Praktek yang terkait dengan pekerja dan karyawan

Penghormatan hak pekerja menjadikan contoh yang terbaik dalam hal

pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan sebagai salah satu
stakeholder utama dalam suatu usaha menjadi penting dalam upaya membangun
sumber daya manusia yang memiliki soft skill dan hard skill yang baik. Salah
satu upaya pengembangan karyawan ini dilakukan dalam Holcim Academy.
 29

3. Kesehatan dan keselamatan kerja

Sesuai motto di bidang keselamatan kerja safety first, No

Compromise PT Holcim Indonesia Tbk berusaha untuk
menerapkan standar keselamatan internasional di lingkungan
kerja bagi karyawan. PT Holcim Indonesia Tbk meraih
sertifikasi internasional bidang keselamatan kerja OHSAS
18001 pada tahun 2006. Pencapaian terbaik terjadi pada tahun
2008 ketika tidak ada satu pun kecelakaan kerja pada seluruh
tambang dan pabrik PT Holcim Indonesia Tbk. Sepanjang tahun
2008 Seluruh karyawan PT Holcim Indonesia Tbk mengikuti
23.000 jam latihan keselamatan kerja yang melibatkan tim SAR
(Search and Rescue) dan pemadaman kebakaran. PT Holcim
Indonesia Tbk melakukan diskusi seputar kesehatan bersama
anggota keluarga karyawan untuk menjamin kesehatan tidak
hanya di lingkungan kerja 61 tetapi juga di rumah. Program
kesehatan dan keselamatan kerja PT Holcim Indonesia meliputi
diskusi, pelatihan, pencegahan, dan penanggulangan sesuai
standar keselamatan kepada karyawan, kontraktor, anggota
keluarga, dan komunitas lokal.
4. Keterlibatan masyarakat atau community

Masyarakat sebagai salah satu stakeholders eksternal yang

utama memiliki peranan penting bagi keberlangsungan
manajemen dan operasional perusahaan. Pentingnya sinergi
yang positif antara perusahaan dan masyarakat akan
memberikan manfaat bagi keduanya. PT Holcim Indonesia Tbk
menyadari pentingnya kerjasama dengan masyarakat. hal ini
dicetuskan dalam program kemitraan. Adapun program ini
dilakukan dengan identifikasi terhadap kebutuhan masyarakat
melalui tahap yang partisipatif, pemberdayaan masyarakat
 30

agar masyarakat lebih mandiri dan secara secara berkelanjutan. Hal ini dilakukan dengan
cara meningkatkan pendidikan, ekonomi dan sosial budaya.
5. Hubungan terhadap pelanggan dan pemasok

Sebagai suatu perusahaan yang besar, PT Holcim Indonesia Tbk selalu

berupaya untuk menjaga dan meningkatkan sistem kerjasama dengan berbagai pihak
termasuk pelanggan dan pemasok. Sistem yang transparan atau terbuka dan nilai
kejujuran, kepercayaan dan komitmen menjadi penting dalam hubungannya dengan
pelanggan dan pemasok.
6. Pelaporan dan pemantauan
Pelaporan merupakan suatu bukti tertulis dari setiap kegiatan yang dilakukan suatu
perusahaan. Tidak terkecuali pada bidang tanggung jawab sosial perusahaan.
Community relations departement sebagai divisi yang bertugas untuk pelaksanaan
tanggung jawab sosial perusahaan PT Holcim Indonesia Tbk selalu membuat laporan
akan kegiatannya. Hal ini ditindaklanjuti dengan pemantauan secara langsung ke
lapangan baik dari proses awal hingga proses akhir.

5.3 Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam
manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Dalam organisasi yang
tidak memakai pendekatan manajemen strategis dalam pengambilan keputusan,
alokasi sumber daya terkadang didasarkan pada faktor personal maupun politik.
Manajemen strategis memungkinkan sumber daya bisa dialokasikan berdasarkan
prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan.
Dibawah tingkat korporasi, biasanya terjadi ketiadaan pemikiran yang
sistematis mengenai alokasi sumber daya dan strategi perusahaan. Yavitz dan
Newman menjelaskan mengapa hal itu terjadi : Manajer biasanya memiliki banyak
 31

tugas, lebih dari yang bisa mereka kerjakan. Mereka harus mengalokasikan waktu dan
sumber daya dala tugas-tugas tersebut. Tekanan akan meningkat. Pengeluaran terlalu
tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan yang baik utnuk kuartal ketiga.
Aktivitas perumusan dan implementasi strategi terkadang menjadi tertunda.
Permasalahan hari ini telah menghabiskan energy dan sumber daya yang tersedia.
Pencatatan dan anggaran yang acak gagal menemukan titik pergeseran dalam alokasi
dari kebutuhan strategi atas perputaran yang telah ada. Nilai sebenarnya dari program
alokasi sumber daya terbentang dalam pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber
daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program,
personel, control, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan.
Manajemen strategis itu sendiri terkadang dilihat sebagai proses alokasi sumber
daya.
 32

5.3.1 Sumber Daya Finansial

Holcim Indonesia hingga akhir semester satu mampu mempertahankan pangsa
pasar sebesar 13.9%, namun total volume penjualan mengalami penurunan 4.9%.
Sebagai dampak penurunan volume, jika dibandingkan periode yang sama tahun lalu,
perusahaan juga mengalami penurunan pendapatan sebesar 1.4% menjadi Rp 4.86
triliun pada semester pertama ini. Holcim Indonesia mencatat kenaikan biaya
produksi pada faktor energi, depresiasi, dan upah di semester pertama tahun ini.
Biaya tarif dasar listrik meningkat 22%, sementara biaya distribusi meningkat 17%
karena naiknya harga bahan bakar sebesar 25%, serta biaya pergudangan yang juga
mengalami kenaikan. Salah satu faktor biaya yang mempengaruhi yaitu terkait
inisiatif perusahaan untuk melakukan restrukturisasi dan efesiensi organisasi dalam
rang-ka meningkatkan produktifitas dan efisiensi operasional di masa yang akan
datang. Faktor ini tercermin dalam biaya tenaga kerja yang meningkat sebesar 32%.
Dengan demikian, laba kotor perusahaan tergerus 26% pada angka Rp 1.061 milyar.
Biaya operasional meningkat 26% menjadi Rp 949 milyar, dan biaya-biaya keuangan
meningkat lima kali lipat menjadi Rp 269 milyar karena terus melemahnya nilai tukar
Rupiah dan naiknya suku bunga pinjaman perusahaan sebagai konsekuensi dari
penyelesaian pembangunan pabrik barunya di Tuban. perusahaan mengalami
kerugian sebesar Rp 123 milyar pada semester pertama tahun ini.

5.3.2 Sumber Daya Fisik

Holcim memproduksi sembilan jenis tipe semen begitu pula spesialisasi pada
campuran beton serta waralaba Solusi Rumah dan juga memproduk-si bahan
bangunan jadi. Holcim Indonesia memiliki produksi tahunan sekitar 11 juta ton
klinker dan semen yang merupakan kombinasi dari semen berkualitas tinggi dalam
berbagai sak dan curah baik untuk pelanggan domestic mau-pun pasar ekspor di
regional. Holcim Beton menawarkan jasa yang menyeluruh untuk beton jadi di
Indonesia dengan memiliki jaringan pengolahan beton jadi yang tersedia untuk
melayani berbagai proyek besar di seluruh Jawa. Holcim Indonesia merupakan
pemasok agregat terkemuka di Indonesia yang memiliki tambang terbesar di
 33

Maloko, Jawa Barat serta beberapa tambang dalam satu manajemen dan tambang
Jeladri dekat Surabaya. Kami juga memasok pasir dengan kualitas tinggi. Beberapa
jenis agregat kualitas tinggi untuk beton dan berbagai keperluan bagi aplikasi
bangunan antara lain: Agregat kasar untuk beton ,aspal, perekat,dan material drainasi,
Agregat halus bahan untuk pasir, penghancur abu dan pasir silica, Agregat lainnya
merupakan bongkahan batu, batu gabion, bantalan rel kereta api dan landasan jalan.

5.3.3 Sumber Daya Manusia

Dalam PT. Holcim Indonesia Tbk. terdapat pusat pendidikan sekaligus pusat
pengembangan ketrampilan kerja dan peningkatan kinerja organi-sasi, kepemimpinan
dan manajemen yang disebut Akademi Holcim ber-diri tahun 2007. Langka dalam
pengembangan SDM ini adalah pertama di Indonesia yang mengembangkan berbagai
program peningkatan kemampuan diri dan organisasi. Staf dididik untuk
meningkatkan kemampuan diri dalam memimpin dan mengelola organisasi maupun
di bidang kerja dan teknis. Selain itu mereka juga mendapat pelatihan khusus dalam
program Organizational Performance Improvement (OPI). Prestasi tahun ini adalah
penghematan listrik dan pengurangan daya kWh perton semen, perampungan ad-
ministrasi, efisiensi manajemen truk, peningkatan produksi semen, me-ningkatkan
kemampuan teknis, memperbesar motivasi tim dan proaktif mencari pemecahan
masalah.

5.4 Menyesuaikan Struktur Organisasi

Struktur dirancang untuk memfasilitasi tujuan strategis dari

perusahaan, dan dengan demikian mengikuti strategi yang
ditetapkan. Terdapat 4 struktur yang menjadi tipe dasar dari
organisasi yaitu fungsional, divisional, strategic business unit
(SBU), dan matriks.

1. Struktur fungsional mengelompokan tugas dan aktivitas

berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi,
 34

pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan sistem

informasi manajemen.
2. Struktur divisional :
Struktur divisional dapat berdasarkan area geografis
sesuai bagi organisasi yang strateginya harus
disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan
karakteristik konsumen di area geografis yang berbeda.

Struktur divisional berdasarkan produk dan jasa
paling efektif diterapkan jika produk dan jasa
yang spesifik memerlukan penekanan khusus,
organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa,
dan produk atau jasa organisasi berbeda secara
substansial.

Strukturdivisional berdasarkan konsumen
digunakan ketika konsumen utama memiliki
tingkat kepentingan yang tinggi dan berbagai
layanan dipersiapkan untuk konsumen tersebut.

Struktur divisional berdasarkan proses menjadi
efektif jika proses produksi yang berbeda
mewakili kekuatan persaingan dalam suatu
industri.
3. Struktur SBU mengelompokan divisi-divisi yang sama
ke dalam unit bisnis strategis untuk mempermudah
pengendalian strategi dalam organisasi multidivisional.
4. Struktur matriks adalah struktur yang bergantung pada
alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun
horizontal, sehingga disebut matriks.
 35

Penyesuaian Struktur dengan Strategi PT. Holcim

Berikut ini adalah struktur organisasi PT.Holcim Tbk

Gambar 5.1

Dari Struktur organisasi yang digunakan oleh PT. Holcim, PT Holcim menggunakan
Struktur organisasi matriks untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam
program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang
mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek.Sedangkan setiap manajer
proyek mempunyai project responsibility untuk penyelesaian dan implementasi
strategi.
 36

5.5 Restructuring and Reengineering

Restrukturisasi
Pasar semen Indonesia mengalami transformasinya dalam kurun waktu
belakangan ini, dari semula kekurangan pasokan hingga kini kelebihan pasokan
dengan banyaknya
pemain-pemain baru dalam bisnis ini. Untuk itu, Holcim juga telah bersiap diri.
Sumber daya manusia setelah integrasi kini sudah semakin efisien, perusahaan juga
menempatkan sistem penjualan baru berbasis IT, moderen, pabrik berteknologi tinggi,
serta produk- produk dan layanan baru untuk memenuhi kebutuhan pasar saat ini.
Perusahaan fokus untuk memberikan solusi dan bekerja dengan efisien untuk
memberikan nilai tambah bagi pelanggan, dengan tim yang handal di bidang beton
jadi, agregat, logistik, penjualan dan pemasaran. Tambahan kapasitas 1.6 juta ton dari
pabrik di Lhoknga, menjadi tambahan amunisi bagi perusahaan untuk memperluas
bisnis di pasar terbesar kedua yaitu Sumatera
selain keberadaan fasilitas di Lampung dan Sumatera bagian Tengah.
Perusahaan tercatat telah menyelesaikan restrukturisasi dan integrasi dengan PT
Lafarge Cement Indonesia, ditengah situasi pertumbuhan ekonomi yang melambat
dan tertundanya realisasi belanja negara. Himbauan Pemerintah untuk menurunkan
harga jual semen produksi BUMN pada awal tahun 2015 lalu, telah berdampak pada
pendapatan bisnis di sektor tersebut, sementara permintaan cenderung menurun.
Konsumsi semen nasional 5% lebih rendah pada akhir semester pertama tahun lalu
yaitu 28 juta ton. Setelah anggaran belanja Pemerintah akhirnya disetujui, proyek-
proyek infrastruktur mulai berjalan dan permintaan mencapai peningkatan pada
periode semester kedua, walaupun tetap belum cukup menutupi hingga akhir tahun,
konsumsi semen nasional pun turun menjadi 60.9 juta ton atau 1.7% lebih rendah dari
tahun 2014.
 37

Reengineering
(Reengineering), yaitu suatu teknik manajemen perubahan yang radikal terhadap
proses - proses bisnis yang berlangsung yang dapat meningkatkan efisisensi,
efektifitas, kualitas, pelayanan, atau mengurangi biaya-biaya dalam suatu proses.
Reengineering dengan bentuk: modernisasi pabrik-pabrik yang sudah tua misalnya di
Cilacap agar produktivitas dapat lebih ditingkatkan, memperbaiki kapasitas produksi
dengan investasi di mesin-mesin baru, serta tidak lagi mengandalkan energi listrik
tetapi mulai menggunakan energi alternatif seperti batu bara sampai tempurung
kelapa sawit yang mampu menghemat biaya produksi sampai 10%.
 38

BAB VI KARAKTERISTIK EVALUASI STRATEGI

6.1 Revised IFE Matrix

-

6.2 Revised EFE Matrix

-

6.3 Evaluating Strategy

Evaluasi Keberhasilan Perusahaan dari sisi perusaan dan anggotnya.
Keberhasilan perusahaan PT. Holcim Indonesian Tbk dengan anggotanya cukup baik
dikarenaka Holcim menerapkan kebijakan CSR (Corporate Social Responsibility ) .
Ada Enam Pilar Kebijakan CSR perusahaan :
1. Kode Etika Bisnis
2. Praktek yang terkait dengan perkerja dan karyawan
3. Kesehatan dan Keselamatan kerja
4. Keterlibatan masyarakat / community
5. Hubungan terhadap pelanggan dan pemasok
6. Pelaporan dan Pemantauan

Efek ekonomis dan efek biaya perusahaan

Industri perusahaan pembiayaan di indonesia dalam perkembangannya tidak lepas
dari fase peningkatan dan penurunan pertumbuhan. Banyak faktor yang
mempengaruhi kondisi ekonomi di perusahaan PT. Holcim Indonesia Tbk, seperti
penurunan pertumbuhan kinerja perusahaan dan inflasi sebagai suatu faktor yang
mempengaruhi kondisi perekonomian suatu negara.
Efesiensi Perusahaan
Holcim Indonesian Tbk sampai saat ini sudah efesien dalam memproduksi
penghasilan barang dan jasa dengan cepat, lancar dan dengan pemborosan yang
minimum. Kemungkinan sampai saat ini efesien perusahaan Holcim meningkatkan
dikarenakan berhasil, dengan sumber daya yang langka dipakai sebaik-baiknya.
 39

Efektivitas Perusahaan
Efektivitas maupun efesiensi mengharuskan perusahaan maupun pribadi untuk terus
menetapkan target, menganalisa kerja dengan seksama, mengatur prioritas, senantiasa
berfokus dan bisa berikan dampak atau nilai terbesar untuk setiap waktu yang
dihabiskan.
Produktivitas Perusahaan
Ketatnya kompetisi dalam industri produksi semen tidak membuat pergerakan bisnis
PT Holcim Indonesia Tbk menjadi stagnan. Holcim mampu keluar dari kemelut
perang harga dan sukses menyasar pasar premium. Menurut CEO Holcim Indonesia
Eamon Ginley, potensi pasar semen masih sangat besar, persaingan di industri semen
terbilang sulit. Namun, Holcim Indonesia dengan kapasitas produksi di bawah dua
nama besar produsen semen laiinya memilih untuk menjauh dari perang harga.
Daripada bersaing dalam harga lebih baik kami memosisikan diri sebagai produk
premium dengan memberikan nilai tambah bagi konsumen di Indonesia dan itu sesuai
dengan tagline kami.

Analisis Laporan Perusahaan

Perusahaan merupakan suatu badan yang didirikan oleh perorangan atau lembaga
dengan tujuan utama untuk memaksimalkan keuntungan. Ketidakmampuan
mengantisipasi perkembangan global akan mengakibatkan pengecilan dalam volume
usaha yang pada akhirnya mengakibatkan kebangkrutan perusahaan. Resiko
perusahaan sebenarnya dapat dilihat dan diukur melalui laporan keuangan, dengan
cara melakukan analisis terhadap laporan keuangan yang dikeluarkan oleh perusahaan.
Hasil analisis keuangan juga akan memberikan informasi tentang kelemahan dan
kekuatan yang di miliki perusahaan , dalam hal ini persaingan antara produsen semen
di indonesia semakin meningkat setelah didera krisis selama beberapa tahun lalu,
terutama perusahaan semen Holcim Indonesia yang tercatat di Bursa Efek Indonesia.
 40

6.4 Measuring Organizational Performance

Holcim Terus Kedepankan Inovasi
Perlambatan ekonomi dan pasar yang stagnan masih menjadi
penyebab tekanan pada harga
Perlambatan aktivitas konstruksi selama Ramadan di kuartal
kedua turut memberikan dampak terhadap penurunan penjualan
sebesar 10%
Berbagai inisiatif untuk memperkuat penjualan, menghemat
biaya, dan mempertahankan posisi dengan teknologi serta
memperkaya portfolio dengan produk dan solusi inovatif
Turut mendukung proyek-proyek revitalisasi fasilitas umum dan
proyek-proyek ikonik

Ringkasan perbandingan atas kinerja (tidak diaudit) semester pertama tahun

2017
Tabel 6.1
Dalam milyar Rupiah (selain Semester pertama hingga Semester pertama hingga
rasio) 30 Juni 2017 (tidak 30 Juni 2016 (tidak
diaudit) diaudit)

Penjualan 4.288 4.770

Laba bruto 622 1.010

Marjin laba bruto 15% 21%

EBITDA operasional 367 745

Laba operasional (153) 183

Laba/Rugi (436) (51)

Jakarta (31/7) - PT Holcim Indonesia Tbk hari ini mengumumkan kinerja keuangan
perusahaan semester I 2017.

Ditengah kondisi pasar yang dinamis dan tidak seimbangnya antara pasokan yang
berlebih terhadap permintaan, kinerja Holcim Indonesia juga turut terdampak
perlambatan akitvitas konstruksi terutama pada saat bulan Ramadan di kuartal kedua.
Hal ini menyebabkan perusahaan mengalami penurunan penjualan sebesar 10%
menjadi Rp
 41

4.288 milyar. Perusahaan mencapai penurunan biaya-biaya hingga 2% yang

mencerminkan keberhasilan perusahaan dalam melaksanakan program-program
efisiensi.

Asosiasi Perusahaan Semen Indonesia menyatakan; konsumsi semen nasional

tercatat hanya mencapai 29 juta ton pada semester pertama tahun ini atau turun 1,2%
dari periode yang sama tahun lalu. Perlambatan penyerapan dari sektor perumahan
dianggap sebagai penyebab selain libur panjang yang menunda proyek-proyek
pembangunan pada
enam bulan pertama tahun ini. Semester kedua diproyeksikan akan terjadi
peningkatan seiring dengan kembali aktifnya kegiatan konstruksi dan sentimen
positif terhadap estimasi proyek-proyek yang dilakukan baik oleh Pemerintah
maupun swasta.

Berbeda Melalui Inovasi

Holcim menawarkan produk dan solusi inovatif untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang beragam. Setelah mendapatkan kepercayaan sebagai mitra dalam
revitalisasi fasilitas publik seperti jalur pejalan kaki yang telah dirasakan manfaatnya
oleh masyarakat ibu kota Jakarta, Holcim kini dipercaya untuk mendukung
peremajaan kompleks olah raga nasional, Gelora Bung Karno (GBK) sebagai bagian
dari persiapan Indonesia menjadi tuan rumah Asian Games 2018. Holcim
menyediakan ThruCrete dan ColorCrete untuk proyek ini yang telah terbukti
mengungguli pesaing melalui uji produk dalam hal kualitas dan proses aplikasi.
Cuaca yang tidak menentu turut menjadi tantangan tersendiri dalam persiapan
perhelatan olahraga ini. Namun, bukti nyata solusi bernilai tambah Holcim di Jakarta,
telah memberi peluang bagi Holcim untuk menjadi mitra kerja oleh Kementerian
Pekerjaan Umum dan Perumahan untuk mendukung proyek tersebut.

Dengan mengantisipasi kebutuhan pelanggan, Holcim memberikan nilai tambah

melalui solusi inovatif dan keahliannya. Inilah yang membedakan kami dengan
pesaing dan tujuan utama kami adalah menciptakan nilai tambah untuk jangka
panjang. Kami memiliki banyak hal untuk ditawarkan selain bahan bangunan. Kami
memiliki solusi, keahlian dan pengalaman untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
yang beragam ujar Gary Schutz, CEO.
 42

Menangkap Peluang untuk Keberlanjutan

Komitmen Holcim untuk inovasi dan memberikan nilai tambah tidak

berhenti pada produk saja. Perusahaan baru-baru ini mengadakan peletakkan batu
pertama dan penandatanganan nota kesepahaman untuk fasilitas pengelolaan limbah
perkotaan (Municipal Solid Waste) sebagai pengganti bahan bakar turunan (Refuse
Derived Fuel) yang berlokasi di Cilacap, Jawa Tengah pada 26 Juli 2017. Proyek
kolaborasi antara Holcim, Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, Kementerian Pekerjaan
Umum dan Perumahan, Kementerian Lingkungan Hidup dan Perhutanan, serta
Pemerintah Denmark ini diharapkan dapat selesai pada tahun 2018. Fasilitas ini
dirancang untuk dapat mengolah hingga 120 ton limbah domestik per hari dengan
metode bio-drying, dan menjadi pengganti bahan bakar pada produksi semen Holcim
di Cilacap. Proyek ini juga diharapkan dapat menjadi percontohan untuk mengatasi
masalah limbah perkotaan dan menciptakan nilai tambah untuk pelestarian
lingkungan di Indonesia.

6.5 Taking Corrective Actions

Salah satu ancaman yang dapat menjadi kelemahan perusahaan bisnis
konstruksi adalah terkait melemahnya nilai mata uang rupiah yang dapat
menyebabkan kenaikan harga bahan bangunan. Untuk itu PT. Holcim dapat
mengambil langkah korektif seperti mengantisipasinya dengan memotong anggaran
atau melonggarkan biaya terkait kegiatan yang kurang penting sehingga biaya/cost
akan berkurang . hal ini juga dapat diantisipasi dengan meningkatkan biaya layanan
untuk penyewaan gedung atau bangunan.
 43

BAB VII ETIKA BISNIS DAN ISU-ISU INTERNASIONAL

7.1 Etika Bisnis dan CSR

Etika Bisnis
PT Holcim Indonesia Tbk, perusahaan terkemuka dalam pembuatan semen,
beton dan agregate berketetapan untuk mendukung kepercayaan negara dalam
pengembangan yang berkelanjutan dan membantu menciptakan lingkungan yang
lebih aman dan sehat, kami akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa
berkompromi untuk menjamin kemampuan generasi yang akan datang untuk
memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Komitmen kami adalah untuk meningkatkan
kinerja lingkungan hidup secara berkesinambungan dalam memproduksi dan
menyediakan jasa dengan mutu yang konsisten dan memenuhi standar yang diterima
secara lokal dan international; sehingga memberi kontribusi positif terhadap kegiatan
bisnis kami

PT.Holcim menetapkan Sistem Manajemen Mutu dan Lingkungan (QEMS) secara

terpadu yang memenuhi standar-standar yang diakui secara internasional dan
memungkinkan kami untuk selalu mengkaji dan menetapkan sasaran dan tujuan
QEMS secara berkesinambungan.dan Kami memajukan eko-efisiensi , pelestarian
sumber daya alam yang tak tergantikan dan daur ulang material bekas.

Itu adalah salah satu penerapan etika bisnis yang yang tidak hanya mengutamakan
aspek keuntungan saja akan tetapi juga ikut melestarian lingkungan hidup. Atas
komitmennya dalam menjaga dan melestarikan lingkungan PT.Holcim mendapatkan
Pada Tahun 2009, Holcim Indonesia telah mendapatkan penghargaan Lingkungan
dari Pemerintah / Kementerian Lingkungan Hidup berupa Green PROPER Award
atas kinerja lingkungan & CSR yang sangat baik. Perusahaan telah mendapatkan
penghargaan ini sebanyak 5 kali untuk pabrik Cilacap dan 2 kali untuk Pabrik
Narogong.

PT.Holcim telah menggunakn prinsip keadilan dalam etika bisnis yang dalap dilihat
dari komitmenya yang tida hanya memanfaatkan sumberdaya alam tetapi juga ikut
 44

melestarikan sumber daya alam yang tak tergantikan dan daur ulang material bekas
dengan mengutamakan eko-efisiensi.

CSR
Program pertanggungjawaban sosial perusahaan atau biasa dikenal dengan CSR yang
dilakukan PT Holcim Indonesia sudah semestinya mendapatkan apresiasi yang
selayaknya dari pemerintah, seperti pemberian penghargaan PROPER EMAS oleh
pemerintah terhadap perusahaan dengan kinerja program CSR terbaik.

Penghargaan yang didapat PT Holcim Indonesia nampaknya bukan tanpa alasan. Hal
itu dapat diraih tentunya dikarenakan adanya peningkatan yang optimal dan signifikan
atas kepedulian sebuah perusahaan terhadap tanggung jawab sosial yang memang
harus di wujudkannya.

PT Holcim Indonesia dengan tingkat kepedulian sosialnya yang tinggi begitu sangat
memperhatikan kehidupan dalam bermasyarakat serta kehidupan terhadap lingkungan
sekitar. Seperti yang telah diulas dalam media Antara News , bahwa ada beberapa
program riil yang telah diwujudkan PT Holcim Indonesia dalam
mengimplementasikan program CSR ini, diantaranya yaitu adalah program melek
huruf, lingkungan hidup berupa apotik hidup, pendidikan anak usia dini, kesehatan
untuk masyarakat lansia, pengembangan potensi ekonomi lokal melalui home industri.

Tak ketinggalan pula kepedulian terhadap lingkungan pun turut menjadi program
realisasi seperti sistem manajemen lingkungan melalui penerapan kebijakan mutu dan
lingkungan. Diantaranya melalui program penghematan energi untuk menurunkan
pemakaian energi listrik dan energi panas.

Jika kita perhatikan secara seksama, dalam konteks berbisnis dalam dunia usaha,
program CSR memang sudah semestinya menjadi sebuah keharusan suatu perusahaan
dalam peran serta ikut memberikan kontribusi penuh baik kepedulian kepada
masyarakat luas maupun kepedulian terhadap lingkungan. Dengan berjalannya
program CSR tidak hanya di lingkup PT Holcim Indonesia tetapi juga di seluruh
perusahaan perusahaan, khususnya perusahaan yang berorientasi bisnis, maka
 45

keharmonisan serta keserasian berkehidupan antara sesama manusia dan juga kepada
lingkungan akan terjaga dengan baik.

Sebenarnya pula bahwa pengimplementasian program CSR oleh suatu perusahaan

merupakan wujud kontribusi nyata untuk turut membantu mencapai apa yang menjadi
cita-cita atau tujuan bangsa Indonesia ini, yakni ikut serta dalam rangka
mensejahterakan masyarakat, memelihara dan menjaga serta melestarikan kehidupan
lingkungan/alam bumi pertiwi.

Setidaknya dengan adanya penghargaan yang telah didapat PT Holcim Indonesia atas
peningkatan kinerja program CSR yang telah direalisasikannya, hal ini bisa berimbas
kepada perusahaan-perusahaan lain untuk ikut terpacu, termotivasi untuk
mewujudkan kepeduliannya, sehingga ketika sebuah kepeduliaan itu telah
terwujudkan maka dapat dikatakan bahwa perusahaan tersebut telah menerapkan etika
berbisnis yang baik dan patut dicontoh oleh perusahaan/lembaga lainnya.
 46

7.2 Isu-Isu Internasional

PT HOLCIM Menjadi bagian dari grup terbesar di dunia

15 Juli 2015 lalu menjadi tonggak bersejarah bagi dua grup perusahaan semen
terkemuka di dunia, Holcim dan Lafarge. Kedua grup perusahaan secara global telah
sepakat melakukan merjer berimbang dan membentuk grup baru bernama
LafargeHolcim, Pemimpin Baru Bagi Dunia yang Baru. Berambisi untuk menjadi
pemimpin dalam berbagai aspek bisnis, grup baru ini menekankan fokus bisnisnya
pada pelanggan,keselamatan,integritas,dan keberlanjutan. Dengan global merjer ini,
LafargeHolcim kini memiliki operasional bisnis di lebih dari 90 negara dan
mempekerjakan kurang lebih 115,000 karyawan di seluruh dunia.
Untuk Holcim dan Lafarge di Indonesia, saat ini kedua perusahaan masih
harus melalui proses integrasi local sesuai ketentuan, peraturan, dan hukum yang
berlaku. Dengan demikian, hingga semua perijinan dari otoritas pemerintah terkait
didapatkan, kedua perusahaan tetap beroperasi secara terpisah seperti biasa dan
bersaing dengan sehat di pasar.
Kerjasama dengan KLH dan GTZ (Badan kerjasama Jerman) dalam penyusunan
Pedoman Pemanfaatan Limbah Di Industri Semen di Indonesia. Sebagai perusahaan
semen yang telah lebih maju memanfaatkan energi alternatif yang berasal dari limbah,
maka Holcim Indonesia , KLH dan GTZ bekerjasama untuk menyusun pedoman
nasional pemanfaatan limbah di Industri semen. Tujuan dari penyusunan pedoman ini
adalah untuk memberikan arahan bagi Industri ataupun pabrik semen lainnya di
Indonesia agar dapat mengembangkan energi alternatif yang berasal
limbah.Konsumsi Energi di Holcim Indonesia Merupakan Salah satu yang opimal di
dunia. Selain itu PT Holcim melakukan Konstruksi yang Ramah Lingkungan Melalui
Kompetisi Holcim Award Setiap Tahun Holcim Memberikan Wadah Kompetisi
dan penghargaan kepada masyarakat melalui Holcim Award untuk rancangan /
Inovasi kontruksi yang ramah lingkungan dan hemat energi
 47

BAB VIII PENUTUP

7.1 Simpulan
PT Holcim memiliki Visi perusahaan yang terdepan dengan kinerja terbaik dalam
industry bahan bagunan di Indonesia. Dengan berupayah membangun waralaba yang
43 waralaba dengan 9,000 tokok bagunan yang tersebar diseluruh pulau Jawa.
Berdasarkan Visi dan Misi tujuan panjang PT Holcim yaitu Meningkatkan mutu SDM
perusahaan, Mengembangakan waralaba untuk program Solusi Rumah,
Meningkatkan terus produksi semen, serta Lebih mendekatkan produk ke
masayarakat kota hingga daerah pelosok. PT Holcim merupakan Perusahaan semen
terbesar di Indonesia sehingga PT Holcim membuat kebijakan CSR sebagai
mewujudkan pembangunan berkelanjutan. Dari analisis SWOT yang sudah dianalisis
menyatakan bahwa PT Holcim berada di Kuadran I yang artinya memiliki sifat
Support on Agressivitas Strategy.

7.2 Saran
PT holcim Indonesia harus mampu untuk menyeimbangkan panga pasara dan
volume penjualan, sehingga tidak ada ketimpangan yang membuat PT Holcim
mengalami penurunan pendapatan. Melakukan evaluasi keerhasilan Perusahaan dan
anggota agar tujuan perusahaan tercapai dengan seperti kode etik bisnis setiap
karyawan serta pelaporan dan pemantauan setiap divisi agara tidak terjadi
ketimpangan. PT Holcim juga harus pintar dalam menagkap peluan untuk
keberhasilan mencapai tujuan misalnya dengan peluang untuk mempromosikan
dalam suatu tender baik dalam pemeritahan maupun swasta.
 48

DAFTAR PUSTAKA

https://www.slideshare.net/ginaazharfairuz/manajemen-strategi-pt-holcim-indonesia
http://khoirulanisastikes.blogspot.co.id/2013/01/makalah-manajemen-strategik.html