Anda di halaman 1dari 15

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Berdirinya suatu organisasi pastilah mempunyai tujuan, pengembangan
organisasi merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi
juga senantiasa dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman. Penjelasan
oleh Wendell French, seorang penulis buku Pengembangan Organisasi dalam Sigit,
2003:39, bahwa pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang,
bukan usaha jangka pendek, dalam arti pengembangan organisasi adalah suatu usaha
terus-menerus atau berkelanjutan dan suatu kesediaan untuk melakukan perubahan
secara berkelanjutan.
Sasaran pengembangan organisasi mengarah pada hubungan pribadi yang lebih
efektif antara manajer dan karyawan di semua jenjang organisasi guna menghapus
hambatan-hambatan komunikasi antarpribadi dan kelompok. Sasaran pengembangan
organisasi juga dalam tumbuh berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling
percaya dan keterbukaan yang dapat memotivasi serta menantang anggota organisasi
untuk lebih berprestasi.
Pengembangan organisasi juga merupakan bentuk usaha perubahan berencana
yang dikendalikan dan dipimpin oleh top manajemen. Bertujuan untuk meningkatkan
keefektifan kerja dan kesehatan organisasi. Dalam prakteknya menggunakan metode
intervensi berencana terhadap proses dalam organisasi dengan memanfaatkan teori-
teori perilaku. Intervensi pengembangan organisasi dilakukan oleh manajer atau
konsultan dengan sasaran individu, kelompok, dan organisasi.
Tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan prestasi dan
keefektifan kerja keseluruhan dari seluruh kelompok, departemen dan organisasi
serta menciptakan kesehatan organisasi ; memudahkan pemecahan masalah dalam
pekerjaan dan meningkatkan mutu keputusan ; mengadakan perubahan-perubahan
yang efektif ; meningkatkan keterlibatan dengan tujuan organisasi.
Berdasarkan penjelasan diatas, hal yang melatarbelakangi penulisan makalah ini
adalah untuk mengetahui apakah yang dimaksud dengan pengembangan organisasi,
pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi,memahami model
pengembangan organisasi, faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dan

1
pengembangan organisasi, penolakan-penolakan terhadap perubahan serta cara untuk
menghadapinya.

1.2 Rumusan Masalah


1. Apa pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi?
2. Apa saja model perubahan dan pengembangan organisasi?
3. Apa saja faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan dan
pengembangan organisasi?
4. Apa saja penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi?
5. Apa saja yang dapat dilakukan untuk mengatasi penolakan terhadap
perubahan serta pengembangan organisasi?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi?
2. Untuk mengetahui model perubahan dan pengembangan organisasi?
3. Untuk mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan dan
pengembangan organisasi?
4. Untuk mengetahui apa saja penolakan terhadap perubahan dan
pengembangan organisasi?
5. Untuk mengetahui apa saja yang dapat dilakukan untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan serta pengembangan organisasi?

2
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perubahan dan Pengembangan Organisasi


Pengembangan Organisasi atau Organisation Development merupakan cara
pendekatan terhadap perubahan yang berjangka panjang dan lebih luas ruang
lingkupnya dengan tujuan untuk menggerakkan seluruh organisasi ke arah tingkat
fungsional yang lebih tinggi. (Indrawijaya, 1989:203)
2.1.1 Makna pengembangan oraganisasi menurut beberapa ahli :
a. Robbins, pengembangan organisasi adalah sebuah metode yang bertujuan
mengubah sikap, nilai dan keyakinan dari karyawan sehingga karyawan itu
sendiri dapat mengidentifikasi dan mengimplementasikan perubahan teknis
seperti reorganisasi, fasilitas yang dirancang ulang dan hal-hal yang
dibutuhkan untuk meningkatkan organisasi mereka.
b. Christine S. Becker mendefinisikan pengembangan organisasi adalah suatu
proses dari perubahan berencana terhadap orang orang yang ada yang ada
dalam organisasi secara keseluruhan. Pusat perhatiannya adalah perubahan
organisasi dengan meneliti orang orang yang ada dalam organisasi tersebut,
mengenai bagaimana mereka bekerja sama sebagai suatu kesatuan,
bagaimana berfungsi dalam unit merek masing-masing, dan apa yang perlu
diubah sehingga mereka dapat bekerja secara efektif.
c. French dan Bell, pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjag
untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan
organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif
dan kolaboratif dengan tekanan khusus pada budaya tim kerja formal dengan
bantuan agen perubahan (change agent), katalisator, dan pengguna teori serta
teknologi ilmiah kepeilakuan terapan dan mencakup riset kegiatan.
d. Bennis, pengembangan organisasi adalah suatu tanggapan terhadap
perubahan, suaru strategi komplek yang bersifat pendidikan yang
dimaksudkan untuk merubah berbagai pandangan, sikap, nilai dan struktur
organisasi, agar organisasi dapat menyesuaikan secara lebih baik dengan

3
teknologi, pasar dan tantangan-tantangan baru, serta tingkat kesulitan
perubahan itu sendiri.

2.2 Pentingnya Perubahan dan Pengembangan Organisasi


Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari
pengembangan organisasi adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan
kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi
sebanyak mungkin pada organisasi. pengembangan organisasi bertujuan untuk
menghilangkan faktor-faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan
menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.
2.2.1 Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok
Organisasi yang menerapkan perubahan organisasi harus berasumsi bahwa
setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam
organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan
leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang
akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian
performansi kelompok akan lebih efektif.
2.2.2 Manusia sebagai wadah organisasi
Hubungan antar kelompok-kelompok dalam organisasi menentukan
efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-
kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya, koordinasi dan kerjasama akan
kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.
Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi yaitu:
a. Perubahan adalah pertanda kehidupan
b. Perubahan memberikan harapan
c. Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan
d. Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru
(perubahan)

2.3 Model Perubahan dan Pengembangan Organisasi


2.3.1 Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang
direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan menstabilikan

4
proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan (unfreezing), mengubah
(changing) dan membekukan kembali (refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan
antara lain :
a. Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi
untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong untuk
menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang
diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai proses mencairkan
ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun kesesuaian dari perilaku atau
sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas
dengan cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Benchmarking
(menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu
mencairkan organisasi yakni menggambarkan keseluruhan proses yang mana
perusahan membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang
mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka.
b. Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran, maka
tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru,
model perilaku baru, atau cara cara baru untuk memandang segala sesuatu.
Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara
pandang baru tersebut.
c. Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap
membekukan kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan
sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara cara mereka yang
normal dalam melakukan segala sesuatu.

2.3.2 Model Perubahan Sistem


Pendekatan sistem perspektif gambaran besar dari perubahan organisasi.
Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar
maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Contohnya,
mempromosikan seseorang ke kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika
baik kelompok baru maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan
bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem menawarkan
kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas

5
dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah
input, elemen target sari perubahan dan output.
a. Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan
rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan
alasan mengapa suatu organisasi itu ada. Visi didefinisikan sebagai tujuan
jangka panjang yang menggambarkan inginmenjadi apa organisasi tersebut.
Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi
perubahan organisasi. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan
organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai
perubahan. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan
strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi.
b. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan
tindakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang
direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas
kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman
dari lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan pengembangan strategi
organisasi guna memperoleh output yang diinginkan seperti laba, kepuasan
konsumen, kualitas, tingkat pengembalian investasi yang mencukupi, dan
tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima.
c. Elemen elemen target dari perubahan elemen elemen target dari
perubahan mencerminkan komponen komponen organisasi yang dapat
diubah, perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan
organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan. Pilihan tersebut
didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi
organisasi
d. Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan.
Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha
perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan
ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi karena perubahan pada tingkat
organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan
dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut.

6
2.3.3 Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi
John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan,
percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior
melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini :
a. Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan
akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan alasan
yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.
b. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat untuk
memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan
mengelola perubahan. Deskripsinya seperti menciptakan orang orang yang
lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk
memimpin kelompok.
c. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan.
d. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.
e. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi
baru.
f. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan
kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan
pencapaian dari hasil atau tujuan penting.
g. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat menggelincirkan
perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk
mencapai suatu visi.
h. Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. Hal
inidiperlukan waktu bertahun tahun untuk tertanam dalam budaya
organisasi.

kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan


langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah masalah yang berasal dari
tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal. Langkah langkah untuk
memimpin perubahan organisasi menurut Kotler :
a. Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan
menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.

7
b. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan menciptakan
orang orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang
mencukupi untuk memimpin perubahan.
c. Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan rencana
strategis untuk memandu proses perubahan.
d. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara
konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru.
e. Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan menghilangkan
halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen elemen target dari
perubahan untuk mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap yang
berani mengambil resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif.
f. Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk
menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui dan
menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan.
g. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan.
Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan kredibilitas dari
kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan.
Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan
mengalir ke seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali
proses perubahan.
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara memperkuat
perubahan dengan menggarisbawahi hubungan antara perilaku dan proses
baru dengan keberhasilan organisasi. Mengembangkan metode metode
untuk memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

2.4 Faktor Pendorong Terjadinya Perubahan dan Pengembangan Organisasi


Perubahan organisasi dapat didorong oleh pengaruh yang ditimbulkan
dari lingkungan internal dan eksternal organisasi. Lingkungan internal
mempengaruhi organisasi terhadap cara organisasi melaksanakan kegiatan-
kegiatannya. Lingkungan eksternal mempengaruhi organisasi terhadap kemampuan
organisasi untuk memperoleh sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk
memproduksi dan memasarkan berbagai produk.

8
Faktor internal organisasi yang mempengaruhi terdiri dari faktor sasaran
organisasi, strategi dan kebijakan, karyawan dan teknologi baru yang terserap ke
dalam organisasi. Faktor eksternal organisasi terdiri dari faktor ekonomi, teknologi,
sosial, budaya dan politik.
Gambar 1
Faktor Faktor Pendorong Perubahan Organisasi

EKONOMI TEKNOLOGI

STRATEGI,
SASARAN KEBIJAKAN

ORGANISASI

KARYAWAN TEKNOLOGI

POLITIK SOSIAL

BUDAYA

Perubahan organisasi yang diperngaruhi faktor internal bisa dalam bentuk


mengganti tujuan atau sasaran dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian
laba jangka pendek yang akan mempengaruhi perubahan tujuan jangka pendek
departemen lain. Jika manajer puncak memilih strategi pertumbuhan cepat, maka
tindakan-tindakan internal harus dirubah untuk meraih sasaran tersebut, seperti
dilakukan pengenalan proses produksi dengan teknologi baru yang akan
mempengaruhi sistem kerja. Perubahan kebijakan dan prosedur personalia yang
akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Permintaan-permintaa dari karyawan,
serikat pekerja dan produski yang tidak efisien juga dapat memunculkan kebutuhan
akan pembaharuan.
Kekuatan eksternal organisasi yang mendorong perubahan seperti kenaikan
biaya dan kelangkaan sumber daya, tingkat persaingan, perubahan pasar konsumen
dan pasar tenaga kerja, perubahan sisitem ekonomi dan tingkat suku bunga.

9
2.5 Penolakan Terhadap Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara
positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai
berikut :
a. orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
b. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan
keputusan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang
dengan sendirinya.
c. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alas an manajer dan
karyawan mungkin menolak perubahan.
d. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan
tersebut.
e. Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya, seperti
banyak dilakukan perusahan perusahaan progresif.

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan :


a. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi
mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari
ketidakpastian. Cara cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi
pedoman kegiatan kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya
telah diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk
mengubahnya.
b. Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan keuntungan yang ada.
Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara
keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu.
Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan
adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan
berusaha menolak perubahan.
c. Pengetahuan akan kelemahan kelemahan dalam perubahan yang diusulkan
kadang kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena
mereka megetahui adanya masalah masalah potensial yang tidak diperhatikan

10
oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini
memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan
perubahan menjadi lebih efektif.

Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Tiga macam
kategori pokok yang digunakan yaitu:
a. Faktor faktor yang berkaitan dengan pekerjaan :
1. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi pengangguran
teknologikal.
2. Perasaan takut terhadap perubahan perubahan dalam kondisi kondisi
kerja.
3. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan
kemungkinan turunnya gaji pokok.
4. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif
yang mungkin diturunkan.
b. Faktor faktor individual :
1. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang
dewasa ini ditetapkan tidak baik.
2. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang
tidak baik.
3. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis keterampilan atau
kemampuan yang ada, akan dikurangi atau dihapuskan sama sekali.
4. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal
mana mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya
harkat diri.
5. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan
keharusan untuk melupakan metode metode yang dewasa ini
dipraktikkan.
6. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan
keharusan untuk mempelajari metode metode baru.
7. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus bekerja lebih
keras.

11
8. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal.

c. Faktor faktor sosial :


1. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan
penyesuaian penyesuaian baru.
2. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan
ikatan sosial yang berlaku.
3. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan
menyusutnya kepuasan.
4. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut.
5. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian luar.
6. entangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan
perubahan tersebut.
7. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan lebih
menguntungkan organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan
individu yang bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat.

2.6 Cara Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan dan Pengembangan


Organisasi
Untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi,
Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara
a. pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan perubahan
yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam
proses.
b. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam
perancangan dan implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan
dapat dikurangi atau dihilangkan.
c. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian
dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat
menangani penolakan.

12
d. Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak
potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan.
e. Manipulasi dan bekerja sama. Kadang kadang para manajer menjauhkan
individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan.
f. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang orang
untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit,
dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya.
Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang
menentang perubahan.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan


lebih dari satu pendekatan pendekatan di atas. perubahan yang menyangkut
perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara.

13
BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
a. perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat
kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman
sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan
zaman.
b. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan kekuatan yang
menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun
eksternal, kekuatan kekuatan eksternal yakni kebudayaan, tekanan sosial
dan politik, teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari
kegiatan karyawan, dan masalah manajerial.
c. Terdapat macam macam pendapat anggota organisasi mengenai perubahan
yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak, cuek terhadap
perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga
terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut
kotler dan Schlesinge dengan cara pendidikan dan komunikasi, Partisipasi
dan keterlibatan, Kemudahan dan dukungan. Negosiasi dan persetujuan.
Manipulasi dan bekerja sama, Paksaan eksplisit dan implisit.

3.2 Saran
Setelah Anda membaca makalah ini, diharapkan bahwa Anda dapat
memahami hal-hal apa saja yang berhubungan dengan Perubahan dan Pengembangan
Organisasi yang telah Kami bahas pada makalah ini. Kami juga berharap agar
makalah ini bisa bermanfaat bagi Anda semua yang telah membacanya serta dapat
menerapkan hal positif yang terkandung dalam makalah ini.

14
DAFTAR PUSTAKA

https://goenable.wordpress.com/2012/01/06/pengembangan-organisasi-dan-
organisasi-yang-sehat/
https://www.scribd.com/doc/19802890/Perubahan-Organisasi
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&
uact=8&ved=0ahUKEwin-u6f-
MjPAhUHSI8KHQbGDOkQFggmMAE&url=http%3A%2F%2Fymayowan.l
ecture.ub.ac.id%2Ffiles%2F2012%2F01%2Fkel.7-makalah-pengembangan-
organisasi.docx&usg=AFQjCNFP7fyEKImYrZDCc-
VhTRf8L2oH9g&sig2=5fj9dDhCJ9HQ-0EnbLjDDw
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&
uact=8&ved=0ahUKEwin-u6f-
MjPAhUHSI8KHQbGDOkQFghbMAc&url=http%3A%2F%2Fdosen.narota
ma.ac.id%2Fwp-content%2Fuploads%2F2012%2F12%2FMODUL-10-
MENGELOLA-PERUBAHAN-ORGANISASI-DAN-
INOVASI.doc&usg=AFQjCNFXgLWMLP6CaOX8LnpGC8ZrQZbilA&sig2
=dKfZmpFSrzeYwf2tBvOVcA

15