Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin

Universidad Nacional de Piura

PROEDUNP Sullana
Facultad de Ingeniera Industrial
Escuela de Ingeniera Agroindustrial
Curso: Administracin Gerencial
Docente: Lic. Cesar Sosa Silupu
Tema:
Etapas de la Administracin: Direccin
Integrantes:
Araujo Alcarraz Katerin Vanesa
Castillo Jimnez Joselyn Paola
Crdova Navarro Marilyn Alexandra
Garca Vite Ftima Mabel
Romero Navarro Gianella Alexandra
Seminario Pea Adilson
Silva Jurez Ronald Isaac
Palacios Chanduvi Eliu
Viera Canova Maura Estefany
Yarleque Icanaque Yahaira Yusmira
Ciclo:
VII
Fecha de Emisin: 12 de Agosto del 2017

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2
La direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones;
para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la
gente, como individuo y como grupo, y tener as una manera apropiada para
alcanzar los objetivos de una organizacin.

Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los

esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace
notar debido a que es la parte esencial y central de la administracin, a la cual
se debe ordenar los dems elementos.

En las empresas las funciones tpicas de la direccin que son la autoridad,

liderazgo, comunicacin, motivacin y supervisin, juegan un papel muy
importante, porque de ello depende el xito o fracaso de las empresas.

La direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de las

empresas, identificando el papel que desempea el gerente o de supervisor
conociendo los aspectos generales de la direccin, el mejor estilo de liderazgo,
adems de identificar las ventajas y desventajas que cada uno representa.

La comunicacin dentro de las empresas es de vital importancia, porque quien

no maneja informacin no tiene poder, y es importante que el director y los
subordinados estn bien informados para el
buen manejo de la empresa.

El material que se presenta desglosa las

funciones tpicas de la direccin, de tal
manera que el alumno pueda tener un mejor
panorama de las necesidades que tiene una
empresa, y as construya un marco de
conocimientos alrededor de la aplicacin de
estos dentro de la empresa.

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CONCEPTO DE DIRECCIN

El medio en que operan las organizaciones es muy cambiante. El personal no

puede ser programado totalmente por la empresa, por los procesos
productivos, normas y polticas. Los humanos no son mquinas; incluso stas
requieren de la intervencin del ser humano para funcionar: un automvil
necesita un conductor, y una computadora, por muy evolucionada que sea,
necesita un operador, asimismo, un grupo de trabajado requiere de un
coordinador.

La direccin es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad

coordinar los elementos humanos de las empresas, implica que un responsable
con nivel de autoridad genere liderazgo, as como motivacin, comunicacin,
cambio organizacional e individual y creatividad.

Direccin es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador

establece el carcter y tono de su organizacin. Valores, estilo, liderazgo
comunicacin, motivacin.

GENERALIDADES

La direccin es de vital importancia porque pone en marcha todos los

lineamientos establecidos por la planeacin y la organizacin, y por medio de
stas se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional, su calidad refleja el logro de los objetivos
organizacionales, y por conducto de la direccin se establece la comunicacin
necesaria para que la organizacin funcione.

La funcin de la direccin es un elemento del proceso administrativo que vigila

el rumbo hacia donde se encamina la organizacin mediante la autoridad, el
liderazgo efectivo, la comunicacin, la motivacin adecuada, as como el
cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias, con el fin de
lograr la competitividad de la empresa.

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IMPORTANCIA
La direccin es trascendental porque:
1) Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la planeacin
y la organizacin.
2) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3) La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados
y, consecuentemente, en la productividad.
4) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

ELEMENTOS
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos

PRINCIPIOS
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el directivo a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos

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correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en
que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto,
por insignificante que sea, pueda originar que ste se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo

que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar
al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

TEORAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC

GREGOR
La tesis central de estas teoras radica en lo siguiente: los valores del
administrador-director-gerente-supervisor determinan su proceder, acciones y,
por tanto, sus resultados. Pero qu son los valores? Un valor es una creencia
arraigada sobre lo que debe ser y lo que es correcto. Es la visin o manera de
ver las cosas, por qu suceden. Los valores corresponden a modelos de
pensamiento con supuestos o premisas.

La aportacin principal de Douglas es la teora X y la teora Y, en sta se

clasifica a dos tipos de gerentes-supervisores-directivos predominantes en los
ambientes laborales, a saber:

Tradicionales, teora X, con poca confianza en el trabajador, y

humanistas.
Teora Y, que ve a los trabajadores, empleados y colaboradores como
personas con grandes cualidades y cree que una labor enriquecida
motiva al trabajador y ste produce ms.

En sus teoras, Mc. Gregor presenta supuestos, valores del supervisor,

actitudes derivadas y resultados, los cuales se mencionan a continuacin:

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 TEORA X

Supuestos:
1. La gerencia es la nica responsable de la organizacin de los elementos de
una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en pro de sus
fines econmicos.
2. Las personas deben orientar sus esfuerzos, modificar su conducta y
adaptarla a las necesidades.
3. Para identificar las necesidades de la organizacin, es necesaria la
participacin activa de la gerencia.
4. El trabajo es castigo divino. Ganars el pan con el sudor de tu frente.
Valores del supervisor
1. El trabajador es perezoso por naturaleza.
2. No tiene ambicin, no le gusta aceptar responsabilidad, prefiere que lo
dirijan.
3. Slo se preocupa por l. Y no por las necesidades de la organizacin.

Actitudes derivadas
1. Hay que dar a la gente trabajo fcil y bien organizado.
2. Hay que controlar mucho al subordinado.
3. Establecer reglas firmemente slidas con sistemas rutinarios.
4. Ver a los subordinados.
5. Es necesario dirigir las actividades del subordinado, recompensarlos
econmicamente, implementarles castigos y controlarlos.

Resultados
1. La gente ser ms disciplinada.
2. En el mejor de los casos, se cumplir con lo planeado. La aplicacin de la
resolucin de los problemas tendr una agilidad en tanto no haya prdida de
tiempo por discusin en grupos; la calidad de las decisiones depender de la
calidad del jefe.
3. El trabajador carecer de autoestima y autorrealizacin.

TEORA Y
Supuestos
1. Todos los colaboradores de una empresa son responsables de los
resultados y al hacerlos participes, se auto realizan, por lo que los resultados
esperados sern mayores.
2. La autorrealizacin genera creatividad, fundamental en la empresa para sta
que funcione bien y se expanda.3
3. El ser humano tiene mucho talento y en la empresa slo se utiliza una
mnima parte de sus capacidades.
4. El trabajo es natural en el ser humano y resulta divertido si as lo creamos
como directivossuperiores.

Valores del supervisor

1. El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
2. Le gusta apoyar y alcanzar objetivos valiosos.

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3. Puede autocontrolarse y autodigirse para alcanzar sus metas.

Actitudes derivadas
1. Hay que establecer ambientes agradables de trabajo para que los colabores
alcancen las metas establecidas y aporten ideas que fomenten y desarrollen su
potencial para el crecimiento de la organizacin. Se debe fomentar la toma de
decisiones de los colaboradores.
2. Permitir que los colaboradores amplen, permanentemente, la autodireccin
con el fin de enriquecer sus puestos.
3. Ver a los colaboradores.
4. Hay que involucrar a la gente en la misin de servicio de la empresa, hacia el
usuario o cliente.

Resultados
1. Habr informalidad de ciertos comportamientos con el cumplimiento, por
conviccin, de una disciplina bsica.
2. Se puede mejorar la planeacin de los resultados en tanto los colaboradores
ayuden a resolver los problemas del sistema.
3. La calidad de las decisiones depende de la calidad de las discusiones, de los
debates para tomarlas y del facilitador o lder.
4. Los colaboradores de una empresa se auto realizarn en la medida en que
se cumplan con los resultados.

Douglas Mc Gregor reconoce que hay, en la realidad, gente irresponsable o

con otros intereses. Lo que sostiene que el supervisor no debe partir de una
creencia generalizada de que todos los trabajadores son irresponsables y flojos
por naturaleza, y que el trabajo es un castigo divino, como se menciona en el
supuesto cuatro de la teora X.
Estos prejuicios general baja motivacin en los trabajadores. La baja
participacin por excesos de controles y abuso de autoridad generan una
superacin insana, con resentimiento y luchas entre los trabajadores y la
direccin, lo cual obstruye el desarrollo del potencial de los colaboradores.
Es comn or en la empresa yo no cambio hasta que cambie el otro, pero la
transformacin empieza con uno mismo, la direccin espera que cambien los
colaboradores, y ellos, que lo haga primero la gerencia; es un crculo vicioso,
pero lo importante es transformar esas actitudes inmaduras de todos los
miembros y no slo de la direccin, como bien lo plantea Mc Gregor. Asimismo,
hay tambin, en las empresas, colaboradores ubicados en la teora X y Y.

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 CONCEPTO DE MANDO, AUTORIDAD Y
PODER

Mando: Autoridad, derecho del superior sobre sus sbditos, ejercicio y

duracin de dicho poder.
Poder: Capacidad de controlar a otros en una organizacin, mediante
la persuasin personal u otras cualidades personales.
Autoridad: Poder que tiene un individuo para tomar decisiones y
ejecutarlas.

Delegacin de responsabilidades

La delegacin es otorgar a otra persona autoridad para realizar funciones o

actividades con un lmite de autoridad y responsabilidad, puesto que
administrar es realizar alguna actividad mediante otras personas.

Ventajas

o Permite realizar otras actividades dependiendo del nivel de importancia,

e incrementa la eficiencia en la administracin, pues permite al jefe
realizar las supervisiones en los dems departamentos.
o Fomenta la especializacin de las funciones en los diversos
departamentos.
o Motiva la delegacin en la toma de decisiones.

Muchos autores mencionan diferentes tipos de delegacin, en las cuales

encontramos la general, concreta, temporal, limitada, lnea, funcional, el staff,
individual o colectiva delegable o indelegable.

Desventajas

o Fractura la unidad de mando.

o Fomenta problemas en los procesos, las relaciones interpersonales y los
controles.
o Se pierde el control general en los resultados.

En los sistemas de delegacin de autoridad, tambin se distinguen dos tipos de

legacin, a saber:

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 Delegacin general. El jefe tiene toda la autoridad en el departamento o
seccin, y se le encomiendan algunos casos de excepcin, en los cuales
no puede decidir, y debe recurrir a los jefes superiores para que ellos
tomen la decisin.
Delegacin sobre funciones completas. En este caso, el jefe puede
tomar decisiones nicamente en asuntos concretos, y para cualquier
otra decisin, deber recurrir a un jefe superior.

Cuando la autoridad se delega, la responsabilidad se comparte, es decir, se

otorgan deberes y se asignan obligaciones.

COMUNICACIN
Importancia y Principios

La comunicacin es relevante porque es el conducto por el cual se enlazan los

integrantes de una organizacin para lograr un propsito comn. La actividad
de un grupo de trabajo es imposible sin la comunicacin, debido a que no se
puede llevar a cabo el proceso de coordinacin y cambio.

Dentro de las empresas es necesario lograr que todas las actividades se

realicen de una manera eficiente, y para esto se requiere respetar algunos
principios generales de la administracin, los cuales son aplicables tanto en la
direccin, el liderazgo y la comunicacin. Y estos principios son:

La cadena de mando
Unidad de mando
Unidad de direccin y
Delegacin versus descentralizacin.

Todos estos principios tienen relacin directa con la comunicacin, porque

dentro de las empresas las personas deben conocer quines son los jefes
inmediatos y a quines les deben reportar, esto es, los subordinados deben
respetar las jerarquas imperantes en la empresa, lo cual se conoce como
principio de cadena de mando.

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Por otro lado, en el principio de unidad de mando, para mantener una
comunicacin eficiente, es necesario que las personas no reciban rdenes de
dos o ms personas, los individuos deben tener establecidas cules son las
actividades que habrn de llevar a cabo segn el orden de importancia. Ahora
bien, aqu entre en juego el principio de unidad de direccin, donde los
subalternos primero han de efectuar una actividad, terminarla y luego empezar
con otra, y as no fallar o errar con ambas tareas, con tal orden se persigue
lograr finalizarlas.

En cuanto al principios de la delegacin, es menester otorgarles atribuciones a

los trabajadores para que puedan realizar sus tareas con mayor libertad, pero
tambin deben poseer ms control de las actividades con mayor importancia, y
para ello se debe considerar el principio de centralizacin.

Todos estos principios ayudarn a que la comunicacin fluya en la empresa de

una manera ms eficaz y eficiente, con el fin de evitar fuga de informacin y
con ello todas las personas puedan mantenerse informadas de cules son las
respectivas actividades que debe llevar a cabo.

Cabe resaltar que el propsito de la comunicacin es propiciar el cambio,

intervenir en las tareas que se realizan en la organizacin. La comunicacin
resulta esencial para el funcionamiento interno de las empresas e integrar las
funciones administrativas, para lograr esto se necesita establecer y difundir las
metas de la empresa, desarrollar planes para conseguir organizar los recursos
humanos de una manera eficaz y eficiente; Se debe de seleccionar, desarrollar
y evaluar a los integrantes de la organizacin, as como tambin se debe de
colocar y motivar a los trabajadores para que se pueda fomentar un clima ms
agradable que fomente la participacin del personal, y a su vez pueda controlar
el desempeo del mismo.

TIPOS DE COMUNICACIN

a. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que

impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena
de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de
transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin

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oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de
bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de
decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.

b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter

personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comnmente
llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y
precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de
exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin

hasta los niveles altos de una empresa.

d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms

bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.

e. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones,

juntas

f. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por
un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el

pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final
del intercambio de informacin.

REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA

Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

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1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms

efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.

6. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan

de comunicacin para quienes resulten afectados.

7. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms

concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.

8. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.

9. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y

perfeccionarse peridicamente.

PRINCIPALES PROBLEMAS

Los principales problemas de comunicacin que existen en las empresas, son

las barreras de comunicacin, las cuales influyen constantemente para que la
comunicacin no se d de modo eficiente.

Las barreras de la comunicacin se pueden dividir de la siguiente manera:

a) Paradigmticas: por la forma de trabajo no permite aceptar ninguna

sugerencia y genera ceguera de taller.

b) Semnticas: se dan por causas del lenguaje cuando otra persona no

entiende lo que se est diciendo o viceversa.

c) Fsicas: sucede en el ambiente fsico que impide la comunicacin, ya sea

por la distancia, el ruido, etc.

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d) Fisiolgicas: algunas de las partes est impedida fsicamente para
comunicarse, ya sea por algn problema fisiolgico o de enfermedad.

e) Psicolgicas: cuando una parte no desea comunicarse con la otra,

establece una barrera psicolgica que bloquea lo que estn comunicando, de
tal manera que no entiende lo que le estn diciendo.

f) Administrativas: por causas de tipo organizativo se bloquea la

comunicacin, o sta se vuelve burocrtica.

Los valores y criterios como barreras de la

comunicacin
Los valores y criterios filtran la informacin y distorsionan la comunicacin,
debido a que los criterios no son lgicos, sino emocionales. Esto es fuente de
conflicto entre supervisores y trabajadores.

Cabe acotar que es tarea del supervisor alienar continuamente los valores
entre todos los integrantes del grupo de trabajo, incluido l.

Entindase por valores las convicciones que tienen las personas y que
conforman sus puntos de vista de lo que es y debe ser importante, bueno o
malo, correcto o equivocado. Son, al mismo tiempo, las fuentes ltimas de la
motivacin de cada conducta consciente o inconsciente.

Los criterios, en tanto, son lo que es importante para uno en un contexto

particular, la manera en que uno aplica un valor. Son, adems, medibles,
mensurables.

Responsabilidad por las comunicaciones

El administrador debe aprender diversas habilidades para sacar el mximo

provecho a todas sus comunicaciones. Las habilidades ms importantes son
las siguientes:

Saber transmitir informacin.

Sujeto receptor de informacin.
Ser representante formal de la organizacin.
Conocer para administrar el tiempo.

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Con estas habilidades, el administrador podr aprovechar de una manera
eficiente los diferentes tipos de comunicacin existentes dentro de la empresa.

Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados.

Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la

conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

TEORAS DEL CONTENIDO

Teoras de explicacin interna

stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas

como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se
les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos.

1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza

humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y
una de crecimiento que le son inherentes:

A. Bsicas

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-Fisiolgicas. Aqullas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad
de alimento, reproduccin, etc.

-De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias

del medio.

-Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems

personas.

-De estimacin. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza,

logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en
forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.

B. Crecimiento

-Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del

desarrollo de su propia potencialidad.

2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg

Propone dos niveles de necesidades:

-Factores de higiene o mantenimiento. Que son aqullos que evitan la falta

de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de administracin vigente
en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios.

-Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el

trabajo mismo.

3. Motivacin de grupo

Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario

considerar ciertos factores tales como:

-Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para

lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

-Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de

grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al
grupo, ya que ste se autorrealizar con la obtencin de los objetivos
especficos.

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-Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente en la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.

-Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de

sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.

-Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los

empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas:

o Control excesivo.
o Poca consideracin a la competencia.
o Decisiones rgidas.
o No tomar en cuenta los conflictos.
o Cambios sbitos.

Teoras del enfoque externo

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta

organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos.

LIDERAZGO
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el
surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la
construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones
normales.

Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms
capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

17
Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta
teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las
caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del
grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder
son:
o Honestidad
o Veracidad
o Imparcialidad
o Valor
o Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema
tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el
cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que
una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.
Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como
Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o
ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner
repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy;
"A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las
peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt
relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106
estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas
aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso
unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El
medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo
y existencia de un lder.

Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University
of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos
identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La
ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la
diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico
toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el
grupo tomar todas las decisiones; y el lder y democrtico guia y anima al grupo
a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de
estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en
el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo
18
produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo
de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron
tres estilos diferentes de liderazgo autocrtico- laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y
Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de
liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el
ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo,
como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms
productivo depende de la situacin en la que opera el lder.

Componentes de liderazgo:

El poder.

El entendimiento

La habilidad

Estilo (Autocrtico, Democrtico y Liberal).

ESTILO AUTOCRTICO

Son individuos que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe
hacerse, cmo y cundo en forma categrica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas.
Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de
decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO

Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis

del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la
decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo
haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL

Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.

19
 INTEGRACIN DE
RECURSOS
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y
rene los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto
quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa
establezca para desempear un puesto.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa
debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa en una empresa es trascendental, pues de l
depender su adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas:

-Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
-Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos
candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos
del mismo.
-Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
-Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cual sea la

decisin es necesario:

20
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible
de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as
como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar
a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
-Anlisis de factores tangibles o intangibles.
-Anlisis marginal.
-Anlisis costo efectividad.
Elegir entre alternativas:
Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las
necesidades del sistema, y la que rente mximos beneficios.
-Experiencia.
-Experimentacin.
-Investigacin.
4. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma

SUPERVISIN

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa
o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,
cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito
de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces
de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.

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 OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo

ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido
comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del
supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de
los programas y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades
extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas
diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar
los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se
logren los objetivos de la organizacin.

CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a

quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo
slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l
depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de
buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el
trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne
a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su
cargo.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la

funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

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 Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin,
calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual
que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo
con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin
de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:
PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo,
de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma
de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,
mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.
DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas,
concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.
DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de
mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el
trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar
la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea
cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el
supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar
implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en
que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la
empresa.

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 Conclusin
Mediante todo lo expuesto podemos decir que en toda actividad ya sea
expreso, oral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la
direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se
desempea en este momento siga en patrn de organizacin.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos

que conocer los principios a travs de lo bsico de la direccin lo que
conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora
X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o
controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la
teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento
desempean.

Bibliografa

Direccin
Patricia Guadalupe Ruiz Gmez
Editorial RED TERCER MILENIO S.C.
1 Edicin
Estado de Mxico

Direccin
Jorge L. Castillo T.
Universidad Nacional de los Llanos Occidentales "Ezequiel Zamora"
San Carlos, Venezuela

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