Antologia Capital Humano

SEP SEV DGEST DITD
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
ANTOLOGA:
GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
PRESENTA:
M.A LILIANA CABAAS GARCIA
AGOSTO 2016.
INDICE
1. La gestin estratgica del capital humano

1.1 Qu es la gestin estratgica?...............................................................6
1.2 El proceso de la gestin estratgica.6
1.3 El papel de la gestin del capital humano en la creacin de una ventaja
competitiva..8
1.3.1 Administracin estratgica de la gestin del capital humano..8
1.3.2 Desafos estratgicos de la gestin del capital humano....10
1.4 Creacin del sistema de gestin del capital humano10
1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeo...11
1.4.2 Traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de capital
humano....11
1.4.3 Usos del tablero de control...12
1.5 Modelos de organizaciones formales del departamento de capital
humano...12
1.6 Desafos competitivos de la gestin del capital humano...15
2. Planeacin estratgica del capital humano
2.1 Concepto e importancia de la planeacin del capital humano...21
2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano...22
2.2.1 Premisas y pronsticos.....22
2.2.2 Evaluacin y perspectivas a futuro.....23
2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano....24
2.2.4 Inventario de competencias del capital humano...26
2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo.....27
2.3 Desarrollo del capital humano..27
3. Proceso de integracin del personal
3.1 Anlisis y descripcin de puestos.36
3.1.1 El puesto desde la perspectiva de la organizacin...37
2
3.1.1 Concepto y utilidad del anlisis de puestos.....38
3.1.2 Anlisis de puestos y entorno legal....39
3.1.3 Usos de informacin del anlisis de puestos 41
3.1.4 Tcnicas y mtodos para recolectar informacin..41
3.1.5 Pasos para el anlisis de puestos....43
3.1.6 Redaccin de descripciones y especificaciones de puesto...45
3.1.7 Los trabajadores flexibles......47
3.2 Reclutamiento......48
3.2.1 Proceso de reclutamiento.....48
3.2.2 Fuentes y medios de reclutamiento.....49
3.2.3 Costos del reclutamiento52
3.2.4 Elaboracin de la hoja de solicitud y currculo vitae....53
3.3 Seleccin......55
3.3.1 Aspectos legales.....56
3.3.2 Elementos y proceso de seleccin..57
3.3.2.1 Tipos de pruebas...58
3.3.2.2 Entrevistas a candidatos..60
3.3.2.3 Examen mdico..62
3.3.2.4 Otros.....63
3.4 Contratacin...64
3.5 Induccin...65
3.5.1 Importancia....65
3.5.2 Aspectos jurdicos...66
3.5.3 Programa de induccin..66
4. Capacitacin y desarrollo del capital humano
4.1 Antecedentes de la capacitacin y desarrollo....70
4.2 Aspectos legales......71
4.3 Deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo....72
4.4 Mtodos y tcnicas de capacitacin y desarrollo.74
4.5 Tcnicas modernas de capacitacin y desarrollo..78
4.5.1 Capacitacin y desarrollo en la diversidad.79
3
4.5.2 Capacitacin y desarrollo a distancia.....80
4.6 Elaboracin de planes y programas de capacitacin80
5. Elaboracin del desempeo del capital humano

5.1 Beneficios de la evaluacin del desempeo.91
5.2 Proceso de evaluacin......92
5.3 Mtodo de evaluacin....93
5.4 Consecuencias de la evaluacin del desempeo.......100
5.5 Gestin, anlisis y retroalimentacin..101
6 Compensaciones o remuneraciones
6.5 Factores bsicos para determinar remuneracin.....105
6.6 Pasos para el establecimiento de las remuneraciones...105
6.7 Remuneraciones basadas en competencias..108
6.8 Otros criterios de remuneracin....109
6.9 El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos
laborales...115
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SUB COMPETENCIA No. I
GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO
Sub competencia especfica a desarrollar:
Desarrolla un estudio de caso en el cual aplica el trabajo de alto

desempeo.
1.1 QU ES LA GESTIN ESTRATGICA?
La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

deseado, lo que implica que la misma puede influir directamente en el cumplimiento
de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomara la gestin estratgica debe
contar con toda la informacin necesaria para las decisiones correspondientes
puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la gestin
estratgica asumir ante cualquier situacin.
Es un proceso de decisin continuo que modela el desarrollo de la organizacin

teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que se encuentran en su propio
medio adems las fuerzas y debilidades de la misma organizacin.
Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, mc Graw Hill.
1.2 PROCESO DE LA GESTIN ESTRATGICA
1.- Anlisis de la situacin.
2.- Formular una estrategia.
3.- Implementar la estrategia.
4.- Evaluar la estrategia.
5
1.- Anlisis de la situacin:
Dentro del anlisis se encuentra el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas) que la organizacin puede tener.
Existen dos tipos de anlisis
a) anlisis externo
Es una restriccin importante para los gerentes para la accin de proceso

estratgico, ya que se tiene que saber qu hace la competencia, que legislacin
nueva va afectar a la organizacin.
b) Anlisis interno
Debe culminar con una evaluacin clara de los recursos de la organizacin (el
capital financiero, humano y tecnolgico) y las capacidades para realizar las
diferentes capacidades funcionales.
2.- Formular una estrategia
Despus de realizar el FODA, los gerentes deben de determinar y evaluar

alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la
organizacin y explican las oportunidades del ambiente y corrigen las debilidades.
Hay que establecer estrategias para los niveles corporativos, empresariales y
funcionales de la organizacin.
Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darn a la
organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales.
3.- Implementar la estrategia.
Despus de formular las estrategias, hay que echarlas a andar, una estrategia no
es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuanta eficacia haya planeado
la organizacin sus estrategias, no tendr xito si no las implementan.
6
4.- Evaluar la estrategia.
La ltima etapa del proceso de gestin estratgica consiste en evaluar los

resultados.
Si han sido eficaces las estrategias, si requieren ajustes estratgicos, para mejorar
la competitividad de su empresa.
Para ello se evala los resultados de las estrategias anteriores y decide que
cambio se requieren.
Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, mc Graw hill.
1.3 EL PAPEL DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA

CREACIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Las competencias naces de la estrategia de los negocios y se deben poder

medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas
competitivas y si el reto para los gerentes de talento humano es entender las
necesidades de sus clientes para hacer una contribucin relevante y tangible al
negocio que responda a sus problemas retos y oportunidades especficas.
Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, Mc Graw Hill.
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1.3.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL
CAPITAL HUMANO.
Para qu sirve?
El recurso humano es un punto medular dentro de la organizacin ya sea por el

conocimiento, las habilidades y la experiencia de su gente.
En pro de incrementar el nivel de productividad de la organizacin se plantean

estrategias dirigidas a capacitar, captar, fidelizar y evaluar al recurso humano. Se ha
acentuado la necesidad de emplear soluciones creativas para los complejos retos de
la administracin de los recursos y para identificar herramientas adicionales que
perfeccionen el reclutamiento, la seleccin y la evaluacin de los nuevos recursos
humanos.
Capital humano permite tener una visin clara de los pasos a seguir para
alcanzar su mximo desarrollo y efectividad. Se define como el conjunto de
conocimientos, entretenimiento y habilidades posedas por las personas para realizar
labores productivas con distintos grados de complejidad y especializacin.
La administracin del capital humano abarca todas las funciones y

responsabilidades dirigidas a traer, contar, desarrollar, retener los recursos de la
gente y maximizar el valor del capital humano.
Algunas de las ventajas de una adecuada administracin del capital humano son:
A) Para empleados
1.- Desarrollo de sus potenciales dentro de la organizacin
2.- Alinear al personal con metas y objetivos.
B) Para la empresa
1.- Se hace ms competitiva para el mundo.
8
C) Para el gerente
1.- Mejora su productividad.
2.- Se garantiza el xito a largo plazo.
Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, MC Graw Hill.
1.3.2 DESAFOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL CAPITAL

HUMANO.
Se relaciona con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se

habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas,
tecnologa de aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutricin y
organizacin, medicina y enfermera, servicio social, planes de vida y carrera, diseo
de los puestos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y
gastos sociales, mercado, seo, disciplina y actitudes, eficiencia y eficacia, transporte
para el personal, responsabilidad a nivel de supervisin, auditoria y un sin nmero de
asuntos diversos.
Estos desafos de la gestin del capital humano se refieren tanto a aspectos

internos de la organizacin como aspectos externos o ambientales.
Chiavenato, Idalberto Gestin del talento humano, Mc Graw Hill
1.4 CREACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CAPITAL HUMANO
Es un sistema que integra el conjunto de polticas, objetivos, metas

responsabilidades. Normativas, funciones, procedimientos, herramientas y tcnicas
que permiten la integracin interna de los procesos de gestin de capital humano y
externa con la estrategia de la organizacin a travs de competencias laborales, de
9
un desempeo laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. Dicha
definicin la podemos resumir, recibir segn estas preguntas, como sistemas de
normas, procedimientos y acciones, de direccin que asegure el mejoramiento
continuo de los procesos en lo que participan los trabajadores con el inters de la
organizacin y sus bienes mediante sus competencias laborales manifiestas en el
desempeo profesional superior para el incremento de eficiencia y eficacia del trabajo.
Chiavenato, Idalberto Gestin del capital humano, Mc Graw Hill.
1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO.
Es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente

en trminos de eficacia y eficiencia.
En estos es importante:
1.- La motivacin.
2.- Tcnicas y habilidades.
3.- Coaching.
4.- Liderazgo.
5.- Manejo del conflicto.
Chiavenato, Idalberto Gestin del capital humano Mc Graw Hill
10
1.4.2 TRADUCCIN DE ESTRATEGIAS DE POLTICAS Y PRCTICAS
DE CAPITAL HUMANO.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, por

medio de ellas gobiernan sus relaciones con los empleados, accionistas,
consumidores, proveedores, etc. Con base en estas polticas se pueden definir las
practicas a implantarse, las cuales son guas de accin predeterminadas para orientar
el desempeo de operaciones y actividades que toman en cuenta los objetivos de la
organizacin. Estas prcticas constituyen una especie de plan permanente que sirve
para orientar a las personas en la realizacin de sus tareas dentro de la organizacin.
En el fondo, sirven para guiar a las personas en la consecucin de estos

objetivos, buscan proporcionar coherencia a la realizacin de las actividades, adems
de garantizar un trato equitativo a todos los participantes y un trato justo en todas las
situaciones.
Chiavenato Idalberto gestin del capital humano Mc Graw Hill
1.4.3 USO DEL TABLERO DE CONTROL
Es una herramienta del campo de la administracin de empresas, aplicable a

cualquier organizacin y nivel de la misma cuyo objetivo y utilidad bsica es
diagnosticar adecuadamente una situacin. Se le define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor
conocimiento de la situacin de su empresa o sector.
El diagnstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e

informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en
muchas disciplinas de la vida, como ejemplo podemos sealar a la medicina basada
en mediciones para el diagnstico de salud a los pacientes, a la aviacin cuyos
indicadores del trabajo de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para
11
evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen puerto. En todos estos
casos el tablero permite a travs del color de las luces y alarmas ser disparador para
la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores
a monitorear.
Chiavenato, Idalberto Gestin del talento humano Mc Graw Hill
1.5 MODELO DE ORGANIZACIONES FORMALES DEL

DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO.
Modelo clsico o tradicional.
El modelo clsico pretenda proyectar de acuerdo con la lgica siguiente:
1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil

capacitacin.
2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio y no
estn relacionados con la tarea a realizar.
3. Definir el mtodo de trabajo para encontrar la mejor manera con las que sus
ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan fsicamente con la tarea.
4. Seleccionar cientficamente el trabajador de acuerdo con las existencias de la
tarea.
5. Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio fsico: acomodar instrumentos
y equipos de manera que se minimice el esfuerzo y la prdida de tiempo.
6. Establecer el tiempo promedio que necesitan los empleados para realizar la
tarea.
7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de produccin que
mejoren el tiempo estndar, con el fin de estimular la mxima eficiencia posible
y luego repartir con ellos parte de las ganancias obtenidas por la empresa.
8. Mejorar el ambiente fsico de la fbrica de manera que el ruido, la iluminacin,
la ventilacin, no ocasionen cansancio ni reduzca la eficacia, es decir
proporcione comodidad al trabajador.
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Modelo situacional
Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las

diferencias individuales de las personas y las tareas involuntarias. Por esto es
situacional ya que depende de la educacin del diseo de puesto a estas dos
variables.
El modelo situacional converge 3 variables: la estructura de la organizacin, la

tarea y la persona que lo desempea.
En realidad el diseo del puesto descansa no solo en las suposiciones con

respecto al de las personas, si no es un conjunto de presunciones implcitas al
ambiente en el que se operan los puestos.
Tanto el modelo clsico como el humanista establecen que el puesto se debe

proyectar para un ambiente estable y previsible: los mtodos y procedimientos
estn estandarizados y son repetitivos, porque se basan en la idea que la
tecnologa que se utiliza permanecer constante durante un tiempo suficiente para
que se compense la inversin de tiempo y esfuerzo hecha en el anlisis y estudio
del trabajo.
Una tecnologa estable, duradera y que no cambie es esencial para transformar

en rutinarias las actividades fsicas y mentales de los ocupantes y para que pensar
y hacer se separen, lo que permite que los miembros sean seleccionados y
capacitados para desarrollar conjuntos de tareas simples, repetitivas y
estrictamente definidas.
Modelo humanista o de relaciones humanas
El modelo humanista surgi con la escuela de las relaciones humanas durante

la dcada de 1930 como franca oposicin a la administracin cientfica, que
representaba el modelo administrativo de la poca. Fue una reaccin del
mecanismo al humanismo que entonces dominaba en la administracin de
empresas. Los factores que la administracin consideraba decisivos fueron
ignorados completamente y hechos a un lado por la escuela de las relaciones
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humanas: la ingeniera industrial se sustituy por las ciencias sociales la
organizacin formal por la informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la
persuasin, el incentivo salarial por las recompensas sociales, la conducta de un
individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama por el socio drama.
Con la teora de las relaciones humanas surgen los primeros estudios sobre el
liderazgo, la motivacin las comunicaciones y dems asuntos relacionados con las
personas.
1.6 DESAFOS COMPETITIVOS DE LA GESTIN DEL CAPITAL

HUMANO
La gestin del capital humano tiene un efecto en las empresas y en las

organizaciones. La manera de seleccionas a las personas, de reclutarlas en el
mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas o evaluarlas y auditarlas es decir, la calidad en la manera en que se
administra a las personas en la organizacin es un aspecto social en la
competitividad organizacional. Los desafos competitivos bsicos en la gestin del
capital humano son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las
personas. Los 5 procesos ntimamente relacionados e independientes. Su interaccin
hace que cualquier cambio en alguno de ellos tenga influencia sobre todos los dems.
Los 5 sub sistemas forman parte de un proceso global y dinmico mediante las
personas son captadas y atradas, integrada a sus tareas, retenidas en la
organizacin, desarrolladas y evaluadas por la organizacin.
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SUB-COMPETENCIA N II.
PLANEACIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO.
Presenta habilidades a travs de un estudio de caso de las etapas del proceso de

planeacin del Capital Humano.
2.1.- CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DEL

CAPITAL HUMANO.
CONCEPTO:
La planeacin del capital humano es un proceso a travs del cual se establece

estrategias y programas de accin con el personal necesario para lograr los objetivos
organizacionales. Su finalidad proveer la fuerza laboral y el talento humano necesario
para lograr la misin y visin de la organizacin.
IMPORTANCIA:
Mediante la planeacin de recursos de capital humano se determina las

necesidades de la empresa respecto a este factor, en el corto, mediano, y largo
plazo. Para definir qu planta de trabajo se requiere de inmediato y cual ser
necesario de acuerdo con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. La planeacin
del capital humano es un proceso continuo y abarca todas las reas y niveles de la
organizacin y es importante para cualquier empresa por pequea que sea.
Chiavenato, Idalberto Gestin del Trabajo Humano, Mc Graw Hill.
15
2.2.- ETAPAS DEL PROCESO DEL CAPITAL HUMANO.
Este proceso se inicia en el anlisis e integracin respecto a la planeacin

estratgica de toda la organizacin, aunque se da ms nfasis al factor humano, no
por ello debe concluirse la separacin con todas las dems reas de la organizacin
por tanto es preciso allegarse a la informacin econmica, social y poltica de los
acontecimientos nacionales e internacionales que repercuten en la sociedad en
general y de manera particular en las organizaciones produciendo cambios en el
orden estructural administrativo y tecnolgico de la misma significacin a la
organizacin y a menudo modificando el estado de fortalezas y debilidades de la
organizacin misma y sobre todo de su factor humano.
2.2.1.- PREMISAS Y PRONSTICOS.
Premisas es todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener

certeza sobre la existencia de determinados eventos, mas no otros que efectuaran su
desarrollo, es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que permiten
reducir la incertidumbre.
Las premisas son suposiciones que se deben de considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras, que afectaran el curso en que se va a desarrollar
el plan. Una premisa es un supuesto acerca de los factores condiciones futuras, que
pueden afectar el desarrollo de un plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
Internas: cuando se originan dentro una empresa y pueden influir en el logro de

los propsitos.
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Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa pero
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades.
Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son

suposiciones bsicas en la que se basan la planeacin y la toma de decisiones.
Es el primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos, es
obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la
organizacin, permanecen en ella y luego salen. El segundo la manera en el que el
departamento de personal estima futuros vacantes de empleo es mediante pronstico.
2.2.2.- EVALUACIN Y PERSPECTIVAS A FUTURO.
La evaluacin de los recursos humanos es un proceso destinado a determinar

y comunicar a los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y
en un principio elaborar planes de mejora, cuando se realiza adecuadamente la
evaluacin de personal no solo hace saber a los colaboradores cul es su nivel de
cumplimiento, si no que influye en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo
correcto de sus tareas. Si el esfuerzo del colaborador es suficiente seguramente
mejora su rendimiento. La percepcin de la tarea por el colaborador debe aclararse
mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos ms comunes de la evaluacin de los colaboradores es la

toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y
aumento salariales. La informacin, obtenida de la evaluacin de los colaboradores,
sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el
uso individual como de las organizaciones.
Otro uso importante de la evaluacin del personal es el fomento de la mejora

de resultado. En este aspecto, se utilizara para comunicar a los colaboradores como
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estn desempeado sus puestos y proponer os cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades o comunicaciones. En tal sentido les aclara las
expectativas de la empresa en relacin con el puesto. Con frecuencia, la
comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin
para guiar los esfuerzos de mejora.
2.2.3.- PLANES DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.
Uno de los requerimientos de los profesionistas, empresas y organizaciones es

un aprendizaje continuo igualmente denoto la necesidad de todas las organizaciones
de generar, registrar y difundir el conocimiento. El proceso para producir
competencias para un trabajo se denomina capacitacin, en cambio el proceso para
acentuar o adquirir valores estilos, trabajos, equipo y otras facetas de la personalidad
se denomina desarrollo. Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere
una planeacin y preparacin de pasos a dar, y el camino est lleno de dificultades y
retos que ponen a prueba la inventiva, creativa, dedicacin, carcter y reto.
Que solo pueden ser superados por personas con la firmeza, la entereza y el
profesionalismo necesario. Resulta mucho ms fcil dar muchos cursos y nunca
preguntarse sobre los resultados que se estn obteniendo. Antes de iniciar la
imparticin de cursos para el desarrollo es necesario iniciar un diagnstico de la
propia funcin de capacitacin. Se inicia con el anlisis de cuatro factores
transcendentes.
A) La filosofa de la funcin de capacitacin (de los funcionarios) dentro de la

empresa.
Aqu es preciso formular el conjunto con la direccin general, la misin y los
valores de la organizacin para formar parte de la induccin de todo el personal a la
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empresa y por lo tanto, pueden formar parte de los planes generales de capacitacin
y desarrollo.
B) La legislacin, las normas y los ordenamientos respectivos.

En Mxico los artculos 123 y los subsiguientes de la ley general de trabajo se
refieren a la capacitacin. Si bien no tiene carcter obligatorio para las empresas la
certificacin mediante ISO-9000 y sus derivados implican una serie de alineamientos
importantes a seguir si una empresa est interesada en conseguir dicha certificacin
internacional de calidad.
C) La cultura organizacional.
Todos poseemos una cultura, pero no es igual en cada persona. En unas ms ricas
y en otras ms pobres. De este factor depende la aportacin reconocimiento en una
organizacin. En este sentido, algunas empresas incluyen un porcentaje adicional de
la remuneracin por las habilidades y conocimientos adquiridos a lo largo de su
desarrollo profesional aun cuando no se utilice en un momento dado.
D) El ambiente de la capacitacin y el desarrollo.
Resulta imprescindible conocer el hbito profesional de la organizacin para buen

desarrollo. La ventaja de conocerlos radica en disminuir las posibilidades de
congruencia entre el rea de capacitacin y las dems dentro de la organizacin.
El desarrollo a largo plazo de recursos humano diferente a la capacitacin para un
puesto especifico va adquiriendo creciente importancia. Mediante el desarrollo de los
empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de
trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente es ms probable las
vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan a nivel
interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran, empleados que
estn desarrollando una carrera y que no tienen sencillamente un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de
los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas, entre
estos desafos se incluyen:
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La obsolescencia de los conocimientos del personal: Es el fenmeno que
la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de
ellos) que deja de poseer conocimientos con las habilidades necesarias para
desempearse con xito.
Cambios sociales tcnicos: Los cambios sociales tcnicos constituyen un
desafo permanente. Dada la continua generacin de cambios, incluso de
reas alejas de la alta tecnologa o la situacin de la mujer al tener hijos,
siendo en parte de una organizacin. Gran nmero de empresas han
reaccionado a esta dificultad mediante la creacin de guarderas.
Tasa de rotacin de los empleados: La tendencia de los empleados a

abandonar la organizacin a favor de otras organizaciones o por otras causas
significan un desafo especial para el desarrollo de recursos humanos.
Chiavenato, Idalberto Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill
2.2.4 INVENTARIOS DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO
Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los

conocimientos y los intereses de las empresas, as como su grado de actuacin en el
trabajo, cada persona posee en mayor o menor grado, facultades nicas que puedan
ser extraordinaria valida, para ella y para la organizacin.
Al ponerse en juego las personas talentos nicos, esas facultades pueden construir
pilares sobre las cuales fincar la competitividad. Por lo tanto es imprescindible contar
con un inventario de capital humano al de efectuar reemplazo, ascensos y
transiciones.
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2.2.5 DESARROLLO DE PLANES DE CARRERA
Plan de carrera es un proceso continuo por el cual un individuo establece sus

metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlos, las empresas deben de
ayudar a los empleados en la planeacin de su carrera para que se puedan satisfacer
las necesidades de ambos.
Un plan de carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras actitudes
que se fundamentan en la colocacin del colaborador en puestos de trabajo
cuidadosamente estudiados para proporcionarles la oportunidad de desarrollar las
competencias necesarias para las exigencias de puestos mayores. En las prcticas
son muy pocas las empresas que ya han incorporado los planes de carrera dentro de
su planificacin a largo plazo aunque la formalizacin de muchas empresas en un
proceso de crecimiento estn incorporando profesionistas en el rea de desarrollo
humano lo cual nos permite ver un mejor futuro para la implementacin de planes de
carrera siempre y cuando cuente con el apoyo de la alta direccin. Un plan de carrera
debe ser incorporado en la cultura corporativa para fortalecer la estrategia de la
organizacin.
2.3 DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con

mejoras en las capacidades de los trabajadores estas capacidades se adquieren con
el entrenamiento educacin y experiencia. Se refiere al conocimiento prctico. El
capital humano es el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas
la capacidad de los hbitos de trabajo etc. Es decir todos los conocimientos se crean
dentro de la empresa.
21
SUB-COMPETENCIA III
PROCESO DE INTEGRACION PERSONAL
SUB-COMPETENCIA ESPECFICA A DESARROLLAR:
Realiza a travs de un socio drama el proceso de integracin de personal: anlisis y

descripcin de puestos, reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin.
3.1 ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
La descripcin y el anlisis de puestos son como los mapas de trabajo que se

desempea en la organizacin.
Un programa de descripcin y anlisis de los puestos produce subsidios para el

reclutamiento y la seleccin de personas, con el fin de identificar las necesidades de
entrenamiento, la elaboracin de programas de entrenamiento, para la planificacin
de la fuerza de trabajo, la evaluacin de los puestos y criterios para los salarios, la
evaluacin del desempeo, etc. Casi todas las actividades del capital humano se
basan en la informacin que proporcionan la descripcin y anlisis de los puestos.
Los principales objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos son:
1. Subsidios para el reclutamiento: definicin del mercado del capital humano

se deben reunir datos para elaborar anuncios o tcnicas de reclutamiento.
2. Subsidios para la seleccin de personas: perfil y caractersticas del
ocupante del puesto, requisitos exigidos, definicin de bateras de pruebas y
exmenes de seleccin.
3. Material para el entrenamiento: contenido de los programas de
entrenamientos, conocimientos y habilidades exigidos del ocupante y actitudes
frente al cliente.
4. Base para la evaluacin y la clasificacin de puestos: factores de
especificaciones que se utilizaran como factores para la evaluacin de puestos,
eleccin de puestos de referencia para la investigacin de salario, etc.
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5. Evaluacin del desempeo: definicin de criterios y normas del desempeo
para evaluar a los ocupantes, metas y resultados que se debe alcanzar, etc.
Chiavenato, Idalberto. Gestin del trabajo humano, Mc Graw Hill.
3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
Una de las funciones bsicas de los departamentos de recursos humanos en la

actualidad es la de disear y planificar la plantilla, los requerimientos de los puestos
de trabajo, su organizacin y el pago salarial. En un momento de gran inestabilidad e
incertidumbre es bsico disponer de una definicin de las principales competencias
organizacionales necesarias, y una definicin de los puestos clave de la empresa que
sirve de base para garantizar la supervivencia y el futuro crecimiento de la compaa.
Una identificacin y definicin de los puestos clave es vital ya que facilita la

contratacin y promocin de personas los planes de desarrollo, la equidad interna y
equidad externa salarial, la motivacin, la comunicacin, el trabajo en equipo y los
desplazamientos horizontales y verticales sin embargo hay pocos departamentos de
recursos humanos que tengan claro cmo definir esos puestos clave y valorarlos.
Independientemente del mtodo que luego se emplee para disponer en valor

esos puestos. Existe un paso previo que es el de definir las competencias y
perspectivas de esos puestos para luego proceder a darles un valor y situarlos en una
adecuada posicin.
Chiavenato, Idalberto. Gestin del trabajo humano, Mc Graw Hill

23
3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTO
Puesto: es una unidad de la organizacin que consiste en un grupo de obligaciones y

responsabilidad que los separan y los distinguen de los dems puestos.
Concepto del anlisis de puesto:
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de

informacin sobre los puestos de una organizacin.
Utilidad del Anlisis de puesto:
Permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas

en el contenido de un puesto de trabajo; as como las aptitudes, habilidades y
conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el
puesto.
Permite evaluar y ponderar adecuadamente el puesto dentro de la

organizacin, en base a ello avaluar la importancia de cada puesto y sobre esta base
determinar la compensacin remunerativa ms equitativa y justa.
Permite primero reclutar y luego seleccionar a los empleados con las aptitudes
adecuadas para los diversos puestos, as como elegir las pruebas psicolgicas ms
idneas para medir las aptitudes y habilidades requeridas.
Facilitar ubicar a los empleados adecuados a sus competencias, habilidades,

conocimientos y experiencias.
Determinar los adecuados niveles y estndares de desempeo, productividad

de los trabajadores y su evaluacin posterior.
24
3.1.3 ANLISIS DE PUESTO Y ENTORNO LEGAL
El anlisis de puesto: se estudia bsicamente las tareas realizadas, los requisitos

para efectuarlas con xito y las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo.
1. Requisitos intelectuales
Educacin necesaria
Experiencia necesaria
Iniciativa necesaria
2. Requisitos fsicos
Esfuerzo fsico necesario
Concentracin visual necesaria
Complexin fsica necesaria
3. Responsabilidades adquiridas
Por superior de personal o por materias y equipo
Por mtodo y proceso
Por dinero, ttulo y documento
Por informacin confidencial por seguro a terceros
4. Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo o riesgo de trabajo
Accidentes de trabajo
Enfermedades profesiones
Entorno legal de anlisis de puesto
Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til: al efecto se

promovern la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo, conforme
25
a la ley. El congreso de la unin, sin contravenir a las bases siguientes deber expedir
leyes sobre el trabajo, las cuales regirn:
A. Entre los obreros, jornaleros, empleados domsticos, artesanos y de una

manera general, todo contrato de trabajo.
I. Duracin de la jornada mxima ser de ocho horas.
II. La jornada mxima de trabajo ser 7 horas. Quedan prohibidas las labores
insalubres o peligrosas, el trabajo nocturno industrial y todo otro trabajo
despus de las diez de la noche de los menores de diecisis aos.
III. Queda prohibido la utilizacin del trabajo de los menores de catorce aos.
IV. Por cada seis das de trabajo deber disfrutar el operativo de un da de
descanso.
V. Las mujeres durante el embarazo no realizaran trabajos que exijan esfuerzo
considerable y signifiquen un peligro para su salud en relacin con la
gestacin.
VI. Los salarios mnimos que debern disfrutar los trabajadores sern
generales o profesionales.
VII. Para trabajo igual debe corresponder salario igual sin tener en cuenta sexo,
ni nacionalidad.
VIII. El salario mnimo quedara exceptuado de embargo compensacin o
descuento.
IX. Los trabajadores tendrn derecho a una participacin en las utilidades de
las empresas.
3.1.4 USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTO
La informacin generada por el anlisis de puesto se utiliza como base de

varias actividades interrelacionadas de la administracin del personal.
26
Reclutamiento y seleccin: el anlisis de puesto proporciona informacin sobre lo
que representa el puesto y los requisitos humanos que se requiere para desempear
esas actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide que todo tipo de
personas se reclutan y contratan.
Compensacin: tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada

empleado representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin
apropiada para uno. Eso se debe a que la compensacin (salarios y bonos) est
vinculada generalmente a la capacidad requerida al nivel de educacin, a los riesgos
de seguridad y otros.
Todos ellos factores que se identifican por mes.
Evaluacin de desempeo: la evaluacin del desempeo implica comparar el

desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a
travs del anlisis de puestos que los ingenieros industriales y otros expertos
determinan los estndares que se deben alcanzar las actividades especficas que se
tiene que realizar.
3.1.5 TCNICAS Y MTODOS PARA LA RECOLECCIN DE

INFORMACIN
As como de mtodos y tiempos de anlisis de puestos se realizan con la

observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones
mientras el anlisis de puesto anota en una hoja los puntos clave de sus
observaciones. Es lo ms adecuado para los trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carcter sencillo o repetitivo.
27
Los puestos rutinarios o repetitivos permiten el uso del mtodo de la
observacin directa debido a que el amplio contenido de las tareas manuales se
puede verificar fcilmente por medio de la observacin directa debido a que el amplio
contenido de las tareas manuales se puede verificar fcilmente por medio de la
observacin visual. Como la observacin no siempre proporciona todos los
resultados, ni aclara todas las dudas por lo general. Se recomienda completar con
una entrevista.
Cuestionario:
El anlisis se efecta al solicitar al personal que conteste un cuestionario para

el anlisis de puestos que responda por escrito a todas las indicaciones posibles
sobre el puesto su contenido y sus caractersticas.
Si se trata de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria es

ms econmico y rpido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los
ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita
obtener las respuestas correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un
requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes de
los puestos y a su supervisor para aprobar la pertinencia y adecuacin en las
preguntas as como para eliminar los detalles innecesarios las distorsiones, las
lagunas o las dudas en las preguntas.
Mtodo de la entrevista:
El mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el anlisis de puesto le

hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada se puede tener
informacin sobre todos los aspectos del puesto sobre la naturaleza y la secuencia de
las diferentes tareas que lo componen y sobre los perqus y cuando se puede
desarrollar en la relacin con las habilidades que se requieren para el puesto adems
es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares y
verificando la discrepancia en la informacin y si es necesario se puede realizar
consultas. Al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones
28
obtenidas. Garantiza una interaccin directa entre analista y empleado lo que permite
la eliminacin de dudas y sospechas especialmente en el caso de empleados difciles.
El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al

puesto que se desea analizar por medio de un contacto directo y vertical con el
ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer solo con uno de ellos o
con ambos juntos o separados.
Mtodos mixtos:
Es evidente que cada uno de los mtodos de obtencin de informacin para el

anlisis de puestos tiene cierta caracterstica, ventajas y desventajas y sacar el mejor
provecho posible de las ventajas la opcin es utilizar mtodo mixto. Estos son
combinaciones atlticas (escoger principios determinados) de dos o ms mtodos de
anlisis los mtodos mixtos ms utilizados son:
Cuestionario
Entrevista
Ambos con el ocupante del puesto este ltimo tiene el cuestionario y despus es
sometido a una entrevista rpida como cuestionario como referencia.
Observacin directa. Con el ocupante y entrevista con el supervisor.
3.1.6 PASOS PARA EL ANLISIS DE PUESTO
De manera resumida, un programa de anlisis de puestos comprende las siguientes

etapas:
1. ETAPA DE LA PLANEACIN:
29
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puesto. Es una
etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeacin del anlisis de puesto
exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de anlisis,

sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etc.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlos, se tiene la
definicin de los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad,
responsabilidad y reas de accin.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dnde empezar con el
programa de anlisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para
descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, as como los niveles
intermediarios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por reas de la
empresa.
4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las
caractersticas de los puestos a analizar, se eligen los mtodos de anlisis
adecuados. En general se utilizan varios mtodos, pues difcil que los puestos
presenten naturaleza y caractersticas similares. El mtodo elegido ser el que
presente ms ventajas, o por lo menos las menores desventajas en funcin de
los puestos a analizar.
2. ETAPA DE PREPARACIN
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de

trabajo a saber:
1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos que

conformaran el equipo de trabajo.
2. Preparacin del material de trabajo ( formularios, impresos, materiales, etc)
3. Preparacin del ambiente (aclarar a la direccin, gerencia, supervisores y a
todo el personal involucrado en el programa de anlisis de puestos)
30
4. Obtencin de datos previos (nombre de los ocupantes de los puestos que se
van a analizar, relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios,
etc. Utilizados por los ocupantes de los puestos)
La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la etapa de

planeacin.
3. ETAPA DE REALIZACIN
Es la etapa en la que se obtiene los datos respecto a los puestos que se van a
analizar y en la que redacta el anlisis:
1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el (los) mtodo (s) de
anlisis elegido (s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato)
2. Seleccin de datos obtenidos
3. Redaccin provisional del anlisis hecha por el anlisis de puestos
4. Presentacin de la redaccin provisional o supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
5. Redaccin definitiva del anlisis de puestos.
6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de puesto para la
aprobacin (antes el comit de puesto y remuneraciones, ante el ejecutivo o
ante el departamento responsable de su oficializacin en la empresa)
3.1.7 REDACCIN DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva

que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems
bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos
para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin.
31
Es importante observar que la descripcin se basa en la naturaleza del trabajo,
y no en el individuo que lo desempea en la actualidad.
Las descripciones de puestos pueden confundirse de diferentes maneras que

se explican a continuacin:
Los tipos de descripcin de puestos
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas

o competencias especficas. Proporcionan una visin general de una categora de
puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en
una categora.
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, debe analizarse una cantidad de

puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin
genrica de contador mayor incluye el campo de experiencia que se espera de ese
nivel profesional. No abarca de las funciones especficas - cuentas por pagar y
cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende del
puesto. Un ejemplo de descripcin de puesto genrica se observa bajo.
La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin

Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudio de salario
Las descripciones de puestos especficos
32
Las descripciones de puestos especficos estipulan los deberes y tareas
precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las
ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto especfico de
contador a cargos de libro mayor debe identificar las relaciones de dependencia de
los puestos dentro del Departamento Contable.
Expone el tipo de sistemas contables utilizados, el tipo y frecuencia de las

partes financieras que deben confeccionarse y los lmites de responsabilidad dentro
de los sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece
un ejemplo de descripcin de puestos especficos.
Las descripciones de puestos especficos sirven para otros propsitos.
Anlisis de puestos
Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
3.1.8 LOS TRABAJADORES FLEXIBLES
Trabajador cuyo salario, condiciones de trabajo y su situacin de empleo son

variables e irregulares y, por lo general no se encuentra protegido por la legislacin
laboral vigente, los trabajadores flexibles tienen pocas posibles de mejorar su
competencia y sus empleadores se sienten menos incitados a invertir en su
formacin.
3.2 RECLUTAMIENTO
33
El reclutamiento es un proceso que consiste en atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para llenar las vacantes dentro de la
organizacin.
Por lo comn esta tarea es desempeada por personal especializado en esta

actividad, perteneciente al departamento de recursos humanos. Para ser eficaz el
reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin.
3.2.1 PROCESO DEL RECLUTAMIENTO
El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la organizacin. Son

especialmente importantes las caractersticas de las polticas de la organizacin los
planes de recursos humanos y los requerimientos del puesto. En general los
reclutadores llevan a cabo varios pasos, como los siguientes:
1. Surgimiento de la vacante: el primer punto en el proceso de reclutamiento en

el surgimiento de la vacante, ya sea por renuncia por un aumento en el volumen de
trabajo, por jubilacin, por cargos nuevos etctera.
2. Requisicin: Tan pronto como un departamento se les presenta la existencia
de una vacante, se debe llenar un formulario de requisicin el cual debe ser entregado
al departamento de recursos humanos.
34
3. Informacin de anlisis del puesto: el reclutador se enfocara tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas que debe poseer la persona que lo
desempee.
4. Alternativas de seleccin: el reclutador debe considerar la opcin de buscar
una alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se
trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca de navidad), o de una
contratacin eventual (en este caso de que el vacante sea por accidente)
5. Bsqueda de candidatos: consiste en la bsqueda o convocatoria de los
postulantes que cumplan con las competencias o caractersticas que se han definido
en el anlisis del puesto (sin necesidad de que tengan que cumplir con todas ellas)
6. Revisin de solicitud y curriculum: esta etapa puede empezar con una pre-
seleccin a travs de revisin de currculos que nos permita destacar a los
postulantes que no cumplan con los requisitos solicitados, o que nos permita tener un
nmero razonable de postulantes a los cuales evaluar.
7. Reunir informacin de los prospectos y obtener el listado: y una vez que
contamos con un nmero razonable de los postulantes, pasamos a citarlos y a
evaluarlos a travs del proceso de seleccin.
3.2.2 FUENTES Y MEDIOS DEL RECLUTAMIENTO
Fuentes de reclutamiento:
Son los lugares de origen donde se podr encontrar los recursos humanos
necesarios y las principales fuentes de reclutamiento son internas y externas.
Medios de reclutamiento:
Son aquellos medios de difusin que el especialista en reclutamiento utiliza

para dar a conocer un puesto vacante.
35
1.- Reclutamiento interno:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden
ser ascendidos o transferidos por sus habilidades.
El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.- Son cambios de puesto con el mismo nivel

jerrquico.
Ascensos de personal.- Que son aquel personal que adquiere un nivel de
jerarqua ms alto verticalmente.
Transferencia con ascenso de personal.- son cambios de puesto ms altos sin
pasar por otros de menor jerarqua.
Medios de reclutamiento interno
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin

entre el departamento de recursos humanos y los dems departamentos de la
empresa, e involucran varios sistemas y bases de datos para saber.
Resultados obtenidos por el candidato interno en los exmenes de seleccin a

los que fue sometido al ingresar a la empresa.
Resultados en las evaluaciones de desempeo del candidato interno.
Ventajas
Es una gran fuente de motivacin.- El empleado siente que la empresa lo est

tomando en cuenta y representa, progreso dentro de ella.
Es ms econmico.- La empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios.
Desarrolla una sana competencia.- Teniendo en cuenta que las oportunidades
se las dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones
necesarias.
36
Desventajas
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible.- Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.
Prdida de autoridad.- Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a
posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los
subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad.- Si una empresa procede de
esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos
aos de trabajo podrn lograr un ascenso.
2.- Reclutamiento externo:
Es externo cuando hay una vacante que la organizacin trata de cubrir con
candidatos externos a la empresa. Para lo cual se usan los medios o canales de
reclutamiento.
Medios de reclutamiento externo
Anuncios: Son una verdadera herramientas para atraer a futuros candidatos a

ocupar un puesto dentro de la organizacin, estos pueden estar dirigidos a un
grupo especfico de solicitantes de empleo, estos tienen la limitacin de que
solo sern vistos por las personas que compren los diarios y revistas.
37
Referencias de otros empleados: Es posible que los actuales empleados de la
organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos
humanos.
Radio.
Internet.
Ventajas
Lleva sangre nueva y experiencia nueva a las organizaciones, con ello, la

organizacin se mantiene actualizada respecto al ambiente externo y al
corriente de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personas hechas por
otras empresas o por los mismos candidatos.
Desventajas
Por lo general es ms tardado que el reclutamiento interno.

Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
peridicos, honorarios de agencias de colocacin para prestaciones sociales
del equipo de reclutamiento.
Es menos seguro ya que los candidatos externos son desconocidos, tienen
orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no tiene manera de
verificar y confirmar con exactitud.
Cuando se monopolizan los vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento
profesional.
38
3.2.3.- COSTO DEL RECLUTAMIENTO
Es evidente que los recursos humanos tienen a ser una fuerte ventaja
competitiva y el destino de las organizaciones est en manos de sus empleados, de
su conocimiento, habilidades, esfuerzos y sin lugar a dudas de sus actitudes y
motivaciones, las cuales constituyen un arma poderosa para logra importantes
resultados.
Toda la gestin de la empresa termina siendo realizada por el factor humano,

ya sea llevar a cabo la planeacin, organizacin, toma de decisin, coordinar una
ejecucin o controlar un resultado.
Por tal motivo, el proceso de reclutamiento y seleccin de personal

potencialmente calificado y capacitado para aportar a la empresa, debe ajustarse a
ciertos criterios y requisitos ya que de no ser as, el costo para la organizacin seria
altsimo dado que en lugar de beneficiarla podra perjudicar el cumplimiento de sus
objetivos. Y esto sera el resultado no solo de una deficiente gestin de los recursos,
sino de la mala seleccin de los mismos.
3.2.4. ELABORACION DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRICULUM

VITAE
Solicitud de empleo:
Formas de solicitud de empleo:
39
a) Generales del solicitante: nombre y apellidos, documentos personales,
direccin domiciliaria, estado civil, nmero telefnico, E-mail, etc.
b) Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, ttulos profesionales, grados,
idiomas que habla, lee o escribe. Otros conocimientos tcnicos.
c) Experiencia laboral: empresas en que ha trabajado, puestos que ocup,
tiempo que estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones
que perciba, etc.
d) Estructura familiar: Nombres y ocupacin d los padres y cnyuge, nmero de
hijos del solicitante.
e) Referencias de personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan
f) Varios: informacin referente a prestaciones de sueldos, habilidades y
destrezas personales.
g) Documentacin: Reg. Fed. De contribuyente, afiliacin al seguro social,
cartilla del servicio militar, pasaporte, tiene licencia de manejo, afore, curp.
h) Datos generales: como supo usted de este empleo, tiene familiares trabajando
en esta empresa, ha estado afiliado a algn sindicato, puede viajar, esta
dispuesto a cambiar su lugar de residencia.
i) Datos econmicos: tiene usted otros ingresos, su cnyuge trabaja, donde,
cunto gana, vive en casa propia, paga renta, tiene automvil, a cunto
ascienden sus gastos mensuales.
Curriculum vitae (camino o carrera de vida).
Es un documento en el cual, se incluyen aspectos de trascendencia y

responsabilidades y logros principales en los puestos ocupados, razones de cambio
de trabajo, posicin en el organigrama en el propio puesto y del inmediato superior,
etc. Entre ms sincera sea la descripcin existen mayores posibilidades de establecer
una congruencia adecuada de la empresa y el trabajo.
El currculum comprende los siguientes elementos, incluidos:
40
Nombre completo
Domicilio, telfono y correo electrnico.
Registro Federal de Contribuyentes.
Fecha y lugar de nacimiento.
Sexo (pues algunos nombres aplican igual a mujeres y hombres)
Servicio militar, en su caso.
Estudios formales (iniciando desde la educacin bsica). Adjuntar copias de los
ttulos o grados acadmicos, cedula profesional, etc.
Cursos cortos tomados.
Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversacin y redaccin.
Trabajos (iniciando con el ms antiguo)
Empresa u organizacin.
Fecha de ingreso y de salida.
Puesto (s)
Remuneracin al ingresar y al salir.
Principales responsabilidades en cada puesto.
Logros principales.
Nmero y tipo de colaboradores.
Razones de la salida.
Otra informacin pertinente:
Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos expectativas, etc.

Referencias personales.
Estado civil.
Premios o distinciones recibidas, tanto en el trabajo como en la vida cvica.
Asociaciones o clubes a los cuales pertenece (incluir las sociedades cientficas
o profesionales).
Pasatiempos favoritos.

41
3.3 SELECCIN
En la actualidad en las empresas se ha hecho necesario contar con un

mecanismo o proceso que permite dotarse de gente capacitada y que rena lo ms
cercana posible los requisitos indispensables para ocupar un puesto por tal motivo fue
necesario definir el proceso del personal y los pasos a seguir para su realizacin.
Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que las

empresas tienen el personal adecuado para lograr el xito. Esta seguridad se logra
aplicando cada uno de los pasos del proceso de seleccin, adecuadamente,
obteniendo as a la persona idnea para desempear con xito las funciones de un
puesto determinado.
A continuacin nos enfocaremos a definir el proceso de seleccin del personal:
El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar con la finalidad

de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos para ocupar un determinado
puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al
momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no
obtener el xito deseado al momento de realizarlo.
Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, octava edicin Mc Graw

Hill.
3.3.1 ASPECTOS LEGALES
Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o mecanismo
de interpretacin (solicitud, entrevista, pruebas, exmenes mdicos) al candidato
puede ser contratado.
42
La seleccin y la contratacin del personal se pueden considerar como
procesos interrelacionados, y que una persona por lo regular no la contrata una
empresa antes de considerar el puesto que va a ocupar mediante la seleccin.
La seleccin describe el enfoque de la contratacin de personal a todos los

niveles de la organizacin. La contratacin se debe considerar un proceso continuo en
vez de una actitud aislada.
De acuerdo a nuestra ley federal del trabajo la contratacin se puede dar de dos
formas.
Contraccin individual y
Contratacin colectiva.
Contratacin individual
El artculo 20 LFT dice:
Se entiende por relacin del trabajo, cualquiera que sea el acto que le de
origen, la prestacin de un trabajo personal subordinando a una empresa mediante el
pago de un salario. Contrato individual del trabajo, cualquiera que sea su forma y
denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario.
Contratacin Colectiva
El artculo 386 de la LFT dice que el contrato colectivo del trabajo es el

convenio de trabajo celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o
varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las
condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o
establecimiento.
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo tiene como

propsito; fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas y pensando en lo
que significa la relacin laboral (cualquiera que sea el acto que lo origina es la
43
prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un
salario) se concluye que el trabajador perteneciente a una asociacin de trabajadores,
a un disfrutando de los beneficios que aportan el contrato colectivo de trabajo, este
amparado por un contrato individual del trabajo.
Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, octava edicin Mc Graw Hill (pg. 194)
3.3.2 ELEMENTOS Y PROCESO DE SELECCIN
El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona

que rena los requisitos para el contorno del puesto.
Para facilitar el objetivo de proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta

3 elementos. El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar
el anlisis de puesto, pero tambin es necesario analizar las necesidades futuras que
tiene la organizacin en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento
distinguir las habilidades que necesita un puesto.
Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, octava edicin Mc Graw Hill
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN
Decisin de contratacin.
Examen mdico.
Entrevista con el supervisor.
Seleccin preliminar en el departamento de Rec. H
Investigacin de antecedentes.
Pruebas de empleo.
Entrevista inicial en el departamento de Rec. Humanos.
Llenado de solicitud.
44
Hill.
3.3.2.1 TIPOS DE PRUEBAS
a) Pruebas de aptitud cognitiva: Mide las capacidades mentales, comunicacin oral,

manipulacin de nmeros y razonamientos. Esta prueba es apropiada para los
candidatos sin experiencia.
b) Habilidades psicomotrices: Mide la fuerza, coordinacin y destreza, es

recomendada para puestos rutinarios de produccin y puestos de oficina.
Destreza digital: Habilidad de hacer movimientos precisos y coordinacin de los

dedos, como los que tiene que desarrollar un ensamblador de piezas
electrnicas o relojero.
Destreza manual: Movimientos coordinados de ambas manos y brazos como el
que necesita un puesto de ensamble de gran tamao.
Velocidad de mueca y dedos: Como lo que necesita un puesto de inspector,
empacador y operador de ensamble.
c) Pruebas de conocimiento de puesto: Miden los conocimientos que tiene un

candidato de los deberes del puesto, contiene claves que sirven para diferenciar a los
trabajadores experimentados, y los habilidosos. Las pruebas de conocimiento del
puesto desempean un papel importante en los programas para el personal reclutado
en el ejrcito, marina, fuerza area y la infantera de marina.
d) Pruebas de capacidad fsica: Prueba para los puestos ms exigentes y

potencialmente peligrosos como el cuerpo de bomberos y oficial de polica, las
capacidades fsicas como fortalezas y resistencia son indicadores de un buen
desempeo, sino que tambin previenen accidentes.
e) Pruebas a travs de casos o prueba de situaciones en el trabajo: Exigen que el

solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Estas se
45
desarrollan a partir de una descripcin desarrollada con cuidado y que los expertos
consideran que incluye las principales funciones del puesto. Muchas veces se utiliza
para medir las aptitudes para puestos de oficinas, as mismo para diversos puestos:
Lectura de mapas para controladores de trfico, como para operadores de
maquinaria, coordinacin motora fina para los pilotos.
f) Pruebas de inters vocacional: Indica la ocupacin en la que este ms interesado

la persona y en la que es ms probable que encuentre satisfaccin. Estas pruebas
comparan los intereses del individuo con los de los empleados exitosos en un puesto
especfico. Su uso principal ha estado en el asesoramiento y consejera vacacional.
g) Pruebas de personalidad: Como herramienta de seleccin, las pruebas de

personalidad no han sido tan tiles como el otro tipo de pruebas. A menudo se ha
caracterizado por su poca confiabilidad y poca validez. Puesto que algunas pruebas
de personalidad ponen en acento en la interpretacin subjetiva, se necesita el servicio
de un psiclogo preparado para administrarla.

Hill.
3.3.2.2 ENTREVISTA A CANDIDATOS
Qu es la entrevista a candidatos?
Es la tcnica de seleccin ms utilizada en las grandes, medianas y pequeas

empresas. A pesar de carecer de bases cientficas y de considerarse como la tcnica
de seleccin ms imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisin
final del candidato.
En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin de

que produzcan los resultados esperados.
46
En realidad una entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o ms
personas que interactan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y por otro el
entrevistado.
Etapas de la entrevista de seleccin:
1.- Preparacin para la entrevista:
La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea con sita
o sin ella, necesita de cierta preparacin o planeacin que permita determinar los
siguientes aspectos:
Los objetivos especficos de la entrevista, lo que se pretende con ella.

El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.
La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato a entrevistar
La mayor cantidad posible de informacin acerca del puesto vacante y respecto
de las caractersticas personales esenciales que exige el puesto.
2.- Ambiente:
La preparacin del ambiente es un paso que merece una atencin especial en el

proceso de la entrevista, para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que
pueden perjudicarla. El ambiente en el que hablamos debe enfocarse desde dos
puntos de vista.
Fsico:
El lugar fsico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruidos, sin
corrupciones y de carcter particular.
Psicolgico:
El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial sin recelos ni temores, sin
presiones de tiempo, sin coacciones o imposiciones.
3.- Desarrollo de la entrevista:
47
La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso,
en la cual se intercambia la informacin que desean los participantes: en entrevistador
y el entrevistado, la entrevista involucra a dos personas que inician un proceso de
relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado, y sobre
todo, dinmico. El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de
estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento, las cuales le permiten
elaborar nuevas preguntas (estimularlos) que realimentan en proceso y as
sucesivamente.
El proceso de la entrevista debe tomar dos aspectos, el material y el formal, que

estn ntimamente relacionados:
Contenido de la entrevista: constituyen la entrevista propiamente.

Representa el conjunto de informacin que el candidato proporciona sobre s
mismo, sobre su formacin, escolaridad, experiencia profesional, situacin
familiar, condicin socioeconmica conocimientos e intereses, aspiraciones
personales, etc.
Comportamiento del candidato: constituyen el aspecto formal, es decir la
manera que el candidato se comporta y reacciona en determinada situacin, su
manera de pensar actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus
motivaciones y ambiciones, etc.
Cierre de la entrevista: la entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin
timidez ni embarazo. Es una conversin amable y controlada. Su cierre debe
ser elegante: el entrevistador debe hacer una seal clara que indique que la
entrevista ha terminado; as mismo se le proporciona al candidato algn tipo de
informacin respecto a las acciones futuras.
Evaluacin del candidato: inmediatamente despus de que el entrevistado
abandone la sala, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al
candidato, aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria. Si no
hizo anotaciones, debe anotar los detalles, si utilizo alguna hoja de evaluacin,
esta debe ser revisada y llenada. Por ltimo, es necesario tomar decisiones
48
respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado y cul es su posicin en
relacin con los dems candidatos que se disputan la plaza vacante.
Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, octava edicin Mc Graw Hill
3.3.2.3 EXAMEN MDICO
El examen mdico es uno de los ltimos pasos en el proceso de seleccin por

que puede ser costoso. Lo general, el examen mdico permite asegurar que la salud
del solicitante es adecuado para cumplir los requerimientos del puesto. Tambin
brindan un punto de partida para comparar e interpretar los exmenes mdicos
subsecuentes. Este ltimo objetivo es de particular importancia en relacin con las
lesiones laborales y las leyes correspondientes.
En el paso muchas veces se exigen caractersticas fsicas como fortaleza

agilidad estatura y peso basndose en ideas infundadas de las necesidades del
patrn a fin de pedir caractersticas tpicas del puesto muchos de tales requerimientos
que tendas a discriminar a las mujeres, han sido cuestionados y modificados.
Si bien el sndrome de inmunodeficiencia adquirida (SIDA) ha recibido mucha

publicidad, los exmenes corporativos para detectar la presencia del virus de
inmunodeficiencia humana (VIH) se realizan solo en un pequeo porcentaje de
empresas. Y la gran mayora de quienes realizan la prueba son proveedores de
cuidados de la salud dependencias de gobierno y unidades militares.
En algunos casos, es posible considerar las pruebas mdicas como una

inversin de capacidades en estados unidos limitada severamente el tipo de
preguntas y exmenes mdicos que los patrones pueden utilizar. La ley prohbe a las
empresas rechazar a un candidato por presentar un elevado riesgo de lesin en el
trabajo o condiciones de salud que pudieran agravarse por exigencias del puesto.
Sin embargo dicha regulacin no impide practicar pruebas para detectar el uso
de drogas ilegales a los solicitantes o empleados.
49
Hill (pg. 194)
3.3.2.4 OTROS.
Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:
Los de personalidad.
Los de aptitud o eficiencia.
Los primeros solo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo

concerniente al carcter est demostrado que falsearlos no hara ms que causar
trastornos al momento de la seleccin.
Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica, puede darte una idea de las
diferentes posibilidades de respuestas.
a) Test de Personalidad: Algunos piensan que es ms fcil mostrarse bajo un

determinado aspecto y modificar la propia personalidad en funcin de la
eleccin de la respuesta. Pero ello es desconocer aquellos que han trabajado
en la construccin de los cuestionarios en efecto, en la mayora de ellos se
introduce escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a
mentir sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable.
b) Test de Aptitud o eficiencia: algunos otros test con que te puedes encontrar
estaran dentro de estas reas. Cada rea dispone de varios test diferentes es
decir hay varios test que miden el rea de la memoria.

Hill (pg. 194).
50
3.4 CONTRATACIN
El contrato laborales el acuerdo entre trabajador y empleador, por el cual, el

primero presenta servicios profesionales bajo dependencia y subordinacin por una
remuneracin determinada. As mismo, este documento debe quedar firmado por
ambas partes a ms tardar dentro de los primeros 15 das de incorporado el
trabajador.
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
interese, derechos, tanto del trabajador como la empresa.
3.5 INDUCCIN
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efectuara en los

trabajadores de recin ingreso (puede aplicarse as mismo a las transferencias de
personal) durante el periodo de desempeo (periodo de prueba).
Los programas de induccin en la empresa son de suma importancia porque

ayuda al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma, disminuye la tensin y el
nerviosismo que lleva consigo, ya que tiene a experimentar nuevos sentimientos de
inseguridad y soledad.
Entre ms rpido los empleados contratados sean autosuficiente y productivos

la organizacin podr ejecutar su estrategia de negocios ms rpidamente.
Propsitos de la induccin
51
Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la organizacin, la induccin ayuda a
justarse tanto forma como informalmente, de manera formal dese que se
vuelva productivo con la mayor rapidez posible, con el fin de reducir la
ansiedad que experimentan los nuevos empleados, se debe, hacer esfuerzos
para integrar a la persona informal.
Proporcionar informacin respecto a las tareas expectativas del puesto los
empleados desean y necesitan saber exactamente qu es lo que se espera de
ellos.
Reforzar una impresin favorable es importante para la organizacin que los
nuevos empleados tengan y mantengan una buena impresin acerca de la
empresa y su personal para que se sienta ms gusto y logre desempearse
mejor.
3.5.1 IMPORTANCIA
El objetivo de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin

general sobre las funciones que desempean, los fines o razn social de la empresa y
la organizacin y estructura de esta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo
empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo e la
organizacin.
3.5.2 ASPECTOS JURDICOS
La exencin aplicable a los ingresos obtenidos por concepto de prestaciones

de previsin social se limitara cuando la suma de los ingresos por la prestacin de
servicios personales subordinados o aquellos que reciban por parte de las sociedades
52
cooperativas, los socios o miembros de las mismas y el monto de la exencin exceda
de una cantidad equivalente a siete veces el salario mnimo general del rea
geogrfica del contribuyente, elevado al ao; cuando dicha suma exceda la cantidad
citada, solamente se considera como ingreso no sujeto al pago del impuesto un monto
hasta de un salario mnimo general del rea geogrfica del contribuyente, elevado al
ao, prrafo reformado POF 30-12-2002, 04-06-2009. Lo dispuesto en el prrafo
anterior no ser aplicable tratndose de jubilaciones, pensiones, haberes de retiro,
pensiones vitalicias, indemnizaciones por riesgo de trabajo, que se concedan de
acuerdo con las leyes o contratos de trabajo, seguros de gastos mdicos, seguros de
vida y fondos de ahorro, siempre que se renan los requisitos establecidos en las
fracciones XII y XXIII del artculo 31 de esta ley, aun cuando quien otorgue dichas
prestaciones de previsin social no sea contribuyente del impuesto establecido en ley.
3.5.3 PROGRAMA DE INDUCCIN
La induccin tambin denominada acogida, incorporacin o acomodamiento,

tiene como finalidad que el trabajador conozca ms a detalle la empresa y sus
funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir
su vida laboral. Una induccin bien ejecutada contribuye las bases de todas las
expectativas y compromisos implcitos (contrato psicolgico) del trabajador.
Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la

organizacin y el ambiente que se respira en ella y deben responderse con la mayor
rapidez.
Cuando se selecciona y contrata a un aspirante a ingresar a la organizacin, es

necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a integrarse.
53
El nuevo trabajador va a encontrarse en un ambiente con normas, polticas,
procedimientos y costumbres extraas para l. La organizacin debe preocuparse por
informar el respecto a todos los nuevos elementos y establecer planes y programas
cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al
trabajo con el jefe, al equipo de trabajo y la organizacin en general. La relacin en el
trabajo se establece formalmente por medio del contrato de trabajo, cumplindose as
lo dispuesto en la legislacin vigente.
Este contrato de trabajo permite determinar las respectivas y derechos de los

trabajadores como de la organizacin.
54
SUB.COMPETENCIA IV
CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
Competencia especfica a desarrollar:
Aplicara a travs de un estudio de caso de una empresa ficticia tcnicas modernas de

capacitacin y desarrollo.
4.1 CAPACITACIN
La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicando de manera

sistemtica y organizada por medio de cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos. La
capacitacin entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente aspectos de la organizacin de la tarea, sean compleja o simple,
involucra estos tres aspectos. Dentro de una concepcin ms limitada, Flippo explica
que la capacitacin es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un
empleado para el desempeo de determinado puesto o trabajo.
Subraya que capacidad significa educacin especializada. Comprende todas

las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar
conocimientos tcnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante
problemas sociales. La finalidad de la capacitacin es ayudar a los empleados de
todos los niveles a alcanzar todos los objetivos de la empresa al proporcionarle la
posibilidad de adquirir el conocimiento, la prctica y la conducta requerida por la
organizacin.
55
4.2 ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACION
Las leyes del empleo equitativo determinan como ilegal la discriminacin injusta
contra los aspirantes o empleados actuales con base en edad, raza, sexo, religin o
nacionalidad. Por tanto es necesario evaluar varios aspectos del programa de
capacitacin con la mira puesta en el impacto del programa sobre las mujeres y
miembros de minora.
Captulo 3 de la ley de trabajo: de la capacitacin y adiestramiento de los

trabajadores.
Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin y

adiestramiento en su trabajo, que le permita evaluar su nivel y productividad,
conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo por el patrn y
sindicato a sus trabajadores y aprobados por la secretaria de trabajo y prevencin
social.
Para dar cumplimiento a la capacitacin en el rea inicia con un diagnstico de

las necesidades de capacitacin que es la base para programar. Se debe contar con
una metodologa participativa que incluya ejercicios, simulaciones dinmicas grupales,
videos, etc. Algunos de los temas que se deben desarrollar son: liderazgo,
supervisin, habilidades de relaciones interpersonales, motivacin y
comunicacin. Se hace necesario que las oficinas de personal indiquen cuales son
las necesidades de adiestramiento, en qu reas debe realizarse y quienes deben de
ser los destinatarios de esta instruccin, comportamientos a transmitir y poner en
prctica conocimientos adquirido. Tambin se utilizara la informacin del anlisis de
puestos para disear los programas de capacitacin y desarrollo.
Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos. Mc Graw Hill.
56
4.3 DETECCIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN Y
DESARROLLO.
Es la primera etapa de la capacitacin y se refiere al diagnstico preliminar que

sea precisa hacer. La deteccin de necesidades de capacitacin se puede efectuar
considerando tres niveles de anlisis.
1. Nivel de anlisis de toda la organizacin: el sistema organizacional.

2. Nivel de anlisis de los recursos humanos: el sistema de capacitacin.
3. Nivel de anlisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisicin de
tareas.
1. Anlisis organizacional: el sistema organizacional
Los objetivos de largo plazo de la organizacin son importantes para desarrollar

una perspectiva de la filosofa de la capacitacin.
El anlisis organizacional no solo se refiere al estudio de toda la empresa (misin,

objetivos, recursos, competencias y su distribucin para poder alcanzar los objetivos),
sino tambin el ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est inserta. Este
anlisis ayuda a responder la interrogante que plantes lo que se debe ensear y
aprender en trminos de un plan estable la filosofa de la capacitacin para toda la
empresa.
El anlisis organizacional determina la importancia que se dar a la capacitacin.

En este sentido, el anlisis organizacional debe verificar todos los factores (como
planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional) que pueden
evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitacin en
comparacin con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la
organizacin, para as poder determinar la poltica global relativa a la capacitacin.
57
En el nivel organizacional se presenta una dificultad no solo para identificar las
necesidades de capacitacin, sino tambin para definir los objetivos de esta. A partir
de la premisa de que la capacitacin es una respuesta estructurada de una
necesidad de conocimientos, habilidades o competencias el xito del programa
depender siempre de la forma en que se haya identificado la necesidad que debe ser
satisfecha. Como es un sistema abierto, es sistema de capacitacin no est aislado
del contexto organizacional que lo envuelve ni de los objetivos empresariales que
definen su direccin. As, los objetivos de la capacitacin deben estar ntimamente
ligados a las necesidades de la organizacin. La capacitacin interacta
profundamente con la cultura organizacional.
2. Anlisis de los recursos humanos: el sistema de capacitacin.
El anlisis de los recursos humanos procura constatar si estos son suficientes, en

trminos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de
la organizacin.
Se trata de un anlisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la

organizacin presupone que los empleados cuenten con las habilidades, los
conocimientos y las actitudes que desea la organizacin.
3. Anlisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisicin de

habilidades.
Es el nivel de enfoque ms restringido para realizar la deteccin de

necesidades de capacitacin, es decir, el anlisis se efecta a nivel de puesto y se
sustenta en los requisitos que este exige a su ocupante. Ms all de la organizacin y
de las personas, la capacitacin debe considerar los puestos para los cuales las
personas tambin deben ser capacitadas. El anlisis de puestos y la especificacin de
los puestos sirven para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y
conductas, as como las caractersticas de personalidad, que se requieren para
desempear los puestos.
58
4.4 MTODOS Y TECNICAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
MTODOS
1.- La rotacin de puestos: significa hacer que las personas pasen por varios
puestos en la organizacin con la intencin de expandir sus habilidades,
conocimientos y capacidades.
2.- Puestos de asesora: significa brindar a la persona que tiene gran potencial la
oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes reas de la organizacin, bajo
la supervisin de un gerente exitoso.
3.- Aprendizaje practico: es una tcnica de capacitacin que permite a las personas
dedicarse, de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas desiertos
proyectos o de otros departamentos.
4.- Asignacin de comisiones: significa brindar a la persona la oportunidad de

participar en condiciones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones,
aprende al observar a otros e investigar problemas especficos de la organizacin.
5.- Participacin en cursos y seminarios externos: es una forma tradicional de

desarrollo por cursos formales, clases y seminarios.
6.- Ejercicios de simulacin: la simulacin ha extrapolado la seleccin de personal y

tambin se ha convertido en una tcnica de capacitacin y desarrollo.
Estos incluyen:
Estudio de casos: se trata de una tcnica que permite diagnosticar un problema real
y presentar alternativas para su solucin.
59
Juegos de empresa
Businessgames: consiste en que equipos de trabajadores compitan entre s y toman

decisiones computarizadas en situaciones empresariales reales.
7.- Capacitacin fuera de la empresa: este tipo de capacitacin es proporcionada

por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo que ofrecen
esquemas integrados, con un enfoque para ensear a los empleados la importancia
de trabajar en equipo.
8.- Centros internos de desarrollo: se trata de mtodos que se aplican en centros

que estn al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a
las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades
personales.
9.- Coaching: el administrador puede representar varias funciones integradas, como

lder renovador, preparador, orientador el impulso para convertirse en un coaching.
10.- Capacitacin de aprendices: con este las personas que regresan a la industria
en particular en tareas especializadas como maquinistas, tcnicos de laboratorio o
electricistas reciben instrucciones y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del
puesto, en los aspectos tericos y prcticos del trabajo.
11.- Representacin de papeles: La representacin de papeles o psicodrama,

consiste en asumir las actividades y comportamientos, es decir, desempear el papel
de otras personas, como muchas veces un supervisor y un subordinado, que
participan en un problema especfico.
12.- Elaboracin de modelos de comportamientos: Combina varios mtodos de

capacitacin y, por lo tanto, mltiples principios de aprendizaje, es la tcnica de
elaboracin de modelos de comportamiento. Esta supone cuatro componentes:
1.- Puntos de aprendizaje
2.- Elaboracin de modelos
60
3.- Practicar y hacer psicodrama
4.- Retroalimentacin y refuerzo
TCNICAS:
1.- TCNICAS DE CAPACITACI EN CUANTO A SU UTILIZACIN
A) Tcnicas de capacitacin orientadas al contenido: diseadas para la

transmisin de conocimientos o informacin, como la tcnica de lectura fomentada,
video-discusin, instruccin programada IP e instruccin por computadora. Estos
dos ltimas tambin se llaman tcnicas de auto instruccin.
B) Tcnicas de capacitacin orientada al proceso: diseada para el cambio de

actitudes, desarrollo de la conciencia de uno mismo y de los otros, as como el
desarrollo de habilidades interpersonales. Son los que hacen hincapi en la
interaccin entre los educados en el sentido de influir en el cambio de conducta o de
actitud ms que en transmitir conocimientos. Algunos procesos son utilizados para
desarrollar introspeccin interpersonal conciencia de uno mismo y de otros como
medio para cambiar actitudes y desarrollar relaciones humanas, como el caso de
liderazgo o entrevista. Entre las tcnicas orientadas al proceso tenemos la
representacin de roles, las simulacin, el entrenamiento de la sensibilidad, el
entrenamiento de grupos, etc.
C) Tcnica mixtas de capacitacin: son aquellas por medio de las cuales se

transmite informacin y se procura el cambio de actitudes y conductas. Se utilizan no
solo para transmitir conocimientos y contenidos, sino tambin para alcanzar objetivos
establecidos para las tcnicas orientada al proceso. Entre las tcnicas mixtas
sobresalen las tcnicas de conferencia, estudio de casos, simulaciones y juegos, as
como diversas tcnicas en el trabajo. Al mismo tiempo que vinculan los conocimientos
61
o contenido procura las modificaciones de la actitud de la conciencia de uno mismo y
de la eficiencia interpersonal.
2.- TCNICAS DE CAPACITACIN EN CUANTO AL TIEMPO:
Respeto al tiempo, las tcnicas de capacitacin son clasificadas en dos categoras:

las tcnicas aplicadas antes de ingresar al trabajo (programas de induccin o de
integracin) y las aplicaciones despus del ingreso al trabajo.
a) Programas de induccin o de integracin a la empresa: busca que el nuevo

empleado se adapte y familiarice con la empresa, as como con el ambiente social y
fsico donde trabajara. La integracin de un empleado nuevo a su trabajo se hace por
medio de un programa sistemtico. Es conducida por su jefe inmediato, por un
instructor especializado o por un compaero.
b) Capacitacin despus del ingreso al trabajo: la capacitacin despus del

ingreso al trabajo se puede hacer con la consideracin de dos aspectos:
La capacitacin es un lugar de trabajo (en servicio).

La capacitacin fuera del lugar del trabajo (fuera de servicio).
c) Tcnicas de capacitacin en cuanto al lugar de su aplicacin: son clasificadas

en capacitacin en el lugar de trabajo (en el puesto) y fuera del lugar de trabajo. La
primera se refiere a la que se desarrolla cuando el educando realiza tareas en el
propio lugar de trabajo, mientras que la segunda tiene lugar en un aula o local
preparado para esa actividad.
3.- TCNICAS DE CAPACITACIN EN CUANTO AL LUGAR DE TRABAJO
a) Capacitacin en el lugar de trabajo: puede ser impartida por los

trabajadores, supervisores o especialistas de staff. No requiere de acomodos o
equipos especiales y constituyen la forma ms comn de capacitacin. Es muy
bien acogida en razn de que es muy prctica, pues el empleado aprende
62
mientras trabaja. Las empresas pequeas o medianas invierten en este tipo de
capacitacin. La capacitacin en el puesto presenta varias modalidades:
I. Admisin de novatos que sern entrenados en ciertos puntos

II. Rotacin de puestos
III. Entrenamiento para algunas tareas
IV. Enriquecimiento del puesto
b) La capacitacin fuera del lugar del trabajo: la mayor parte de los programas
de capacitacin que tiene lugar fuera del trabajo no estn directamente
relacionados con l, en general. Complementa la capacitacin en el trabajo. La
ventaja es la total inmersin del educando en la capacitacin, lo que no es
posible cuando est involucrado con el desempeo de las tareas en el puesto.
Las principales tcnicas o mtodos de capacitacin fuera del trabajo son:
I. Aulas para exposiciones.
II. Expositiva y conferencias.
III. Seminarios y talleres.
IV. Pelculas, transparencias, videocintas (televisin).
V. Mtodos de casos (estudio de caso).
VI. Discusin en grupos pequeos, paneles, foro.
VII. Dramatizacin (representaciones de roles).
VIII. Simulaciones y juegos.
IX. Instruccin programada.
X. Oficinas de trabajo.
XI. Reuniones tcnicas.
63
4.5 TCNICAS MODERNAS DE CAPACITACION Y DESARROLLO.
La tecnologa para la capacitacin est relacionada con los recursos didcticos,

pedaggicos y educativos utilizados en ella. La tecnologa informtica (TI) influye
enormemente en los mtodos de capacitacin y disminuye los costos de operacin.
Las nuevas tcnicas de capacitacin se imponen a las tradiciones como:
1.- Recursos audiovisuales: las imgenes y la informacin en audio son

herramientas de comunicacin muy poderosas. El video graba y registra clases,
mensajes y presentaciones audiovisuales que pueden ser repetidas ante muchos
educados, reunidos o por separado.
2.- Teleconferencia: consiste en utilizar un equipo de audio y video de modo que

permita que las personas participen en reuniones, a pesar de que se encuentren
distantes unas de otras o del lugar del evento.
3.- Comunicaciones electrnicas: los avances de las TICS permiten la

comunicacin interactiva entre personas fsicamente distantes. Con el correo de voz,
el emisor acta como fuente y enva un mensaje a las dems personas que estn
dentro de la red de la organizacin.
4.- Correo electrnico o e-mail: es una forma de comunicacin electrnica que

permite a las personas comunicarse con otras por medio de mensajes electrnicos
enviados a travs de redes de computadoras.
5.- Tecnologa multimedia: es la comunicacin electrnica que integra voz, video

texto, los cuales son codificados digitalmente y transportados por redes de fibras
pticas.
64
4.5.1 CAPACITACIN Y DESARROLLO EN LA DIVERSIDAD.
En la actualidad somos testigos de grandes cambios en todas las rdenes que

estn afectando a la humanidad, el mundo actual se encuentra inmerso en una serie
de cambios a niveles de produccin, mercados, racionalizacin de los recursos,
nuevas estrategias mundiales del capital financiero, transformaciones en la
participacin del estado en la economa y la emergencia en la sociedad civil
representada en organizaciones no gubernamentales. Dichos fenmenos son
enfrentados en el mundo de diferente manera, en el caso particular de nuestro pas,
uno de los retos que sin duda enfrenta es el estar en tono con la globalizacin y los
cambios ante la apertura econmica. Dichos cambios requieren de nuevos sistemas
de trabajo, tecnologas avanzadas y por supuesto de fuerza laboral productiva y
competitiva en los rangos que exige el mercado mundial.
Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, Mc Graw Hill.
4.5.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO A DISTANCIA
La educacin a distancia tiene una expansin considerable actualmente que se

explica por dos razones fundamentales: la utilizacin de internet y las redes internas
(intranet), as como la evolucin de la tecnologa informtica (TI).
Por medio de la web, una persona que se encuentre en cualquier lugar del
mundo puede estudiar un curso sin salir de casa o de la empresa. Los cursos en
lnea, las maestras y la capacitacin virtuales ayudan a capacitar y actualizar a los
trabajadores con bajos costos.
La enseanza en lnea sin un local restringido, profesores de tiempo completo

ni un horario completo ni un horario rgido, avanza a gran velocidad. Hoy, los llamados
sitios, pginas dedicadas a estructurar el intercambio de conocimiento entre grupos
65
de intereses comunes dentro de la empresa, es algo ordinario. Adems, esas
comunidades con intereses similares aumentan actualmente en las organizaciones.
4.6 PROGRAMA Y PLANES DE CAPACITACIN PROGRAMA
Una vez efectuado el diagnstico de la capacitacin se sigue con la teraputica, es

decir la eleccin y la preinscripcin de los medios de tratamiento para sanar las
necesidades sealadas o percibidas. En otras palabras, una vez efectuada la
deteccin y determinadas las necesidades de capacitacin, se pasa a preparar su
programa. El programa de capacitacin se sistemtica y sustenta en los aspectos
siguientes que deben ser identificados durante la deteccin:
1. Cul es la necesidad?
2. Dnde fue determinada en primer lugar?
3. Ocurre en otra o divisin?
4. Cul es su causa?
5. Es parte de una necesidad mayor?
6. Cmo resolverla: por separado o en combinacin con otras?
7. Es necesario tomar una medida inicial antes de resolverla?
8. la necesidad es inmediata? Cul es su prioridad en relacin con las dems?
9. La necesidad es permanente o temporal?
10. Cuantas personas y cuantos servicios sern atendidos?
11. Cunto tiempo hay disponible para la capacitacin?
12. Cul es el costo probable de la capacitacin?
13. Quin realizara la capacitacin?
66
La deteccin de las necesidades de capacitacin debe proporcionar la informacin
siguiente para poder trazar el programa de capacitacin:
Qu se debe ensear?
Quin debe aprender?
Cundo se debe ensear?
Cmo se debe ensear?
Quin lo debe ensear?
PLANES
El programa de capacitacin requiere de un plan que incluya los siguientes puntos:
Atender una necesidad especfica para cada ocasin

Definicin clara del objetivo de la capacitacin
Divisin del trabajo que se desarrollara en mdulos, cursos o programas
Determinacin del contenido de capacitacin
Seleccin de los mtodos de capacitacin y la tecnologa disponible
Definicin de los recursos necesarios para implementar la capacitacin, como
tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipo o
herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.
Definicin de la poblacin meta, es decir, las personas que sern capacitadas:
a) Nmero de personas
b) Tiempo disponible
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes
d) Caractersticas personales de conducta
Lugar donde se efectuara la capacitacin, con la consideracin de las opciones
siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de
la empresa.
Tiempo o periodicidad de la capacitacin y horario
67
Calculo de la relacin costo- beneficio del programa
Control y evaluacin de los resultados para revisar los puntos crticos que
demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su
eficacia.
La planeacin se deriva del diagnstico de las necesidades de capacitacin.

Por lo general, los recursos y las competencias puestos a disposicin de la
capacitacin se relacionan con la problemtica diagnosticada.
El programa se debe disear en funcin del objetivo de la capacitacin tomando en

cuenta las siguientes preguntas.
68
Quien debe ser Personal en capacitacin o
capacitado educandos
Quien va a capacitar Capacitador o instructor
Sobre que va a Asunto o contenido de la

capacitar capacitacin
Donde ser la
capacitacin Lugar fsico, puesto o aula
Cmo ser la Agenda de la capacitacin y

capacitacin horario
Cuanto ser la Tiempo y duracin

capacitacin
Para que es la Objetivos o resultados esperados

capacitacin
Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos Mc Graw Hill.
69
4.5 TCNICAS MODERNAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
Se trata de nueva tecnologa incorporada a la organizacin, por lo tanto se

necesitara capacitar al personal de produccin haciendo uso de la tecnologa
informtica ya que esta es muy diversa.
Recursos audiovisuales: en este se mostrara imgenes, audio de cada una de

las partes de la maquinaria y como funciona cada una de ellas as como la
manera correcta de utilizarla.
Teleconferencias: la capacitacin se llevara a cabo mediante audio-video. Se
realizara conferencias con un instructor que se encuentre totalmente
capacitado y pueda instruir el recurso humano.
Comunicaciones electrnicas: mediante el correo de voz se aclaran todo tipo
de dudas del capacitado.
Correo electrnico o e-mail: mediante correos se enviara la informacin ms
relevante entre el capacitado y el capacitador a cerca de los usos y cuidados
que se deben tener al usar el equipo nuevo.
Tecnologa multimedia: se har uso de todos los recursos antes mencionados para
que al trabajar en conjunto se obtenga un mejor resultado.
4.5.1 CAPACITACIN Y DESARROLLO EN LA DIVERSIDAD
Tomando en cuenta la gran variedad de recursos que existe para poder

capacitar, se har uso de las nuevas tecnologas para poder capacitar, se har uso de
todas las nuevas tecnologas para poder dotar de nuevos conocimientos al recurso
humano y este pueda desempearse adecuadamente con la nueva maquinaria.
70
La empresa efectuara la capacitacin tomando en cuenta el tiempo, momento y
circunstancia ya que se tiene que estar relacionado con la globalizacin, ya que se
sabe que la tecnologa avanza a pasos agigantados.
4.5.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO A DISTANCIA
Mediante la constante actualizacin de la tecnologa, al rededor del mundo las

empresas pueden disponer de recursos de capacitacin a distancia y la empresa
Smart Plus la utilizara de la siguiente manera:
Contratando un capacitador que aunque no se encuentre en la regin donde

est ubicada la empresa pueda comunicarse con el personal a capacitar por medio de
la web, ya sea mediante enlaces donde les explique toda a acerca de la nueva
maquinaria sus usos y cuidados, mediante esto se puede ensear a un mayor numero
de personas, tambin se puede ensear a un mayor nmero de personas, tambin se
puede pagar cursos en lnea que sean completos y ayuden al personal.
Mantenerlos actualizados por medio del correo electrnico a cerca de la nueva

maquinaria.
71
SUB-COMPETENCIA V
EVALUACION DE DESEMPEO DEL CAPITAL HUMANO
Sub-competencia especfica a desarrollar presenta:
A travs de un programa, los beneficios de la evaluacin del desempeo del capital

humano en una organizacin.
5.1 BENEFICIO DE LA EVALUACIN:
Cuando un programa de avaluacin de desempeo se a planeado coordinado y

desarrollado bien trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiados son el individuo (el subordinado, gerente y la organizacin).
1. BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO:

Conocer cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo,
segn la evaluacin de este cules son sus puntos fuertes y dbiles.
Conocer las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo (programa
de capacitacin) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia.
Hacer una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y
control personales.
2. BENEFICIOS PARA EL GERENTE:

Evaluar el desempeo y comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluacin y principalmente, contar con un sistema de medicin
capaz de neutralizar la subjetividad.
Comunicarse con sus subordinados con el propsito de hacerles comprender
que la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite
saber como esta su desempeo.
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3. BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN
Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, as mismo define
cual es la contribucin de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y perfeccionarse en
determinados reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promocin o transferencia.
Finaliza su poltica de recursos humanos al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal) con el estmulo a
la productividad y a la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
4. BENEFICIOS PARA LA SOCIEDAD-COMUNIDAD
5.2 PROCESOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones tiles de desempeo
1. Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.

2. Determinar quin efectuara la evaluacin.
3. Decidir sobre una filosofa de evaluacin.
4. Superar deficiencias de evaluacin.
5. Diseo de un instrumento de evaluacin.
6. Retroalimentacin de informacin de los empleados.
73
1. Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.
La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres P

productividad (lo que se ha logrado) caractersticas personales (como se ha
logrado, la conducta) y pericial (habilidad con la que se logr)
2. Determinar quin efectuara la evaluacin.
Las portaciones para la evaluacin de desempeo laboral pueden proceder de

diversas fuentes: el empleado mismo, sus compaeros de trabajo, los
supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones
de fuentes mltiples merecen ms confianza.
El empleado por lo general, conoce bastante bien su desempeo diario y como lo

puede mejorar.
Los compaeros de trabajo, en algunos casos, los compaeros miden el

desempeo laboral de un colega que su superior, si bien dichas evaluaciones
suelen ser indulgentes.
El supervisor, por lo general las evoluciones no es comn, pero puede usarse

cuando los subordinados aportan material la evaluacin de sus supervisores, estos
suelen mejorar sus relaciones y a controlar actitudes amedrentadoras. Esta
evaluacin, como la de los compaeros de trabajo, debe ser annima y variada.
Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la

clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor
o el agricultor, esta solucin puede resultar til.
3. Decidir sobre una filosofa de evaluacin.
Los sistemas de evaluacin de desempeo puede ser clasificados en 2 grandes

grupos, los que comparan a los trabajadores entre si y los que comparan a los
trabajadores con un criterio establecido.
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Comparacin con otros trabajadores. Por lo general, cuando se compara a los
empleados entre s, un pequeo grupo de trabajadores destaca, la mayora del
personal se sita en el medio, y otro pequeo grupo queda categorizado como
inferior. La ventaja principal del mtodo comparativo es que evita que los
evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categora (por ejemplo, todos
en la categora de destacados). No obstante habra que indicar la existencia de 2
desventajas, especialmente cuando se est evaluando a un grupo reducido de
trabajadores, como son asumir que:
1) Los empleados se distribuyen normalmente (sin embargo podramos encontrar

4 trabajadores excelentes en un grupo de 5 o ninguno en un grupo de 3)
2) Hay diferencias similares en el desempeo de dos empleados adyacentes.
Comparacin con un criterio o norma. El sistema permite a un supervisor

clasificar el desempeo de los empleados independientes del presentado por otros
empleados. En este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo
marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempeo
a largo plazo.
Las comparaciones con un criterio no imposibilitan las comparaciones. Cuando los

empleados son comparados entre s, pocos son los beneficios que pueden obtener
la organizacin que los lleve a cabo. Lo norma que se fomenta es la envidia, la
vanidad y la competencia disfuncional. En una organizacin saludable el xito de
un empleado no tiene por qu implicar el fracaso de otro. Y si todos pueden tener
xito, sera mejor todava.
4. Superar deficiencias de evaluacin.
Las evaluaciones realizadas por superiores adolecen de diversas deficiencias de

evaluacin.
Un rasgo o caracterstica particularmente buena o mala puede llegar a

contaminar otras reas de desempeo tambin evaluadas.
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Una vez que el desempeo de un trabajador ha sido clasificado como
deficiente puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo notar que
un trabajador ha mejorado.
Los supervisores suelen recordar los eventos ms prximos al momento de
la evaluacin. Los empleados consientes de este hecho, pueden esperar la
proximidad de la evaluacin para mejorar su desempeo.
Los supervisores suelen dar una evaluacin intermedia a sus empleados,
en aquellos casos en los que las escalas de evaluacin exige que las
evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por
escrito. Otros sin embargo, pueden manifestarse excesivamente estrictos o
bien demasiado benvolos.
Los evaluadores tambin pueden verse influidos por los atributos de los
empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliacin sindical,
filosofa, edad, raza, gnero, o incluso el atractivo fsico.
5. Diseo de un instrumento de evaluacin.
Dependiendo del fin, se puede optar por diferentes tcnicas de evaluacin y

recoleccin de datos. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione
informacin significativa. Dicha informacin puede presentarse en trminos de
incidentes crticos, narrativos, o utilizando escalas predeterminadas de evaluacin.
Lo ms comn es hacer una combinacin de enfoques que nos ayuden a
concretar una evaluacin de desempeo valida y con informacin significativa,
esto ltimo depende de que los evaluadores estn formados correctamente.
6. Retroalimentacin de informacin los empleados.
Retroalimentar es informar, se trata, de entregar antecedentes que estn

enfocados a mejorar el desempeo individual colectivo. Y junto a las acciones
disciplinarias esta actividad de mando es objeto de mayor adveracin debido a que
algunos empleados pueden mostrar ciertas resistencia o incluso ponerse a la
defensiva cuando se le informa de su empeo.
76
Chiavenato, Idalberto Gestin del Talento Humano, McGraw Hill
5.3 MTODOS DE EVALUACIN
El problema de la evaluacin de desempeo de grandes grupos de personas en

las organizaciones condujo a soluciones que se transformaron en mtodos de
evaluacin bastante populares.
Se llama de los llamados mtodos tradicionales de desempeo, estos mtodos

varan de una organizacin a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su
propio sistema para evaluar el desempeo de las personas.
Los principales mtodos de evaluacin del desempeo son:
1. Mtodo de la evaluacin del desempeo mediante escalas grficas.

2. Mtodo de seleccin forzosa.
3. Mtodos de evaluacin del desempeo mediante la investigacin de campo.
4. Mtodo de la evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos.
5. Mtodo de las frases descriptivas.
1. Mtodo de la evaluacin del desempeo mediante escalas graficas:
Este mtodo de evaluacin ms empleado y divulgado, as mismo el ms simple

su aplicacin requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los
perjuicios del evaluador los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de
muchas crticas cuando reduce los resultados a expresiones numricas por medio de
tratamientos estadsticos, temticos para localizar las distorsiones de orden personas
de los evaluadores.
Este mtodo mide el desempeo de las personas empleando factores

previamente definidos y graduales. De este mtodo, utilizan un cuestionario de doble
entrada en la cual en las lneas horizontales presenta los factores de evaluacin del
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desempeo mientras las columnas verticales representan los grados de variacin de
esos factores. Cada factor es definido descripcin, tanto mayor ser la descripcin del
factor. Cada uno es dimensionado a efecto que retracte un desempeo dbil o
insatisfactorio o hasta un ptimo o excelente.
Entre estos dos extremos existen tres alternativas:
1) Escalas grficas continuas

Son las escalas en las cuales solo se definen los puntos extremos y la
evaluacin del desempeo se puede situar en un punto cualquiera de la lnea
que los une en este caso, se establece un lmite mnimo y lmite mximo para
la evaluacin en el factor evaluado.
cantidad cantidad
excelente
insatisfactoria de
de produccin produccin
2) Escalas grficas semi continuas:

El tratamiento es idntico a las escalas continuas, pero con las diferencias de
que entre los puntos extremos de la escala (mnimo y mximo), se influyen
puntos intermedios definidos para facilitar le evaluacin.
cantidad 1 2 3 4 cantidad
insatisfactoria excelente de
de
produccin produccin
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3) Escala grfica descontinuas
Escalas en las cuales la pocin de sus marcas se han establecido y descrito
previamente, el evaluador tendr que escoger una de ellas para valorar el
desempeo del evaluado todos los ejemplos que presentemos a continuacin
ser escala grafica discontinuas.
cantidad 1 2 3 4 cantidad
produccin Producida
Insatisfactoria regular fuera excelente
A efecto de facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas son representadas con
graficas en las dos entradas: en las entradas horizontales (lineales) se colocan
factores de evaluacin del desempeo y en las verticales (columnas) se colocan
grados o calificaciones de los factores. De all surge el cuadro de dos entradas
caractersticas de este mtodo de evaluacin.
2. Mtodo de eleccin forzosa:
El mtodo de eleccin forzada surgi para eliminar la superficialidad, la

generalizacin y la subjetividad, aspectos caractersticos del mtodo de la escala
grfica. La eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo de las personas por
medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos
del comportamiento. Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases. El
evaluador tiene la obligacin de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la
mejor que se aplique al desempeo del trabajador evaluado. Tambin puede escoger
la frase que mejor represente el desempeo del trabajador y la que ms se aleje de
l. De ah su nombre de eleccin forzada.
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3. Mtodos de evaluacin del desempeo mediante la investigacin de campo
Es uno de los mtodos tradicionales ms completos para evaluar el desempeo.

Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en el
proceso de evaluacin del desempeo. Requiere de entrevistas entre un especialista
en evaluacin (staff) y los gerentes (lnea) para en conjunto, evaluar el desempeo de
los respectivos trabajadores. De ah el nombre de investigacin de campo. El
especialista, a partir de la entrevista con cada gerente, llena un formulario para cada
trabajador evaluado. El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista inicial de
evaluacin, entrevista de anlisis complementario, planificacin de las medias y
seguimiento posterior de los resultados.
4. Mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos
Se basa en el hecho que el comportamiento humano tiene caractersticas

extremas que son capaces de llevar a resultados positivos (xito) o negativos
(fracaso). El mtodo no se ocupa de caractersticas situadas dentro del campo de la
normalidad si no de aquellas que son extremadamente positivas o negativas. Se
parece a la tcnica de administracin por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del
siglo XX. Cada factor de evaluacin del desempeo se transforma en incidentes
crticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los dbiles de
cada trabajador.
5. Mtodo de comparacin de pares
Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de

dos en dos, anotando en la columna derecha al que es considerado mejor en relacin
con el desempeo.
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COMPARACIN DE LOS EMPLEADOS EN
CUANTO LA PRODUCTIVIDAD A B C D
AYB
AYD
CYD
AYC
BYC
BYD
PUNTUACIN
6. Mtodo de frases descriptivas
Este mtodo es ligeramente diferente al mtodo de eleccin forzada porque no es

obligatoria la eleccin de frases, el evaluador seala las frases que caracterizan el
desempeo del subordinado (seal (+) o S y aquellas que muestran el desempeo
contrario (-) o N)
5.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La era de la informacin trajo dinamismo, cambio y competitividad. En este

contexto la nica alternativa de supervivencia que tiene las organizaciones es buscar
la existencia sustentada, esta es la base de la rentabilidad. Por otra parte las
organizaciones buscan la excelencia por medio de inversiones en educacin,
capacitacin y desarrollo de las personas hoy consideradas talentos humanos que
deben ser estimulados y no solo el recurso humano inercialmente disponibles, sin
embargo de nada vale promover estos cambios conductuales sin la debida
capacitacin y evaluacin del desempeo que oriente y motive a los principales
ajustes de esas transformaciones de las personas.
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De nada sirve educar, capacitar y desarrollar a las personas si no se cuenta con
un sistema de evaluacin del desempeo adecuado y capaz de indicar las medidas
tomadas con acertadas, o no, es decir, que muestre que est siguiendo la celda
elegida y esta conducir los objetivos deseados.
Las evaluaciones del desempeo resulta mucho ms necesaria para lograr

constantemente los cambios para poder aplicar las eventuales correcciones o
alternativas. Esta eleccin de los ajustes necesarios opera en relacin con las
personas, los equipos de reas y sobre todo, la empresa como un todo.
5.5 GESTION, ANALISIS Y RETROALIMENTACIN DEL

RENDIMIENTO
La evaluacin de desempeo se presenta en las organizaciones como un punto

clave para la identificacin de las competencias que presenta el papel, pues es a
travs de esta que se puede identificar los aspectos ms importantes y que generan
impacto en el servicio y desarrollo organizacional. Desde la historia se ha mostrado
que no todos los procesos tienen las mismas caractersticas, adems todos los
modelos utilizados han cambiado empezando por los hojas en blanco hasta los
formatos diseados que han tenido como objetivo principal permitir a los evaluados
en la organizacin poder interpretar y plasmar los nuevos desafos que deben asumir
es por lo anterior que se hace necesario presentar un modelo que permita a las
empresas conservar los factores de calidad, confiabilidad y veracidad permitiendo as
que se pueda abordad puntos que permitan ser intervenidos ir la direccin del recurso
humano para que se pueda contar con un nivel de objetividad y respeto de opinin
permitido as que se ajusten los comportamientos y desempeos que se esperan en
toda organizacin.
82
SUB-COMPETENCIA V
ESTUDIO DE CASO DE PROGRAMA DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO
PRACTICA No. VI
Instrucciones: Lee en equipo el siguiente estudio de caso y desarrolla en base a la

teora otorgada en la ponencia e instrumento de evaluacin.
Estudio de caso:
La empresa G-E desea conocer el grado de desempeo de sus colaboradores: Juan

Prez, Pedro Jurez, Pablo del ngel, Carlos Andrade; del rea de produccin, dado
que en los ltimos das se ha detectado decremento en la productividad. Para ello
requiere los servicios usted Ing. En Gestin Empresarial para realizar La evaluacin
de desempeo mediante el mtodo que le corresponda:
Equipo 1: Mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos.
Equipo 2: Mtodo de evaluacin del desempeo mediante la investigacin de campo.
Equipo 3: Mtodo de frases descriptivas
Equipo 4: Mtodo de seleccin forzosa.
Equipo 6: Mtodo de desempeo mediante escala grfica.
83
SUB COMPETENCIA VI
COMPENSACIONES O REMUNERACIONES
6.1 FACTORES BSICOS PARA LA REMUNERACIN
La remuneracin se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio

de realizar las tareas de la organizacin. Cada empleado negocia su trabajo para
obtener un pago econmico y extraeconmico. La remuneracin econmica puede
ser directa e indirecta.
La remuneracin econmica directa: es la paga que cada empleado recibe en

forma de salarios, bonos, premios y comisiones.
La remuneracin econmica indirecta: es el salario indirecto que se desprende de

las causas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios
sociales que ofrecen la organizacin.
BIBLIOGRAFIA: CHIAVENATO, IDALBERTO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW HILL
6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES
El proceso de establecer niveles de remuneraciones al tiempo que se asegura la

equidad externa e interna, costa de cinco pasos:
Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por
puestos comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la evaluacin
de puestos
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin
Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales
Ajustar los niveles de sueldo
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PASO 1: RELIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS
Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.
1_ 20% o ms de las posiciones de cualquier empresa adquieren el valor

directamente por el mercado, con base a una encuesta formal o informal de lo que las
compaas semejantes ofrecen pagan por puestos equiparables
2_los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de

referencia, posiciones que utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa
y entorno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo
para la empresa.
3_ las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que toman
decisiones con respecto a las prestaciones a los empleados.
PAS 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA

EVALUACIN DE PUESTOS
EL PROPSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS
La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una

posicin y consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de
determinar el valor de uno en determinacin de otros, en trminos de su esfuerzo
responsabilidad y habilidades
Si se sabe cmo asignar el valor econmico a puestos clave de referencia y se

puede utilizar la valuacin de puesto para determinar el valor relativo de todas las
dems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos clave, entonces ha
avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la
organizacin
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La evaluacin de puestos es un proceso de juicios en la que existe una
estrecha cooperacin entre los supervisores, los especialistas, de personal los
empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la
necesidad del programa obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de
evaluacin para que realice la evaluacin real del puesto
PAS 3: AGRUPAR PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE

REMUNERACIN
Sirve para asignar los valores monetarios a cada uno de los puestos segn el
valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto a los trminos de
remuneracin o nmero de puntos) en grados con fines de remuneracin
Un nivel de remuneracin est integrado por puestos con la misma dificultad o

importancia de acuerdo con su valuacin. Si se utiliz el mtodo de puntuacin el
nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de una gama de
puntos
PASO 4: ASIGNAR VALOR A CADA GRADO DE PAGO; CURVA DE

SUELDO
El siguiente paso es asignar los valores salariales a cada uno de los niveles de
remuneracin. La asignacin de los ndices de pago de cada grado o puesto se logra
con la curva de sueldos
La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan

actualmente a los puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos o
clasificacin asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuacin de puestos
Los sueldos estn en eje vertical y los grados de remuneracin estn en el eje
horizontal. El propsito de la curva de los sueldos es mostrar la relacin entre el valor
del puesto determinado por algunos de los mtodos o niveles de sueldo promedio
actuales para los grados. Si se cree que los sueldos estn fuera de la proporcin con
86
los prevalecientes en el mercado se eligen posiciones de referencia en cada nivel de
remuneracin i se le asigna un valor mediante un estudio de compensacin
Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salariales para
cualquiera de los puestos en cada grao de remuneracin
Si los ndices actuales estn por debajo o arriba de la lnea, este ndice podr
estar fuera.
PASO 5: AJUSTAR LOS NIVELES DE REMUNERACIN
Finalmente se deben ajustar los niveles los niveles de sueldo para cada grado. Esto
implica corregir las tarifas fuera de la proporcin y definir los niveles de sueldos
CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW HILL.
6.3 REMUNERACION BASADA EN COMPETENCIAS.
Es la remuneracin asociada al grupo de informacin y el nivel de capacitacin

de cada colaborador, es la remuneracin flexible que premia ciertas habilidades,
tcnicas o competencias necesarias para el xito de la organizacin.
Las competencias se refieren a las caractersticas de las personas que son

necesarias para obtener y sustentar una ventaja competitiva. Comnmente las
competencias son ms genricas que los bloques de habilidades. Las competencias
se refieren principalmente al trabajo administrativo y profesional mientras que las
habilidades son empleadas para evaluar funciones tcnicas y operativas. Las
competencias constituyen los atributos bsicos de la persona que agrega valor a la
organizacin.
87
La definicin de competencia si bien es reciente, utiliza procedimientos
similares a los empleados en el caso de los factores de evaluacin de puestos, no
obstante, las competencias son inherentes a las personas y no al trabajo en s.
CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW HILL
6.4. OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIN
Criterios para preparar un plan de remuneracin
Hay nueve criterios bsicos para preparar un plan de remuneracin:
1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo:
El plan de remuneracin se debe percibir como un plan justo dentro de la

organizacin o como justo en comparacin con el salario de otras organizaciones
del mismo ramo. La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva,
que fija los salarios de acuerdo con las aportaciones o los insumos que los
colaboradores intercambian con la organizacin. El salario representa el ms
importante de esos resultados, a un lado de la importancia de las prestaciones
extra monetarias. Con esta perspectiva psicolgica, las personas no cesan de
comparar lo que aportan a la organizacin con lo que sta les regresa y de
comparar esa ecuacin del insumo/resultado con la de colegas que estn dentro y
fuera de la organizacin. El modelo de la justicia distributiva subraya que las
personas se sentirn satisfechas cuando perciben que su pago es equitativo en
comparacin con el de los colegas que desempean un trabajo similar. Por otra
parte, la equidad externa obedece al mercado de trabajo, el cual fija los salarios
con base en ocupaciones similares de otras organizaciones del mismo ramo de
actividad. La equidad externa alinea los salarios de la organizacin con los del
mercado de trabajo. La organizacin debe equilibrar los dos tipos para mantener la
consistencia de su estructura salarial.
88
2. Remuneracin fija o remuneracin variable:
La remuneracin puede tener una base fija (el pago de salarios mensuales
o por hora) o variar de acuerdo con criterios previamente definidos, como las
metas o las ganancias de la organizacin. La mayora de las organizaciones paga
a sus colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos, tanto
para el empleador como para el colaborador. Otras optan por valores flexibles para
los puestos elevados, como los de presidentes y directores (en funcin de los
resultados de las operaciones) y de vendedores (con base en comisiones de
venta). Apple Computer adopt la remuneracin flexible para otorgar ventajas a la
empresa y a los colaboradores, porque estos prefieren los salarios bajos a cambio
de acciones de la compaa. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la dcada
de 1980. Los gerentes de tiendas de Wal-Mart trabajaron durante aos a cambio
de salarios bajos y acciones de la compaa y no se arrepienten de haberlo hecho.
3. Desempeo o antigedad en la compaa:
La remuneracin puede dar importancia al desempeo y remunerarlo de

acuerdo con las aportaciones individuales o grupales o puede ponerlo en la
antigedad que el trabajador tiene en la organizacin. La remuneracin que
depende del desempeo adopta la forma de salario por produccin (con base en
las unidades producidas) y de comisiones por ventas. Muchas compaas pagan
premios por sugerencias para reducir costos, bonos por una atencin perfecta al
cliente o pagos por mritos en las evaluaciones del desempeo. Algunas
organizaciones ofrecen una remuneracin que depende de la antigedad en la
compaa, misma que paga un salario en funcin del puesto, incrementado por un
monto adicional derivado de los aos que la persona ha trabajado en la compaa.
La progresin de los salarios tambin se aplica mediante promociones dentro de la
organizacin. En realidad, la cultura organizacional es la que definir la
importancia. En 3M, donde predomina una cultura de creatividad e innovacin, la
89
remuneracin valora el desempeo y la aportacin de las personas a sus
resultados finales.
4. Remuneracin del puesto o remuneracin de la persona:
La compensacin se puede enfocar en la medida en que el puesto

contribuye a los valores de la organizacin o en la medida en que los
conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo o a la
organizacin. El sistema tradicional privilegia el salario en razn de la aportacin
del puesto y no de la forma en que lo desempea el colaborador. En este caso el
puesto representa la unidad de anlisis para determinar la estructura salarial. Lo
que interesa es el puesto y no su ocupante. La poltica salarial con base en los
puestos funciona bien cuando estos no cambian y cuando la tecnologa es estable
y la rotacin baja, cuando los colaboradores reciben entrenamiento intensivo para
aprender las tareas y los puestos que hay en el mercado son estndar y cuando la
personas desea crecer por medio de promociones en la carrera. El sistema de
remuneracin con base en las competencias toma en cuenta los talentos que las
personas deben poseer para poder aplicarlos a una serie de tareas y situaciones.
La remuneracin aumenta en la medida en que la persona adquiere capacidad
para desempear ms actividades con xito. Por el contrario, la remuneracin que
se sustenta en el individuo es la indicada cuando la fuerza de trabajo es educada y
tiene capacidad y voluntad para aprender nuevas tareas, cuando la tecnologa y la
estructura organizacional cambian constantemente, cuando las oportunidades
para la movilidad vertical son limitadas. Cuando la organizacin fomenta la
participacin y el espritu de equipo y cuando los costos de la rotacin y el
ausentismo en trminos de prdidas de produccin son muy elevados
5. Igualitarismo o elitismo:
La remuneracin puede incluir al mayor nmero posible de colaboradores

dentro de un mismo sistema de remuneracin (igualitarismo) o establecer
diferentes planes en razn de los niveles jerrquicos o los grupos de trabajadores
90
(elitismo). En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan del mismo
sistema de remuneracin y los planes de participacin en los resultados fijan el
mismo porcentaje para todos los trabajadores, de la cima a la base de la
organizacin. El sistema elitista lo utilizan las organizaciones ms viejas, bien
establecidas en el mercado y con poca competencia. El elitismo refuerza la
jerarqua tradicional de la organizacin. La tendencia actual se dirige hacia los
sistemas igualitarios que conceden poca importancia a los niveles jerrquicos, lo
cual proporciona flexibilidad y proporciona una mayor relacin entre los
subordinados y los gerentes y tambin una mayor cooperacin entre los
colaboradores.
6. Remuneracin por debajo o por arriba del mercado:
La remuneracin de los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que

se ubica debajo o arriba del mercado. Esta eleccin afecta los costos de la
organizacin y la satisfaccin de los colaboradores. La decisin de pagar por
debajo del mercado es comn en organizaciones pequeas, jvenes y no
sindicalizadas, que operan en reas poco desarrolladas en trminos econmicos y
que poseen una elevada proporcin de mujeres y minoras en su fuerza de trabajo.
La decisin de pagar por arriba del mercado es comn en organizaciones que
procuran retener y motivar a sus colaboradores y minimizar sus costos de rotacin
y ausentismo.
7. Premios monetarios o premios extra monetarios:
El plan de remuneracin puede hacer hincapi en motivar a los

colaboradores por medio de recompensas monetarias, como los salarios y los
premios salariales, o de recompensas extra monetarias, como con trabajos ms
interesantes o con la seguridad de empleo. Los premios entregados en forma de
dinero refuerzan la responsabilidad y la consecucin individual de los objetivos,
mientras que los extra monetarios refuerzan el compromiso con la organizacin.
91
Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actan en
mercados voltiles, con poca seguridad de empleo, que valoran ms las ventas
que el servicio al consumidor, y en aquellas que acentan un clima interno
competitivo, en lugar del compromiso del colaborador a largo plazo. Los premios
extra monetarios son intangibles e incluyen el trabajo interesante y agradable, los
desafos y en reconocimiento pblico. Ciertos premios extra monetarios se pueden
transformar en dinero en el futuro (como la adquisicin de acciones de la
compaa a los planes de retiro).
8. Remuneracin abierta o confidencial:
Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la informacin sobre la

remuneracin de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones
salariales (remuneracin abierta) o se puede impedir que los trabajadores tengan
acceso a esa informacin (remuneracin confidencial). Las organizaciones varan
en cuanto a la forma en que comunican los niveles de remuneracin que pagan a
sus colaboradores. El salario abierto tiene dos ventajas en comparacin con el
confidencial: cuando los salarios son secretos, las personas sienten que estn
peor recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar
muchas medidas para que no haya fugas de informacin. El salario abierto obliga
a los gerentes a defender pblicamente sus decisiones, impone un costo mayor
por una decisin equivocada y lleva a los gerentes a ser menos innovadores. La
remuneracin abierta tiene ms xito en organizaciones donde existe una gran
participacin de los trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la confianza
y el compromiso.
9. Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales:
Las decisiones sobre la remuneracin pueden estar bajo el control de un

rgano central o ser delegadas a los gerentes de las unidades descentralizadas.
En el sistema centralizado, las decisiones se suelen tomar y controlar en el rea
92
de recursos humanos. En el sistema descentralizado, las decisiones son
delegadas a los gerentes de lnea. La centralizacin es funcional cuando la
organizacin considera prudente atribuir a especialistas la responsabilidad de los
registros y controles, las investigaciones de los salarios y la administracin de
prestaciones a efecto de afrontar los desafos legales y laborales.
CHIAVENATO, IDALBERTO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW HILL
6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS LABORALES
El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad. Est relacionado con el saber hacer del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con
su interaccin con la empresa, con las maquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.
El impacto de las remuneraciones en la organizacin
Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras y a

los procesos que ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman que el
resultado del comportamiento laboral de un empleado son las percepciones que tiene
sobre los factores que se encuentran dentro de la organizacin, por eso son cada vez
ms las empresas que se preocupan por este aspecto pese a que otras no son
conscientes de su gran importancia.
El clima organizacional refleja cmo se producen las interacciones entre las

caractersticas propias del individuo con la que presenta la misma organizacin.
Podemos decir que se refiere a las caractersticas del medio laboral que son
percibidas de manera directa o indirecta por los trabajadores. Su impacto se da en la
93
misma organizacin, siendo una variable que media entre los factores de la
organizacin y el comportamiento individual.
Las caractersticas de cada organizacin se van a diferenciar entre ellas, como

tambin lo que sucede dentro de una seccin de una misma empresa. Pero lo ms
interesante de todo esto es que el comportamiento de los trabajadores no depende
solo de los factores organizacionales que existen, sino ms bien de las percepciones
que tiene el trabajador de los factores. Y esto depende tambin de las interacciones,
actividades y otras experiencias que se tiene en la empresa.
Una empresa que es capaz de tener un buen clima organizacional con un buen
compromiso de los trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia la empresa
tiene un gran terreno ganado y conseguir una empresa ms competitiva.
Los factores en el clima organizacional
Las percepciones y respuestas del clima organizacional producen determinados

factores como son:
Factores de liderazgo y directivos: estn relacionados con la supervisin es

decir si es autoritaria o participativa, entre otras.
Factores que tienen relacin con el sistema formal y con la estructura
organizacional: como es el sistema de comunicaciones, las relaciones de
dependencia, las promociones, las remuneraciones, entre otras.
Factores que tienen relacin con el comportamiento en el trabajo: pudiendo ser
los sistemas de incentivo, el apoyo social, la interaccin con los dems
miembros, entre otros.
Los factores que se mencionan originan un determinado clima que se va a
plasmar en las percepciones de cada individuo y por ende los comportamientos
de los individuos van a impactar en la organizacin afectando tambin al clima
organizacional.
Pero obviamente que esos factores estn ntimamente relacionados con las
actividades, las interacciones y dems experiencias que las personas tienen dentro de
94
la empresa. Todo dentro de la empresa se une para crear un conjunto que es el que
influye tambin en la percepcin y rendimiento de los trabajadores.
La remuneracin puede destacar el desempeo y pagarlo de acuerdo a

contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del
empleado de una organizacin. La remuneracin situacional por desempeo puede
adoptar formas extremas de salario por produccin (ganancia basada en unidades
producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por
sugerencias de reduccin de costos, bonos por atencin perfecta o pago de mritos
basados en las evaluaciones de desempeo.
El plan de remuneracin puede destacar empleados motivados mediante

recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no
monetarias (cargos ms interesantes o seguridad en el empleo).
Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el

alcance. Individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las
organizaciones que actan en mercados voltiles con poca seguridad en el empleo,
que valoran ms las ventas que el servicio al consumidor y que actan en el clima
competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo.
CHIAVENATO, IDALBERTO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, MC GRAW HILL
95
FUENTES BIBLIOGRFICAS
1. Dessler Gary 2009 administracin de recursos humanos de Ed. Pearson.
2. Werther y Davis administracin de personal de recursos humanos Ed. MC.

Graw Hill.
3. Chiavenato y Idalberto administracin de recursos humanos Ed. MC. Graw Hill.
4. Gmez Meja, Luis, David. Balkin, Robert Candy (2008) Gestin de recursos
humanos Pearson Prentice Hall.
5. Chiavenato, Idalberto Gestin del talento humano Ed. MC. Graw Hill.
96
97

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SEP SEV DGEST DITD

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

M.A LILIANA CABAAS GARCIA

1. La gestin estratgica del capital humano

3.1.1 El puesto desde la perspectiva de la organizacin...37

5. Elaboracin del desempeo del capital humano

GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO

Sub competencia especfica a desarrollar:

Desarrolla un estudio de caso en el cual aplica el trabajo de alto

1.1 QU ES LA GESTIN ESTRATGICA?

La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

Es un proceso de decisin continuo que modela el desarrollo de la organizacin

Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, mc Graw Hill.

1.2 PROCESO DE LA GESTIN ESTRATGICA

1.- Anlisis de la situacin.

2.- Formular una estrategia.

3.- Implementar la estrategia.

4.- Evaluar la estrategia.

Dentro del anlisis se encuentra el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

Existen dos tipos de anlisis

Es una restriccin importante para los gerentes para la accin de proceso

2.- Formular una estrategia

Despus de realizar el FODA, los gerentes deben de determinar y evaluar

3.- Implementar la estrategia.

La ltima etapa del proceso de gestin estratgica consiste en evaluar los

Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, mc Graw hill.

1.3 EL PAPEL DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA

Las competencias naces de la estrategia de los negocios y se deben poder

Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, Mc Graw Hill.

El recurso humano es un punto medular dentro de la organizacin ya sea por el

En pro de incrementar el nivel de productividad de la organizacin se plantean

La administracin del capital humano abarca todas las funciones y

1.- Desarrollo de sus potenciales dentro de la organizacin

2.- Alinear al personal con metas y objetivos.

1.- Se hace ms competitiva para el mundo.

1.- Mejora su productividad.

2.- Se garantiza el xito a largo plazo.

Chiavenato, Idalberto gestin del talento humano, MC Graw Hill.

1.3.2 DESAFOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL CAPITAL

Se relaciona con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se

Estos desafos de la gestin del capital humano se refieren tanto a aspectos

Chiavenato, Idalberto Gestin del talento humano, Mc Graw Hill

1.4 CREACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CAPITAL HUMANO

Es un sistema que integra el conjunto de polticas, objetivos, metas

Chiavenato, Idalberto Gestin del capital humano, Mc Graw Hill.

1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO.

Es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente

2.- Tcnicas y habilidades.

5.- Manejo del conflicto.

Chiavenato, Idalberto Gestin del capital humano Mc Graw Hill

Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, por

En el fondo, sirven para guiar a las personas en la consecucin de estos

Chiavenato Idalberto gestin del capital humano Mc Graw Hill

1.4.3 USO DEL TABLERO DE CONTROL

Es una herramienta del campo de la administracin de empresas, aplicable a

El diagnstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e

Chiavenato, Idalberto Gestin del talento humano Mc Graw Hill

1.5 MODELO DE ORGANIZACIONES FORMALES DEL

Modelo clsico o tradicional.

El modelo clsico pretenda proyectar de acuerdo con la lgica siguiente:

1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil

Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las

El modelo situacional converge 3 variables: la estructura de la organizacin, la