COMO IMPLEMENTAR UM PMO

QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

Guia prtico para implementar um PMO em 5 fases

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 1

 sumrio
Introduo 03

Implementando um PMO que os executivos vo abraar 06

Planejando os ciclos do PMO 07

Apresentando os 5 fases 09
Comeando pela avaliao 11

Conhecendo a startup do PMO 16

Passando para a fase do aqurio 23

Chegando ao PPM 27

Fechando com o motor de ROI 33

Concluso 37
 INTRODUO
Segundo Rollins & Kendall, no livro Advanced Project Portfolio Management and
the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, toda empresa que pretende implantar
um Project Management Office (PMO) precisa ter em mente que um escritrio de
projetos deve trabalhar com os gerentes do mesmo modo que os controladores
de trfego areo trabalham com os pilotos. Mas como assim? O servio prestado
por esses controladores, em terra, acompanha, orienta e monitora o percurso das
aeronaves tanto no ar como no solo, a fim de garantir um fluxo de trfego seguro e
ordenado. Para isso, os controladores fornecem indicaes e autorizaes de voo, de
acordo com as caractersticas operacionais das aeronaves e as condies de trfego.
E essas autorizaes podem incidir sobre a rota, a altitude ou a velocidade propostas
pelo piloto para determinado voo, certo? Desse modo, os operadores das aeronaves
devem cumprir as instrues recebidas e ponto final.

Pois o PMO de sucesso funciona exatamente da mesma forma, sendo os olhos

do gerente de projeto os melhores amigos dos executivos da empresa, no s
garantindo que o trabalho seja desenvolvido da melhor forma possvel como
tambm garantido que a estratgia seja executada com maestria, levando, assim,
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 3
a organizao ao destino pretendido. A adoo dessa perspectiva sobre o PMO
potencializa sua visibilidade, amplia sua adoo e ainda amplia o ROI ( retorno sobre
o investimento) de cada projeto.

Lembrando que esse foco deve ser perseguido mesmo aps sua consolidao,
tendo sempre em seu roadmap a ampliao do retorno sobre o investimento que
a organizao agrega a seus projetos. Nesse sentido, a empresa se torna uma
verdadeira mquina de entrega de valor. Para faz-lo, o PMO deve ser o brao do
board da empresa, a fim de ajudar os executivos a atingirem suas metas estratgicas
e proporcionar um nico ponto de contato com as informaes sobre a execuo dos
projetos, a evoluo das metas e o alcance dos resultados, ou seja, a ideia ajudar os
executivos a efetivamente executarem.

No entanto, a maioria esmagadora dos PMOs adotam um modelo muito diferente

em seu modus operandi. Segundo o PM Survey, em 2014, quase 90% afirmaram
que seus executivos no tm envolvimento direto com as metas estratgicas ou
expectativas relacionadas ao trabalho em si. Outro ponto igualmente alarmante
que grande parte dos PMOs esto muito mais concentrados em reportar e monitorar
os projetos da organizao do que a ajudar a chegar ao destino, adotando uma
postura reativa em vez de proativa. como se os controladores de voos estivessem
4 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
preocupados apenas em catalogar os acidentes areos no lugar de auxiliar os pilotos
a evit-los. No entanto, todos os PMOs com quem falamos buscam mudar esse
paradigma, querendo se posicionar de uma forma mais relevante para a organizao
e sabendo que precisam do interesse e do apoio dos executivos.

Em nosso cenrio econmico atual, a maioria dos executivos discorda que um

PMO ainda seja necessrio, a menos que eles entendam completamente sobre os
problemas que tanto os projetos como os gerentes enfrentam hoje, em qualquer
que seja a organizao. E este e-book se prope exatamente a ajudar. Elaboramos
este material para ser um guia prtico para a implementao do PMO, uma espcie
de manual do tipo faa voc mesmo, oferecendo um atalho, sem a necessidade de
muito investimento, que efetivamente colabore para o sucesso dessa empreitada.
Ento boa sorte e boa leitura!

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 5

 IMPLEMENTANDO UM PMO QUE OS
EXECUTIVOS VO ABRAAR
Os princpios que envolvem a implantao de um PMO saudvel e bem-sucedido
so:

1. Buscar continuamente que os projetos entreguem valor aos olhos das partes
interessadas, assim como alta administrao;
2. Criar o entendimento de que a gesto de projetos consiste em explorar
oportunidades priorizadas pela tica dos objetivos estratgicos da empresa,
organizando tudo em um portflio e tornando a informao mais fluida por
intermdio de relatrios e feedbacks;
3. Incentivar que os gestores de projetos e suas equipes adotem o PMO como
aliado e o procurem sempre que necessitarem de ajuda;
4. Criar na empresa uma percepo clara sobre o poder do PMO na identificao de
oportunidades, na seleo de prioridades e na efetiva entrega valor para a estratgia
do negcio, ajudando, assim, a evitar ameaas;
5. Conquistar e manter o suporte total da alta administrao para a iniciativa de
implantao do PMO.

6 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

 PLANEJANDO OS CICLOS DO PMO
Se voc est apenas comeando a desenvolver um PMO para sua organizao, o reco-
mendvel planejar um intervalo de 24 a 30 meses, encenado em incrementos de 6
meses. Assim, o plano deve se concentrar na implementao de benefcios mensur-
veis em cada semestre.

Mas se voc j tem o apoio do board da empresa, o plano parecer completamen-

te diferente do que no caso de voc estar apenas comeando com um executivo. A
parte da avaliao para se trabalhar adequadamente na fase 1 do processo expli-
citada a seguir normalmente requer um perodo de 3 meses, mas se voc j vem
trabalhando esses conceitos ao longo de vrios dias com a direo, por exemplo, tudo
ganha um novo contorno.

muito comum que essa primeira fase de implantao do PMO seja feita em tempo
parcial, uma vez que os recursos j esto muito comprometidos com outras ativida-
des da rotina da empresa. Por esse motivo, essa etapa normalmente demora mais do
que o ideal e o desejado. Outra motivao para propositalmente conduzir essa etapa

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 7

em uma marcha mais lenta que, para o sucesso da iniciativa, absolutamente ne-
cessrio construir confiana. E esse processo mesmo devagar. De qualquer forma,
por mais que essa fase avance rapidamente, nunca ser possvel parar a empresa
para implementar o PMO, o que consequentemente contribui para tornar um pouco
mais lenta sua implementao na linha de frente. Sem contar que, caso contrrio, os
colaboradores podem ficar com a impresso de que foram atropelado por um rolo
compressor.

O tempo necessrio de implantao tambm influenciado por outros fatores, tais

como o escopo do PMO, o tamanho da organizao e at sua disperso geogrfica. O
nvel de maturidade no gerenciamento de projetos tambm desempenha um papel
extremamente importante na determinao da durao necessria de execuo e do
grau de exigncia para se concluir a iniciativa.

8 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

 APRESENTANDO AS 5 FASES
Fase 1
Essa a etapa da avaliao, que identificar o menor esforo para resolver os proble-
mas atuais e implementar uma soluo efetiva.

Fase 2
Na fase conhecida como a startup do PMO, identifica-se a situao atual, o ponto em
que realmente se est, avaliando as informaes apresentadas na entrega do projeto
e como tudo deve efetivamente ser.

Fase 3
Aqui o objetivo se relaciona diretamente com a visibilidade, aumentando a clareza no
que diz respeito ao progresso rumo entrega do projeto.

Fase 4
Agora chega o momento da implantao de uma ferramenta corporativa, com a
identificao desse recurso, sua seleo e devida implementao.

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 9

 Fase 5
Tambm conhecida como a fase da mquina de ROI, essa derradeira etapa se destina
a transformar a gesto de projeto em um processo on-line.

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 1

fase - comeando pela avaliao

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 11

Logo na primeira fase, preciso:

Coletar os dados iniciais para a montagem do portflio dos projetos, incluindo a

o status real de todos os trabalhos estratgicos;
Reunir-se com os principais interessados e, claro, com os respectivos gerentes de
projetos;
Determinar quais projetos esto no radar dos executivos com base nos objetivos
estratgicos da organizao.

Ateno para o que definitivamente no se deve fazer:

Empurrar uma nova metodologia goela abaixo de todos;

Elaborar um monte de regras que os gerentes de projetos devem seguir;
Criar um modelo de cronograma de projetos padronizado.

Na fase 1, preciso compreender alguns aspectos importantes sobre a atual situ-

ao da gesto de projetos da empresa. Portanto, uma avaliao realizada pelo
PMO, que analisa a performance dos projetos da maneira mais prtica possvel, com
o objetivo de entender a qualidade das entregas, avaliando quais so os problemas

12 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

mais comuns e como esto sendo produzidos os relatrios de progresso, alm de
conduzir entrevistas com as principais partes interessadas, identificar os objetivos
estratgicos da organizao e determinar o grau de alinhamento com o PMBOK.
Lembrando que qualquer coleta de dados deve ser aplicada contra uma amostragem
estatstica de pelo menos 20% dos projetos em andamento para assegurar a validade
dos resultados.

No primeiro ms, deve-se contar com um relatrio de avaliao que inclua conclu-
ses e recomendaes voc pode baixar esse template aqui , a serem revistas
por toda a equipe de implantao do PMO. Vale destacar que essas recomendaes
se tornam a principal entrada para um plano de melhoria que identifique a estrutu-
ra analtica do projeto com suas principais entregas e respectivas fases. Quanto mais
cedo essa avaliao for concluda, mais precocemente os executivos da empresa e
demais gerncias pararo de enxergar essa nova organizao como algum tipo de
investimento desnecessrio.

A EAP dessa primeira fase dever conter os seguintes pontos:

1. Reunio do PMO com a liderana executiva para definir as expectativas

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 13

 subsdio para a criao do processo de avaliao;
2. Agendamento de entrevistas de avaliao com os principais interessados;
3. Marcao de sesses de levantamento com uma amostragem de pelo menos
20% das informaes de gerenciamento de projetos, incluindo a uma anlise dos
dados sobre os patrocinadores de projetos, gerentes e membros da equipe;
4. Coleta e avaliao das informaes de progresso em projetos estratgicos;
5. Reviso da metodologia de gerenciamento de projetos atual;
6. Entrevista de avaliao com os principais interessados a fim de identificar tanto
satisfao como necessidades no atendidas;
7. Realizao de sesses de pesquisa;
8. Compilao do relatrio final de avaliao das concluses e recomendaes,
elaborando um diagnstico resumido sobre o atual estado do PMO;
9. Execuo da avaliao inicial do atual estgio do PMO e do nvel de maturidade
no que diz respeito ao gerenciamento de projetos propriamente dito;
10. Atualizao e preparao do relatrio final de avaliao do PMO;
11. Apresentao do relatrio de anlise da implantao do PMO com uma propos-
ta de melhoria ou proposio de valor;
12. Recolhimento de feedbacks dos executivos sobre os relatrios apresentados,
avaliando suas recomendaes a respeito de prioridades e suas expectativas em rela-

14 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

o implantao do PMO;
13. Criao de um plano de melhoria da implantao do PMO com base nas reco-
mendaes retiradas de avaliaes selecionadas.

Entregas da primeira fase

1. Relatrio de avaliao contendo:

a. Concluses e recomendaes;
b. Notas das entrevistas;
c. Opinies sobre o PMO;
d. Apresentao do resultado das avaliaes.
2. Plano de melhorias para o PMO
3. Canvas da proposta de valor do PMO

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 15

 2

fase - conhecendo a startup PMO

16 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

Na segunda fase, o PMO ir, ao longo dos prximos 6 meses, efetivamente imple-
mentar as possibilidades de melhoria identificadas na primeira fase. Essa a hora
de o escritrio entregar as oportunidades que no estavam to bvias no primeiro
ciclo, resultado de uma melhor qualidade das informaes, assim como da relao
entre atividades e projetos do mesmo portflio. O efeito causado por esse trabalho
se refletir em uma maior visibilidade dos projetos, assim como na maior facilidade
para identificar oportunidades e possveis ameas para a empresa.

importante que nesse estgio se busque um ganho de qualidade no que diz res-
peito confiabilidade dos dados derivados de cronogramas e relatrios de status
do projeto. Esse ganho de qualidade gerencial proporcionado por dados de projetos
mais confiveis torna a empresa mais dinmica e gil para agir proativamente frente
a eventuais crises, permitindo que ela antecipe eventos e se torne mais eficaz e apta
a lidar com a inovao, ao mesmo tempo acelerando entregas e removendo ameaas.

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 17

PLANO DE IMPLEMENTAO DE UM PMO
Integrao
Software Gerenciamento PMO PMO Treinamento/
de sistemas
PPM de portflio Suporte Operacional Capacitao
de negcios
Iniciar
Ciclo I Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 2
Concluir

Iniciar
Ciclo II Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 3
Concluir

Iniciar
Ciclo III Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 4
Concluir

Iniciar
Ciclo IV Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 5
Concluir
*Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed Hardcover
18 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Nesse cenrio, alguns projetos sero concludos logo no incio do processo, alguns
precisaro do prazo total, outros sero entregues com atraso e tantos outros sero
at cancelados. Mas a chave para a otimizao da gesto de projetos est em ali-
nhar os 3 passos da figura acima, que, alm de potencializarem as chances de su-
cesso do PMO, tornam a compreenso das etapas do projeto e suas interaes mais
simples.

Na implementao desse modelo de 3 etapas, considere usar uma rpida abordagem,

por meio da qual os envolvidos no gerenciamento de projetos trabalham, a cada
semana, em uma das interaes. Durante esse tempo, o PMO poder declarar uma
espcie de perodo de anistia, se necessrio, de modo a colocar um membro da equi-
pe do escritrio focado em receber das equipes de gesto as informaes sobre os
projetos de forma precisa.

Ao final de um perodo que pode variar de 3 a 7 semanas, de acordo com o tama-

nho da companhia e da complexidade dos trabalhos, o PMO ter em mos dados
padronizados sobre os projetos, um modelo estabelecido de status report, uma lista
de projetos devidamente priorizados, alm de um portflio de trabalhos e objetivos
estratgicos da empresa. Ainda ser necessrio, contudo, definir a periodicidade de
atualizao das informaes, mas sem a necessidade da marcao de reunies for-
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 19
mais.

No final dessa etapa, tanto os gerentes como os membros da equipe devero ser
compensados por entregarem suas parte corretamente, o que significa que devem
relatar o progresso de uma forma eficaz, de modo que seus gestores possam geren-
ciar e relatar quaisquer oportunidades ou ameaas a seus clientes. No passo 2, os
participantes podem precisar de 3 a 5 reunies semanais para ajustar o alinhamento
de processos antes de o PMO estar realmente pronto para avanar para o terceiro
passo.

J no passo 3, os colaboradores podem precisar apenas de algumas reunies a mais

para organizarem e tomarem o devido conhecimento sobre a priorizao dos pro-
jetos no mbito do portflio da organizao. dessa forma que cada um dos grupos
participantes, a partir do passo 1 e do passo 2, alinham-se com os objetivos estratgi-
cos da empresa.

Essas trs etapas mudam o mindset dos gerentes de projetos que at ento atuavam
focados total e simplesmente na concluso de seus projetos para a adoo de uma
postura que busca atingir seus objetivos estratgicos. a hora em que a perspectiva
muda claramente para um modelo centrado em resultado e governana, no mais
20 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
na extino de incndios e no enfrentamento de metas no atingidas.

medida que cada grupo de participantes trazido para o fluxo eficiente de comuni-
cao, com relatrios de progresso e com informaes verdicas e relevantes, o PMO
deve se concentrar no ajuste das expectativas desses participantes, focando mais nas
lgicas de portflio e menos no monitoramento isolado de projetos. Posicionar-se
como um prestador de servios ao gerente de projetos ajuda a garantir uma proximi-
dade com a operao, alm de se mostrar disponvel para qualquer tipo de ajuda que
se faa necessria.

Entregas da segunda fase

1. Apoio gesto de portflio com:

a. Criao do processo de gerao de relatrios do planejamento estratgico e
previses para o prximo ciclo normalmente mensal;
b. Implantao de um processo de gerenciamento de portflio.
2. Gesto de dados PMO
a. Processos de coleta e estruturao de status do projeto;
b. Implementao do repositrio central de projetos.
3. PMO help desk
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 21
 a. Call center composto por assistentes de suporte gesto dentro do PMO;
b. Mentoring do gerenciamento de projetos.
4. Comunicao
a. Reunies de gerenciamento de portflio;
b. Feedback para a evoluo da gesto de portflio com base nos comentrios
das reunies realizadas;
c. Implantao de um dashboard executivo de monitoramento de portflio e
estratgia.
5. Projeto de apoio metodologia de gesto

22 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

 3

fase - passando para a

fase do aqurio
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 23
Na fase 3, o foco do PMO passa a ser a ampliao da visibilidade do progresso dos
projetos ativos. Alm disso, os responsveis pela capacitao e pelo treinamento au-
mentam sua carga de trabalho nesse momento, desenvolvendo aes de capacitao
das equipes e treinando tambm os gerentes a fim de acelerar as entregas, melhorar
a qualidade do planejamento e conseguir, consequentemente, uma melhor gesto
geral dos projetos.

Outro importante processo realizado nessa etapa est relacionado sistematizao

do armazenamento das informaes relativas aos projetos, tais como relatrios de
progresso, previses de avano e pareceres consolidados tanto no que diz respeito
ao portflio de projetos como no que se relaciona ao planejamento estratgico dos
trabalhos. Toda a nfase desse estgio tem como finalidade fortalecer a comunica-
o, permitindo identificar os gargalos nas entregas e as oportunidades de acelerao
do todo.

Nessa etapa, a anlise dos mecanismos de controle que tm como objetivo avaliar
sua qualidade permite que se garanta a confiabilidade do processo, que passa a ter
o devido aval para que seus dados sejam utilizados como base para as tomadas de
decises. Vale lembrar que, por mais que ainda no tenhamos focado no assunto, a
seleo de um software de gesto de projetos integrado gesto de portflio fun-
24 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
damental, especialmente dado ao grande volume de informaes gerado ao longo
dos trabalhos. Assim, imprescindvel contar com o apoio de uma ferramenta fun-
cional, que disponibilize notificaes automticas para alertar sobre atividades no
iniciadas, que extraia indicadores de evoluo dos projetos e mostre a associao
entre os trabalhos, o portflio e os objetivos estratgicos.

Pois o Project Builder foi desenvolvido exatamente com objetivo de simplificar esses
processos, acabando por se transformar em um software reconhecido pelo prprio
PM Survey como um dos mais bem-sucedidos no que tange o gerenciamento de pro-
jetos. O PB uma ferramenta poderosa, voltada para o gerenciamento de projetos,
programas e portflios, que integra tudo, desde a estratgia inicial at a anlise dos
resultados dos p0rojetos de uma organizao.

No estgio 3, que normalmente relacionado aos meses 7 a 12 do desenvolvimento

do projeto, as atividades mensais e semanais regulares devem incluir algumas tarefas
padronizadas, que vamos conhecer agora mesmo. Confira:
Entregas da terceira fase

1. Operaes de apoio gesto

a. Implementao do processo de gesto de portflio ativo;
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 25
 b. Implementao do processo de gesto de objetivos estratgicos integrado
gesto de portflio.
2. Gesto de dados PMO
a. Modelo de coleta e gerao de relatrios de portflio implementado.
3. Metodologia de gerenciamento de projetos
4. Desenvolvimento e implantao do processo de priorizao de portflio de pro-
jetos
5. Execuo do projeto de formao em gesto de projetos
a. Formao de gerente de projeto bsico;
b. Projeto de formao avanada de gesto em projetos;
c. Formao de equipe do projeto.

26 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

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fase - chegando ao PPM

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 27

Nessa fase, o PMO j conseguiu ter os processos validados e o modelo de gesto de
portflio de projetos est encaminhado. Assim, ser necessrio, agora, escalar o tra-
balho. E nesse ponto que entra uma soluo de gerenciamento de portflio de pro-
jetos integrada gesto dos projetos em si. Tambm conhecida como Project Portfo-
lio Management (PPM), seu objetivo , alem de armazenar todos os dados relativos
ao projeto da companhia, automatizar etapas de gerao de relatrios, produo de
estimativas, anlise de indicadores de performance e envio de notificaes. Essa eta-
pa tem um esforo previsto que pode variar entre 13 e 18 meses de trabalho.

A etapa mais importante dessa fase a definio dos requisitos da ferramenta que ir
integrar toda gesto dos processos, metodologias e tecnologias utilizadas por geren-
tes de projetos para analisar e gerenciar de forma centralizada os projetos, propostas
de projetos e outros componentes associados estratgia da empresa. O que torna
to importante a definio dos requisitos esperados no software PPM que por in-
termdio de seu suporte sero determinados a combinao ideal de recursos, assim
como coordenar a cronologia entre os diferentes projetos e atividades. Uma ferra-
menta que esteja alinhada s necessidades da empresa aumenta significativamente
as chances de sucesso e o atingimento de metas operacionais e financeiras, assim
como o cumprimento das restries impostas por clientes, objetivos de negcio ou
outros fatores externos.
28 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
 aconselhvel criar uma RFP (Request For Proposal) para auxiliar o convite forne-
cedores e estruturar o processo de seleo da ferramenta de PPM. A solicitao de
propostas feitas deve ser desenvolvida com base nas necessidades identificadas du-
rante o levantamento, nela devero ser descritas as especificaes tcnicas que sero
apresentas para os fornecedores, visando a contratao do software e dos servios
necessrios para a implantao.

Com os fornecedores, que atendam s necessidades do PMO, identificados, o prxi-

mo passo ser conduzir as apresentaes e o processo de seleo da ferramenta. To
importante quanto identificar as funcionalidades requeridas buscar referencias e
cases de sucesso do fornecedor. Com o trabalho feito corretamente se tornar muito
mais fcil tomar uma deciso.

Com a ferramenta de gesto de portflio e projetos selecionada o prximo passo

ser migrar todas as informaes de projetos para dentro da soluo. To importan-
te quanto o histrico e os projetos em andamento na ferramenta, garantir que os
novos projetos j nasam na soluo.
Com a soluo de PPM consolidada, o trabalho do PMO comea a escalar toda a
companhia, e a direo executiva da empresa est apta a enxergar a ligao entre os
objetivos estratgicos e os projetos associados ao mesmo, assim como passa a ter
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 29
informaes em tempo real da situao dos portfolios de projetos da empresa.

Entregas da quarta fase

1. Identificao do software de Project Portfolio Management (PPM) e processo de

reviso
a. Especificao de requisitos;
b. Equipe do ncleo formado para o processo de seleo da ferramenta PPM e
atas de reunio;
c. Demonstraes de fornecedores;
d. Fornecedor selecionado.
2. Processo de seleo da ferramenta
a. Ferramenta de PPM business case;
b. Aprovao da gerncia para prosseguir com a compra.
3. Implementao do PPM
a. Pessoal treinado;
b. Software instalado;
c. Teste piloto;
d. Aceitao do software.
4. Ferramenta de converso
30 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
 a. Projetos de fora do topo do ranking convertidos para a nova ferramenta de
PPM;
b. Gestores classificados no topo do projeto treinados na ferramenta de PPM;
c. Relatrios bsicos de normalizao PMO convertidos para a nova ferramenta
de PPM.
5. Apoio da metodologia de gerenciamento de projetos;
6. Apoio do projeto de formao em gesto;
a. Formao atualizada na ferramenta de PPM para gerentes de projetos;
b. Formao atualizada na ferramenta de PPM para coordenadores de projetos;
c. Formao atualizada na ferramenta de PPM para os patrocinadores do proje-
to.
7. Carteira de apoio gesto
a. Projeto de processo de gerenciamento de portflio;
b. Implementao de processos de gesto de portflio de ativos;
I.Processo de converso para a ferramenta de PPM
c. Implementao estratgica do processo objetivo do portflio;
I.Processo de converso para a ferramenta de PPM
8. Administrao dos dados PMO
a. Portflio ad hoc e gerao de relatrio PMO;
b. Formao na ferramenta de PPM para o pessoal responsvel pela administra-
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 31
o de dados PMO.
9. PMO help desk
a. Formao na ferramenta de PPM para o pessoal do help desk.
10. Comunicao
a. Alguns dados e relatrios disponveis on-line, baseados na web;
b. Algumas atualizaes so mais oportunas.

32 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

 5

fase - fechando com o

motor de ROI
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 33
Para alm das atividades descritas anteriormente, essas novas funes devem ser
preenchida pelo PMO em um perodo de 19 a 24 meses.

Com a ferramenta de PPM implantada, o grande foco do PMO ser facilitar as vises
das carteiras de projetos para os executivos da organizao. Relatrios automticos,
notificaes de status, dashboards e analises preditivas passam a fazer parte da roti-
na da alta gesto.

Nesta etapa fundamentar consolidar as reunies de acompanhamento de projetos,

programas e portfolios com os diferentes nveis da companhia para garantir que os
resultados acompanhados pela alta gesto estejam atualizados.
importante realizar uma apresentao para a direo e para os demais envolvidos
com os resultados conquistados pelo PMO, contendo:

Principais entregas;
Evoluo dos indicadores chaves de gesto de projetos;
Investimentos realizados;
Retorno conquistados;
Roadmap do PMO e prximos passos.

34 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

Mesmo que estejam perceptveis, o valor entregue pelo PMO muito importante
evidenciar esse retorno assim como planejar o prximo ciclo evolutivo do escritrio.

Entregas da quinta fase

1. Operaes de apoio gesto

a. Implementao de processos de gesto de portflio de recursos;
b. Processo de converso para a ferramenta corporativa de gesto de projetos.
2. Projeto de formao em gesto
a. Treinamento atualizado para gerentes de projeto bsico com materiais;
b. Treinamento atualizado para gerentes de projeto avanado com materiais;
c. Treinamento atualizado para membros da equipe de projeto com materiais.
3. Sistema de conectividade
a. Sistemas de entrada de timesheet migrado para ferramenta corporativa de
gesto de projetos;
b. Integrao de sistemas de negcios.

Nessa fase, a ferramenta corporativa de gesto de projetos recentemente implemen-

tada est ligada ao negcio e aos sistemas legados, a fim de melhorar o fluxo de in-
formaes de forma a evitar retrabalho e duplicidade de apontamentos. Alm disso,
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 35
os processos de gesto de portflio de recursos esto a todo vapor e trabalhando de
forma integrada. A gesto de recursos integrada gesto de portflio normalmente
o ltimo dos processos a ser colocado on-line, principalmente devido natureza com-
plexa dos dados e do prprio contedo das relaes lgicas, tanto interna aos dados
quanto externa ao sistema legado.

36 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

 CONCLUSO
Cada implementao de um PMO nica. No entanto, de extrema importncia
contar com um roteiro e personaliz-lo de acordo com suas necessidades. Ressalta-
mos que na personalizao desse roteiro absolutamente crtico que o PMO entenda
sua proposta de valor. Esses requisitos devem ser definidos como parte do plano para
a prpria construo do PMO. Sem isso, o PMO no ser capaz de detectar ou reagir
rapidamente a possveis mudanas no clima da organizao durante o plano de im-
plementao de 2 anos.

Conforme o PMO completa cada etapa do roteiro, deve reavaliar tanto o valor tan-
gvel como o intangvel fornecidos. Esse um bom momento para ajustar a prxima
etapa do plano de implementao e, consequentemente, para acelerar ou evitar
ameaas ao plano de implantao do PMO.

Em concluso, o foco da implementao do PMO est centrado na prestao de

apoio gesto de portflio de projetos de modo que aumente de forma relevante a
capacidade dos projetos entregarem valor estratgia da organizao. misso crti-

COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 37

ca do PMO manter a postura consultiva, a fim de obter informaes precisas e estar
sempre em uma posio de facilitador, de maneira a identificar possveis gargalos a
partir dos dados relatados por vrios envolvidos no dia a dia da gesto dos projetos.

REFERNCIAS
The Tactical Guide for Building a PMO - August 30, 2012
The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding (Final Research
Report) Paperback January 29, 2010by Brian Hobbs (Author), Ph.D. Aubry Monique
(Author)

Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp
Speed Hardcover September 16, 2005 by Gerald I. Kendall (Author), Steve C. Rollins
(Author)

38 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

H mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar
empresas de diversos portes a entender e aproveitar os benefcios da Gesto de
Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance em seus negcios. Para isto,
trabalhamos trs formas principais:

Nossa soluo, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes
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