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TRABAJO FINAL INTEGRADOR

LOGISTICA INDUSTRIAL
DOCENTE: REY, Patricia
INTEGRANTES:
- CULUN, Jonatan
- MAZEPA, Josas
- FLORES, Guillermo

AO 2017

5TO AO INGENIERIA INDUSTRIAL


UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONAL TIERRA DEL FUEGO
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Contenido
1 Introduccin .......................................................................................................... 4
1.1 Historia ........................................................................................................... 4
1.2 El Grupo Inditex .............................................................................................. 4
1.3 Cronologa ...................................................................................................... 5
2 Presencia comercial .............................................................................................. 7
2.1 Amrica .......................................................................................................... 7
2.2 Europa ............................................................................................................ 7
2.3 Asia y resto del mundo ................................................................................... 8
3 La organizacin ..................................................................................................... 9
3.1 Misin, visin, objetivos y valores ................................................................... 9
3.1.1 Misin ...................................................................................................... 9
3.1.2 Visin ...................................................................................................... 9
3.1.3 Objetivos ................................................................................................. 9
3.1.4 Valores .................................................................................................. 10
3.2 Modelo de negocios...................................................................................... 10
3.2.1 Diseo ................................................................................................... 11
3.2.2 Abastecimiento y produccin ................................................................. 13
3.2.3 Distribucin ............................................................................................ 16
3.2.4 Ventas ................................................................................................... 19
3.3 Pilares del xito ............................................................................................ 21
3.3.1 Integracin vertical................................................................................. 21
3.3.2 Tiempo de espera cortos ....................................................................... 24
3.3.3 Tecnologas de la informacin ............................................................... 25
3.3.4 Pocas cantidades y ms estilos ............................................................. 27
3.3.5 Poltica de precios ................................................................................. 27
3.3.6 Mercado objetivo ................................................................................... 28
3.4 Estrategias de marketing mix ........................................................................ 28
3.4.1 Producto ................................................................................................ 28
3.4.2 Precio .................................................................................................... 29
3.4.3 Distribucin ............................................................................................ 29
3.4.4 Publicidad .............................................................................................. 30
3.5 Retorno y logstica inversa ............................................................................ 31
3.6 Trazabilidad de la cadena de suministro ....................................................... 32
3.6.1 I+D EN TRAZABILIDAD ........................................................................ 32
3.6.2 La transparencia en la cadena de suministro ......................................... 34
3.7 Cuadro de mando integral ............................................................................ 35

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3.7.1 Perspectiva Financiera .......................................................................... 35


3.7.2 Perspectiva Clientes .............................................................................. 35
3.7.3 Perspectiva Procesos Internos .............................................................. 37
3.7.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.................................................. 38
3.7.5 Estrategias y objetivos ........................................................................... 39
3.7.6 Mapa estratgico ................................................................................... 39
3.8 Costos .......................................................................................................... 40
3.8.1 Costos de logstica ................................................................................ 40
3.8.2 Costos de los bienes vendidos .............................................................. 41
3.8.3 Gestin y administracin ....................................................................... 41
3.8.4 Reutilizacin .......................................................................................... 41
3.8.5 Publicidad .............................................................................................. 41
3.9 Logstica global ............................................................................................. 41
3.9.1 Esquema logstico ................................................................................. 44
4 Conclusin .......................................................................................................... 50
5 Bibliografa .......................................................................................................... 51

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1 INTRODUCCIN

1.1 HISTORIA
En 1974 naci la primera tienda Zara,
propiedad del grupo Inditex, fundado
por el empresario gallego Amancio
Ortega Gaona. Se trata de un nombre
espaol conocido internacionalmente
y que ha movido a algunos a hablar
del fenmeno de la zaramana. Los
principios de Amancio Ortega fueron
modestos: empez confeccionando
sacos que venda en los mercados
gallegos. Ms tarde adquiri una
pequea compaa confeccionista de ropa para el hogar y sacos.
En el momento de su creacin, Zara vino a cubrir un segmento de mercado que no
estaba desarrollado en Espaa: Ropa de moda adaptada a las tendencias del mercado
y a un precio razonable. Con esta frmula y un mercado con enorme potencial, el
desarrollo de la cadena fue rpido: desde 1980, ao en el que comenz su expansin
por las principales ciudades espaolas, las tiendas ZARA no han dejado de abrir
establecimientos en todo el mundo.
Hoy el grupo Zara est dentro del holding espaol Inditex. Inditex es uno de los
principales distribuidores de moda del mundo. Este grupo rene a ms de un centenar
de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del
diseo, la fabricacin y la distribucin textil.

1.2 EL GRUPO INDITEX


En 1975, Amancio Ortega Gaona, decide abrir su primera tienda Zara en la calle
Torreiro, una calle cntrica de A Corua. Durante los diez aos siguientes, la cadena se
extiende rpidamente por toda Espaa. Diez aos ms tarde, en 1985, se crea Inditex,
S.A.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Industria de Diseo Textil, S.A. (ms conocida como INDITEX, S.A.) es un grupo
multinacional espaol de fabricacin y distribucin textil. Es uno de los principales
distribuidores de moda en el mundo, con ocho formatos comerciales y ms de 6.460
tiendas en los cinco continentes. Su sede central se sita en Arteixo, A Corua. Inditex
cotiza en Bolsa desde el 23 de mayo de 2001, tras realizar una oferta pblica de venta
de acciones. En este mismo ao, Amancio Ortega abandon la presidencia del grupo y
decide confiar su puesto a Pablo Isla.
Su tamao ha ido aumentando tanto en nmero de tiendas como de marcas y productos.
Partiendo de Zara, ha ido conformando otras tiendas que satisfacen a todo tipo de
consumidores, con distintos gustos y precios. Con el objetivo de particularizar su
acercamiento al mercado, Inditex cuenta con ocho cadenas de distribucin de moda:
Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe.

1.3 CRONOLOGA
A continuacin, se dar un repaso de la trayectoria de Zara desde el inicio de la actividad
textil de la compaa en 1963 hasta la actualidad.
1963: El Grupo Inditex naci y fue fundada por Amancio Ortega Gaona una empresa
dedicada a la fabricacin de prendas de vestir.
1975: La primera tienda Zara abre en La Corua, lugar en el que inici su actividad el
grupo.
1976-1983: La visin de la moda de Zara es bien recibida por el pblico, lo que permite
su expansin con nuevas tiendas en las principales ciudades espaolas. En 1977,
Confecciones GOA y Samlor, las primeras fbricas de Zara, se instalan en Arteixo,
localidad gallega muy prxima a La Corua. Confecciones GOA fue la primera oficina
central de la compaa.
1984: Primer centro de distribucin logstico en Arteixo, con 10.000 metros cuadrados.
1985-1987: Creacin de Inditex como cabecera del grupo de empresas. Los fabricantes
del Grupo centran toda su produccin en Zara y crea las bases de un sistema de
distribucin que pueda cumplir con las necesidades del mercado a un ritmo de
crecimiento muy rpido.
1988: En diciembre Zara abre su primera tienda fuera de Espaa en Oporto, Portugal.
1992: Inditex contina ampliando sus mercados internacionales con su llegada a Mxico
2000: Las oficinas centrales de Inditex se trasladan a un nuevo edificio en Arteixo (La
Corua, Espaa). El grupo debuta en cuatro nuevos mercados: Andorra, Austria,
Dinamarca y Qatar.
2002: Zara pone la primera piedra de su centro de distribucin en Zaragoza, Espaa. El
grupo abra sus primeras tiendas en Finlandia, Suiza, El Salvador, Repblica Dominicana
y Singapur.
2007: Zara abre establecimientos en cuatro mercados nuevos: Croacia, Colombia,
Guatemala y Asia.
2010: Inditex abre sus primeras tiendas en Bulgaria, India, Kazajstn, ampliando su
presencia a 77 mercados. El grupo alcanza la cifra de 5000 tiendas con apertura de una
tienda ecoeficiente de Zara en Roma (Italia). En septiembre, Zara empieza a vender sus

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productos de forma online y a finales de ao, la tienda online ya est disponible en 16


pases europeos. El grupo presenta el nuevo Plan Estratgico Medioambiental: Inditex
Sostenible 2011-2015, con el fin de conciliar el crecimiento econmico del Grupo con
el cuidado del entorno social y proteccin del medioambiente.
2011: Pablo Isla asume la presidencia de Inditex. Se abren tiendas por primera vez en
Taiwn, Azerbaiyn, Australia, Sudfrica y Per, ampliando la presencia del Grupo
Inditex a cinco continentes. Inditex pasa la barrera de las 5500 tiendas, con
establecimientos en 82 mercados. La compaa lanza tiendas online de todas sus
marcas y abre Zara Online en Estados Unidos y Japn.
2012: El Grupo Inditex logra alcanzar las 6000 tiendas alrededor del mundo. Zara
presenta su nueva imagen en una de sus tiendas Premium ubicada en la Quinta Avenida
en Nueva York (Estados Unidos). Se inaugura un nuevo centro de distribucin en
Barcelona.
2013: Inditex implanta la nueva imagen de sus marcas en tiendas ms grandes e
importantes alrededor del mundo.
2014: El Grupo abre un centro logstico en Cabanillas, Espaa. Continan con la
expansin de su modelo de tienda integrada (online y fsica), con el acceso a nuevos
mercados, nuevas tiendas flagship (Premium) y reforma de establecimiento ya
existentes.
2015: El Grupo alcanza las 7000 tiendas alrededor del mundo y hace partcipe de los
beneficios a sus empleados por medio de un Plan Extraordinario de Participacin de los
Empleados.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

2 PRESENCIA COMERCIAL
A cierre del ao 2016, Inditex contaba con 7.292 tiendas en 93 mercados y operaba con
tiendas online en 41 mercados. Durante el ejercicio, el Grupo realiz 279 aperturas netas
en 56 mercados.

2.1 AMRICA
La entrada en nuevos mercados fue especialmente relevante en Amrica, con la llegada
a Paraguay, Nicaragua y Aruba. En Estados Unidos se han realizado aperturas y
reformas notables precisamente en Nueva York y Chicago.

Tiendas Mercados
Zara 309 21
Pull&Bear 86 11
Massimo Dutti 60 10
Bershka 101 11
Stradivarius 62 10
Oysho 56 6
Zara Home 57 13
Uterqe 12 1
TOTAL 743 tiendas

2.2 EUROPA
La estrategia online recibe un fuerte impulso en Europa con el lanzamiento en 12 nuevos
mercados, hasta un total de 20, de la venta por internet. Las aperturas de tiendas
emblemticas de todas las cadenas en A Corua, Barcelona, Viena, Londres o Colonia
son el otro pilar de la presencia comercial en el continente.

Tiendas Mercados
Zara 1351 44
Pull&Bear 700 39
Massimo Dutti 539 39
Bershka 765 37
Stradivarius 740 33
Oysho 451 23
Zara Home 390 25
Uterqe 54 6
TOTAL 4990 tiendas

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2.3 ASIA Y RESTO DEL MUNDO


Adems del estreno en nuevos mercados como Vietnam y Nueva Zelanda, se ha
mejorado la oferta comercial con nuevas flagship en Corea del Sur o las reformas de
tiendas en Japn o en China.

Tiendas Mercados
Zara 553 28
Pull&Bear 187 20
Massimo Dutti 166 21
Bershka 215 23
Stradivarius 192 21
Oysho 129 16
Zara Home 105 20
Uterqe 12 7
TOTAL 1559 tiendas

Para el ao 2016 la empresa Zara tuvo los siguientes resultados:

(2016)
Ventas netas: 15.394 Millones de Euros
Tiendas: 2.213
Aperturas netas: 51
Mercados: 93
Mercados online: 39

Nuevos mercados fsicos: 5 (Aruba, Nicaragua, Nueva Zelanda, Paraguay


y Vietnam)
Nuevos mercados online: 12 (Bulgaria, Croacia, Eslovaquia, Eslovenia,
Estonia, Finlandia, Hungra, Letonia, Lituania, Malta, Repblica Checa y
Turqua)

Fuente: Inditex Reporte Anual 2016

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Con 51 aperturas netas y 12 nuevos mercados online, Zara cierra 2016 con una
presencia global de 2.213 tiendas en las que ha culminado la implantacin de la
tecnologa RFID- y de 39 tiendas online. Adems de levantar la persiana por primera
vez en Nueva Zelanda, Vietnam, Aruba, Nicaragua y Paraguay, la cadena ha inaugurado
algunas de sus tiendas globales ms relevantes durante el ejercicio. Ejemplos de ello
son los flagship en A Corua y Barcelona (Espaa), el de SoHo en Nueva York, o la
reapertura y ampliacin en el barrio de Shinjuku en Tokio (Japn). La sostenibilidad y el
respeto por el medio ambiente han cobrado protagonismo gracias a las colecciones Join
Life y a la instalacin en tienda de contenedores de recogida de prendas usadas.

3 LA ORGANIZACIN

3.1 MISIN, VISIN, OBJETIVOS Y VALORES


3.1.1 Misin
El grupo empresarial INDITEX a travs de su empresa
Zara desarrolla prendas de ropa fashion de una calidad
media cumpliendo las expectativas del cliente y an
excelente precio para los jvenes y adultos. Nuestras
tiendas se encuentran en las principales ciudades del
mundo. Con una coleccin nueva cada dos semanas por
nuestro excelente manejo en la parte logstica de
nuestra cadena de almacenes para as mantener a
nuestros clientes contentos.

3.1.2 Visin
Ser una empresa lder en la confeccin, comercializacin y distribucin de prendas de
vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que
puedan obtener los diferentes diseos y modas.

3.1.3 Objetivos
El objetivo principal de Zara es la capacidad de adaptar la oferta a los deseos de los
consumidores en el menor tiempo posible. Se preocupa por cmo responder a la
demanda de sus clientes de una forma rpida y gil.
Para lograr su objetivo, su modelo de negocio se caracteriza (a diferencia de sus
competidores) por un elevado grado de integracin vertical, en el que se integran todas
las fases del proceso de la moda: diseo, manufactura, logstica y distribucin en tiendas
propias. Cuenta con una estructura flexible y con una fuerte orientacin hacia el cliente.
Esta estructura logstica le permite al fundador de Zara abastecer sus tiendas con
nuevas colecciones semanalmente.
Proporcionan la ltima moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos
por todo el mundo buscando las nuevas tendencias. Se dedican a observar y analizar
los cambios en la moda hasta convertirse en expertos en identificar las fuentes de
creacin de valor desde el punto de vista del consumidor. Con las opiniones de estos
expertos y la informacin recogida en las tiendas sobre las preferencias de los clientes,
se crean los nuevos diseos.
El objetivo principal de Zara es la capacidad de adaptar la oferta a los deseos de los
consumidores en el menor tiempo posible. Se preocupa por cmo responder a la
demanda de sus clientes de una forma rpida y gil.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

3.1.4 Valores
Los valores de la empresa Zara se basan principalmente en:
- Compromiso
- Confianza
- Creatividad
- tica profesional
- Lealtad

Etica
profesional

Creatividad Confianza

Valores

Lealtad Compromiso

3.2 MODELO DE NEGOCIOS


El modelo de negocio de Zara se caracteriza por un alto grado de integracin vertical en
comparacin con otros modelos desarrollados por nuestros competidores
internacionales. Cubre todas las fases del proceso de la moda: diseo, fabricacin,
logstica y distribucin en sus propias tiendas administradas. Tiene una estructura
flexible y un fuerte enfoque al cliente en todas sus reas de negocios.
El elemento clave de la organizacin es la tienda, un espacio cuidadosamente diseado
concebido para que los clientes se sientan cmodos al descubrir conceptos de moda.
Tambin es el lugar donde se obtiene la informacin requerida para adaptar la oferta a
las demandas de los clientes. La clave de este modelo es la capacidad de adaptar la
oferta al deseo del cliente en el menor tiempo posible. Para Zara, el tiempo es el principal
factor a considerar, ms all de los costos de produccin. La integracin vertical nos
permite acortar los plazos de entrega y lograr una mayor flexibilidad, reduciendo las
existencias a un mnimo y disminuyendo el riesgo de la moda en la mayor medida
posible.
Su modelo de negocio, muy diferente de otras compaas que operan en la misma
industria, ha sido fundamental para su xito. Para esto, hoy se estudia y toma como
referencia que las empresas ingresen al mercado.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

La figura a continuacin muestra el modelo de negocio de Zara, que se analizar en


detalle ms adelante:

Diseo

Ventas
Modelo de Abastecimiento
y Produccin
negocio

Distribucin

3.2.1 Diseo
El xito de las colecciones de Zara radica en la capacidad de reconocer y asimilar los
continuos cambios en la moda, diseando constantemente nuevos modelos que
respondan a los deseos de los clientes. Zara usa su modelo de negocio flexible para
adaptarse a los cambios que ocurren durante una temporada, reaccionando ante ellos
al traer nuevos productos a las tiendas en el menor tiempo posible. Los modelos para
cada temporada -ms de 40,000 el ao pasado- estn desarrollados en su totalidad por
los equipos creativos de las diferentes cadenas. Ms de 200 diseadores se inspiran
principalmente en las tendencias imperantes en el mercado de la moda y en los propios
clientes, a travs de la informacin que reciben de las tiendas.

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rea de diseo (Zara) Arteixo

Cada una de las tres lneas de productos de Zara, para mujeres, hombres y nios, tiene
un equipo creativo compuesto por diseadores, especialistas en compras y personal de
desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajan simultneamente en productos
para la temporada actual creando variaciones constantes, ampliando productos exitosos
y continuando el desarrollo durante la temporada, y en la siguiente temporada y ao
seleccionando las telas y la combinacin de productos que seran la base de una
coleccin inicial. La alta gerencia enfatiza que, en lugar de estar dirigido por maestros,
la organizacin de diseo es muy plana y se enfoca en la interpretacin cuidadosa de
las tendencias de pasarela adecuadas para el mercado masivo. Zara crea dos
colecciones bsicas cada ao que se introducen gradualmente en las temporadas de
otoo / invierno y primavera / verano, comenzando en julio y enero, respectivamente. El
diseo de Zara asiste a ferias y desfiles de prt--porter en Pars, Londres, Miln y
Nueva York que se refiere a catlogos de colecciones de marcas de lujo y trabaja con
gerentes de tiendas para comenzar a desarrollar los bocetos iniciales de una coleccin
de cerca de nueve meses antes del comienzo de una temporada. Los diseadores luego
seleccionan las telas y otros complementos y, simultneamente, se determina el precio
relativo al que se vendera un producto, lo que gua el desarrollo posterior de las
muestras.

rea de diseo (Zara) Arteixo

Las muestras se preparan y se presentan al personal de abastecimiento y desarrollo de


productos, y comienza el proceso de seleccin. A medida que la coleccin se une, el
personal de abastecimiento identifica los requisitos de produccin, si un artculo se debe
contratar y subcontratar, y un cronograma para garantizar que la recoleccin inicial

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

llegue a las tiendas al inicio de la temporada de ventas. El proceso de adaptacin a las


tendencias y diferencias en los mercados es ms evolutivo, se desarroll durante la
mayor parte de la temporada de ventas y se basa ms en la informacin de alta
frecuencia. Las conversaciones frecuentes con los gerentes de las tiendas son tan
importantes en este sentido como los datos de ventas capturados por su sistema de IT.
Otras fuentes de informacin incluyen publicaciones de la industria, TV, Internet y
contenido de pelculas, observadores de tendencias que se enfocan en lugares tales
como campus universitarios y discotecas, e incluso el personal joven y consciente de la
moda de Zara.
El personal de desarrollo de productos desempea un papel clave en la vinculacin de
los diseadores y las tiendas, y a menudo proviene del pas en el que se encuentran las
tiendas con las que trabajan. En promedio, varias docenas de artculos se disean cada
da, pero solo un poco ms de un tercio de ellos en realidad entra en produccin. Si el
tiempo lo permite, se preparan y presentan volmenes muy limitados de artculos
nuevos en ciertas tiendas clave y se producen en mayor escala solo si las reacciones
de los consumidores son inequvocamente positivas. Como resultado, se supone que
las tasas de falla en los nuevos productos son solo del 1% en comparacin con un
promedio del 10% para el sector. Aprender haciendo se considera muy importante para
lograr resultados tan favorables.
En general, entonces, las responsabilidades del equipo de diseo de Zara trascienden
el diseo, definido de forma restringida. Tambin realizan un seguimiento continuo de
las preferencias de los clientes y usan informacin sobre el potencial de ventas
basndose, entre otras cosas, en un sistema de informacin de consumo que respalda
el anlisis detallado de los ciclos de vida del producto, para transmitir pedidos repetidos
y nuevos diseos a proveedores internos y externos. Los equipos de diseo unen la
comercializacin y el back-end del proceso de produccin. Estas funciones
generalmente se organizan en equipos de administracin separados en otras tiendas de
ropa.

3.2.2 Abastecimiento y produccin


Zara adquiere telas, otros insumos y productos terminados de proveedores externos con
la ayuda de oficinas de compras ubicadas en Barcelona y Hong Kong, as como el
personal de la sede central. Mientras que Europa haba dominado histricamente los
patrones de abastecimiento de Zara, el reciente establecimiento de tres compaas en
Hong Kong para fines de compra y deteccin de tendencias sugiri que las compras
desde el Lejano Oriente, particularmente China, podran expandirse sustancialmente.
Aproximadamente la mitad del tejido comprado no est teido para facilitar la
actualizacin durante la temporada con la mxima flexibilidad. Gran parte de este
volumen se canaliza a travs de Comditel, una subsidiaria 100% propiedad de Inditex,
que se ocup de ms de 200 proveedores externos de telas y otras materias primas.
Comditel gestiona el teido, estampado y acabado de la tela sin teir para todas las
cadenas de Inditex, no solo Zara, y suministra la tela acabada a fabricantes externos e
internos en un 45%. El resto de las compras de telas proviene del grupo de proveedores
externos, ubicado ms en Europa (95%) y marginalmente en Asia (4%) y Amrica
Central (1%). Este proceso, que recuerda al de Benetton, significa que solo lleva una
semana terminar el tejido.
Fuera del centro de distribucin en La Corua, el tejido es cortado y teido por robots
en 23 fbricas altamente automatizadas. Zara est tan verticalmente integrada que la
empresa fabrica el 40 por ciento de su propia tela y compra la mayora de sus tintes de

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

su propia subsidiaria. Aproximadamente la mitad de la tela llega sin teir, por lo que la
empresa puede responder a medida que ocurre cualquier cambio de moda a mitad de
temporada. Despus del cortado y teido, muchos artculos se suturan a travs de una
red de cooperativas locales que han trabajado con Inditex tanto tiempo que ni siquiera
operan con contratos escritos. La empresa aprovecha a los fabricantes contratados
(principalmente en Turqua y Asia) para producir artculos bsicos con una vida til ms
larga, como camisetas y pantalones vaqueros, pero este volumen representa solo
aproximadamente 1/8 de volumen en dlares.
Zara fabrica el 60% de sus propios productos. Al ser propietario de su produccin
interna, la empresa puede ser flexible en variedad, cantidad y frecuencia de los nuevos
estilos que produce. Los minoristas tradicionales carecen de esta flexibilidad y estn
obligados a hacer pedidos de produccin a los fabricantes en el extranjero al menos 6
meses antes de la temporada. El cincuenta por ciento de los artculos que Zara vende
se fabrican en Espaa, el 28% en el resto de Europa y el 24% en Asia y el resto del
mundo.
Los artculos ms de moda tienden a ser los ms riesgosos y, por lo tanto, son los que
se producen en pequeos lotes internos o bajo contrato por proveedores que se
encuentran cerca, y se reordenan si se venden bien. Es ms probable que los artculos
ms bsicos que son ms sensibles a los precios y ms sensibles al tiempo sean
externalizados a Asia, ya que la produccin en Europa es tpicamente un 15% -20% ms
cara para Zara. Aproximadamente 20 proveedores representan el 70% de todas las
compras externas. Si bien Zara tena vnculos a largo plazo con muchos de estos
proveedores, minimiza los compromisos contractuales formales con ellos. La produccin
interna de Zara crea a propsito una rpida rotacin de productos, ya que "las tiradas
son limitadas y los inventarios estn estrictamente controlados". Esta rpida rotacin de
productos crea un clima de escasez y oportunidad en las tiendas minoristas de Zara. El
clima tambin aumenta la frecuencia y la rapidez con que los consumidores visitan las
tiendas y compran los productos. Los clientes habituales saben que los productos
nuevos se presentan cada dos semanas y lo ms probable es que no estn disponibles
maana. El promedio global de Zara es de 17 visitas por cliente por ao es
considerablemente ms alto que las tres visitas a sus competidores. El alto trfico en
las tiendas evita la necesidad de publicidad: Zara dedica apenas 0,3% de sus ventas en
publicidad, mucho menos que el 3% -4% que gastan sus rivales. Por lo tanto, el clima
de escasez de Zara permite a la compaa vender ms artculos a precio completo. Esta
estrategia minimiza el costo total de Zara porque reduce 15-20% de la mercanca de
descuento en comparacin con un minorista tradicional.
Adems, el exclusivo sistema de respuesta rpida de Zara, compuesto por recursos
humanos y tecnologa de la informacin, le permite a la empresa responder mejor a la
demanda de sus consumidores que la competencia. Zara, que se centra en el
consumidor final, pone "ms nfasis en utilizar la integracin vertical hacia atrs para
ser un seguidor de la moda muy rpido que para lograr eficiencias de fabricacin". Es
extremadamente importante para Zara acelerar el flujo de informacin de los deseos del
consumidor hacia sus diseadores de indumentaria. Por esa razn, Zara cuenta con
equipos de recursos humanos en el entorno minorista y de fabricacin que trabajan
exclusivamente para alcanzar este objetivo. La empresa puede ser tan receptiva a
travs de una combinacin competitiva de integracin vertical y coordinacin de
proveedores orquestada por la tecnologa de fabricacin just-in-time y logstica
finamente ajustada. Los modelos de optimizacin de inventario ayudan a la empresa a
determinar cuntos artculos de qu tamaos se deben entregar a las tiendas dos veces

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

por semana, asegurando que las tiendas estn abastecidas con lo que necesitan. Al
refrescar constantemente la coleccin y fabricar artculos en tiradas cortas de alta
intensidad, Zara pudo evitar la acumulacin de inventarios no vendibles.
El tiempo promedio para que un concepto de Zara pase de la idea a la apariencia en la
tienda es de 15 das frente a los rivales que reciben nuevos estilos una o dos veces por
temporada. Pequeos ajustes llegan incluso ms rpido. Si llegan suficientes clientes y
piden, por ejemplo, un cuello redondo en lugar de una "v", una nueva versin puede
estar disponible en solo 10 das. Para poner eso en perspectiva, Zara es doce veces
ms rpido que sus competidores. Zara puede hacer una nueva lnea de principio a fin
en cualquier lugar entre dos y cinco semanas, dependiendo del tipo de prenda. Adems,
generalmente tiene un plazo de entrega de 4-5 semanas para prendas nuevas y 2
semanas para reabastecerse.
Como resultado, Zara responde a los artculos de moda que se venden bien durante la
temporada y descontina los que no lo son. Otros minoristas necesitan un promedio de
seis meses para disear una nueva coleccin y luego otros tres meses para fabricarla.
En Zara, la mayora de los productos que ves en las tiendas no existan tres semanas
antes, ni siquiera como bocetos. La siguiente figura muestra el cambio del ciclo de
tiempo de 1990 a 2000 a travs de una respuesta rpida.

6 meses
Prendas de muestra hechas

Diseos tipo bosquejos

3-4 meses Actividades de soporte

4-6 semanas 6 semanas


4 horas

7-8 semanas 4-6 das


5-6 semanas

Grfico: Compresin del tiempo de ciclo a travs de la respuesta rpida

Las actividades de diseo y adquisicin comienzan de tres a seis meses antes de la


temporada de ventas con el fin de capturar la disponibilidad de aproximadamente el 65%
de las necesidades de las telas, el resto depende de las tendencias del mercado. Se
estima que Zara realiz solo 15% -25% de la produccin antes de que comenzara la
temporada (de tres a seis meses antes), 50% -60% al comienzo de la temporada, y el
resto se fabric en la temporada. El porcentaje de ventas de Zara que consiste en
rebajas fue del 15% -20%. Del mismo modo, incluso la parte predominante de la
coleccin producida en la empresa (alrededor del 85%) depende de las tendencias de
venta. Sin embargo, con respecto a las entregas a tiendas, al comienzo de la temporada
se enva la "coleccin bsica", 15-20% del suministro total, generalmente

15
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

comercializada, que luego se revisa y complementa continuamente con una rapidez


extraordinaria basada en informacin comercial recopilada por las tiendas.

6 meses Comienzo de %Ventas no a


En temporada
Pre temporada temporada precio completo

Industria
tradicional

Publicidad Publicidad y
rebajas

Zara

Artculos
frescos

Grfico: Compromiso de produccin y rebajas

Rebaja de ventas
Industria
Visitas
tradicional a Diseo
Introduccin
a la Ventas y distribucin
exposici Produccin
ones coleccin

Temporada

Diseo y suministro de
Rebaja de ventas

materias primas

Produccin externa

Produccin interna

Temporada

Grfico: Compromiso previo Zara vs Industria tradicional

3.2.3 Distribucin
Zara tiene un sistema de distribucin centralizado que otorga a la cadena una ventaja
competitiva al minimizar el tiempo de entrega de sus productos. El sistema de Zara
consiste en una instalacin de aproximadamente 600.000 metros cuadrados ubicada en

16
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Espaa y centros satlites mucho ms pequeos en Argentina, Brasil y Mxico que


consolidan los envos desde Espaa.

MEXICO

TIENDA

ESPAA
TIENDA
BRASIL

TIENDA

TIENDA

ARGENTINA
TIENDA

Esquema de distribucin de Zara

Zara utiliza una cadena de suministro que consta de cuatro almacenes ubicados en
Espaa que peridicamente reciben envos de ropa terminada de proveedores internos
y externos, y un inventario de reabastecimiento de buques directamente a cada tienda
de Zara en el mundo dos veces a la semana durante perodos regulares y tres veces a
la semana durante la temporada de ventas. Cada entrega siempre incluye nuevos
modelos, de modo que las tiendas actualicen constantemente su oferta. En el centro de
distribucin, los productos se inspeccionan e inmediatamente se envan desde
entonces. Lorena Alba, directora de logstica de Inditex, consideraba el almacn como
un lugar para mover mercanca en lugar de almacenarla. Segn ella, "la gran mayora
de la ropa est aqu solo unas pocas horas", y ninguna ha permanecido en el centro de
distribucin durante ms de tres das. Por supuesto, la red de tiendas en rpida
expansin exiga ajustes constantes a la secuencia y al tamao de las entregas, as
como a su enrutamiento. Luego, para aumentar la velocidad de entrega, los envos se
programan por zonas horarias y se envan por va area y terrestre.

17
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Centro de distribucin en Arteixo

Ubicacin del centro de distribucin Superficie


A corua (Arteixo) 280.000m2
Len 40.000m2
Madrid 160.000m2
Zaragoza 125.000m2

El sistema logstico, basado en software diseado por los propios equipos de la


empresa, significa que el tiempo entre recibir un pedido en el centro de distribucin hasta
la entrega de los productos en la tienda es, en promedio, 24 horas para tiendas europeas
y un mximo de 48 horas para Tiendas americanas o asiticas. Con este sistema es
posible enviar 45,000 prendas dobladas por hora. Las instalaciones mueven alrededor
de 2,5 millones de artculos a la semana. Los camiones tienen destinos que se pueden
alcanzar de la noche a la maana, para ser ms precisos en Europa, mientras que los
vuelos de carga alquilados sirven a destinos ms lejanos. La empresa modific
recientemente sus modelos de envo a travs de Air France-KLM Cargo y Emirates Air,
por lo que los vuelos pueden coordinar el envo saliente de todas las marcas Inditex con
patas traseras cargadas con materias primas y prendas a medio terminar fuera de
Espaa.
Zara tambin es pionera en ir hacia un camino ms verde. En el otoo de 2007, el
CEO de la firma dio a conocer una estrategia ambiental que incluye el uso de sistemas
de energa renovable en centros logsticos, incluida la introduccin de biodiesel para la
flota de camiones de la empresa.

18
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

3.2.4 Ventas
Zara tiene como objetivo ofrecer nuevos surtidos de prendas de vestir y accesorios de
diseador (zapatos, bolsos, bufandas, joyas) a precios relativamente bajos en tiendas
sofisticadas en ubicaciones privilegiadas con el fin de atraer a las masas de clientes
habituales conscientes de la moda. A pesar de su integracin gradual en la fabricacin,
Zara pone ms nfasis en el uso de la integracin vertical hacia atrs para ser un
seguidor muy rpido de la moda para lograr eficiencias en la fabricacin mediante la
creacin de libros de pedidos importantes para las operaciones de upstream. La
produccin es limitada y los inventarios estn estrictamente controlados, incluso si eso
significa dejar la demanda insatisfecha. Las operaciones de merchandising y tienda de
Zara ayudan a reforzar estas polticas de upstream.

3.2.4.1 Merchandising
Las polticas de comercializacin de productos de Zara enfatizan las lneas de productos
amplias y que cambian rpidamente, el contenido relativamente alto de la moda y la
calidad fsica razonable pero no excesiva: "ropa que debe usarse 10 veces", decan
algunos. Las lneas de productos se segmentaron en lneas para mujeres, hombres y
nios. La primera lnea se divide en tres conjuntos de ofertas que varan en trminos de
precios, contenido de moda y objetivos de edad. Se supone que los procesos, que se
determinan centralmente, son inferiores a los de la competencia para productos
comparables en el mercado principal de Zara, pero se espera que los mrgenes
porcentuales se mantengan no solo debido a las eficiencias directas asociadas con una
cadena de suministro integrada verticalmente, sino tambin por reducciones
significativas en los requisitos de publicidad y rebajas.

Se afirma que Zara necesita solo dos semanas para desarrollar un nuevo producto y
llevarlo a las tiendas, en comparacin con un promedio de la industria de seis meses, y
lanza alrededor de 10,000 nuevos diseos cada ao. Zara se ha resistido a la tendencia
de toda la industria de transferir la produccin de moda rpida a pases de bajo costo.
Tal vez su estrategia ms inusual fue su poltica de cero publicidades; La inversin
publicitaria de Zara es 0.3% en comparacin con los minoristas tradicionales que gastan
entre 3 y 4%. Los recortes de Zara en inversiones publicitarias reducen los gastos
totales, lo que hace que la expansin internacional sea ms econmica. Esto tambin
significa que Zara depende principalmente de sus tiendas para proyectar su imagen. Por
esa razn, Zara tiene un departamento, que trabaja exclusivamente en la adquisicin de
propiedades inmobiliarias en ubicaciones de primer nivel mundial. Adems, este

19
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

departamento es responsable de la renovacin frecuente de los diseos de las tiendas,


as como la creacin de una ventana comn para las tiendas globales de Zara. La
pantalla posiciona a Zara en la industria con una imagen prestigiosa y elegante (Zara).
Zara tampoco exhibe su mercanca en el desfile de modas listo para usar: sus nuevos
artculos se exhiben primero en sus tiendas. Sin embargo, el nombre de Zara haba
desarrollado considerable poder de atraccin en sus principales mercados. El poder de
dibujo de Zara refleja la frescura de su oferta, la creacin de una sensacin de escasez
y un ambiente atractivo a su alrededor, y el boca a boca positivo que resulta. La frescura
est arraigada en la rpida rotacin del producto, con nuevos diseos que llegan en
cada envo dos veces a la semana. Los compradores devotos de Zara incluso saben
qu das de la semana los camiones de reparto entran en las tiendas y compran en
consecuencia. Alrededor de tres cuartos de la mercanca en exhibicin se cambia cada
tres o cuatro semanas.
Luis Blanc, uno de los directores internacionales de Inditex, resumi:
"Invertimos en ubicaciones privilegiadas. Ponemos gran cuidado en la presentacin de
nuestros escaparates. As es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que
nuestros clientes ingresen a una hermosa tienda, donde se les ofrece lo ltimo en moda.
Pero lo ms importante, queremos que nuestros clientes comprendan que, si les gusta
algo, deben comprarlo ahora, porque no estar en las tiendas la semana siguiente. Se
trata de crear un clima de escasez y oportunidad. "Los artculos que son lentos para
vender son inmediatamente evidentes y los gerentes de la tienda los eliminan sin piedad
con incentivos para hacerlo. Las devoluciones al centro de distribucin se envan y se
venden en otras tiendas Zara o se desechan a travs de una pequea cadena separada
de tiendas cercanas al centro de distribucin. El objetivo es minimizar los inventarios
que deben venderse a precios rebajados en las tiendas de Zara durante el perodo de
venta que finaliza cada temporada. Se estima que Zara genera entre el 15% y el 20%
de sus ventas a precios reducidos, en comparacin con el 30% -40% de la mayora de
sus pares europeos. La implacable introduccin de nuevos productos en pequeas
cantidades, irnicamente, reduce los costos habituales asociados con quedarse sin un
artculo en particular. De hecho, Zara hace una virtud de desabastecimientos. Los
bastidores vacos no conducen a los clientes a otras tiendas porque los compradores
siempre tienen cosas nuevas para elegir. Estar agotado en un artculo ayuda a vender
otro, ya que las personas a menudo se alegran de arrebatar lo que pueden. De hecho,
Zara tiene una poltica informal de mover artculos sin vender despus de dos o tres
semanas. Esta puede ser una prctica costosa para una tienda tpica, pero como las
tiendas de Zara reciben pequeos envos y llevan poco inventario, los riesgos son
pequeos; los artculos sin vender representan menos del 10 por ciento de las
existencias, en comparacin con el promedio de la industria del 17 por ciento al 20 por
ciento. Adems, la nueva mercanca exhibida en cantidades limitadas y la corta ventana
de oportunidad para comprar artculos motivan a las personas a visitar las tiendas de
Zara con ms frecuencia que en otras tiendas.

3.2.4.2 Operaciones en tienda


El punto de venta no es el final del proceso sino su reinicio, ya que las tiendas actan
como terminales de recopilacin de informacin de mercado, proporcionando
retroalimentacin a los equipos de diseo e informando las tendencias demandadas por
los clientes. Tanto el interior como el exterior del diseo de la tienda tienen la ms alta
prioridad. Aqu, los escaparates juegan un papel importante, actuando como autntica
publicidad para nuestras cadenas en las principales calles comerciales del mundo.

20
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

En cuanto al diseo de
interiores, el objetivo es
crear un espacio bien
iluminado donde la ropa
ocupe un lugar de honor,
eliminando todas las
barreras entre las prendas
y los clientes. En todas las
ciudades del mundo, todas
las tiendas tienen el mismo
diseo: una tienda
predominantemente blanca, moderna y espaciosa, bien iluminada y con paredes de
espejo. Transmite una sensacin de continuidad y fiabilidad a los clientes, asegura
uniformidad en los criterios de gestin de la tienda y una imagen global a los ojos de los
clientes de todo el mundo. Las tiendas generalmente se ubicaban en lugares muy
visibles, con ms de 100.000 habitantes, que a menudo incluan las principales calles
comerciales en un mercado local y centros comerciales de primer nivel. Zara haba
comprado inicialmente muchos de sus sitios de tiendas, particularmente en Espaa,
pero prefera los arriendos a largo plazo (10-20 aos) desde mediados de la dcada de
1990, excepto cuando la compra era necesaria para garantizar el acceso a un sitio muy
atractivo. Las tiendas fueron ocasionalmente reubicadas en respuesta a la evolucin de
los distritos de compras y los patrones de trfico. Con ms frecuencia, las tiendas ms
antiguas y pequeas podran reubicarse y actualizarse en sitios nuevos y ms
adecuados. El tamao promedio de las tiendas haba subido gradualmente a medida
que Zara mejoraba la amplitud y la fuerza de la atraccin de sus clientes. Esto garantiza
uniformidad en los criterios de gestin de la tienda y una imagen global a los ojos de los
clientes de todo el mundo.

3.3 PILARES DEL XITO


Zara es la cadena de ropa ms exitosa del mundo. Zara, que en 2009 contribuye con
alrededor del 80% de las ventas de Inditex, ha ayudado a sus padres a pasar de la
oscuridad a mediados de los 90 al tercer minorista de juegos puros ms grande del
mundo despus del sueco H & M y Gap Inc. con un buen desempeo financiero de
estos rivales. Con 1608 tiendas en 2009 en 74 pases, Zara parece haber encontrado
la frmula del xito: dar al pblico lo que quiere, al precio ms bajo posible, en el
menor tiempo posible. Esto es posible a travs de un control total de cada parte del
negocio. Las fuentes de la ventaja competitiva son:
- Integracin vertical
- Tiempos de espera cortos
- Tecnologas de la informacin
- Cantidades ms bajas y ms estilos
- Poltica de precios
- Mercado objetivo

3.3.1 Integracin vertical


En su esencia, Zara est construyendo una cadena de demanda y suministro
integrada verticalmente. Una empresa que opera en una estrategia integrada
verticalmente tiene el control total de todas las actividades comerciales, desde el

21
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

diseo, la fabricacin, el abastecimiento y la distribucin hasta las tiendas minoristas.


Permite a la empresa tiempos de respuesta cortos y logra una mayor flexibilidad,
reduciendo las existencias a un mnimo y disminuyendo el riesgo de la moda en la
mayor medida posible. La estrategia es producir y lanzar productos en cantidad o
limitada en una tienda, una tienda solo puede recibir diez productos nuevos. Esta
estrategia emula estrechamente un 'entorno de fabricacin por encargo'. Con esta
estrategia, esto aumenta la expectativa del cliente respecto del prximo producto o
diseo que se lanzar, lo que hace que el siguiente producto sea muy esperado por
los clientes. Zara no se enfoca en publicitar sus productos, porque no se enfoca en
crear una imagen de marca, su objetivo es la produccin y la anticipacin del producto
por parte del cliente. En lugar de centrar su estrategia en la publicidad de productos, la
empresa se centra en el diseo y la calidad del producto. El equilibrio en el suministro
de telas y la fabricacin del producto en s contribuye al xito de la empresa. Mientras
que, en la fabricacin, Zara tiene la mayora de los productos fabricados. Todos los
productos de Zara se transportan desde el sitio central principal de la compaa en
Espaa. La mayora de los productos se envan desde el "depsito de A Corua".
Todas las acciones no se mantienen durante largos perodos y se envan a todas las
tiendas Zara dos veces por semana.

La verticalidad de Zara vs otras empresas de la industria

Para las entregas internacionales, las existencias se entregan a la frontera de Espaa,


y el proveedor de logstica a cargo de ese pas se hace cargo de la distribucin a las
tiendas. Las ideas y el diseo de un producto provienen del diseador. El diseador
tiene la idea de qu producto disear a continuacin por medio de las ventas de sus
tiendas y comentarios de los clientes. El xito de la compaa se debe al control total en
cada aspecto del negocio, desde el diseo hasta la produccin y la distribucin. Al tener
el control total de todo el proceso, la empresa puede reaccionar rpidamente ante la
tendencia de moda y el gusto del cliente que cambian rpidamente, esto le da a la
empresa una idea de la ltima tendencia de la moda. Tener un control total en todas las
actividades comerciales le permite a Zara producir y lanzar un nuevo diseo en un corto
espacio de tiempo. Todas las funciones de la empresa trabajan juntas para producir
nuevas colecciones y diseos que se actualizan y completan semanalmente, lo que
permite a la empresa lanzar nuevos productos fcilmente. Los gerentes de tienda de

22
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Zara informan a los diseadores en La Corua diariamente sobre lo que se ha vendido


y lo que no se ha vendido. Este informe se usa para determinar si un producto debe
mantenerse o modificarse, y si se deben crear nuevas lneas. Esto sucede en solo unos
das. Los diseadores se basan principalmente en la venta de productos, comentarios y
comentarios de los clientes.
Las tiendas piden sus acciones a partir de una oferta que recibieron dos veces por
semana del gerente comercial, que luego ordena las existencias a la logstica que
maneja las existencias. Las tiendas se clasifican segn la precisin de las ventas y el
pronstico; este rango determinar el nivel de prioridad para la orden de la tienda. Si un
producto no se est vendiendo, la compaa detiene la fabricacin. De esta forma,
ninguna accin se acumular en exceso. Si un producto no est vendiendo una
determinada tienda, la empresa deja de fabricar el producto, lo que evita el exceso de
existencias de productos no vendidos.

Los compradores adictos a la marca Zara saben exactamente cundo llegarn las
entregas a su tienda local y algunos incluso se presentan antes de la hora de apertura
en los das de entrega para ser los primeros en recoger las ltimas lneas. Debido a que
los productos se lanzan de forma limitada, los clientes visitan regularmente una tienda
para ver si han llegado nuevas existencias. Es posible que algunos productos de una
regin no sean muy vendidos a diferencia de algunas regiones. En el mercado asitico,
algunos diseos se mantienen y mantienen, mientras que, en la mayora de los pases
europeos, donde la moda est en constante cambio, el diseo debe ser constantemente
nuevo y, por lo tanto, debe lanzar constantemente nuevos productos. Los clientes en
otras regiones tienden a abrazar lo que es el ltimo diseo en Europa, siendo la capital
mundial de la moda, esto demuestra que un producto puede ser un mercado en otra
regin como Asia.

23
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

3.3.2 Tiempo de espera cortos


El objetivo clave de la compaa es "obtener el tiempo ms corto para el mercado". Al
enfocarse en tiempos de respuesta ms cortos, la compaa se asegura de que sus
tiendas puedan llevar la ropa que los consumidores quieren en ese momento. Zara
puede pasar de identificar una tendencia a tener ropa en su tienda en 30 das. Eso
significa que Zara puede identificar rpidamente y atrapar una tendencia de moda
ganadora, mientras que sus competidores estn luchando por ponerse al da. Atrapar la
moda mientras hace calor es una receta clara para obtener mejores mrgenes con ms
ventas a precios completos y menos descuentos. En comparacin, la mayora de los
minoristas de tamao comparable o incluso ms pequeo, trabajan en plazos que se
extienden en 4-12 meses. Por lo tanto, la mayora de los minoristas intentan pronosticar
qu y cunto pueden comprar sus clientes durante muchos meses en el futuro, mientras
que Zara se mueve al mismo ritmo que sus clientes (sistema pull). La identificacin de
tendencias proviene de la investigacin constante no solo de la investigacin tradicional
del mercado de consumo, sino de un flujo diario de correos electrnicos y llamadas de
las tiendas a la oficina central. A diferencia de otros minoristas, la maquinaria de Zara
puede reaccionar al informe de inmediato y producir una respuesta en trminos de un
nuevo estilo o una modificacin dentro de 2-5 semanas. Zara elige a los fabricantes que
pueden proporcionar velocidad sobre el costo y est muy enfocada en el cliente.
Monitorean lo que se vende y buscan la opinin de los clientes. Intentan capturar las
ventas perdidas y las oportunidades potenciales.
Tienen envos semanales de pequeos lotes a sus 1608 tiendas, y han realizado
importantes inversiones financieras en tecnologa de la informacin y logstica. Zara
posee el 40% de sus instalaciones de produccin, y tienen una relacin muy estrecha
con sus otros fabricantes. La relacin de Zara con sus fabricantes, la proximidad al
mercado y las habilidades logsticas, combinadas con su proceso de desarrollo de
productos concurrente, les ayuda a lograr plazos de entrega cortos. Debido a sus cortos
plazos de entrega y pequeos lotes, pueden corregir la mayora de los problemas
resultantes de los errores de pronstico antes de que tengan un gran impacto. Otra
ventaja de tener plazos de entrega cortos es que se reducen sus requisitos de capital
de trabajo. Las tecnologas de la informacin desempean una importante regla para
tener un plazo de entrega corto porque informan a los diseadores sobre lo que desean
los consumidores.

24
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Tiempo de entrega (Lead Time) - Normal

4-12 meses

Diseo Fabricacin
Venta

Compra de Distribucin
materias primas

Tiempo de entrega (Lead Time) - ZARA

1 mes

Fabricacin
Diseo Venta

Compra de Distribucin
materias primas

En estos grficos se observa una comparacin entre Zara y una empresa comn,
donde el lead time es absolutamente ms bajo en comparacin con el resto de la
industria lo cual es caso de su xito.

3.3.3 Tecnologas de la informacin


La tecnologa de la informacin y las comunicaciones est en el centro de los negocios
de Zara. Cuatro reas crticas relacionadas con la informacin que le dan a Zara su
velocidad, incluyen:
- Informacin de recopilacin sobre las necesidades del consumidor: la
informacin de tendencias fluye diariamente, y se alimenta a una base de datos
en la oficina central. Los diseadores revisan la base de datos para estos
despachos y nmeros de ventas diarias, usando la informacin para crear
nuevas lneas y modificar las existentes, as los diseadores tienen acceso a

25
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

informacin en tiempo real al momento de decidir con el equipo comercial


sobre la tela, el corte y los precios de una nueva prenda

- La estandarizacin de la informacin del producto con especificaciones


diferentes o incompletas y la disponibilidad variable de la informacin del
producto generalmente agregan varias semanas al proceso tpico de diseo y
aprobacin de un minorista, pero Zara "almacena" la informacin del producto
con definiciones comunes, lo que le permite preparar diseos de forma rpida y
precisa, con instrucciones claras de fabricacin.

- La informacin del producto y la administracin de inventarios, que permiten


administrar miles de especificaciones de tejidos y recortes, especificaciones de
diseo y su inventario fsico, le dan al equipo de Zara la capacidad de disear
una prenda con las existencias disponibles, en lugar de tener que pedirla y
esperar a que llegue el material.

- Gestin de distribucin: funciones de instalacin de distribucin con intervencin


humana mnima para garantizar que cada orden llegue a su destino correcto.
Los dispositivos de lectura ptica clasifican y distribuyen ms de 60000 prendas
de vestir por hora.

La informacin viaja de las tiendas a


los diseadores, transmitiendo la
demanda y las preocupaciones de los
clientes. Las tiendas de Zara usan
tecnologa de la informacin para
informar directamente a sus centros
de produccin y diseadores en
Espaa. Los gerentes de tienda usan
PDA para verificar los ltimos diseos
de ropa y hacer sus pedidos de
acuerdo con la demanda que Sistema de escaneo de prendas
observan en sus tiendas. Por lo tanto,
contribuyen directamente a una coleccin de moda optimizada de toda la compaa. Los
diseadores de la Sede recogen y evalan estas sugerencias y llegan, producen diseos
en sus computadoras y, una vez finalizados, los envan a travs de la intranet de la
empresa a una fbrica. El resultado es que Zara disea y produce hasta 10.000 artculos
nuevos cada ao. El flujo constante de datos actualizados mitiga el llamado efecto ltigo:
la tendencia de las cadenas de suministro (y todos los sistemas de informacin de
circuito abierto) a amplificar pequeas perturbaciones. Un pequeo cambio en los
pedidos minoristas, por ejemplo, puede dar lugar a grandes fluctuaciones en los pedidos
de fbrica despus de que se transmite a travs de mayoristas y distribuidores. En una
industria que tradicionalmente permite a los minoristas cambiar un mximo del 20 por
ciento de sus pedidos una vez que ha comenzado la temporada, Zara les permite ajustar
entre un 40 y un 50 por ciento. De esta forma, Zara evita la costosa sobreproduccin y
las ventas y descuentos posteriores que prevalecen en la industria.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

3.3.4 Pocas cantidades y ms estilos


Al reducir la cantidad fabricada en cada estilo, Zara no solo reduce su exposicin a
cualquier producto individual pero tambin crea una escasez artificial. Al igual que con
todas las cosas de moda, mientras menos disponibilidad, ms deseable se vuelve el
objeto. El surtido cambia del 70 al 90% cada mes en las tiendas de Zara. No usan
publicidad y prefieren elegir ubicaciones "geniales" para sus tiendas. El beneficio
adicional de menores cantidades es que si un estilo no funciona bien, no hay mucho que
desechar cuando se produzca la venta de fin de temporada. El resultado es que Zara
descuenta alrededor del 18% de sus productos, aproximadamente la mitad de los
niveles de la competencia. Zara tiene ventas muy limitadas y sin bastidores de
liquidacin. En lugar de ms cantidades por estilo, la empresa produce ms estilos,
aproximadamente 10.000 por ao. Por lo tanto, incluso si un estilo se vende muy rpido,
hay nuevos estilos que ya estn esperando ocupar el espacio. Zara puede ofrecer ms
opciones en las modas ms actuales que muchos de sus competidores. Entrega
mercanca a sus tiendas dos veces por semana, y como los pedidos son raros, las
tiendas se ven frescas cada 3-4 das.

3.3.5 Poltica de precios


Si bien la gerencia hizo hincapi en que Zara utilizaba el mismo sistema comercial en
todos los pases en los que operaba, exista la misma variacin en las operaciones de
venta minorista a nivel local. La primera tienda abierta en cada mercado, a menudo una
tienda insignia en una ciudad importante, desempe un papel particularmente crtico
en el refinamiento de la mezcla de mercadotecnia ofreciendo informacin detallada
sobre la demanda local. La mezcla de marketing que surgi all se aplic a otras tiendas
en el pas tambin.
Los precios estaban basados en marcas. Sin embargo, si se "tom" la decisin de
ingresar a un mercado en particular, los clientes soportaron efectivamente los costos
adicionales de su suministro desde Espaa. Los precios fueron, en promedio, un 40%
ms altos en los pases del norte de Europa que en Espaa, un 10% ms en otros pases
europeos, un 70% ms en las Amricas y un 100% ms en Japn. Zara y los precios
histricamente marcados en moneda local para todos los pases en los que operaba el
precio de cada prenda, convirtiendo a este ltimo en un "atlas" a medida que su huella
se expanda.

Los precios ms altos fuera de Espaa implicaron un cierto posicionamiento para Zara
en el extranjero, particularmente en los mercados emergentes. Castellano explic la
situacin con un ejemplo: en Espaa, con los precios que tenemos y la informacin
disponible para el pblico, alrededor del 80% de los ciudadanos espaoles pueden

27
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

pagar Zara. Cuando vamos a Mxico, por razones culturales, por razones
incrementales, por razones econmicas, porque el ingreso promedio en Mxico es de $
3000 en comparacin con $ 14000, nuestra base de clientes objetivo es ms estrecha:
la clase alta y la clase media. Esa es la clase que conoce la moda, que est
acostumbrada a comprar en Europa, o en los Estados Unidos, en Nueva York o Miami.
En Mxico apuntamos a 14 millones de habitantes, en comparacin con 35-36 millones
en Espaa [de las poblaciones de 100 millones y 40 millones respectivamente. Pero 14
millones es ms que suficiente para instalar una red de tiendas all. Las diferencias en
el posicionamiento tambin afectaron a las tiendas en las que se vendieron los
productos y a la imagen general de Zara. Por ejemplo, en Amrica del Sur, los productos
de Zara tenan que presentar una imagen de gama alta en lugar de una imagen de
mercado medio y se hizo hincapi en que estaban "hechos en Europa". Las polticas de
promocin y ofertas de productos de Zara varan menos internacionalmente que sus
precios o posicionamiento. Por lo general, se evitaban los esfuerzos de publicidad y
otros esfuerzos de promocin en todo el mundo, excepto durante los perodos de venta,
que normalmente eran bianuales, en lnea con las normas de Europa occidental.

3.3.6 Mercado objetivo


El mercado objetivo de Zara es muy amplio porque no definen su objetivo por
segmentacin segn edades y los estilos de vida como lo hacen los minoristas
tradicionales. Su mercado objetivo es un mercado joven y educado que le gusta la moda
y es sensible a ella. Hoy, las personas de todo el mundo a travs de diversos dispositivos
de comunicacin tienen ms acceso a la informacin sobre la moda. Por lo tanto, la
moda se ha estandarizado a nivel mundial y Zara usa esto en su beneficio al ofrecer lo
ltimo en indumentaria. Por esa razn, el 80-85% de los productos que la compaa
ofrece a nivel mundial son productos de moda relativamente estandarizados. La
estrategia internacional de esta cadena de moda es excelente porque adopt una
mezcla equilibrada de estandarizacin y personalizacin.

3.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX


3.4.1 Producto
Sus colecciones van destinadas a diferentes pblicos y con diferentes estilos. Existe
una oferta muy variada para conectar con los gustos de distintos tipos de hombres y
mujeres. Zara ofrece 3 lneas de producto: Hombre, mujer y nio con un rango de edad
entre recin nacidos y un tallaje hasta la 44. Ha diversificado su oferta y actualmente
tiene una amplia cartera de productos:
- Moda: de sport, casual y tambin prendas ms sofisticadas
- Complementos: bolsos, cinturones, zapatos, pauelos, gafas de sol y otros.
- Cosmtica: colonias, brillo de labios y cacaos.
Tiene una coleccin fija denominada basics. Son las prendas que no pasan de moda,
y suponen un 60% de la produccin. El tanto por ciento restante, corresponde a lo que
se denomina prendas oportunistas. Son prendas que solo pueden estar en las tiendas
un mximo de quince das a la espera de que llamen la atencin del pblico y se genere
demanda. Es lo que se conoce como fast fashion.
Las prendas se presentan al pblico en funcin de si es moda para hombres o mujeres.
En la zona de caballeros el orden es casi absoluto, todo est calculado. Primero las

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

piezas de sport y luego las de vestir. Todas las prendas estn combinadas por colores
a juego y juntas, porque a los hombres no les gusta remover, cogen solo lo que les
gusta. El espacio de mujer es diferente, las prendas estn separadas por colores, pues
a las mujeres les gusta combinar y crear a su gusto.

3.4.2 Precio
El departamento de marketing fija cual debe ser el precio final de cada producto en
funcin de la demanda. Para fijar los precios de sus productos utilizan el mtodo target
pricing, es decir, establecen el precio basndose en la informacin sobre lo que estn
dispuestos a pagar sus clientes para cada tipo de prenda. Se calcula entonces si los
costes de produccin y los requisitos de mrgenes permiten alcanzar el precio objetivo.
Por lo tanto, en lugar de fijar el precio en funcin de los costes de produccin, Amancio
Ortega, decide adaptar estos ltimos a la cantidad por la cual se pretende vender la
prenda.
Hace unos aos, Zara decidi ceder ante la guerra de precios, y aunque sigue
estableciendo precios asequibles en Espaa, su estrategia se centra mucho ms en lo
referente al producto y a su emplazamiento.
Cada prenda tiene un precio diferente dependiendo del pas en el que es vendido. El
precio corresponde a las condiciones individuales de cada mercado. En Espaa se
establece un precio medio-bajo, asequible para la mayor parte de la poblacin. En el
resto de pases de la Unin Europea los precios tienen un ligero incremento a
consecuencia del transporte. Sin embargo, en el resto de continentes el precio es
elevado, va dirigido a un pblico de alto poder adquisitivo y Zara se posiciona como una
marca de lujo.

3.4.3 Distribucin
Para poder introducir prendas nuevas semanalmente y reponer las colecciones
existentes, se necesita de un sistema de distribucin gil, flexible y eficaz. Utiliza el
sistema de produccin just in time o fast fashion, es decir, produce gran parte de su
ropa al momento, a la carta y nicamente la que se va a vender.
Al no acumular stocks reduce el riesgo e impacto de las colecciones fallidas, relativiza
la importancia de las rebajas y genera un estmulo en el cliente que le hace visitar la
tienda con regularidad ya que cada dos semanas tienen la posibilidad de encontrar
nuevas colecciones.
Las plataformas logsticas son la pieza fundamental del engranaje, ya que permiten que
las prendas solicitadas y los nuevos modelos lleguen a cualquier lugar del mundo en
solo dos das (24 horas si es en Europa y 48 horas en el resto del mundo). Opera
principalmente, en instalaciones logsticas centralizadas, desde las que se distribuyen
las prendas a todas las tiendas del mundo. Inditex dispone de diez centros logsticos en
Espaa.
Toda la produccin, con independencia de su origen, se recibe en los centros logsticos.
Despus, mediante un sistema automatizado, se empaqueta la ropa en cajas y se
distribuye simultneamente por todas las tiendas del mundo con frecuencia elevada y
constante.
El centro de logstica ubicado en Arteixo (A Corua) fue y contina siendo el eje del
sistema de distribucin de Zara y una de las claves del modelo de negocio. Es el ncleo
de recepcin y distribucin de la mayor parte de los artculos que se enviaran a las
tiendas de todo el mundo, tanto los producidos en fbricas del grupo, como aquellos

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

cuya fabricacin se encomend a terceros. Para Inditex el tiempo es fundamental. Para


permitir una rpida respuesta al mercado, Zara desarrolla una parte importante de la
actividad en reas de proximidad.
Para la distribucin de la produccin, la empresa utiliza distintos medios de transporte.
Los materiales y telas son transportados en barco hasta los pases donde se fabrican
las prendas. En este sentido, podemos justificar la opcin de ubicar su planta principal
en A Corua ya que esta ciudad cuenta con uno de los mejores puertos de Espaa. La
distribucin de las prendas a los distintos puntos de venta se realiza a travs de
camiones, en los pases europeos y mediante aviones al resto del mundo. Hasta
septiembre del 2010 la empresa no decidi embarcarse en la venta por internet.
Este hecho resulta paradjico si tenemos en cuenta que, para Zara, la moda es
interactiva, concebida como una respuesta constante a las demandas de los clientes y
a su reaccin a las colecciones que se presentan. El objetivo que persigue la
organizacin es llegar a sus compradores de una manera fcil, ya sea a travs de sus
numerosas tiendas repartidas por todo el mundo o bien a travs de internet con sus
tiendas on-line.

3.4.4 Publicidad
Desde sus comienzos ha innovado en su estrategia de marketing y publicidad. Utiliza
una publicidad no convencional que le aporta diferenciacin a la marca frente a sus
competidores. Amancio Ortega decidi desde sus inicios no abusar de las campaas
publicitarias. Solo hacen publicidad en pocas de rebajas. Aunque tienen vallas
publicitarias en las capitales de Europa ms importantes, es mediante la tcnica boca a
boca que se han dado a conocer.
La mejor publicidad para la marca se realiza a travs de la ubicacin de las tiendas, de
los escaparates, de las dependientas y de las bolsas que utilizan los clientes cuando
compran. La tienda constituye el centro principal de negocio. En ella, los clientes
encuentran el producto y trasmiten a las dependientes los gustos. Estas impresiones
sern utilizadas para realimentar el ciclo productivo de los talleres. El responsable de la
tienda informa a la central las preferencias de los clientes sobre los productos expuestos
y lo ms importante sobre las tendencias que vienen en funcin de la informacin que
los propios clientes le trasmiten.
La tienda es el lugar estratgico de Zara. Buscan adquirir o alquilar inmuebles en lugares
premium de las capitales mundiales. Siempre estn ubicadas en centros de gran
afluencia de pblico, como calles amplias o zonas comerciales de todo el mundo, como
por ejemplo la Quinta Avenida en Nueva York, Oxford Street en Londres, Campos
Elseos en Pars, Michigan Avenue en Chicago, Paseo de Gracia en Barcelona o Paseo
de la Castellana en Madrid. Su objetivo es el contacto directo con el cliente, desde la
tienda quieren conocer sus gustos o preferencias.
La gran mayora de los inmuebles en los que acta Zara son propiedad de Amancio
Ortega. El dueo de Industria de Diseo Textil, S.A. compra establecimientos en las
mejores calles de Madrid, Barcelona, Londres, Nueva York, para posteriormente
alquilarlos, tanto a las marcas que conforman el grupo Inditex como a sus principales
competidores, mediante arrendamiento operativo y en algunos casos tambin en
arrendamiento financiero traspasando riesgos y ventajas al arrendatario.

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En muchos casos, tal y como se detalla en las cuentas anuales consolidadas del grupo,
los contratos de arrendamiento establecen simplemente un alquiler fijo satisfecho
mensualmente. En otros, los importes a pagar se determinan como un porcentaje de las
ventas obtenidas (precios contingentes). La imagen de las tiendas ha evolucionado,
aunque el concepto inicial se mantiene. Tres son los aspectos que priman a la hora de
enfrentarse al pblico: el escaparate (fachada externa y composicin), espacio interior
y la ubicacin de la mercanca para que el pblico no se acumule ante un mismo
mostrador o estantera. Todas las tiendas comparten los mismos principios y disponen
de la misma oferta de artculos, aunque cada una est adaptada a la cultura y al entorno
del pas en el cual opera.

Tienda Zara en Paseo de la Castellana - Madrid


El diseo es especial, tanto en su interior como en su exterior. Con estilo minimalista,
tratan de dar un aspecto difano y moderno a la tienda. La compaa trata de proyectar
la calidad de sus productos a travs de la imagen de sus establecimientos. Son
espaciosas, cmodas y estn cuidadas hasta el ltimo detalle. Su diseo aspira a
acercarse a las boutiques de las marcas ms lujosas. Los escaparates tienen un papel
fundamental. Son la herramienta que utiliza la organizacin para proyectar su imagen y
conectar con el cliente. Su diseo y decoracin est cuidado a la perfeccin; son
equiparables a los de cualquier tienda de lujo. Se modifican una vez al mes, y el
mobiliario de la tienda rara vez est ms de dos aos consecutivos.

3.5 RETORNO Y LOGSTICA INVERSA


Todos los centros logsticos de Inditex cuentan con un Sistema de Gestin Ambiental
certificado conforme a la norma ISO 14001 y todos sus empleados han recibido esta
formacin. Desde el ao 2007 se han ido introduciendo mejoras peridicas en los
centros logsticos que incluyen el uso de iluminacin eficiente, sistemas de aislamiento
adecuados, sistemas de control de climatizacin o el uso de bicicletas o vehculos

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elctricos para el desplazamiento interno de los empleados, as como tambin mejores


en cuestiones de eficiencia energtica.
La reutilizacin del material y el reciclaje son labores arraigadas en las tareas, tanto de
centros logsticos como de tiendas, oficinas, o fbricas. Un ejemplo es la reutilizacin y
reciclaje de cartn. Las cajas de cartn utilizadas en el transporte de producto de los
centros logsticos a las tiendas son reutilizadas entre seis y ocho veces. Las tiendas las
devuelven a los centros logsticos junto a las perchas de plstico y las alarmas de las
prendas, que tambin se vuelven a reutilizar o reciclar en caso de que no.
Las devoluciones juegan un papel muy importante para el Grupo Inditex y atender a ello
es de suma importancia. Desde las devoluciones de prendas que llegaron a las tiendas
por motivos de que no hayan sido vendidas, hasta la toma de informacin de las
necesidades y gustos de los clientes en cada punto de venta son parte de un proceso
de logstica inversa.
Recientemente para atender a las devoluciones, el Grupo implement un proceso de
devolucin a partir de un aviso electrnico del cliente. De esta forma, el operador recoge
el producto en su casa al da siguiente, se verifica en el centro de distribucin el estado
de la prenda y se devuelve con las especificaciones requeridas.
Esto requiere una inversin y una gestin fuerte en infraestructura logstica que en
conjunto con una poltica de mejora continua permite al Grupo a realizar grandes ahorros
econmicos que le producen grandes beneficios, como, por ejemplo, para el ao 2016
se decidi a optimizar la carga en los camiones lo que permiti un ahorro de 1.140.000
kilmetros de transporte por carretera y sus emisiones asociadas. La estructura logstica
para el Grupo es esencial ya que hace uso de estos camiones como canal de logstica
inversa para transportar las devoluciones procedentes de sus tiendas.

3.6 TRAZABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO


Todos los proveedores y fbricas de la cadena de suministro de Inditex estn sujetos a
polticas y estndares como:
- La Estrategia de Derechos Humanos
- El Cdigo de Conducta de Fabricantes y Proveedores
- Estndares de salud y seguridad del producto
- Estrategia Global de Sostenibilidad Medioambiental, que incluye las estrategias
del Agua, la Energa y la Biodiversidad
Su cumplimiento es transversal a nuestro modelo de negocio y exige la cooperacin de
todas las reas para garantizarlo, por ello los equipos de sostenibilidad de Inditex
trabajan de forma cercana con todos los proveedores y fbricas. Conocer e identificar
todos los eslabones de nuestra cadena de suministro es la base para poder controlarla
y mejorarla.

3.6.1 I+D EN TRAZABILIDAD


En los ltimos aos, la tecnologa y los sistemas desarrollados en Inditex han crecido
exponencialmente en cantidad y calidad hasta contar con programas especficos para
la gestin sostenible de la cadena de suministro. Estos desarrollos internos nos han
permitido adaptar los sistemas de gestin a nuestro modelo de negocio y estar en
permanente contacto con los proveedores y sus fbricas. Adems, han permitido
involucrar al equipo de compras para fomentar prcticas de compra responsable. Con

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

esto nos aseguramos de que slo los proveedores que cumplen criterios de
sostenibilidad forman parte de nuestra cadena.
Inditex cuenta con mecanismos especficos para conocer en profundidad la cadena de
suministro desde antes incluso de comenzar una relacin comercial con un proveedor.
En 2016, se ha realizado una integracin total en los sistemas corporativos del sistema
de auditoras pre-assessment, que constituyen la primera evaluacin de las condiciones
de cada fbrica. Esto asegura la trazabilidad desde el inicio y garantiza que tanto
proveedor como equipos de compra conozcan el resultado y el acceso o no a nuestra
cadena de suministro.
Nuestro siguiente objetivo ser la integracin de las propias auditoras de trazabilidad,
que verifican la trazabilidad de la cadena de suministro a partir del anlisis de la
informacin recogida en el sistema de gestin de fabricantes. Con este avance ser
posible condensar en un nico y ms eficaz sistema la gestin de todas las auditoras.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

3.6.2 La transparencia en la cadena de suministro

Comunicacin al sindicato IndustriALL Global Union de la cadena de produccin


de Inditex
Compartimos de manera regular con IndustriALL el listado completo de nuestra
cadena de suministro en todos los niveles y procesos, incluyendo volmenes de
compra y nivel de cumplimiento en sostenibilidad. Inditex es la nica empresa de su
sector que proporciona esta informacin a un sindicato y facilita el acceso de los
mismos a todos los proveedores, lo que constituye una muestra de compromiso con la
transparencia y el respeto a la libertad de asociacin y negociacin colectiva.
Publicacin de fbricas de procesos hmedos
Publicamos el listado de fbricas directas e indirectas de procesos hmedos (tintado,
tenera, lavado, estampado) declaradas por sus proveedores, como resultado de la
colaboracin con Greenpeace y en lnea con el Principio Right to Know de facilitar al
pblico el acceso a la informacin medioambiental.
Comunicacin a la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)
Inditex facilita regularmente a la OIT informacin de su cadena de suministro en pases
donde opera el Programa Better Work como Vietnam, Camboya e Indonesia. Con ellos
colaboramos en el asesoramiento y la mejora de las condiciones de las fbricas de
tales pases.
Comunicacin a los clientes
Como parte de nuestro compromiso con la transparencia, informamos a nuestros
clientes del lugar donde se fabricaron las prendas siempre que lo soliciten. En este
sentido, en 2016 atendimos consultas de 110 clientes relativas a la procedencia de
nuestros productos. En este campo contamos, adems, con proyectos especficos en
pases como Fabricado no Brasil, que crecern en el futuro.
Este compromiso ha sido reconocido de forma positiva por diversas organizaciones sin
nimo de lucro. Entre las ms relevantes cabe mencionar:
Ethical Consumer and Fashion Revolution
Inditex es una de las tres empresas con mxima calificacin en el Fashion
Transparency Index, que evala la transparencia de la cadena de suministro de los 40
mayores retailers globales.
Know the Chain
Inditex es distinguida como Lder en el informe de la organizacin Know the
ChainTransparency Snapshot: A Pilot Benchmark Report, donde diferentes empresas
son evaluadas en trminos de transparencia.
Baptist World Aid Australia
El Australian Fashion Report 2016 refleja la valoracin de distintos retailers en varios
aspectos, incluyendo la transparencia. El informe da a Inditex la categora A, el
mximo nivel, alcanzado slo por siete de las 87 empresas evaluadas mundialmente

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

3.7 CUADRO DE MANDO INTEGRAL


El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin que se centra no solo en
indicadores financieros, sino que tambin tiene en consideracin aquellos no
financieros que forman parte de la organizacin y son relevantes para la misma. El
Cuadro de Mando Integral pretende orientar los objetivos y las decisiones estratgicas
en la misma direccin, tratando de cuantificarlo a travs de una serie de indicadores
que unifican la perspectiva objetiva y la subjetiva.
Las empresas innovadoras estn utilizando el CMI como un sistema de gestin
estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de
la medicin del CMI para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:
- Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
- Aumentar el feedback y la formacin estratgica.

3.7.1 Perspectiva Financiera


Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo
Inditex es desde hace muchos aos uno de sus puntos fuertes. Desde sus comienzos
la empresa se desarroll basndose nicamente de sus recursos econmicos internos
sin acudir a capital ajeno y adquiri activos imprescindibles para el crecimiento,
fundamentalmente inmuebles de gran valor por su ubicacin, maquinaria de ltima
generacin para sus fbricas y desarrollo de software a medida para una poltica Just
In Time. Pero para continuar con su gran expansin internacional, el grupo necesitaba
un importante volumen de capital y por ello en 2001 sali a Bolsa. Hoy en da las
acciones de Inditex estn bien apreciadas en el mercado burstil lo que supone un
importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para
el accionista.

3.7.2 Perspectiva Clientes


Cultura de compra instantnea: Con el sistema de alta rotacin de productos, Inditex
ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofa nueva en Espaa y nada habitual
en los dems pases, consistente en comprar en el momento porque los modelos se
retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los
consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante
porque si no probablemente cuando hayan tomado la decisin de compra el producto
no est disponible.
Oferta segmentada: Adems Inditex abarca todo el mercado disponible porque lo
segmenta con sus ocho marcas. Todos los emblemas tienen la misma estrategia
empresarial, aunque cuentan con equipos de gestin independientes. Inditex vende
productos para todas las edades, ambos gneros y en todas partes del mundo, porque
todas las marcas tienen proyeccin internacional. De esta forma Inditex no se centra
solamente en el mercado juvenil, como muchos de sus competidores, H&M o Pinky
entre otros, sino que tambin vende al sector adulto, poblacin cada vez ms
importante y con mayor poder adquisitivo Tiendas: ms que simples puntos de venta:
Adems de tener una distribucin similar y la misma decoracin, todas las tiendas de
Inditex se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades ms importantes y
en las zonas ms comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos
de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cmodamente por la tienda. Con la
implantacin en el mercado de las marcas de Inditex se crea una nueva manera de ver

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

las tiendas de ropa; no se entra necesariamente para comprar, se puede simplemente


mirar.
Todo se encuentra al alcance de la mano, para poder mirarlo, tocarlo y probarlo y lo
puede hacer uno mismo sin tener que consultar a un dependiente. Aunque por
supuesto el personal de las tiendas se encuentra a total disposicin del cliente y el
adecuado trato a los clientes es una de las mximas de la compaa. Hay que tener en
cuenta que absolutamente todo est estudiado en una tienda de Inditex para lograr
mayores ventas, por ejemplo, la ropa de mayor calidad y por lo tanto tambin la ms
cara se sita cerca de las puertas para ser vista en primer lugar.
Marcas prestigiosas: la marca Inditex tiene una alta reputacin en todo el mundo lo
cual hace que tenga ms valor. Los beneficios de tener una marca prestigiosa son
notables; resulta ms fcil entrar en nuevos mercados porque la fama te precede, se
consiguen ms ventas, hay ms posibilidades de encontrar buenos locales en las
zonas comerciales y es ms probable que los mejores profesionales quieran trabajar
en la empresa.
Grupo homogneo: Una fortaleza ms de Inditex es que todas sus marcas siguen la
misma estrategia en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qu atenerse
cuando Inditex crea una nueva insignia o abre una nueva tienda. Se traslada el xito
de la compaa a todas las marcas y se crea una homogeneidad en cada una de ellas.
Por ejemplo, el diseo de las tiendas, los escaparates, la iluminacin y la msica de
toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los
puntos de venta del mundo o muy similar (adaptndose a las culturas). Es una poltica
que permite ahorrar en costes, que fortalece a la marca porque traslada una imagen
nica y potente y que tambin favorece a los consumidores porque genera
familiaridad. A los compradores, por lo general, nos gusta ser autosuficientes y saber
dnde encontrar cada cosa en una tienda es muy prctico. No importa que te
encuentres en local de Zara en Espaa o en uno en Inglaterra que enseguida podrs
ubicarte y saber dnde encontrar la ropa de joven o la de nio.
Cmodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organizacin es su poltica de
devolucin. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por
lo que todo son facilidades para los clientes. Favorece la compra compulsiva, sin
reflexionar en exceso ya que no supone ningn compromiso. En caso de cambio o
devolucin simplemente hay que acudir a cualquiera de los establecimientos, lo que
permite ver los productos y con probabilidad adquirir alguno nuevo.

Escaparates atractivos: Esta no es la nica tctica que tiene Inditex para incitar la
compra, los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco
producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atencin de los transentes
y as invitarles a entrar. Adems, la decoracin, la ropa de los maniques, cambia con
una alta frecuencia, cada 20 das, mostrando los nuevos productos. Los escaparates
tienen mucha importancia porque Inditex no hace uso de la publicidad convencional
as que es un buen mtodo para dar a conocer sus productos y la marca.

Publicidad no convencional: Tambin usa las bolsas como sistema publicitario, lo


cual es seguramente la mejor publicidad que puede tener una empresa porque es la
que est hecha por sus propios clientes. As el boca a boca es seguramente el agente

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

que genera ms publicidad sobre la empresa y por supuesto el ms fiable para los
consumidores. Otra va de obtencin de publicidad para la compaa es las noticias de
los medios de comunicacin porque el grupo Inditex es noticia con mucha frecuencia y
prcticamente siempre por aspectos positivos. Ya sea por la imparable expansin
internacional con una nueva apertura, como por sus resultados en bolsa o un artculo
sobre la riqueza de Amancio Ortega. Adems, hoy en da se habla del fenmeno
Inditex y su estrategia es estudiada a lo largo de todo el mundo. Inditex logra por tanto
impactos publicitarios diarios, de una forma u otra, pero realiza un enorme ahorro en
gastos de publicidad cuando por el contrario sus competidores invierten cuantiosas
sumas a este sistema de propaganda. La empresa hace una excepcin a esta poltica
cuando se trata de las rebajas o cuando inaugura una tienda.

3.7.3 Perspectiva Procesos Internos


Calidad y diseo: Principalmente todas las marcas de Inditex ofrecen un producto de
calidad y diseo novedoso. Proporcionan la ltima moda porque cuentan con un
centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias.
Son empleados que se dedican a observar y analizar los cambios en la moda hasta
convertirse en expertos en identificar las fuentes de creacin de valor desde el punto
de vista del consumidor. Con las opiniones de estos expertos y la informacin recogida
del control de cada prenda en funcin de las tendencias de los clientes en las tiendas,
se crean los nuevos diseos de las marcas que se encuentran en las tiendas en
menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la frmula empresarial
de la organizacin.
Control sobre toda la cadena de valor: Como veremos en el anlisis de la ventaja
competitiva, Inditex se distingue por un modelo de negocio nico en el sector de la
distribucin minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las
actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseo de los modelos, la
produccin de las prendas, la logstica de entrada y salida, as como las ventas en
tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez
y flexibilidad frente a sus competidores. Teniendo integrados el diseo de los modelos,
el corte de las telas que las compran a los mejores precios, el tallaje y marcado de las
prendas y por supuesto el control y el acabado. El resto de los procesos como la
confeccin se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que
se abaratan muchsimos los costes. Aunque requiere un sistema de logstica muy
importante y complejo, una red de conexiones entre las fbricas y el centro logstico
que se extiende a ms de 200 kilmetros de rales para repartir la ropa a las tiendas
espaolas. Al resto de los mercados accede por carretera y transporte areo, de ah la
importancia del centro logstico de Zaragoza. Bsicamente los modelos de ropa se
disean y se fabrican en Arteixo y se distribuyen dos veces por semana a las
diferentes tiendas del mundo donde se colocan directamente en los expositores para
venderse rpidamente.
Es una estrategia basada en la fugacidad y la rotacin del producto en la que el ciclo
completo, desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15
das, un plazo de produccin mnimo comparado con el de sus competidores.
Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no
se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira
y redisea adaptndolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un
mercado en el que s que haya tenido xito. As se aprovecha toda la mercanca. Este

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

hecho le hace muy potente en el sector porque dota a la empresa de gran capacidad
para generar nuevos diseos y amoldarse a los gustos cambiantes de los
consumidores. La frmula permite ahorrar en costes fijos caractersticos de los
almacenes o los centros de distribucin en otros pases. Es un sistema Just In Time,
produce slo lo que va a vender a corto plazo y as no arriesga.
Por lo tanto, Inditex puede suministrar las prendas que estn ms de moda a unos
precios muy razonables (alrededor de 20 euros la mayora de los productos). En
definitiva, pone las ltimas tendencias a disposicin de todo el mundo y ste es su
principal objetivo
Uso de las nuevas tecnologas: Desde hace tiempo, las empresas de Inditex hacen
uso de internet para promocionar sus marcas y productos. Todas las marcas cuentan
con su propia pgina web, diseadas acorde con el estilo del producto y pensando en
su pblico objetivo. Pero adems de pginas web dinmicas con el catlogo de
producto, Inditex ha creado atractivas aplicaciones online, como el blog de Pull&Bear o
su canal de youtube, el blog de Stradivarius o la ventana de Spy city de Zara, donde
puedes conocer tursticamente alguna de las ciudades en las que Zara tiene sus
tiendas. Por otro lado, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una nueva forma
de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catlogos disponibles en
versin para mvil de Zara y Zara Home. De esta manera se tiene como la propia
compaa dice toda la moda en tu bolsillo mediante una sencilla y muy visual
aplicacin que permite ver las novedades diarias de las tiendas. Una forma
revolucionaria de presentar los ltimos productos con la que Inditex demuestra que se
adapta perfectamente a las nuevas tecnologas y se apoya de los ltimos medios (y
los ms sofisticados) como el iPhone o el Android. Refleja perfectamente otra de sus
fortalezas, estar en continua mejora, siempre innovando y evolucionando porque no
hay nada peor para cualquier compaa que creer que no puede mejorar y relajarse ya
que es cuando los competidores le superan.
Mini colecciones todo el ao: Inditex, por otro lado, rompi con la costumbre de
otros distribuidores de moda de disear nicamente ropa para dos temporadas:
primavera-verano y otoo-invierno. Fabrica variedad de modelos, 20.000 a lo largo de
todo el ao y cada uno adaptado al momento, en funcin de la moda y del clima. Al
crear las prendas con tan poco margen de tiempo tiene la capacidad de analizar los
mercados con profundidad y adecuarse al tiempo.
Es decir, fabricarn prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no
cuando se supone que lo harn. As no ocupan expositores de las tiendas con
productos que no se van a vender porque no son apropiados Cuidado del medio
ambiente: Muy relacionado con la adaptacin de Inditex al entorno y a las necesidades
de sus clientes est la implantacin de una poltica de responsabilidad social
corporativa para proteger el medioambiente. Consiste en cuidar el entorno mediante
control de puntos de emisin atmosfrica, reutilizacin de residuos, implantacin de
criterios eco-eficientes y muchas otras acciones que como ya hemos mencionado se
estn llevando a cabo y algunas otras que se plantean para el futuro prximo

3.7.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento


Preparacin: El personal en ZARA cuenta con excelente preparacin ya que sigue
una serie de evaluaciones as mismo por ser una de las empresas ms importantes en
la industria textil a nivel mundial obtener un puesto de trabajo dentro de la compaa
requiere de bastante profesionalismo

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Motivacin: los incentivos dentro la organizacin son compensados segn los logros
de los alcances, en lo que el empleado considera una meta por lograr

3.7.5 Estrategias y objetivos

Estrategia Objetivo

Elevacin de los ingresos, satisfaciendo


las necesidades de los clientes por
Estrategia de crecimiento obtener un producto de calidad,
diferenciador, en el momento justo y
precios accesibles.

Maximizar la utilizacin de los sistemas


de informacin, as conocer los gustos y
Estrategia de productividad
preferencias de las personas para
lanzar nuevos modelos

Hacer dependiente al cliente a adquirir


Estrategia de stock productos que tienen tiempo limitado en
mostrador

3.7.6 Mapa estratgico

3.7.6.1 Tablero de comando

Perspectiva Temas estratgicos Objetivos estratgicos

Aumentar ingresos
Financiera Crecimiento financiero Aumentar riqueza para
accionistas
Satisfacer continuamente
Cliente satisfecho al cliente con lo ltimo de
moda
Cliente Precios accesibles
Entregar pedidos Entrega perfecta, con
perfectos plazos previstos y listos
para su uso
Interna Comprensin Segmentos clientes

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Fabricacin de nuevos
productos cada dos
Velocidad semanas
Innovacin
Variedad con eficiencia
Productividad
Calidad
Investigacin moda juvenil
Interconexin todos los
gerentes de las tiendas
Aprendizaje y crecimiento Personal hbil y calificado Empleados eficientes y
motivados
Mano de obra calificada

3.8 COSTOS
Los costos en Zara son menores a los de sus principales competidores y esto se debe
bsicamente a la integracin vertical que posee como base de su modelo de negocio.

3.8.1 Costos de logstica


En una primera parte se reducen los costos de transporte, dado de que un 60% de los
productos de Zara son de produccin propia sin requerir a otras empresas que lo
realicen. De forma indirecta gracias a las polticas de mejora continua con la cual todo
el Grupo Inditex busca optimizar de forma constante los aspectos logsticos como por
ejemplo la carga y distribucin de la mercadera en camiones, lo que produjo grandes
ahorros.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

3.8.2 Costos de los bienes vendidos


Por fuera de lo que es el centro de distribucin principal en A Corua, Zara posee
centros logsticos altamente automatizados.

3.8.3 Gestin y administracin


Las plantas que posee Zara utilizan el sistema just-in-time que se basa en un sistema
pull o de jalar la demanda, por lo que siempre usar las materias primas, insumos, y
fabricar lo que la demanda requiera, sin incurrir en gastos que no sean necesarios.
Este sistema lo est implementando en cooperacin con expertos de Toyota Motors.

3.8.4 Reutilizacin
- Reutilizacin de embalajes.
- Reciclaje de materias primas y productos terminados.

3.8.5 Publicidad
La empresa solo gasta un 0,3% de sus ventas en publicidad en comparacin con un 4-
5% que gasta las empresas competidoras.

3.9 LOGSTICA GLOBAL


El Grupo Inditex tiene en la actualidad una presencia mundial en todos los continentes.
La poltica de expansin que poseen fue constante a lo largo de los aos no solo con
nuevas tiendas sino con la presencia en nuevos mercados de distintos pases. En el
siguiente grfico se observa la expansin que tuvo el Grupo Inditex:

La cantidad de nuevas tiendas abiertas fue creciendo a lo largo de los aos dando
lugares a ms de 7200 tiendas en su totalidad. Las tiendas no solo representan un
mayor nmero de ventas, sino tambin el darse a conocer en el mundo dado de que
todas estas tiendas fueron abiertas en distintos pases con culturas distintas, gustos
distintos, pero representando siempre una oportunidad para afianzar a las distintas
marcas del Grupo como empresas de tipo global.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Inditex presencia mundial


El Grupo Inditex tiene tiendas por todo el mundo, pero la pregunta es cmo funciona
el esquema logstico global de cada una de las marcas? El Grupo para el pleno
funcionamiento de cada una de sus tiendas y de su modelo de negocio necesita contar
con proveedores. Estos proveedores a medida que comenzaron a aparecer nuevas
tiendas tambin tuvieron grandes aumentos en nmero. El siguiente grfico muestra
como los proveedores fueron evolucionando en cantidad desde el ao 2007 hasta el
2012 en funcin de cada continente.

El crecimiento ao a ao de los proveedores se da por la globalizacin de las distintas


marcas en el mundo, es decir, por la apertura de nuevas tiendas y la aparicin del
Grupo en nuevos mercados.

42
Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

El crecimiento de los volmenes de venta es otro de los aspectos claves que justifican
la necesidad de contar con un mayor nmero de proveedores para satisfacer una
demanda constante a lo largo del mundo y en consecuencia de eso, se necesita contar
una estructura logstica que permita lograr con esto.
Para que el negocio de Inditex funcione bien, es necesario cumplir con los plazos y
abastecer a las tiendas con las prendas que stas solicitan. La logstica y la
distribucin suponen ese punto de conexin entre ambas, es decir, son los pilares
sobre los que se sostiene gran parte del negocio. Ante el elevado nmero de tiendas
Inditex ha necesitado desarrollar un plan que cumpla con las expectativas de clientes y
trabajadores. Inditex cuenta con varios centros logsticos en distintos puntos de la
pennsula, repartidos entre Galicia, Catalua, Aragn y la Comunidad Valenciana. La
ubicacin de estos centros ha variado desde que la empresa comenz a expandirse,
principalmente por problemas de tamao, y con vistas a conseguir facilitar el acceso a
los transportes. Existe un flujo constante entre los puntos de distribucin y las tiendas
en dos sentidos; de informacin desde las tiendas a los puntos de distribucin y de
stos a las tiendas con las prendas que stas solicitan. El Grupo trata de hacer de
estos centros, ms que un lugar donde las prendas se amontonan, un lugar de paso
de stas.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Centro logstico en Zaragoza (Zara)

Todas las prendas son distribuidas desde Arteixo al resto del mundo y en 75% de los
casos el transporte se realiza de forma terrestre. La distribucin tiene lugar
principalmente a travs de camiones, ya que es la manera ms barata de repartir las
prendas a las numerosas tiendas situadas en los pases europeos, y a su vez, es una
buena forma de cumplir con los plazos de envo. El envo a los lugares ms lejanos se
realiza a travs del transporte areo y para ello se cuenta con acuerdos con compaa
como Air France y KLM. Este tipo de transporte se realiza desde aeropuertos como el
de Santiago de Compostela o Porto. El espacio que estos aviones dejan una vez que
son entregadas las mercancas, se utilizan para cargar materia prima que ser utilizada
para la fabricacin de nuevos productos. Los envos de mercanca se realizan dos veces
por semana en pocas de normal actividad, y tres veces por semana cuando se lanzan
nuevas campaas o tienen lugar las rebajas.
Los plazos de entrega se estiman entre 24 y 36 horas para aquellas mercancas que
se transportan de forma terrestre, es decir, a aquellas situadas en territorio europeo, y
de 24 a 48 horas para aquellas tiendas fuera de las fronteras europeas. Se trata de
plazos estimados de entrega, aunque la empresa fija como tope 72 horas desde que el
producto sale del centro de distribucin hasta que se entrega en tienda. Es altamente
necesaria esa coordinacin que muestra el Grupo a la hora de fabricar, repartir y recibir
pedidos. Como ya se ha explicado anteriormente, la rapidez y capacidad de reaccin
del Grupo son una de las principales ventajas competitivas. El hecho de tener unos
plazos de entrega tan cortos y una capacidad de distribuir los productos de manera
eficiente y abaratando costes, son sin duda muestras de ello.

3.9.1 Esquema logstico


Los datos en la siguiente tabla resumen la actividad del centro logstico de Zara en
Zaragoza (noreste de Espaa), inaugurado en 2003, adems del centro existente de
Zara en Arteixo (Galicia). El centro se encuentra en la plataforma logstica de la ciudad
y goza de un alto acceso y potencial de intermodalidad debido a la presencia en el propio
sitio o cerca de ferrocarriles, carreteras y un aeropuerto y de buenas conexiones por
carretera a los puertos mediterrneos de Valencia, Barcelona y el puerto de Pasajes en
el Golfo de Vizcaya. Esta instalacin puede almacenar 34 millones de prendas, distribuir
360 millones de prendas y tener ms de 900 personas operando a la vez. Los datos en

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

la tabla ilustran lo que ya se ha discutido sobre cmo funcionan los centros logsticos
como parte de las cadenas de produccin mundiales.
Las entradas provienen de fbricas proveedoras en todas partes y de otros centros de
distribucin en Espaa, mientras que las salidas se dirigen exclusivamente a las tiendas
Zara. Como se coment anteriormente, el radio de accin del centro se ha
incrementado, y las tiendas de destino ahora estn en todos los continentes, excepto en
Australia. Sin embargo, las tiendas europeas son el destino de ms de la mitad de las
prendas, seguidas por las tiendas en Asia. Si bien las fuentes consultadas no indican ni
muestran el origen geogrfico de las entradas, pero el hecho de que el 50% sean flujos
de carreteras indica que el origen es europeo. El 15% de las entradas llegan por aire
desde Asia, lo que confirma el uso del transporte areo para compensar la desventaja
de algunos fabricantes debido a su distancia y as posibilitar el mantenimiento de la
fabricacin de prendas de alta costura en estos territorios. Sin embargo, la mayora de
los productos del continente asitico utilizan el transporte martimo hasta el puerto de
Barcelona. La distribucin intermodal explicada de los productos que entran ha sido
estable durante varios aos.

Centro de distribucin en Zaragoza (Zara)


Entrada Salida
Frecuencia de
Varias veces al da Varias veces al da
entrada/salida
Otro centro de distribucin
Origen y
Otro establecimiento de la empresa Tiendas
destinacin
Otra empresa
Lugar de
Pakistn, India, Bangladesh, China,
origen/Lugar de Europa, Asia, y Amrica
Espaa, Turqua, Marruecos,etc.
destino
Unin Europea Unin Europea 60
rea geogrfica de 57
Fuera Unin Europea Fuera Unin Europea 5
origen/destinacin
Asia 36 Asia 23
de los bienes (%
aproximado) Amrica 2 Amrica 11.5
frica 5 frica 0.5
Transporte Terrestre 50 Terrestre 60
hacia/desde Martimo 35 Martimo 0
Zaragoza (% del
total de entradas y Aire 15 Aire 40
salidas)
Porcentaje Unin Europea 0 Unin Europea 0
aproximado de Fuera Unin Europea 0 Fuera Unin Europea 0
bienes Asia 10 Asia 100
transportados en Amrica 0 Amrica 100
avin desde/hacia frica 0 frica 60

En cuanto a las salidas, la distribucin intermodal est relacionada con el logro de


entregar en tiendas en Europa en un promedio de 24 horas y en Amrica y Asia en 48
horas. El transporte areo se utiliza para el 36% de las salidas, una cifra que es un
20% ms alta que en 2010 y parece ser un efecto de la creciente importancia de los
mercados no europeos, que solo se sirven (Asia y Amrica) o en su mayora (frica)
en avin. Un efecto local del mayor uso del transporte areo para los flujos logsticos
es el mayor uso del aeropuerto vecino de Zaragoza. Por esa razn, el aeropuerto
ocupa el tercer lugar de todos los aeropuertos espaoles para el transporte de

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

mercancas, justo despus de Madrid y Barcelona, y la carga para Inditex representa


ms del 80% del total de la carga.

Grfico de evolucin de partidas y arribos de Inditex en el Aeropuerto de Zaragoza.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

La siguiente tabla muestra los vuelos por semana para Inditex a travs del Aeropuerto
de Zaragoza a mediados de enero del 2013.

Peso
Origen
Da Aerolnea Operacin Parada carga/descarga
(kilos)
Destino
Air France-
Lunes Salida Mxico 65
KLM

Air Bridge Arribo Shanghi Mosc 80


Cargo Salida Mosc 50
Arribo Sel 80
Korean Air
Martes Salida Sel 80
Delhi &
Arribo Hong Kong 80
Cathay Amsterdam
Salida Hong Kong Delhi 80
Arribo Dubi 100
Emirates
Salida Dubi 70
Jueves Air China Salida Shanghi 110
British Arribo Dhaka 30
Airways Salida Hong Kong Bahrin 50
Air Bridge Arribo Shanghi Mosc 80
Cargo Salida Mosc 50
Arribo Sel 80
Korean Air
Viernes Salida Sel 80
Delhi &
Arribo Hong Kong 80
Cathay msterdam
Salida Hong Kong Dubi 80
Arribo Dubi 100
Emirates
Salida Dubi 70
Sbado
Arribo Bahrin 100
Emirates
Salida Bahrin 70

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Carga semanal recibida regularmente en la Plataforma Europa (nombre del centro


logstico de Zara en Zaragoza) en vuelos al Aeropuerto de Zaragoza

Carga semanal enviada regularmente a la Plataforma Europa (nombre del centro


logstico de Zara en Zaragoza) en vuelos desde el Aeropuerto de Zaragoza.

Los vuelos de carga de Inditex llegan al aeropuerto de Zaragoza desde Asia y Medio
Oriente llevando prendas fabricadas en los clsteres y fbricas de proveedores
asiticos. El uso del transporte areo indica que estos pueden ser productos de alta
moda y que el transporte areo facilita llevarlos al mercado rpidamente.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

Los vuelos salientes llevan las prendas terminadas a las tiendas en los mercados de
Asia y Medio Oriente. Adems, en agosto de 2012, un servicio regular a Mxico
comenz a entregarse en los mercados de Amrica Central y Amrica del Norte.
Mxico es uno de los pases que ha aprovechado su proximidad al mercado de
Amrica del Norte para desarrollar ventajas competitivas en los servicios de transporte
y logstica. Todas las rutas desarrolladas van a mercados altamente dinmicos en
pases emergentes.

Para resumir el siguiente grfico muestra datos correspondientes al ao 2016 sobre el


centro logstico ubicado en Zaragoza

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

4 CONCLUSIN
Para concluir con el siguiente trabajo se puede observar como una empresa puede
crecer en tan poco tiempo con polticas empresariales y un modelo de negocio altamente
definido. No fue una empresa que aprovecho una demanda insatisfecha, sino que supo
ganarse sus clientes a base de una produccin con un nfasis en los gustos y
preferencias que ellos poseen y siendo dinmicos ante cambios en la moda, avances
tecnolgicos y con una cultura de mejora continua que le permite hasta el da de hoy
estar en constante crecimiento.
La logstica es el sostn en su modelo de negocio y gracias a ella, puede ofrecer sus
productos con tan poco tiempo alrededor del mundo como as tambin responder ante
necesidades y gustos de los clientes.
Tiene grandes ventajas con respecto a sus competidores ms que nada con la ventaja
de contar con un diseo y produccin propia, sino tambin con los tiempos que incurren
las operaciones a lo largo de toda la cadena desde que se abastecen de materias primas
hasta que ponen una prenda en una tienda. Esto es gracias a la integracin vertical que
posee la empresa ya que el control y eficiencia de todas las operaciones de la cadena
de suministro depende solamente de ellos, al ser dueos de fbricas proveedoras, de
contar con equipos de diseo propios y de fbricas de productoras.
El xito que tiene la empresa, la apertura de nuevas tiendas, los crecimientos en las
ventas se deben a una estrategia empresarial definida y con objetivos claros, y sin dudas
una de ellas es la logstica. Las inversiones en tiempo, dinero, esfuerzo y en recursos
humanos capacitados y que entienden la estrategia empresarial de Zara hacen que hoy
en da la empresa y el Grupo Inditex sean un caso de ejemplo y de modelo a seguir para
todas las empresas textiles.

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Trabajo Final Integrador Anlisis del caso Zara

5 BIBLIOGRAFA
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