UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Per, Decana de Amrica

FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS
Escuela Acadmico Profesional de Bibliotecologa y Ciencias de la Informacin

Primer avance del trabajo final

POR:

Reyes Rodas, Xiomy

Rojas Arroyo, Andrea
Romero Panduro, Solange
Rosales Carlos, Crhistiam

Informe para el curso de Anlisis Planeamiento en Unidades de Informacin

Profesor: Elizabeth Huisa

Lima, 30 de Setiembre del 2016

 NDICE DE CONTENIDO

CAPTULO I DATOS GENERALES

1.1 Universidad del Pacfico

1.1.1 Resea
1.2 Biblioteca Jorge Basadre de la Universidad del Pacfico
1.2.1 Direccin
1.2.2 Visin
1.2.3 Misin
1.2.4 Organigrama de la unidad de informacin

CAPTULO II MARCO TERICO

2.1 Planeamiento estratgico

2.1.1 Importancia
2.1.2 Elementos
2.1.2 Herramientas de gestin

CAPTULO I
 DATOS GENERALES

1.1 Universidad del Pacfico

1.1.1 Resea

Tipo de institucin

Institucin privada

Ubicacin

La Universidad del Pacfico est ubicada en la Av. Salaverry 2020, distrito de Jess
Mara, Lima.

Visin

Al 2025, la Universidad del Pacfico estar posicionada como una comunidad

acadmica reconocida por su liderazgo en la regin, gracias a su contribucin al
desarrollo sostenible a travs de una destacada labor formativa y de produccin y
difusin de conocimiento de alta calidad e impacto.

Misin

La Universidad del Pacfico es una comunidad acadmica con vocacin de

excelencia, especializada en carreras y programas vinculados con la economa, el
derecho y la gestin de organizaciones, tanto del sector privado como del sector
pblico.

Forma lderes emprendedores con vocacin de servicio y comprometidos con la

construccin de una sociedad ms justa.

Promueve la excelencia acadmica a partir de la innovacin continua, la

investigacin cientfica y la eficiencia operativa, ofreciendo a su capital humano
bienestar y desarrollo.

Contribuye al desarrollo sostenible y al bienestar social del Per en un mundo

global, dinmico, complejo y crecientemente interconectado, y promueve la
generacin de modelos de cooperacin y alianzas.

Objetivos estratgicos de la institucin

 Valores

Libertad de pensamiento y opinin

Honestidad y veracidad
Respeto al otro
tica y responsabilidad social

Polticas

La Universidad del Pacfico tiene por poltica el Estatuto del 2012 donde se puede
encontrar el cuerpo normativo vigente y sus distintas unidades.

Organigrama

1.2 Biblioteca Jorge Basadre de la Universidad del Pacfico

1.2.1 Responsable de la Biblioteca

Rosa Estela Dorival Crdova de Beteta

1.2.2 Visin

1.2.3 Misin

Contribuir a la formacin de profesionales lderes y competitivos, con sentido crtico,

mediante la provisin de servicios de informacin a nuestra comunidad acadmica,
en concordancia con la misin y objetivos propios de la Universidad del Pacfico,
constituyndose en gestora de recursos y herramientas de informacin necesarios
para el aprendizaje y agente del cambio en el desarrollo y apropiacin de las
habilidades informacionales que la globalizacin y la Sociedad del Conocimiento
exigen al profesional de hoy.

1.2.4 Organigrama
 CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1 Planeamiento estratgico

La Planeacin estratgica viene a ser un concepto que empez a utilizarse

en los aos 60 y alcanz su cima en los 70 y 80, a partir de las publicaciones de
Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter. A continuacin se definir el
concepto de planeamiento estratgico desde el punto de vista de diversos autores.

Steiner, G. (1983) citado por San Martn (2003), indica

La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa

para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Serna (1994) nos define planeacin estratgica como

Proceso mediante el cual una organizacin define su visin de fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la
obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin,
monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la
organizacin un ente proactivo y anticipatorio. (p. 17)

Mendoza, P & Robles, L (2000), definen al planeamiento estratgico como el

apoyo determinante para la direccin estratgica y es uno de los principales deberes
de un Gerente. (p.21)

San Martn, C (2003) lo define como una herramienta administrativa de la alta

direccin de las empresas, cuyo resultado refleja el Plan Estratgico, el cual se
convierte en gua de las riendas que tomar la empresa hacia el logro de sus
objetivos

Valdivia, F. (2007) afirma

 El Planeamiento Estratgico implica el desarrollo de una secuencia lgica de
instancias que van desde un nivel abstracto hasta otro ubicado en un nivel emprico, es decir,
con capacidades ciertas de ser medido y evaluado. Por lo general esta secuencia lgica
requiere que exista coherencia y consistencias entre cada uno de los eslabones, en el
sentido de que las instancias ms operacionales estn contenidas en los niveles anteriores.

Por lo general, aunque con variaciones de acuerdo a distintos autores, la secuencia

lgica a la que nos referimos comienza con la declaracin de la Visin y Misin
organizacionales, para luego desarrollar las Estrategias que permitan alcanzar las mismas.
Posteriormente, debern delinearse los Objetivos para, finalmente, exponer, en las instancias
operacionales, las Actividades, las que podrn estar organizadas en Programas y Proyectos.
(p.462)

La planeacin estratgica para estos autores consiste en el anlisis racional

de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa y de la seleccin de un compromiso para establecer
estrategias que contribuyan a la solucin de problemas o la implementacin de
mejoras. As mismo la organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias
para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas

2.1.1 Importancia del plan estratgico

El planeamiento estratgico es importante debido a que nos otorga las

herramientas necesarias y el marco terico que gua al gerente y a sus clientes
internos a evaluar las situaciones estratgicas, con alternativas de accin previstas
en un lenguaje comn y se decida acciones en periodos razonables; por otro lado
permite que todos los miembros de una organizacin se encuentren comprometidos
al objetivo estratgico que conduce a la institucin, mejora la comprensin del
entorno y permite el xito individual y organizacional. (Zavala, 2003)

Fred (2013) considera que la planeacin estratgica otorga a la institucin

ms proactividad que reactividad a la hora de planificar el futuro de ella, es decir,
que la empresa pueda influenciar en las actividades y ejercer cierto control sobre su
propio destino; aunque enfatiza en que el beneficio ms importante es el proceso en
s, la formulacin del mismo plan, las reuniones y convivencia que surgen a partir de
ello, donde permite que se integren tanto los gerentes como los clientes internos,
dado que mejora la comunicacin, genera un mayor compromiso, dndole
empoderamiento a toda la organizacin. Por otro lado los beneficios tambin son
financieros porque se obtiene una mejora en ventas (servicio/producto), rentabilidad
y productividad.

Greenley, citado por Fred (2013) afirma que la planeacin estratgica ofrece los
siguientes beneficios:
 1. Permite identificar, jerarquizar y explorar las oportunidades.
2. Proporcionar una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Es un modelo para una mejor coordinacin y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que se tomen decisiones importantes en apoyo de los objetivos establecidos.
6. Permite una mejor asignacin de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones errneas o
improvisadas.
8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona un base para aclarar las responsabilidades individuales
11. Fomenta el pensamiento innovador.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las
oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administracin de un negocio. (p.16)

Lo que nos otorga la planeacin estratgica son instrumentos y medidas necesarias

para poder anticipar cambios en el entorno, aprovechar al mximo los puntos a favor
y buscar superar los puntos en contra, su importancia radica en el trabajo en equipo
con compromiso individual y organizacional.

2.1.2 Elementos del plan estratgico

2.1.2.1 Filosofa

Garca, G (2005)

La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se habla que la
cultura de la empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es
tanto como decir que es la visin compartida de una organizacin (P. 45)

La filosofa de una empresa trata de identificar ciertos elementos que identifican a la

empresa como tal y que resulta interesante a los directivos y al resto de los
trabajadores ya que aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y poltica
econmica organizacional.

2.1.2 Misin

La misin viene a ser la razn de ser de toda organizacin ya que define su

propsito. Galindo, (2005) no dice que para poder definir la misin de una
organizacin es necesario cumplir con los siguientes requisitos: Debe ser
motivadora y especfica. (p. 25). Francs (2006) manifiesta la importancia de
considerar dentro de la misin las necesidades por atender y el conjunto de clientes
a quien atender.

Pearce & Fred (1987), citado en Fred (2013), dice que:

 La declaracin de la misin es una afirmacin perdurable acerca del propsito que distingue
a una empresa de otras similares. La declaracin de la misin identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en trminos de producto y mercado. (p.10)

2.1.3 Visin

Para Rampersad (2006):

La visin es un conjunto de ideas generales que permite definir claramente, a dnde quiere
llegar la organizacin en un futuro, mediante proyecciones descriptivas y cuantitativas. La
razn de establecer la visin de una empresa, es que sta sirva como gua que permita
enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma direccin.
(p.127)

Francs (2003) nos dice que la visin puede ser concebida como el logro ms
global e importante de la empresa u organizacin en el mediano a largo plazo, y
debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados (p.
46). Tambin nos plantea que esta visin puede ser dividida en 3 dimensiones:

Posicionamiento: define la posicin de la empresa con otras similares.

mbito geogrfico: puede ser local, subnacional, nacional, regional,
continental, o global.
Alcance sectorial: se define la ambicin de la empresa en relacin con el
sector donde opera.

De esta forma, debemos procurar que la visin sea memorable, motivadora y

medible.

2.1.4 Valores

Los valores estratgicos permiten establecer las convicciones y el marco tico por la
que se va regir la organizacin, este debe estar al alcance y al conocimiento de
todos.

Francs (2003) nos dice que:

Los valores forman parte de la cultural organizacional y establecen los lmites en los cuales
deben enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano
organizacional como en el plano personal. Los valores son atributos de las personas, y de los
grupos de personas como son las empresas, que guan su conducta y se consideran
deseables en s mismos, ms all de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos.
(p.44)

2.1.5 Estrategias
Fred (2013) nos dice que:

Las estrategias son los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos a largo
plazo (...) y son posibles cursos de accin que requieren de decisiones por parte de los altos
directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Adems, las estrategias
afectan la prosperidad a largo plazo de la organizacin, por lo general durante un mnimo de
cinco aos, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen consecuencias
multifuncionales o multidivisionales y requieren la consideracin de los factores externos e
internos que enfrenta la organizacin. (p.11)

Francs (2006) nos propone 2 tipos de estrategias: amplia y restringida. La primera

define los objetivos, acciones y recursos que orientan al desarrollo de una
organizacin, mientras que la segunda se refiere al plan de accin para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre.

Zavala (2003) nos presenta una serie de criterios que se deben tomar en cuenta a la
hora de formular las estrategias:

Diagnstico empresarial
Misin de la compaa
Polticas de las empresas
Objetivos y metas institucional
Entorno empresarial
Recursos empresariales
Toma de decisiones y liderazgo
Posicin competitiva de la firma y participacin en el mercado.
Evaluacin de las estrategias ejecutadas. (p.31)

2.2 Herramientas de Gestin

Las herramientas de gestin tienen como fin el logro de los objetivos deseados, es
por ello, la necesidad de planificar, coordinar, ejecutar y realizar un seguimiento a
los procedimientos que se realizan a partir de los recursos con los que cuenta la
empresa, para as aumentar su competitividad.

El xito mundo competitivo en el que se manejan las empresas depender de que

las herramientas de gestin sean las correctas para llevar a cabo el adecuado
desarrollo de las planificaciones correspondientes a los recursos que ayudarn a
una empresa con el logro de cada uno de sus objetivos.

A continuacin se nombra alguno de ellos:

2.2.1 Cadena de valor

La cadena de valor se define como una herramienta de ayuda para establecer las
actividades que agregan el valor ofrecido con el fin de comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y
potenciales. Otorgando la ventaja de poder desempear estas estas actividades
estratgicas a menor costo o menor que sus competidores.

Fernndez (2006) manifiesta que la cadena de valor es el conjunto de actividades

realizadas por la empresa con el objetivo de transformar las materias primas en
productos terminados que posteriormente sean distribuidos a los consumidores
finales. Logrando incorporar una serie de actividades, procesos, recursos y objetivos
que al relacionarse, en la empresa, entre s generan valor para la misma.

Porter (1997) concluye que una empresa es rentable cuando logra que los clientes
paguen por productos o servicios un costo mayor al utilizado en la realizacin de las
actividades necesarias para su obtencin. La ventaja sobre las dems empresas en
el terreno de la competencia surge cuando una empresa realice dichas actividades a
un costo inferior o de manera que se produzca la diferenciacin y se obtenga un
precio mayor.

Estas actividades y procesos que intervienen en la generacin de valor fueron

divididas en dos grandes grupos:

Actividades Primarias: Segn Guerras y Navas (2007) son las actividades

que formen parte fsicamente del proceso de produccin, de su transferencia
y su servicio post-venta con el cliente. Las principales reas que se incluyen
en este sector incluyen: Logstica interna, Operaciones, Logstica externa,
Marketing y Ventas, Servicio post-venta.

Actividades de apoyo: Son las que colaboran y sustentan a las actividades

primarias adems de asistirse entre s. Dentro de ellas se incluyen: Compras,
Desarrollo tecnolgico, Gestin de recursos humanos, Infraestructura de la
empresa.

Figura 1. Actividades de la cadena de valor

 Fuente: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia.
M. Porter (1985)

2.2.2 Amofhit

Es la herramienta utilizada para el desarrollo de la evaluacin interna con la finalidad

de definir las estrategias que permitan reforzar las fortalezas y contrarrestar las
debilidades. Nos permitir evaluar los factores o reas funcionales que integran el
ciclo operativo de la empresa, as como tambin identificar y evaluar las relaciones
entre dichas reas a partir de la interaccin y desarrollo de ellos.

DAlessio (2008) considera los siguientes aspectos a evaluar dentro de una

organizacin:

Administracin y Gerencia (A): El objetivo de la administracin es aumentar la productividad como

forma de incrementar las posibilidades de competir con xito en la industria y en los diferentes
mercados globales
Marketing y Ventas (M): Entendido como la orientacin empresarial centrada en satisfacer las
necesidades de los consumidores a travs de la adecuacin de la oferta de bienes y servicios de la
organizacin, es una funcin importante bajo las actuales condiciones de competencia y globalizacin.
Operaciones y Produccin (O): Encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales
directos, en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los recursos indirectos para
convertirlos en productos terminados.
Finanzas y Contabilidad (H): Encargados de conseguir los recursos econmicos necesarios en el
momento oportuno, en la calidad, cantidad y costo requerido.
Recursos Humanos y Cultura (F): Clima organizacional (Medio ambiente y mentalidad).
Informtica y Comunicaciones (I): Los sistemas de informacin y comunicacin brindan el soporte
TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la ejecucin de los procesos productivos, el
cumplimiento de las metas de marketing, la asignacin de recursos financieros, y la integracin con
clientes y proveedores, entre otros.
Tecnologa, Investigacin y Desarrollo (T): El rea de investigacin y desarrollo orienta sus esfuerzos
a la innovacin tecnolgica e invencin cientfica, en donde dichas caractersticas se conviertan en una
importante fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo para la organizacin que las posea.
 Figura 2. Ciclo Operativo de la Organizacin
Fuente: DAlessio, F (2008) El Proceso Estratgico, Un enfoque de Gerencia Lima,
Per: Pearson Educacin.

2.2.3 Anlisis PEST

El anlisis Pest es una herramienta de apoyo para el reconocimiento del entorno en

que se desenvuelve nuestra empresa externo, de este modo, tendremos
conocimiento acerca de la posicin, potencial y direccin de nuestra empresa y a
partir de ello, tomar decisiones estratgicas.

Nos permite analizar los distintos factores del entorno (polticos, econmicos,
sociales y tecnolgicos) que afectan a las empresas. Este anlisis del entorno debe
facilitar la recopilacin y el anlisis de la informacin, siendo precisas y simples para
poder disear su estrategia.

Factores Polticos: Se refiere al anlisis de factores poltico-legales que

afectan a la empresa y se relaciona con el gobierno, las actitudes de los
consumidores hacia la industria, as como los esfuerzos de lobby por parte de
las empresas y consumidores. Aqu, tambin se incluye un anlisis legal
acerca de las regulaciones que deben cumplir las empresas, los clientes,
canales y consumidores, as como sus posibles cambios. Debido a que
cuando una ley entra en vigor, las empresas se ven ante la necesidad de
cumplir dicha ley.

Factores Econmicos: En este componente, se analiza la distribucin y uso

de los recursos econmicos de la sociedad (el crecimiento econmico, los
tipos de inters, los tipos de cambio y la tasa de inflacin). Se trata, por
 supuesto, de un aspecto muy importante pues los hbitos de consumo
reciben una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el ingreso disponible,
el tipo de cambio, etc. Conociendo la evolucin de cada uno de estos
factores, la empresa puede introducir medidas de prevencin para reducir
ciertos riesgos.

Factores Sociales: El componente social del entorno contiene factores como

la cultura, la tasa de crecimiento demogrfico, la distribucin por edades, las
actitudes de carrera y la disponibilidad de competencias, la tasa de
analfabetismo, las normas ticas, las costumbres, el estilo de vida, el nivel
educativo, etc.

Factores Tecnolgicos: Desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el

entorno, incluyendo los avances cientficos. De igual modo, incluye los
aspectos ecolgicos y medioambientales, como la actividad de investigacin
y desarrollo (I+D), el grado de automatizacin, los incentivos tecnolgicos y la
rapidez del cambio tecnolgico. La empresa debe ser capaz de entender las
principales fuerzas que impulsan el uso de nuevas tecnologas y si stas son
nuevas oportunidades o si, al contrario, constituyen amenazas para la misma.

2.2.4 Matriz Foda

Muiz ( 2010) nos dice que:

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Con el anlisis
FODA debemos enfocarnos solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno (p.40)

Francs (2006) manifiesta que la matriz DOFA es de gran utilidad para el anlisis
estratgico. Permite resumir los resultados del anlisis externo e interno, y sirve de
base para la formulacin de la estrategia. (p.180)

De ello podemos decir que el anlisis FODA es una herramienta que nos permite
identificar los factores clave internos y externos de la situacin actual de la empresa
u organizacin mediante la elaboracin de un cuadro y a partir de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El FODA se representa a
travs de una matriz de doble entrada llamada matriz FODA, en la que el nivel
horizontal, se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
 Fortalezas: atributos internos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase de la organizacin tiles para alcanzar el objetivo.
Oportunidades: Son aquellas condiciones externas, positivas, que resultan
tiles para lograr el objetivo.
Debilidades: Son problemas internos de la organizacin que pueden ser
perjudiciales para el logro del objetivo. Una organizacin debe identificarlos y
desarrollando una adecuada estrategia, poder eliminarlos.
Amenazas: condiciones externas que pueden ser perjudiciales para el
objetivo. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en
el cual ste compite.

2.2.5 Estrategias Fo, Fa, Do y Da

Las estrategias Fo, Fa, Do y Da se desprenden del matriz FODA, permite a las
organizaciones elaborar estrategias ofensivas, defensivas, de supervivencia y de
reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

lvarez-Torres (2006) nos indica que luego de realizar el matriz FODA, podemos
combinar los factores entre s para obtener cuatro posibles situaciones que nos
ofrecen estrategias ofensivas y defensivas que podran emplearse en la
organizacin.

Tabla 01. Diseo de las estrategias de negocio usando la metodologa FO-DA/ FA-DO.
(lvarez-Torres, 2006)

Por otro lado, lvarez-Correa (2013) considera que las estrategias no solo se
dividen en ofensivas y defensivas, sino en tres:
De crecimiento
De supervivencia
De fuga
Esto se ve en la siguiente tabla:

Tabla 02. Estrategias FO, DO, FA, DA. (lvarez-Correa, 2013)

Estrategia Fortaleza-Oportunidades (FO):

La Secretara de Comercio y Fomento Industrial (2000) nos dice que:

Representa la posicin ms deseable. Se da cuando una empresa puede usar sus fuerzas
para aprovechar las oportunidades que se le presenten. En realidad, el objetivo de la
empresa es moverse desde las posiciones desventajosas (DA,DO y FA), hasta alcanzar esta
situacin. Si se tienen debilidades, se procurar superarlas y convertirlas en fuerzas. Si
enfrenta amenazas, las sortear de modo que pueda concentrarse en las oportunidades que
tiene frente a s. (p. 8)

Esta estrategia es tambin denominada maxi-maxi, de crecimiento u ofensiva, y es

la combinacin ideal a la que aspira toda institucin.

Estrategia Debilidades-Oportunidades (DO):

Son un tipo de estrategias de supervivencia que intenta minimizar las debilidades
internas y maximizar las oportunidades. (lvarez Correa, 2013, p.15)

La SECOFI (2000) nos dice que:

Pretende minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As, una empresa con
ciertas debilidades en algunos aspectos puede reducir o aprovechar las oportunidades del
ambiente exterior, tales como la utilizacin de facilidades de crdito otorgadas por
proveedores o la contratacin de empleados con habilidades especiales que le ayuden a
desarrollarse. (p.8)

Esta estrategia tambin es denominada mini-maxi, de supervivencia y defensiva, es

la situacin medianamente positiva.

Estrategia Fortaleza-Amenaza (FA):

Esta estrategia intenta maximizar las fuerzas de la empresa para afrontar las
amenazas del ambiente. As, el negocio debe usar sus fuerzas de servicio al cliente,
administrativas o de mercadotecnia, para enfrentar el riesgo que representa el
lanzamiento de un producto nuevo. (SECOFI,2000,p.8)
Es denominada maxi-mini, de supervivencia y ofensiva, se busca hacer frente a las
amenazas aprovechando las fortalezas del entorno.

Estrategia Debilidad-Amenaza (DA):

SECOFI (2000) indica que est orientada a minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. Tal vez requiera que el empresario se asocie con otro para compartir
el riesgo. (p.8)

Tambin se consideran como tcticas defensivas que pretenden disminuir las

debilidades internas y evitar las amenazas del entorno (lvarez-Correa, 2013,
p.15).

En esta situacin toda organizacin busca minimizar ambos factores, se encuentra

en un estado crtico en busca de la supervivencia, es la menos esperada por las
empresas. Tambin es denominada mini-mini, de fuga y defensiva.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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especialista en Gestin Gerencial. Departamento de Postgrados y Educacin
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