GESTION RR-HH

ACADEMICA: YOHANNA PALOMINOS MARN

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA

YPALOMINOS@UTEM.CL
El ser humano ha llegado al convencimiento de que la mejor modalidad que
puede permitirle la satisfaccin de sus carencias, es hacerlo junto con
otros, por lo cual, crea organizaciones sociales. Es as como genera entre
ellas a la sociedad bsica que es la familia, hasta llegar a la sociedad mayor
que es el Estado, y entre ellas una serie de sociedades denominadas
intermedias.

De las sociedades intermedias, nuestro mbito de estudio se centrar en la

Empresa, que como institucin cuenta con una serie de caractersticas
particulares, que la hacen merecedora de un desarrollo en especfico.
 CUANTO TIEMPO VIVEN ? COMO FUNCIONAN ?

PARA QUE
EXISTEN ?

LAS EMPRESAS

QUE NECESITAN PARA SU

QUE SON ? FUNCIONAMIENTO ?
 LAS PERSONAS LAS DEFINEN
NECESIDADES

QUE HACER PARA SATISFACERLAS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

ALGUIEN QUE SE INTERESE

SEPA Y PUEDA HACERLO
QUIENES LOS HACEN
EMPRESA

Y LOS $ ?
TAMBIEN

EXISTE PARA SATISFACER

NECESIDADES
QUE SON LAS EMPRESAS
SON ORGANIZACIONES QUE TIENEN POR OBJETIVO
PRODUCIR BIENES O PRESTAR SERVICIOS QUE
SATISFAGAN NECESIDADES DE LA COMUNIDAD
 FUNCIONES GERENCIALES
PLANEACION: DEFINICION DE OBJETIVOS, METAS Y PAUTA DE MEDIOS PARA
ALCANZARLOS

ORGANIZACIN: FUNCION ADMINISTRATIVA CONSISTENTE EN CREAR UNA ESTRUCTURA

DE RELACIONES, QUE PERMITA AL CAPITAL HUMANO EJECUTAR LOS PLANES DE LA
DIRECCION Y CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE ESTA

DIRECCION: FUNCION ADMINISTRATIVA DE COMUNICACIN CON LOS DEMAS Y

MOTIVACION A FIN DE LOGRAR EL DESEMPEO DE LAS TAREAS NECESARIAS PARA
EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

CONTROL: PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE VIGILA CONCIENTEMENTE EL

DESEMPEO Y EMPRENDE ACCIONES CORRECTIVAS
EMPRENDIMIENTO

INNOVACION
Ser empresario es Bacn!!
Oportunidades Estan!!

GEM 2007
 Quien es Emprendedor??

Alto

Inventor Emprendedor
Creatividad
e Innovacin
Promotor Administrador

Bajo
Bajo Alto

Capacidades Gerenciales,
Know How de Negocios y redes
Source: J. Timmons, New Venture Creation, p. 25.

Donde queremos estar??

 GRANDES INICIATIVAS

Steve Jobs & Steve Wozniak

Larry Page & Sergey Brin

Bill Hewlett & David Packard

 EMPRENDER INNOVAR

El Emprendimiento es una actitud de vida INNOVAR es ver lo que todos ven,

pensar lo que algunos piensan y hacer
El ESPRITU EMPRENDEDOR satisface lo que nadie hace H. Bucarini
nuestro sentido de REALIZACIN. Un invento (o una idea nueva) no
Empresario Emprendedor implica innovacin
La innovacin exige creacin de valor
Lo clave: quin soy? qu quiero?
para dnde voy?

RECOMENDACIN: Revisar 1er Informe del Consejo Nacional de Innovacin

 EMPRENDIMIENTO
CRECIMIENTO
EMPRESARIAL

CRCULO VIRTUOSO

DESARROLLO AUMENTO DEL

(MS Y MEJORES EMPLEO
OPORTUNIDADES)

Emprendimiento y Desarrollo:
Crecimiento con Igualdad y mayores oportunidades
Qu es lo que le falta a Chile?

Le falta reemprender con polticas pblicas innovadoras, como lo hizo a finales de los 70, en los 80 y
principios de los 90. El candidato, probablemente ganador del Gobierno espaol, Mariano Rajoy, ha
insistido en que la mejor poltica social es la generacin de empleo. Tiene toda la razn del mundo! Se
debe generar ms y mejor empleo, de calidad y con mejores ingresos para la poblacin.

Falta reemprender con fuerza y, como lo veamos, falta financiamiento. Hay que producir una suerte
de revolucin financiera. Se han ido instalando incubadoras de negocios a nivel nacional, todava
muy tmidamente. Ojala se pudiera instalar una incubadora de negocios en cada comuna del pas.
Junto con ello habra que producir una verdadera revolucin en el capital de riesgo, desregulando al
sistema financiero para que todos puedan participar de esta industria.
Se habla mucho de crear una sociedad de oportunidades, ms que eso: hay que crear en Chile
una sociedad de emprendedores. En la medida que seamos capaces de crear, desarrollar y
mantener emprendedores, el pas va a estar muchsimo mejor.

Estos 800 mil micro y pequeos empresarios son todos emprendedores, pero muchos de ellos estn
en calidad de subsistencia. Es gente que hay que cuidar por la paz social, porque otorgan empleo,
por muy precario que sea.

El presidente y director de ESTRATEGIA, Vctor Manuel Ojeda

 Por qu es tan importante el emprendimiento? Porque tenemos que disminuir la brecha del ingreso en
Chile. Hay un estudio de Andrea Repetto (economista de la U. Adolfo Ibez) que muestra que si Chile llega
a ser un pas desarrollado con US$23 mil per cpita, el primer quintil, los ms pobres, van a tener el ingreso
per cpita igual a El Congo, quin se quiere ir a vivir a El Congo? Nadie. Y el ingreso per cpita para el
segmento ms alto va a ser de US$68 mil, equivalente a Luxemburgo, quin se quiere ir a Luxemburgo?
Todos.

Chile es el mundo de las oportunidades. S o s vamos a vivir una burbuja especulativa, es inevitable,
pero se viene un panorama muy bueno para los prximos seis a ocho aos. Por lo tanto, hay que
aprovechar de hacer emprendimiento, porque viene una bonanza increble, es ahora o nunca.

El director de la Escuela de Postgrado de la Universidad Andrs Bello Franco Parisi

 METAS

Corfo espera apoyar a 120 mil MiPymes con programas de financiamiento en 2012; es una tremenda
meta. Y, al mismo tiempo, queremos ayudar a 10 mil nuevos emprendimientos con los programas.
Por qu hacemos esto? Es cierto que la educacin, en el largo plazo, es inigualable para generar mayor
movilidad social, pero, cranme, el emprendimiento es una palanca fundamental e imbatible para, en el
corto plazo, dar ms y mejores oportunidades a los chilenos. Queremos un Chile de emprendedores, sin
pobreza y desarrollado.

Hernn Cheyre: Corfo

 Nuestra gran meta-pas

Seguir creciendo fuerte y sostenidamente para alcanzar el

desarrollo en 15 aos.

EE. UU. (43.236)

Canad (35.779)
Hong Kong (35.396)

Singapur (29.743)
Taiwn (29.244)
Espaa (27.542)
35.000 Finlandia(32.822)
N. Zelandia (25.655)
Australia(32.127)

25.000
Eslovenia(23.159)
Reino Unido (31.585)
Suecia (31.264)
Francia (30.150)
Estonia (17.802)
Corea (21.887)
CHILE Lituania(15.443)
Argentina (14.838)
Letonia (13.875)

12.737 y este es un desafo muy exigente.

Malasia(11.915) Slo una vez en nuestra historia hemos
logrado duplicar nuestro PIB per cpita
en 16 aos: 1988-2004.

Eduardo Bitran CNIC 2008

 Albert Einstein defina la locura como pretender hacer
lo mismo una y otra vez y esperar resultados distintos.
 ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS

Las empresas de acuerdo a la realidad legal en Chile pueden adquirir dos modalidades
de existencia, estas se encuentran reconocidas en el Cdigo Civil Chileno, y ha saber
son:

Actuar como persona jurdica individual

En este caso se elige actuar como ser humano en cuanto a las manifestaciones
de conducta externa prevista en las normas jurdicas, que generan determinadas
consecuencias

Actuar como persona jurdica colectiva

En este caso la eleccin se basa en el entendido que al ser humano se le
dificulta actuar por s slo y busca congregarse con otros para el logro de un
fin determinado
LAS PERSONAS JURDICAS COLECTIVAS SE PUEDEN CLASIFICAR DESDE LA PERSPECTIVA
DEL LUCRO, SIENDO AS COMO NOS ENCONTRAMOS CON:

Personas jurdicas colectivas con fines de lucro: Como es el caso de las sociedades Annimas,
Sociedades de Responsabilidad Limitada, Sociedades Encomanditas por acciones y otras.

Personas jurdicas colectivas sin fines de lucro: Siendo el caso de las Fundaciones, Corporaciones,
Cooperativas, entre otras.
ELEMENTOS COMPONENTES DE LAS EMPRESAS:
 RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOS

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

 RECURSOS HUMANOS
Este componente est constituido por las personas que trabajan en

la Empresa, quienes representan al recurso con ms condiciones

potenciales, por lo tanto su aporte a la institucin es el ms

significativo. Por ello se hace necesario, que las empresas realicen

notables esfuerzos para escoger adecuadamente a cada uno de

sus integrantes. Es as como llevan a cabo los procesos de

Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin

El Capital Intelectual
58
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LA ECONOMA GLOBAL Y LA NUEVA COMPETENCIA

HACIA UN MUNDO GLOBAL O REGIONAL?
LA LIBERACIN DE LOS MERCADOS
HASTA DNDE LLEGARN LOS REQUERIMIENTOS DEL
CONSUMIDOR? UN FUTURO PERFECTO
LA VOLATIVIDAD Y DIFICULTAD PARA PREDECIR
HACIA LA HIPERCOMPETENCIA
EL NUEVO CAMPO DE BATALLA DE LA COMPETENCIA (VENTAJAS
COMPETITIVAS)
PRECIO / CALIDAD
OPORTUNIDAD / CAPACIDADES - COMPETENCIAS
LAS BARRICADAS
LOS BOLSILLOS ANCHOS
59
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

CAMBIOS EN LA COMPOSICIN DE LA FUERZA LABORAL

EL TRABAJO FEMENINO: LA MUJER SE INCORPORA MASIVAMENTE

LA FUERZA DE TRABAJO ES CADA VEZ MS EDUCADA: EL

TRABAJADOR MS INTELIGENTE

LOS TRABAJADORES ENVEJECEN

CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS

CRECIMIENTO DE LA CLASE MEDIA TRABAJADORA

60
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LA ACELERACIN DEL CAMBIO TECNOLGICO

EL INCREMENTO DE LA COMPLEJIDAD TECNOLGICA
LA DINMICA DE CAMBIO TECNOLGICO AUTNOMA Y COMPETITIVA
EL CAMBIO TENCOLGICO EN EL ESPACIO Y TIEMPO LABORAL

61
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LA NUEVA ORGANIZACIN
DE LAS GRANDES ORGANIZACIONES HACIA LO
PEQUEO ES BELLO, PERO DOLOROSO

UNA MIRADA DESDE ARRIBA

UNA SEGUNDA MIRADA DESDE ABAJO

LA NUEVA FORMA PUEDEN LOS INGENIEROS
RENEGAR DEL TAYLORISMO?

SE TERMINARN LAS BUROCRACIAS?

62
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

NUEVOS PARADIGMAS PARA EL FLUJO Y LA CARRERA PERSONAL

DE CARGOS Y CASILLEROS A COMPETENCIAS Y DESTREZAS

UNA REVOLUCIN EN RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO: NUEVA VISIN

LAS ANCLAS DE CARRERA Y LA EMPLEABILIDAD

APRENDIZAJE K-12 K-80. EL DESAFO DE LA ORGANIZACIN ABIERTA AL
APRENDIZAJE

63
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EL CAMBIO DEL PARADIGMA CULTURAL

INDIVIDUALISMO, COMPETITIVIDAD Y SEUDOCOMPETITIVIDAD

DE LA LEALTAD A LA MOVILIDAD
DE LA ORIENTACIN ORGANIZACIONAL A LA PROFESIONAL

EMERGENCIA DEL CLIENTE COMO ACTOR: OPORTUNIDAD Y AMENAZA

LA ASIMILACIN DE LA DIVERSIDAD CULTURAL

64
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LOS NUEVOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Y CONTROL

EL PODER DE LOS OPERADORES: EL EMPOWERMENT

EL FIN DE LA DICOTOMA AUTORITARISMO -
DEMOCRACIA

DE LA PARTICIPACIN IDEOLGICA A LA
PARTICIPACIN TECNOLGICA

ENTRENE Y DELEGUE O ABSORBA TRABAJO Y

REVIENTE

65
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EL MANEJO DE CONFLICTOS

LOS CONFLICTOS DE LA NUEVA ERA: REIVINDICACIN VS. REDISEO

DE LA CONFRONTACIN A LA NEGOCIACIN
LA CONCERTACIN PARA LA SOBREVIVENCIA
DE CMO NEGOCIAR EL TRNSITO: OUTPLACEMENT - INPLACEMENT

66
 LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS

NATURALEZA DEL TRABAJO Y EQUIDAD CUNTO VALE EL CARGO Y

CUNTO VALE LA PERSONA PARA LA EMPRESA?

SISTEMAS DE RECOMPENSAS NO TRADICIONALES Y SU ADOPCIN

PAGO POR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS

PAGO POR COMPETENCIAS

67
 ANTICIPACIN, ADOPCIN Y DIFUSIN EN
EL CAMBIO PARADIGMTICO

REACCIN A PROBLEMAS VS. ANTICIPACIN A OPORTUNIDADES

QUIN CAMBIA LOS PARADIGMAS? AGENTES

LOS PIONEROS EN ADOPCIN DE PARADIGMAS

CMO DIFUNDIR EL PARADIGMA?

68
 CREACIN DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
Y DE GESTIN DE RR.HH.

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL COMO LA FUENTE CRITICA DE

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDAD CAPACIDAD
ECONMICA / ESTRATGICA/
FINANCIERA MARKETING
CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL Y
DE GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS

CAPACIDAD
TECNOLGICA

69 1
 CREACIN DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
Y DE GESTIN DE RR.HH.

MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR LAS PRCTICAS

GERENCIALES QUE PRODUCEN CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

SOSTENIENDO
COMPETENCIAS
-DISEO
ORGANIZACIONAL
-COMUNICACIONES

MAPA MENTAL
COMPARTIDO

GENERANDO REFORZANDO
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
-SELECCIN -EVALUACIN
-DESARROLLO -RECOMPENSAS

70 1
 CREACIN DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
Y DE GESTIN DE RR.HH.

MODELO DE VENTAJA COMPETITIVA

ENTORNO
INDUSTRIA
1. COMPRENDEMOS LAS CONDICIONES COMPETENCIA
TECNOLGICAS ECONMICAS Y SOCIALES
QUE AFECTAN NUESTRO NEGOCIO

CLIENTES
EXPECTATIVAS

2. COMPRENDEMOS Y SATISFACEMOS LAS SATISFACCIN

NECESIDADES DE LOS CLINTES?

CAPACIDAD
TECNOLGICA
3. PUEDE MI NEGOCIO DEMOSTRAR UN
DESEMPEO DE CATEGORA MUNDIAL EN CAP. ORGANIZACIONAL

CADA FUENTE DE CAPACIDAD Y LA CAPACIDAD CAPACIDAD

HABILIDAD PARA INTEGRARLAS? FINANCIERA ESTRATGICA
71 1
 CREACIN DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
Y DE GESTIN DE RR.HH.

MODELO DE VENTAJA COMPETITIVA

ORGANIZACIN Y
COMUNICACIN
4. HEMOS DESARROLLADO LAS OBTENCIN
CAPACIDADES DE GESTIN DE RR.HH. Y DESARROLLO EVALUACIN Y
RECOMPENSA
QUE PERMITEN LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVAS?
CULTURA
5. TENEMOS UNA CULTURA FUERTE Y UN MAPA MENTAL
MAPA MENTAL COMPARTIDO? COMPARTIDO
(CREENCIAS/ORIENTACIONES INTERNAS Y
EXTERNAS)

6. HAY SUFICIENTE LIDERAZGO Y CAPACIDAD LIDERAZGO A

DE TRABAJO DE EQUIPO EN LA TODO NIVEL
ORGANIZACIN?

7. TENEMOS LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR, CAPACIDAD DE

ADAPTARNOS Y APRENDER? CAMBIO

72 1
 LAS REAS DE POLTICA DE RECURSOS
HUMANOS
CUL ES EL ROL DE LA ALTA DIRECCIN, DE LA LINEA GERENCIAL
Y DEL STAFF?

SISTEMAS DE TRABAJO

INFLUENCIA
DE TRABAJADORES

FLUJO
DE RECURSOS HUMANOS RECOMPENSAS

73
 EL TRIANGULO DE BENEFICIOS
ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES
CALIDAD DE LA VIDA
BUROCRTICA LABORAL INVOLUCRAMIENTO

EQUIDAD CONSIDERACIN

EMPLEADOS
(RR.HH)

EFICIENCIA
INNOVACIN

REALISMO

MERCADO 74
 MATRIZ DE POLTICAS DE RECURSOS
HUMANOS

NATURALEZA DE LA RELACIN (FILOSOFA)

AREAS DE BUROCRTICA MERCADO INVOLUCRAMIENTO

(EMPLEADO (EMPLEADO (EMPLEADO MIEMBRO
POLTICA
SUBORDINADO NEGOCIADOR)
HACIA ARRIBA POR CONTRATOS CONSULTA Y CONSENSOS
INFLUENCIA DE LA CADENA DE NEGOCIADOS
EMPLEADOS MANDO

ENTRA EN LA BASE ENTRA - SALE EMPLEO LARGO

FLUJO SUBE AL NIVEL DE (EJ.: CONCURSOS) PLAZO CON MOVI-
(PROGRECIN) COMPETENCIA POR MIENTO LATERAL Y
FUNCIONES VERTICAL

PAGO BASADO EN PAGO BASADO EN PAGO BASADO EN

EVALUACIN DE DESEMPEO (EJ.: ANTIGEDAD, DESTREZAS
RECOMPENSAS DESEMPEO POR PIEZAS, BONOS Y COMPARTIR GANANCIAS
EJECUTIVOS)
DIVISIN DEL CONTRATOS POR TAREAS COMPLETAS CON
SISTEMAS DE TRABAJO GRUPOS O COORDINACIN INTERNA
TRABAJO ESTRECHA, INDIVIDUOS GRUPAL (AUTONOMA)
COORDINADA POR
CADENA DE MANDO
75
 CONCEPTOS QUE INFLUYEN EN LAS
ESTRATEGIAS Y PLANES

PERIDO DISCIPLINA / CONCEPTO / APLICACIN /

FUNCIN HERRAMIENTA VARIABLE

1960 ECONOMA ECONOMETRA PREDICCIN

1970 MATRICES (BCG) PARTICIPACIN /

MARKETING MARGEN

PORTAFOLIO RIESGO /
1980 FINANZAS RECOMPENSA

1990 RECURSOS ORGANIZACIN ACTIVOS /

HUMANOS GASTOS

GESTIN DEL REESTRUCTURACI INTERNET /GESTIN

2000
CAMBIO ON APRENDIZAJE CONOCIMIENTO
76
 EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL Y LA
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS ETAPA
DEL CICLO DE VIDA

INICIO CRECIMIENTO MADUREZ RENOVACIN DECLINACIN

(DESPEGUE)

- BSQUEDA - CAPACITACIN - PRODUCTIVIDAD -EQUIPOS - DESPIDOS

- SELECCIN - EVALUACIN - MEJORAMIENTO - EVALUACIN OUTPLACEMENT
- RECOMPENSAS - CARRERA CONTNUO - ENTRENAM.
- DESEMPEO - INVOLUCRAMIENTO - REINGENIERA
- INCENTIVOS

77
 EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL Y LA
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS ETAPA
DEL CICLO DE VIDA

INICIO (START CRECIMIENTO MADUREZ RENOVACIN DECLINACIN

UP)
INTERNO / ROTACIN
RECLUTAMIENTO MIXTO INT.EXT. SISTEMTICO REEMPLAZO DEL REDUCCIN Y
SELECCIN INFORMAL MOVIMIENTOS EQUIPO REUBICACIN

INTUITIVA LIGADA A METAS EFICIENCIA Y MEJORAS Y AHORROS DE

FLEXIBLE Y RESULTADOS MARGEN REINGENIERA COSTOS
EVALUACIN

SUELDO SUELDO Y BONOS INCENTIVOS A PREMIOS Y BONOS INCENTIVOS A LOS

PATRIMONIO PATR. GENTE PRODUCTIVIDAD / CAMBIO AHORROS
RECOMPENSAS CLAVE

MNIMO LIGADO AL ORIENTACIN AL PUESTO DESARR. NUEVAS CARRERA Y

PUESTO DESTREZAS EJECUTIVO Y DESTREZAS Y APOYOS A
DESARROLLO SUPERVISIN SUPERVISIN ORIENTACIONES REUBICACIN
FILOSOFA MANTENER PAZ Y CONTROL COSTO PAZ ACEPTAR LOS ACEPTAR LOS
RELACIONES DE BSICA CLIMA LABORAL Y PRODUCTIVIDAD CAMBIOS CAMBIOS
TRABAJO
78
 ROL DE LA GERENCIA DE LNEA EN LA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
(CICLO BSICO)

SELECCIN

DESEMPEO

EVALUACIN

DESARROLLO
? RECOMPENSAS

79 1
 LAS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES DE
RECURSOS HUMANOS
ROL DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (Staff)

BSQUEDA Y
SELECCIN
DESCRIPCIN EVALUACIN
DE CARGOS DE CARGOS
(MANUAL) (PROCEDIMIENTO)
DESEMPEO

EVALUACIN
DEL DESEMPEO

CAPACITACIN REMUNERACIONES
Y DESARROLLO E INCENTIVOS
(SISTEMAS) (ESTUDIOS)
80
 LAS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES DE
RECURSOS HUMANOS

POCO VALOR AGREGADO: LAS URGENTES

Tareas Administrativas
Evacuar consultas
MIS y Reportes
Administracin de Compensaciones y
Beneficios
Administracin de Reclutamiento y
capacitacin

81
 LAS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES DE
RECURSOS HUMANOS

ALTO VALOR AGREGADO: LAS IMPORTANTES

Socio Estratgico en el Negocio
- Participar / Aprender Negocio
- Alinear la organizacin con estrategias
- Agente de Cambio
Contratacin Staffing Estratgico
- Relacin a la estrategia / especificaciones
- Candidatos antes
- Talento World Class
Desarrollo de Lderes de Clase Mundial
- Inventario de talentos/competencias
- Evaluacin y Gestin del Desempeo
c/control gestin
- Compensaciones basadas en Desempeo

82
 LAS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES DE
RECURSOS HUMANOS

ALTO VALOR AGREGADO IMPORTANTE

Alinear Compensacin y Beneficios con Negocio

- Pagos variables c/Balanced Scorecard
- Atraer y retener talento
- Sistema de Planificacin y Evaluacin
Mejoramiento Ambiente de Trabajo
- Relaciones
- Clima
- Comunicacin
- Reconocimiento
Equipo de Recursos Humanos

83
 LAS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES DE
RECURSOS HUMANOS

QU LES GUSTARA TENER A FUTURO?

Gerencia - Empresariado
Gerencia ms cercana, ms flexible, ticamente virtuosa,
con estilo de liderazgo ms orientado a las personas.
Integradores, que trabaja en equipo. Con capacidad
resolutiva. Con visin estratega y de futuro. Consecuente.
Estructura Organizacional
Orientada a procesos. Equipos de trabajo
multifuncionales. Aplanamiento de la estructura.
Estructura celular y virtual.
Estilo de supervisin
Entrenadora y facilitadora de procesos. Estilo modelados
por los lderes. Orientados a objetivos. concordantes con
la estrategia.
84
 LAS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES DE
RECURSOS HUMANOS

QU LES GUSTARA TENER A FUTURO?

Capacitacin y Desarrollo
Mtodos innovadores que permitieron entregar la
capacitacin en forma oportuna y diferenciada a cada
persona, atingente a las necesidades del negocio. El
Sence subi al 2% y se ocup por completo. Hubo un
nfasis en inversiones y no gasto. El desarrollo se
orient a detectar las necesidades fut. y emp.

Evaluacin del Desempeo

Orientado a la evaluacin por objetivos. Orientado al
mejoramiento y no al control. Autoevaluacin y
participativo. Colaboracin jefe-subordinado.
Transparente e informada, permanente y constante.

85
 LAS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES DE
RECURSOS HUMANOS
QU LES GUSTARA TENER A FUTURO?

Gerente - Jefes de RRHH

Cambi el concepto y rol. Metido en el negocio.
Participa en las decisiones gerenciales
estratgicas. Se transformaron en agentes de
cambio. Buen vendedor.

Recompensas - Incentivos
Cambiaron los canales de comunicacin. Las
comunicaciones fueron polidireccionales.
Informacin ms abierta y compartida. Produjo
involucramiento. Disminuyeron los errores. Hubo
mayor rapidez al incorporar tecnologa. Canales
formales e informales aceptados. Baj la
conflictividad y facilit la T.D.

86
 Recursos
humanos

Este componente est constituido por las personas que trabajan en la Empresa,
quienes representan al recurso con ms condiciones potenciales, por lo tanto
su aporte a la institucin es el ms significativo. Por ello se hace necesario, que
las empresas realicen notables esfuerzos para escoger adecuadamente a cada
uno de sus integrantes. Es as como llevan a cabo los procesos de
Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin.
 Reclutamient
o

El Reclutamiento es una actividad positiva, ya que consiste en una

invitacin a la comunidad para que se integre a la empresa, para que
as se acerquen la mayor cantidad de postulantes, y al tener ms
alternativas se ampla la posibilidad de una mejor eleccin.
 Cuando a la invitacin se extiende a
la comunidad en que est inserta la
empresa, vale decir, su entorno
externo, nos encontramos en
presencia del Reclutamiento Externo,
y para materializarlo se pueden
recurrir a las siguientes tcnicas:
La Publicidad: Al utilizar esta tcnica las empresas tienen que
poner atencin en aspectos fundamentales para el xito de
ella.
Dice relacin con el canal por el cual se va a difundir, vale decir el medio que se usar
para comunicar a las sociedades la oportunidad de empleo. La variedad de canales
que hoy se dispone es muy amplia, y su escogencia va a depender de las
necesidades de la empresa, la urgencia con que se desea cubrir la o las vacantes,
los recursos disponibles, el alcance geogrfico que esta tendr y sus destinatarios,
en este ltimo caso, si va dirigido a un universo amplio de la poblacin (Publicidad
Masiva) o a un sector determinado de ella (Publicidad Selectiva). Los medios
tradicionales son:

Peridicos
Revistas
Radiodifusoras
Televisin
Otros
Agencias de Empleo: Estas instituciones especializadas en la actividad,
realizan por cuenta de las empresas, la bsqueda del capital humano
necesario que satisfaga los requerimientos de la empresa, proponiendo al
mandante l o los candidatos que se consideran ptimos. En Chile, las
denominaciones con que se conocen estas instituciones son variadas, siendo
las ms usuales Agencias de Empleo, Oficinas de Colocaciones, Consultoras
u otras.
Instituciones de Educacin: Esta modalidad, apunta
fundamentalmente, a que cuando las necesidades de recurso
humano requieren de un nivel de preparacin para el ejercicio del
empleo, se pueda recurrir a las incubadoras de profesionales y
tcnicos para recabar informacin sobre potenciales postulantes, y
luego de preseleccionar a aquellos que se perfilan como adecuados,
invitarles a participar en el proceso, siendo las principales fuentes las
universidades, los institutos profesionales, los centros de formacin
tcnica, escuelas industriales, comerciales o agrcolas, entre otras.
Nepotismo: El uso de influencias de parientes o amigos que
recomienden postulantes, es una prctica muy utilizada en nuestro
pas, reciben tambin en jerga popular las denominaciones de pitutos
, cuas , compadrazgo y otras. Tiene por finalidad anticipar
conductas y posibles resultados del postulante a travs del
conocimiento previo del recomendador.
Trabajadores actuales: La utilidad de solicitarle a los trabajadores activos que
pertenecen a la empresa, radica en el conocimiento tanto de la institucin como de la
labor a desarrollar, que puede ser adecuadamente difundida por los funcionarios en
posibles candidatos a ocupar las vacantes. La problemtica se produce cuando los
trabajadores no sienten compromiso con la empresa, pudiendo provocar distorsin en
la informacin que entreguen.
Postulantes Eventuales: Corresponde a las personas que deciden colocarse
en el mercado del trabajo, adoptan la modalidad de enviar su currculum a
diversas empresas, ante la posibilidad que se produzca una vacante. Las
empresas pueden confeccionar con estos antecedentes, una base de datos
que les permita recurrir a estos postulantes cada vez que sea necesario. Es
un medio econmico de reclutamiento.
Empresas de la competencia:
La particularidad de esta opcin es que se recurre a buscar en
empresas del mismo rubro, a posibles candidatos para nuestra
organizacin. Tiene la practicidad de acceder a trabajadores con
experiencia y que adems, permite aprovechar la inversin en
capacitacin que han efectuado las empresas de la competencia.
Registros de Personal: Se puede recurrir a la
informacin disponible de los trabajadores en los
registros que las empresas poseen, y a travs de
ellos, detectar a aquellos trabajadores que sean
potenciales candidatos y ofrecerles la
postulacin al cargo. Lo relevante es la
informacin buscada en los registros, como es el
historial laboral, las acciones de capacitacin
que han sufrido, los resultados de las
evaluaciones de desempeo a que han sido
sometidos, etc..
Bancos de Aptitudes: Esta tcnica es ms especializada, pues requiere de crear
sistemas de informacin que generen la informacin necesaria para escoger a los
posibles candidatos, basndose fundamentalmente en los resultados de los
sistemas de evaluacin del desempeo, que entregar datos de factores evaluados
y que trabajadores han obtenido las mejores calificaciones.
Stakeholders
Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algn tipo de inters
en las operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales la
organizacin es responsable.

Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las
decisiones gerenciales.
Se entiende por stakeholders todas aquellas personas, grupos,
empresas, la comunidad y la sociedad en cuanto tienen inters en
la existencia y desarrollo de una empresa.
Son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva.
Estos grupos de inters (personas u organizaciones) pueden
afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la
que estn interesados
Los Stakeholders es un individuo o
grupo de individuos que tiene
intereses directos e indirectos en
una empresa que puede ser afectado
en el logro de sus objetivos por las
acciones, decisiones, polticas o
practicas empresariales, ya que
estas tienen obligacin moral con la
sociedad y estas obligaciones se
conoce como responsabilidad social
empresarial.
En el anlisis de tareas y responsabilidades se tiene en cuenta los grupos,
organizaciones e instituciones que tienen que ver con las empresas, ya sea
participante en sus actividades, como lo son los empleados, proveedores, clientes
como quienes siguen con inters su desenvolvimiento como la comunidad y el
estado.
HEADHUNTER
Las empresas tienen la opcin de buscar a postulantes al interior de la
empresa, esta modalidad recibe el nombre de Reclutamiento Interno, y
generalmente va asociado a polticas de desarrollo de

carrera y como elemento de estmulo y motivacin para sus

trabajadores. Las tcnicas utilizadas se pueden resumir en:
Avisos de Empleo: Consiste en dar cuenta a los trabajadores de la existencia de
vacantes a medida que se van produciendo, para que ellos puedan optar a ocupar
el cargo. Se puede recurrir a los Jefes Directos para
que estos comuniquen a sus subordinados la situacin; tambin se puede
comunicar a travs de las organizaciones de los trabajadores
Registros de Personal: Se puede recurrir a la informacin disponible de
los trabajadores en los registros que las empresas poseen, y a travs
de ellos, detectar a aquellos trabajadores que sean potenciales
candidatos y ofrecerles la postulacin al cargo. Lo

relevante es la informacin buscada en los registros, como es el

historial laboral, las acciones de capacitacin que han sufrido, los
resultados de las evaluaciones de desempeo a que han sido
sometidos.
Bancos de Aptitudes: Esta tcnica es ms especializada, pues requiere de
crear sistemas de informacin que generen la informacin necesaria para
escoger a los posibles candidatos, basndose

fundamentalmente en los resultados de los sistemas de evaluacin del

desempeo, que entregar datos de factores evaluados y que
trabajadores han obtenido las mejores calificaciones.
 Seleccin
Luego, de obtener a los postulantes se comenzar a discriminar entre los postulantes, a
travs de la seleccin.

Seleccin
En esta etapa, se busca disminuir la cantidad de postulantes, de tal forma de
llegar a un nmero muy restringido de candidatos de los cuales se escoger

a quien ser contratado. Para ello se puede recurrir a las siguientes

acciones:
Verificar antecedentes: Es necesario validar la informacin proporcionada por los
postulantes, centrando la atencin en:
Antecedentes personales: A travs del certificado de antecedentes, inscripcin en el
registro electoral, etc..
Antecedentes escolares: Por medio de certificados de estudios, certificados de
ttulos, certificaciones de capacitacin, etc..
Antecedentes laborales: A travs de referencias o recomendaciones, contacto con
antiguos empleadores, certificados extendidos por la A.F.P., etc..
Antecedentes comerciales: Se pueden verificar en bases de datos de acceso
pblico, como es el caso de la informacin otorgada por Dicom.
Entrevistas : Esta tcnica de seleccin, busca fundamentalmente predecir el futuro
desempeo del candidato en el cargo a travs de un contacto personal,
determinando factores preferidos que los postulantes tendran que presentar para su
desempeo laboral. Las entrevistas pueden adoptar las siguientes metodologas:
Entrevistas estructuradas: Son aquellas en que se ha diseado previamente un
cuestionario de preguntas, a las que sern sometidos todos los postulantes, logrando
con ello una homogeneidad en la evaluacin.
Entrevistas no estructuradas: En ellas no existe un cuestionario previo, sino que se
privilegia dar la posibilidad a los candidatos de explayarse libremente sobre las
temticas que el entrevistador sugiera, profundizando aquellas que a juicio del
evaluador sean relevantes. Deben ser practicadas por personas tcnicamente
preparadas.
Entrevistas mixtas: En este tipo de entrevistas se combina las metodologas
anteriores, en la bsqueda de la informacin adecuada para la evaluacin de los
postulantes.
Pruebas o Test: Estas tcnicas al igual que las entrevistas son predictivas de la
conducta, y buscan evaluar aspectos relacionados con las capacidades,
habilidades y aptitudes de los postulantes. Tal es el caso de:
Pruebas Psicolgicas
Pruebas de Aptitudes
Pruebas de Habilidades
Pruebas de Conocimiento
Pruebas Culturales
Pruebas Fsicas
Pruebas Mdicas
Otras
La aplicacin de estos instrumentos y sus resultados permitirn tomar decisiones
sobre el postulante ms adecuado para desempear el cargo, procedindose a
formalizar relacin a travs de la contratacin.
 Contrataci
n

Es necesario sealar, que toda relacin que se establezca en la empresa tiene que
ser formal, y esto se traduce en escriturar las condiciones pactadas de comn
acuerdo en un documento oficial, denominado contrato de trabajo el cual debe
contener por lo menos, los siguientes aspectos:
1.- Identificacin de las partes
2.- Lugar y fecha del contrato
3.- Determinacin de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en
que hayan de prestarse
4.- Monto, forma y perodo de pago de la remuneracin acordada
5.- Duracin y distribucin de la jornada de trabajo
6.- Plazo del contrato
7.- Otros pactos acordados por las partes.
 Induccin
Una de las grandes dificultades que se producen en la incorporacin de nuevos
trabajadores, radica en considerar que producido el acuerdo y formalizado, el
trabajador se encuentra en condiciones de desempear inmediatamente su
labor. Esta creencia ha llevado a que la incorporacin del trabajador en algunos
casos se torne traumtica, pues el desconocimiento de sus nuevos compaeros
de labores, de la realidad propia de cada empresa, de su cultura organizacional,
de las polticas y objetivos que la impulsan, lo lleven a no conectarse
adecuadamente y cometer errores en su desempeo.

Para subsanar esta situacin es necesario provocar procesos de Induccin en

los trabajadores, que consideren aspectos tan bsicos como ser recibido y
presentado a su equipo de trabajo, darle a conocer la realidad de su labor a travs
de capacitacin para el desempeo e imbuirle los valores, historia y objetivos
institucionales.
 reas Funcionales de la
Empresas

Un rea funcional est constituida por la

agrupacin de tareas o actividades de carcter
homogneo, vale decir de similar naturaleza, que
en un conjunto sistematizado de conocimientos se
pueden distinguir entre s.
 Las reas ms reconocidas son Produccin,
Comercializacin, Recursos Humanos, Finanzas,
Informtica, INNOVACION y GESTION DE LA
CALIDAD
 Evaluacin y Desarrollo
de las
Compentecias Directivas

La nueva realidad empresarial

En los ltimos aos hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial,

que se caracteriza por una mayor globalizacin de la economa y por una creciente
utilizacin de las nuevas tecnologas en los procesos de produccin y administracin
de las empresas (Ghoshal y Bartlett, 1997). Estos cambios han dado lugar a nuevas
estructuras organizacionales con menos niveles jerrquicos, as
como a puestos de trabajo en constante evolucin. Las carreras profesionales
tpicamente verticales y locales, se estn transformando en carreras laterales y
espirales, con marcado nfasis en la experiencia internacional. Los puestos de trabajo
estables son cada vez ms difciles de mantener.
Ante la preocupacin de algn directivo que se
pregunta qu pasar si forma a su gente y luego
se le van, cabe responderle que an es peor que
no forme a su gente y que encima se le queden.
Porque, en definitiva, en la nueva realidad
empresarial la supervivencia de la empresa va a
depender de las capacidades de sus empleados
para prever el futuro y poder crearlo (Herriot y
Pemberton, 1995).
En este nuevo contexto, la labor del departamento de
recursos humanos tambin ha cambiado sustancialmente.
Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una
gestin ms bien burocrtica de las personas, que inclua la
actualizacin de las nminas, la descripcin de puestos y la
formacin genrica de los empleados.

Era un papel reactivo, tendente a resolver problemas y a apagar

fuegos para conseguir cierta paz social.

Actualmente, recursos humanos se est convirtiendo en un

departamento estratgico para la empresa, puesto que su
recurso ms importante son, cada vez ms, las personas que
lo integran.
El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de
seleccionar, formar, valorar e incentivar a sus empleados de
manera que la empresa cuente con las personas ms capacitadas
y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho ms
proactivo, y se le pide que aporte valor aadido, adems de
resolver los problemas sociales de la empresa. En el contexto
de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos
humanos tiene la responsabilidad de proporcionar a la empresa el
conjunto de competencias que sta necesita
para asegurar su competitividad (Sparrow, 1994).
 Es por ello que cada vez son
ms las empresas interesadas
en evaluar no slo los
objetivos, sino tambin las
competencias que estn
desarrollando
procedimiento sus empleados.
se aaden indicadores de
competencias a los indicadores de resultados, y
Un posible
se hace una mediaprocedimiento
ponderada para obtener un
propuesto
indicador ltimamente
final, el cual por a una
suele estar ligado
retribucin
Kaplan variable
y Norton (1996) es lo
que se conoce como cuadro de
mando integral (balanced
scorecard). En este
Las competencias son variables ms difciles de medir que los
objetivos, y su desarrollo requiere un tipo de motivacin ms profundo
que el puramente extrnseco del bonus a fin de ao. Por ello, es
recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora
de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello,
necesitamos primero entender ms profundamente qu son las
competencias.
 Que son las
Competencias

El concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a

partir de McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional no se puede
predecir nicamente con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982)
hizo un estudio de las competencias directivas, en el que preguntaba a un
colectivo de directivos cules eran los comportamientos especficos que les
haban ayudado a ser

eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no estn an

claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes como
conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
 Tipos de
Competencias

Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene

distinguir: las competencias tcnicas, o de puesto, y las
competencias directivas, o genricas.

Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o

rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un
puesto de trabajo determinado. Las competencias tcnicas suelen
incluir conocimientos, habilidades o actitudes especficas
necesarias para desempear una tarea concreta
Siguiendo el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez
(1998), la funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan
valor econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y
unindolos con la misin de la empresa.

Una estrategia que consiguiera valor econmico empobreciendo las

capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa,
no sera una estrategia vlida, pues, entre otras cosas, debilitara la
capacidad de la empresa para conseguir valor econmico en el
futuro.
Por tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica,
otra dimensin, que llamamos dimensin intratgica (Cardona y Chinchilla,
1998).
La intrategia se dirige al desarrollo
de los empleados y al incremento de
su grado de compromiso con la
misin de la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus
resultados econmicos, la intrategia se mide por la
unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de
los empleados con la empresa.
De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de
competencias directivas:

Las competencias estratgicas, que son aquellas competencias

necesarias para obtener buenos resultados econmicos, y
Las competencias intratgicas, que son aquellas competencias
necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su
compromiso y confianza con la empresa.
A estos dos tipos de competencias directivas propiamente
empresariales, hay que aadir unas competencias que llamamos de
eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos
que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno
(Covey, 1993). Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y
desarrollo personal como al mantenimiento de una relacin
activa, realista y estimulante con el entorno.

Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de

autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras
personas. Por ello, estas competencias potencian la eficacia de
las competencias estratgicas e intratgicas y deben
considerarse tambin como competencias directivas.
 Competencias
Estratgicas
Son el grupo de competencias directivas que se refieren a la
capacidad estratgica de un directivo y a su relacin con el entorno
externo de la empresa. Para este grupo
proponemos las siguientes competencias bsicas:

1) Visin de negocio
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las
fuerzas externas que
repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
2) Resolucin de problemas
Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo, y tiene capacidad
de sntesis y de toma de decisiones.

3) Gestin de recursos
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para
obtener los resultados deseados.

4) Orientacin al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.

5) Red de relaciones efectivas

Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro
de la empresa y del sector.

6) Negociacin
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que
influyen en su rea de responsabilidad.
 Competencias
Intratgicas

Son el grupo de competencias directivas que se refieren a la capacidad intratgica

de un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Prez Lpez)
y a su relacin con el entorno interno de la empresa. Para este grupo proponemos
las siguientes
competencias bsicas:

1) Comunicacin
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como
informales, y proporcionando datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.

2) Organizacin
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo, y planifica
su seguimiento.
3) Empata
Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta
sus sentimientos.

4) Delegacin
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la
capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para
lograr sus objetivos.

5) Coaching
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora, as
como a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

6) Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza
entre los miembros de su equipo, y los estimula hacia el logro de los
objetivos comunes.
 Competencias de eficiencia
personal
Son el grupo de competencias directivas que se refieren a los hbitos
bsicos de una persona con ella misma y con su entorno. Estas
competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de
competencias directivas: las estratgicas y las intratgicas. Proponemos
una lista de cuatro competencias bsicas, cada una de las cuales se divide
en tres subcompetencias.

1) Proactividad
Iniciativa
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los
cambios necesarios con tenacidad.
Creatividad
Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas
que se le presentan.
Autonoma personal
Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una
simple reaccin a su entorno
2) Carisma

Optimismo
Ve las cosas y los problemas desde su aspecto ms favorable.
Automotivacin
Acta con impulso propio sin necesidad de estmulos externos.
Entusiasmo
Anima, ilusiona y motiva a otros a conseguir los objetivos que les propone.

3) Autogobierno
Disciplina
Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su
propsito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentracin
Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante
un largo perodo de tiempo.
Autocontrol
Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas
personas y situaciones.
4) Gestin personal

Gestin del tiempo

Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y
ejecutndolas en el tiempo previsto.
Gestin del estrs
Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.
Gestin del riesgo
Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado
de incertidumbre.

5) Integridad
Credibilidad
Muestra un comportamiento transparente y cumple sus promesas.
Equidad
Da y exige lo que corresponde a cada uno sin discriminar a las personas.
Honestidad
Se comporta de manera recta y honrada ante cualquier situacin.
 6) Desarrollo personal
Autocrtica
Evala con frecuencia y profundidad su propio
comportamiento y la realidad que le circunda.
Autoconocimiento
Conoce sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, tanto
en el mbito profesional como personal.
Cambio personal
Cambia sus comportamientos, a fin de fortalecer sus
puntos fuertes y superar sus puntos dbiles.
 Evaluacin de
Desempeo

Es un proceso dinmico (ya

que siempre se evala con
cierta continuidad) que
consiste en la apreciacin del
desempeo presente y futuro
de un individuo en un cargo
determinado.
 Desempeo Humano

No estamos interesados en el desempeo general sino el desempeo de los

individuos en relacin a un cargo determinado. El desempeo de un cargo
varia de un cargo a otro y de una persona a otra, y depende de una serie de
variables que influyen en su desempeo.
El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen
del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual, a su vez estas
dependen de las habilidades y capacidades del individuo, como tambin la
percepcin que tiene el individuo del rol que debe desempear en su cargo.
 Mejora del rendimiento
humano

Existen dos formas o

mtodos de analizar el
desempeo del hombre
en el trabajo. El primero
consiste en la gestin
informal diaria del
desempeo de los
trabajadores. Esta
consiste en evaluar
mediante un control a
base de apreciacin y
percepciones diaria en
relacin a los resultados
constantes de los
individuos, estos los
desarrollan los
supervisores o jefes de
rea.
Los supervisores que gestionan el rendimiento tienen en comn cuatro
caractersticas.
1.- Investigan las causas de los problemas de rendimiento:
El rendimiento puede ser causado por muchos factores, algunos estn mas
all del control del trabajador. Sin embargo en muchas ocasiones los
supervisores les atribuyen las causas al trabajador, es decir los
trabajadores culpan a factores externos y los supervisores culpan la los
trabajadores.
Los siguientes son los aspectos ms importantes que estn en la empresa y
que afectan a los trabajadores;

La motivacin del individuo: La motivacin depende de los estmulos que

recibe el hombre como tambin de los castigos de puede percibir, es decir si
la recompensa o el estimulo a trabajar es bueno o alto ( Premios o incentivos),
la motivacin de los individuos va a aumentar, y si la recompensa se
transforma en castigo la motivacin por lo tanto disminuyen

Factores situacionales: son todos aquellos factores intrnsicos de la

organizacin que pueden influir tanto negativa o positivamente al
rendimiento. Por ejemplo la calidad de los materiales, la calidad del
supervisor, las condiciones ambientales, etc. Es decir son las condiciones
que posee la organizacin para los trabajadores
2.- Centrar la atencin en las causas del problema.

Una vez que el supervisor y el trabajador logren estudiar las causas del
problema del rendimiento, el siguiente paso es tomar las medidas adecuadas
para controlarlas. Si existen factores que afectan el rendimiento en forma
positiva, los directores deben tratar de asegurarse de que estos factores
sigan por siempre .Y si existen factores que afectan y disminuyen el
desempeo de los trabajadores, los directores deben disminuir y radicar la
existencia de dichos factores.
3.- Delegar en los trabajadores para llegar a una mejora del rendimiento.

Una gestin eficaz requiere que se deleguen responsabilidades en los

trabajadores para mejorar su rendimiento. El enfoque tradicional y de
administracin cientfica, que se basa en la entrega de rdenes por parte del
director y por su parte el trabajador solo ejecuta trabajo (el arte de ejecutar
y no pensar), no suele conducir al mximo nivel de rendimiento posible. La
delegacin de autoridad consiste en que los directores adopten el papel de
preparadores no de directores e inspectores. El supervisor trabaja para
garantizar a los trabajadores la disponibilidad de los recursos necesarios.
4.- Orientar la comunicacin hacia el rendimiento.

La comunicacin entre el supervisor y el trabajador es esencial para la

gestin eficaz de rendimiento. Lo que se comunique y como se comunique
puede determinar un aumento o disminucin de rendimiento Es importante
que esta comunicacin se oriente al rendimiento y no a la persona, es decir
preocuparse del rendimiento que exige el cargo y no rendimiento que
percibe la persona.
Por lo tanto jams culpar a la persona por un bajo rendimiento, sino
encontrar las causas del porque existe un bajo rendimiento.
Responsabilidades de la
Evaluacin

Comisin de evaluacin
En algunas organizaciones la evaluacin del desempeo se asigna a una
comisin especialmente asignada para este fin y constituida por
funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos.
Este caso la evaluacin es colectiva y cada miembro tendr igual
participacin y responsabilidad en los juicios
 La auto
evaluacin

Algunas organizaciones utilizan la auto evaluacin como mtodo de

evaluacin del desempeo. Consiste en que el propio empleado llena un
cuestionario y luego se lo presenta a su superior para que conjuntamente
analicen los resultados.
 El superior
directo

Como todas las funciones del departamento de recursos humanos, ya que son
responsabilidad de lnea y funcin de staff. La responsabilidad de la evaluacin la
tiene el superior del cargo a evaluar, porque es el propio jefe el que posee las
condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada empleado
sealando sus fortalezas y debilidades.
Sin embargo los jefes directos no tienen conocimientos especializados para poder
proyectar, mantener y desarrollar un sistema de evaluacin de desempeo.
La asesora cuenta con la orientacin e instrucciones necesarias para la buena
aplicacin del sistema.
 Evaluacin
360
Es una nueva evaluacin, que consiste en la apreciacin del
desempeo segn la cual cada persona es evaluada por las
personas de su entorno, esto significa que cualquier persona o
cargo que posea una interaccin de relacin o canal de
comunicacin, participa en la evaluacin. Esta evaluacin refleja los
distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona,
ya sea el superior, sus pares, los clientes y proveedores, de modo
que la evaluacin refleje los puntos de vista de cada cargo. Que
tiene relacin con el cargo a evaluar.
 Etapas del Proceso de
Evaluacin

La evaluacin del desempeo comprende tres

pasos:
definir el puesto (anlisis y descripcin de
cargo)
evaluar el desempeo y
ofrecer retroalimentacin.
1.- Definicin de cargos, consiste en que tanto el supervisor y el
subordinado estn de acuerdo en lo que se espera que realicen y
con base en que estndares se evaluara el desempeo de las
personas. La evaluacin del desempeo significa comparar el
rendimiento real del subordinado con los requerimientos que exige
el cargo.
Es decir preguntarse Que se espera que realice en trabajador?
 2. Mtodos de Evaluacin de Desempeo

Concepto: Son medios o herramientas para obtener datos e informacin

que puedan registrarse y procesarse para la toma de decisin, que
busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de la
organizacin.
Recomendaciones sobre los mtodos de
evaluacin del desempeo.

1.- Resistir a la
integracin de un solo
sistema de evaluacin
de desempeo. Un
sistema grande y rgido
puede tener
consistencia y
uniformidad, pero no
presenta un valor
practico, ni se adecua a
la dinmica humana de
la organizacin
2.- Permitir retroalimentacin al individuo acerca del desempeo y evitar
comparacin entre trabajadores.

3.- Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo, como un

sistema abierto y orientado hacia el desempeo futuro.
3.- Evaluacin y seguimiento.

Despus de evaluar el desempeo de los trabajadores se deber evaluar

despus de un tiempo si la evaluacin se realizo de forma oportuna. Para
lo cual es conveniente verificar en terreno si existe un cambio de
conducta de los trabajadores o si los defectos siguen presentes en el
tiempo.
Si al haber trascurrido el tiempo no existe una modificacin o mejora del
rendimiento puede ser problema del mtodo elegido en la evaluacin o algn
factor externo que afecte; (criterio subjetivo del evaluador o mal clima laboral),
para lo cual se deber revisar todo el proceso para encontrar errores que se
deben corregir.