Anda di halaman 1dari 8

Tajuk:

Pengurusan Perubahan: Satu Usaha Untuk Meningkatkan Kualiti


Penyampaian Perkhidmatan.

oleh
Muhamad Bustaman bin Haji Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pelajaran Malaysia
Pengenalan

Perubahan adalah merupakan sebahagian dari kehidupan kita seharian.


Tiada sesuatu di dunia ini yang kekal atau tidak berubah. Tekanan arus
perubahan telah meningkat secara dramatik dalam tahun-tahun
kebelakangan ini dan menunjukkan tanda akan berterusan meningkat.
Persekitaran di mana Perkhidmatan Awam beroperasi sekarang telah banyak
berubah. Ini termasuklah jenis pelanggan, pekerja, sektor swasta, sistem
maklumat dan sebagainya. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini
lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap
kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Ini menuntut
kepada satu perubahan pemikiran dan budaya kerja setiap agensi kerajaan.
Perubahan persekitaran sama ada dalaman dan luaran organisasi yang
menuntut dan mendesak kepada perubahan pengurusan agensi kerajaan
dengan lebih kerap, tetapi bentuk dan cara perubahan mungkin lebih
bertambah komplek. Oleh itu adalah agak sukar untuk membuat semua jenis
perubahan berjalan dengan lancar sebagaimana yang dirancang dan mampu
memberi pengalaman yang menarik kepada semua orang. Namun, sentiasa
ada kemungkinan kepada pendekatan mengurus perubahan dengan
cemerlang, mengenal pasti situasi perubahan dan memilih cara terbaik untuk
mengurus perubahan.

Oleh yang demikian, setiap pengurus agensi perkhidmatan awam perlu


menyediakan diri untuk mengambil bahagian dan memimpin perubahan
tersebut. Bagi menjadi pengurus yang bersedia untuk memimpin perubahan,
bermakna mereka perlu: menerima perubahan sebagai satu lumrah dalam
kehidupan, memahami kesan perubahan ke atas organisasi dan staf,
berkeupayaan untuk mengenalpasti keperluan untuk berubah dan akhirnya
berkompetansi untuk mengurus perubahan dengan cemerlang iaitu
merancang, melaksana dan menilai perubahan. Dengan lain perkataan,
persediaan minda untuk menerima perubahan dan berubah adalah titik mula
kepada proses mengurus perubahan dengan cemerlang.

Apakah perkara yang membangkitkan tindakan organisasi untuk


berubah?

Perubahan tidak patut dilakukan hanya berdasar alasan orang lain sudah
berubah, tetapi ia perlu menjadi sebagai salah satu strategi untuk mencapai
misi dan visi organisasi. Secara umumnya organisasi berubah adalah
disebabkan untuk memberi respon kepada cabaran yang datang dari
persekitaran luar organisasi seperti faktor pelanggan dan stakeholder,
politikal, perundangan, ekonomi, sosial, teknologi dan alam sekitar. Namun
permintaan untuk berubah boleh juga datang dari persekitaran dalaman
organisasi seperti contoh perubahan mandat, perubahan pucuk pimpinan,
perubahan personal, ketidakpuasan cara bekerja sekarang, keinginan untuk
terus meningkatkan kecekapan dan keberkesanan kerja dan lain-lain lagi.
Setiap perubahan tersebut mungkin menyeronokan atau mungkin boleh
memberi ketidakselesaan atau kesusahan pada organisasi berkenaan.
Kesimpulannya, setiap perubahan organisasi itu perlu diurus dengan sebaik-
baiknya. Berikut dicadangkan satu carta aliran mudah empat (4) peringkat
proses mengurus perubahan yang menjadi asas perbincangan kertas kerja
ini.

Pengurusan dan Kepimpinan Perubahan.

Sebelum dibincangkan lebih mendalam tentang proses- proses pengurusan


perubahan, satu perkara yang perlu difahami terlebih dahulu ialah istilah
pengurusan dan kepimpinan perubahan. Istilah pengurusan merujuk kepada
satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan
penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu
matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972). Perkara yang
lain penting dalam pengurusan perubahan termasuk merancang, mengelola,
memimpin dan mengawal seta menyelesaikan masalah. Manakala
kepimpinan pula merujuk kepada satu set proses yang melibatkan kewujudan
organisasi atau menyesuaikan dengan persekitaran. Mengikut Kotter (1996)
‘Leadership defines what the future should look like, aligns people with that
vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles’.
Kesimpulannya, dalam proses perubahan, seseorang ketua jabatan
memerlukan kedua-dua aspek ini bagi menjadi perubahan mencapai
matlamat yang diinginkan.

Langkah 1 : Mengenalpasti masalah, potensi krisis atau peluang

Sering kali dalam situasi kerja, masalah yang membuat kita sedar tentang
perlunya kepada perubahan. Sebagaimana yang telah dibaincangkan di atas,
terdapat banyak faktor yang boleh menyedarkan kita untuk berubah sama
ada faktor dari persekitaran dalaman atau luaran. Perubahan faktor dari
persekitaran dalaman atau luaran boleh berkemungkinan memberi masalah,
atau potensi memberi masalah atau peluang untuk organisasi menjadi lebih
produktif, cekap ,berkesan dan berkualiti.

Amalan budaya kualiti melalui usaha berterusan tanpa jemu untuk


meningkatkan kualiti perkhidmatan bagi memenuhi kehendak pelanggan
adalah merupakan asas utama atau terbaik memulakan perubahan. Ia juga
penting bagi mengelakkan sindrom zon selesa (complacency) agensi dan
menjadikan perubahan itu sesuatu yang perlu dilakukan, satu akauntabiliti
dan sesuatu yang boleh memberi kepuasan kerja. Pelanggan-pelanggan
Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan
yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang
diberikan. Mereka sedar akan hak mereka untuk mendapat layanan yang
lebih adil dan munasabah daripada agensi-agensi kerajan. Mereka juga
memerlukan kita membekalkan maklumat secara tepat mengenai keperluan-
keperluan atau syarat-syarat yang mesti dipenuhi untuk mendapatkan
sesuatu perkhidmatan, termasuk masa yang diperlukan untuk sesuatu urusan
sebagaimana yang dijanjikan dalam Piagam Pelanggan.

Masalah yang wujud di sini ialah apakah proses yang perlu diubah kualiti ke
tahap yang lebih cemerlang dan seterusnya terbilang?. Bagaimanakah cara
untuk memberi memberikan keyakinan dan kepercayaan kepada orang ramai
kepada perkhidmatan kita? Adakah Piagam Pelanggan itu satu retorik iaitu
janji-janji kosong yang menjadi slogan sahaja? Bagaimanakah cara kita perlu
terus berubah dalam cara kerja kita supaya orang awam tidak hilang
kepercayaan kepada keikhlasan dan kecekapan jabatan-jabatan kerajaan?

Langkah 2 : Kenalpasti perubahan yang diperlukan

Proses ini melibatkan tindakan untuk memahami lebih mendalam kepada


keperluan untuk berubah. Langkah pertama telah memberi maklumat dan
fokus yang jelas persoalan atau masalah yang perlu diselesaikan jika agensi
ini berubah ke arah pencapaian prestasi yang lebih cemerlang. Namun faktor
yang mesti agensi sentiasa beri perhatian untuk proses seterusnya tetap
kepada persoalan bagaimanakah cara agensi perlu berubah bagi memenuhi
atau melangkaui kehendak pelanggan

Semua orang ingin berubah menjadi lebih baik, tetapi harus diingat bahawa
perubahan adalah tidak semudah yang dikatakan. Kita biasa dengar kata-kata
berikut, “Saya ada idea yang hebat tetapi apa jadi jika orang tidak mahu
menerimanya?”.

Ada kemungkinan halangan kepada perubahan ada kaitan dengan struktur


pentadbiran agensi sendiri, atau dari pihak pengurusan atasan atau dari
individu-individu lain di dalam agensi. Secara umumnya, halangan-halangan
kepada perubahan ini boleh memperlahankan proses perubahan, kelancaran
transisi atau menghalang terus perubahan yang diinginkan.

Halangan-halangan perubahan ini boleh-boleh dibahagikan dua kumpulan,


iaitu halangan perubahan yang berkaitan organisasi keseluruhan dan
halangan yang berkaitan dengan faktor manusia.
Halangan yang berkaitan organisasi adalah seperti berikut :

a. Struktur pentadbiran yang tidak sesuai

b. Misi dan visi yang tidak jelas untuk dijadikan panduan membina strategi.

c. Komunikasi maklumat yang lemah

d. Prasarana

e. Mandat

Manakala antara kumpulan halangan yang berkaitan dengan manusia adalah


seperti berikut :

a. Halangan pemikiran (minda)

b. Halangan tabiat

c. Halangan pengetahuan dan kemahiran

Walau bagaimanapun keadaan akan menjadi lebih buruk dan parah di mana
jika ada halangan kepada idea-idea baru yang dikemukan, pihak pengurusan
bertindakbalas dengan cara berikut :

a. Guna kuasa

b. ‘Manipulate’ mereka yang menentang


c. Mengabaikan halangan
d. ‘Kill the messenger’
e. ‘Give in too soon’
f. Putuskan hubungan

Akibatnya strategi perubahan yang dicadangkan tidak berjaya kerana situasi


tindakan pengurus di atas menambahkan dan mengukuhkan lagi tembok
untuk berubah. Ini kerana mereka akan meningkatkan lagi tentangan,
membina rasa takut dan ragu atau tidak percaya, tidak yakin dan menjauhkan
diri dari pihak pengurusan

Langkah 3 : Implementasikan Perubahan atau Penyelesaian.

Implementasi perubahan adalah satu proses yang melibatkan semua pihak di


dalam agensi. Perubahan mungkin boleh bermula dengan pihak kepimpinan
menyediakan halatuju dan dasar yang jelas dengan KPI dan sasarannya.
Pelaksanaan mungkin melibatkan perubahan sikap setiap staf dan prosedur
kerja atau pentadbiran kepada satu situasi yang baru.

Antara faktor penting dalam menentukan kejayaan implementasi perubahan


ialah hubungan baik dan saling memahami di antara pihak pengurusan
atasan dengan staf bawahannya. Namun begitu, latihan yang mencukupi
mengenai perubahan baru yang dicadangkan kepada semua staf juga
penting. Ini kerana latihan akan membantu setiap warga memahami cara atau
budaya kerja baru di samping menambah pengetahuan dan kemahiran setiap
warga agensi untuk melaksanakan perubahan dengan lebih cekap dan
berkesan sebagaimana yang dikehendaki.

Sehubungan itu, Fullan (2006) menyatakan bahawa semua perubahan sama


ada berjaya atau tidak, dalam banyak kes ia melibatkan pembinaan budaya
pembelajaran yang baru. ‘Self learning’ setiap individu atau pasukan boleh
membantu kepada penemuan atau inovasi kerja baru bagi terus memperbaiki
prestasi kerja yang baru diperkenalkan. Seterusnya, Kotter (1996) telah
mencadangkan supaya agensi perlu membina kejayaan jangka pendek dan
memberi pengiktirafan kepada kejayaan perubahan baru ini.

Faktor terakhir yang penting dalam langkah 3 ini ialah dokumentasi


perancangan perubahan secara strategik. Pihak pengurusan agensi perlu
pastikan agensi bukan saja jelas halatujunya tetapi juga isu strategik dan
matlamat perubahan yang dicadangkan. Pelan perubahan strategik dapat
membantu lagi keberkesanan strategi perubahan jika disertakan dengan
pengukur atau KPI dan sasaran yang jelas. Sehubungan itu, Kaplan dan
Norton (2000) telah menegaskannya seperti berikut :

If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes

If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for


improvement

If we can’t improve our processes, we can’t meet or exceed our customers’


expectations

MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED


Langkah 4 : Penilaian Prestasi Perubahan

Adalah penting untuk mengawal perubahan secara rapat sebelum ia menjadi


kebiasaan atau kelaziman bagi memastikan hasil yang diinginkan tercapai.
Kita juga mesti melihat kepada perkara-perkara sampingan yang tidak
dijangkakan semasa merancang yang akan muncul semasa pelaksanaan
perubahan baru ini. Pengwujudan KPI dan penetapan sasaran prestasi bagi
setiap objektif akan membantu agensi melaksanakan pengukuran dan
penilaian prestasi perubahan dengan cara mengumpul maklumat dan menilai
pencapaiannya dengan membandingkan pencapaian sebenar dengan
sasaran prestasi yang telah ditetapkan. Agensi perlu mengenal pasti jurang
antara pencapaian sebenar dan sasaran yang ditetapkan, membuat analisis
sebab-sebab berlaku jurang dan mencadangkan tindakan penambahbaikan
kepada pihak pengurusan atasan agensi

Kesimpulannya perubahan yang berjaya mesti melibatkan komitmen tinggi


dari pihak pengurusan atasan termasuk semua pegawai kanan mereka.
Perubahan yang terbaik mesti di dokong oleh budaya kerja berpasukan dan
penglibatan menyeluruh semua anggota agensi. Kegagalan mengenal pasti
masalah atau isu strategik untuk berubah boleh menjejaskan keberkesanan
perubahan. Setiap perubahan mesti melalui proses penyesuaian. Semasa
proses penyesuaian, pihak pengurus perlu memahami halangan-halangan
yang boleh menjejaskan pelaksanaan perubahan baru. Tindakan pengawalan
dan penilaian kepada pelaksanaan strategi baru akan lebih berkesan jika
disertai dengan KPI dan sasaran prestasi yang jelas. Namun harus sentiasa
diingati bahawa setiap perubahan tersebut perlu berfokuskan kepada untuk
meningkatkan tahap kepuasan pelanggan dan stakeholder agensi anda,
barulah perubahan itu penuh bermakna.
Rujukan

Abrahamson, E. (2004). Change Without Pain. Boston, Harvard Business


School Press.

Black, J., & Gregersen,H. (2002) Leading Strategic Change. New Jersey:
Prentice- Hall.
Fullan, M. (1993). Change Forces. London: RoutledgeFalmer

Fullan, M. (2001a). Leading In A Culture Of Change. San Francisco: Jossey


Bass

Fullan, M. (2004). Learning To Lead Change : Building System Capacity.


Core Concept. Publication Produced in Partnership with Microsoft’s
Partnership In Learning (PiL) Initiative.www.micha elfullan.ca

Kaplan, R. S. and Norton D. P. (2001).“ Building a Strategy-focused


Organization.” Ivey Business Journal: May/June.
Mauer, R. (1996). Beyond The Wall Of Resistance. Austin, TX: Bard Books.

Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and


Nonprofit Agencies. New York, John Wiley & Sons.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: DoubleDay.