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La necesidad de una correcta gestin del


cambio
Tanto las organizaciones en general como aquellas personas que en ellas realizan sus actividades profesionales
deben realizar cambios constantemente.

Albert Vilario
@albertvilarino | 4 diciembre 2017

En ocasiones son sencillos y sin mucha transcendencia y otras veces son de mayor calado
y consecuencias, y deben ser gestionados de manera correcta si se quiere tener xito NOTICIAS RELACIONADAS
en su implementacin.

Renta bsica solucin a la automatizacin?


A todos nos vienen a la mente ejemplos de este tipo y las dificultades y resistencias que
provocan. Desde la implantacin de un nuevo software de gestin, pasando por el Inteligencia artificial y responsabilidad
establecimiento de nuevas formas de trabajo, sistemas de gestin de calidad o de social corporativa
responsabilidad social corporativa, o hasta diferentes mtodos de fabricacin o
prestacin de servicio a los que se estaban usando hasta el momento.
Aprender del fracaso, clave para el xito de
la sostenibilidad empresarial

Saber gestionar el cambio en las empresas actuales es una necesidad imperativa si se


quiere ya no meramente continuar siendo competitivo en el mercado sino sobrevivir en
l como se pueda. Aquella empresa que no se mueve y cambia est destinada a
desaparecer con el paso del tiempo.

En comparacin con el siglo pasado, el cambio en el siglo XXI ha pasado de ser un mero
tema organizativo como muchos otros a ser una preocupacin para las organizaciones, y
de ser un ajuste peridico a convertirse en una agitacin continua ligada estrechamente
a procesos de innovacin.

Qu fuerzas obligan a cambiar?

El cambio no es algo que sucede por s mismo, sino que se ve empujado por fuerzas tanto
internas como externas a las organizaciones.

Entre las fuerzas externas debemos contar con los clientes que demandan TEMAS
nuevos productos y servicios, con los competidores que les ofrecen nuevas soluciones,
con las nuevas normativas legales a las que hay que ir amoldndose, y tambin la
necesidad de usar siempre la tecnologa ms moderna para no quedarse atrs respecto a empleados gestin del cambio
la competencia.
RSC RSE

El cambio no es algo que sucede por s mismo, sino que se ve empujado por fuerzas
tanto internas como externas a las organizaciones.

Por su parte, las fuerzas internas incluyen la necesidad de mejorar los


resultados econmicos de la empresa, el cmo estn diseadas sus estructuras
organizativas para la incentivacin del cambio, y si los empleados estn ms o menos
dirigidos a implementarlo y tambin sensibilizados a propulsarlo mediante sus propios
comportamientos personales.

Como pasa siempre en la gestin empresarial, el cambio deber ser aceptado y


promovido activamente por los que estn ms arriba en el escalafn empresarial, de
manera que sea creble para el resto de la compaa y sea un ejemplo para el ltimo
trabajador en la jerarqua.

Y derivado de lo anterior, nos encontraremos tanto con agentes del cambio que sern
los encargados de promover, ampliar, dar apoyo, e implementar el cambio, como con los
receptores del mismo, que son quienes se ven afectados por aquello que se est
cambiando. No debemos perder de vista que una misma persona puede ejercer los dos
roles, lo cual es bastante habitual.

Tipos de cambio y enfoques para afrontarlos

En cuanto al proceso que sigue una empresa para realizar el cambio, ste lo podemos
clasificar en dos tipos: el proceso planificado y el emergente.

En el primer tipo, como su nombre indica, la organizacin toma la decisin de


manera voluntaria y deliberada, lo cual le permite poder planificar todo el proceso y
actividades con todos los detalles, como una consecuencia natural de su existencia y
actividades.

Mientras, en el caso del emergente no se da nada de lo anterior puesto que el motivo del
cambio es totalmente imprevisible e inesperado.

Por lo que respecta a la escala de los cambios podemos dividirlos en incrementales y


radicales, segn sean limitados a reas de la organizacin o si afectan a gran parte de la
empresa o a toda ella en los casos ms radicales.

Los cambios pueden dividirse en incrementales y radicales, segn sean limitados a


LO + LEDO
reas de la organizacin o si afectan a gran parte de la empresa o a toda ella en
los casos ms radicales.

1 La responsabilidad social rinde o


penaliza en trminos de reputacin

Para afrontar estos tipos de cambio contamos con dos enfoques distintos: el del
desarrollo organizativo y el de cambio como proceso. 2 Fallece Esther Arizmendi, presidenta
del Consejo de Transparencia y Buen
Gobierno

El desarrollo organizativo es un proceso planificado y sistemtico en el que se aplican


principios y prcticas de las ciencias de la conducta a organizaciones que ya estn 3 Las universidades pblicas, ejemplo de
transparencia para las privadas
funcionando, con el objetivo de aumentar la eficacia organizativa e individual.
Bajo este enfoque podemos destacar dos herramientas o mtodos como son el de Lewin y
el de Kotter. 4 Seis materiales perfectos para la
economa circular

El enfoque de la gestin del cambio como una mera sucesin de etapas ha recibido
crticas porque la idea de etapas que se suceden de forma secuencial no representa
adecuadamente la realidad de las organizaciones, pero tambin el de desarrollo
organizativo tiene sus seguidores y detractores.

Sea como fuere, las empresas disponen de diferentes instrumentos para lograr que sus
procesos de cambio sean lo ms fluidos desde el punto de vista organizacional.

El freno de la resistencia al cambio

La resistencia al cambio es algo intrnseco al ser humano. Somos animales de costumbres


y gestionamos la complejidad que nos rodea a travs de hbitos que no nos gusta
cambiar. Y a las empresas les pasa igual, porque aunque cada vez van a estar ms
automatizadas, estn compuestas por conjuntos de personas.

BOLETN
Este es para m uno de los puntos cruciales cuando se producen novedades en la gestin
de las empresas y sus mtodos de funcionamiento. Si esta resistencia no se supera de
manera adecuada, nos encontraremos con un freno a los planes de cambio, todos los
esfuerzos realizados pueden irse al traste y el proyecto puede acabar en fracaso.
Email

ENVIAR
Si esta resistencia no se supera de manera adecuada, nos encontraremos con un
freno a los planes de cambio. Al pulsar en "Enviar", aceptas las Aviso legal y
la Poltica de privacidad.

Tres sern los elementos que harn que las personas tengan ms o menos resistencia a
los nuevos escenarios en la empresa:

La confianza en la direccin: cuanta menos confianza ms resistencia.

La influencia social: la conducta de sus compaeros tambin es un factor para


que un trabajador tenga ms o menos tolerancia a cambiar.

La informacin proporcionada: segn la informacin que reciban, los


trabajadores se opondrn ms o menos ante los cambios.

Adems, si los receptores del cambio sienten que sus comunicaciones no son escuchadas,
reconocidas o valoradas es posible que aumenten en gran medida sus comportamientos
en contra de la nueva situacin.

En ocasiones los receptores tambin piensan que realmente no son personas


resistentes ante las novedades en la gestin, sino que actan a favor de los objetivos de
la organizacin.

Si a esto le sumamos que los comportamientos y comunicaciones de los agentes del


cambio pueden ser una parte de las interacciones que producen resistencia, todo ello
contribuir a las percepciones de los receptores de que se est produciendo una injusticia
o una traicin, aumentando claramente su oposicin.

Cmo superar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio no ha de verse siempre de un modo negativo sino que ha de


aprovecharse para ayudar a los agentes a conocer cmo estn haciendo su labor y si los
receptores perciben que sta se ajusta a sus necesidades.

La resistencia al cambio no ha de verse siempre de un modo negativo sino que ha


de aprovecharse para ayudar a los agentes a conocer cmo estn haciendo su
labor.

Pero cuando la resistencia aparece se deben tomar medidas tanto antes como durante el
proceso de cambio.

La primera de ellas es mantener la confianza entre agentes y receptores, de


manera que no se rompan los acuerdos previos que pudieran existir antes, durante y
despus del cambio, as como facilitar que se restaure la confianza en caso de que se
rompa algn acuerdo, cosa que puede suceder cuando los cambios son ms radicales.

Antes ya he mencionado que la informacin proporcionada tambin es clave en estos


temas. Se debe establecer una comunicacin por parte de los agentes en la que se
legitime los cambios, se expliquen de manera realista las probabilidades de xito del
proyecto, y se hagan claras llamadas a la accin en las que adems se concreten
cules son los recursos que se podrn utilizar y cmo se medirn los resultados.

Si todo lo anterior no funciona, quiz habr llegado el momento de tomar otro tipo de
acciones.

Entre ellas, se puede ofrecer o negociar contraprestaciones en forma de recompensas o


beneficios especficos, aunque esto tenga en ocasiones altos costes, o ya en un plano ms
drstico y como ltima instancia eliminar de la ecuacin a aquellos receptores ms
resistentes al cambio a travs de traslados a otros puestos o de prescindir de ellos en la
empresa mediante despidos u otras figuras que se puedan aplicar a cada caso.

Nota: para desarrollar parte de lo escrito en este artculo me he apoyado en la lectura del
documento Gestin del cambio de Eva Rimbau y M Jess Martnez.

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Albert Vilario Albert Vilario
Albert Vilario | 2 enero 2017

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