Tujuan Pembelajaran

Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya bisa:

Jelaskan sumber kerugian dan keuntungan proses dan pahami bagaimana hal itu
mempengaruhi kinerja tim atau tim.
Pahami bagaimana pelonggaran sosial dapat terjadi dalam kelompok dan langkah-
langkah yang dapat diambil untuk mencegahnya.
Bedakan antara tiga bentuk saling ketergantungan tugas dan diskusikan implikasi
kinerja tim yang terkait dengannya.
Memahami cara-cara di mana kekompakan kelompok mempengaruhi kinerjanya dan
menjelaskan tingkat kohesifitas mana yang menghasilkan kinerja tim tertinggi.
Jelaskan sifat dari empat jenis kelompok yang penting dalam organisasi dan
bagaimana dan mengapa mereka membantu organisasi mencapai tujuannya.

Di Bab 10, kita membahas sifat kelompok kerja, bagaimana mereka mengendalikan
perilaku anggota mereka, dan bagaimana mereka mensosialisasikan pendatang baru
untuk membantu mencapai tujuan kelompok dan organisasi. Dalam bab ini, kami
melanjutkan studi tentang kelompok kerja dan fokus pada apa yang membuat
kelompok, seperti tim yang diorganisir dengan menggunakan "Nokia Way", tampil pada
tingkat tinggi. Ingatlah dari bab terakhir bahwa kelompok kerja yang efektif tampil pada
tingkat tinggi dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Beberapa faktor
menentukan seberapa efektif sebuah kelompok kerja dan seberapa baik anggotanya
bekerja sama. Kenyataannya, karakteristik kelompok yang kita diskusikan di Bab 10,
seperti cara kelompok mengendalikan anggota dan proses sosialisasi mereka,
semuanya berpotensi mempengaruhi seberapa efektif sebuah kelompok kerja. Dalam
bab ini, kami membangun fondasi ini dan memeriksa mengapa, dan dalam kondisi apa,
kelompok dapat tampil di tingkat yang lebih tinggi daripada individu yang bekerja sendiri
dan meningkatkan atau meningkatkan kinerja sebuah organisasi. Kami juga memeriksa
faktor-faktor yang dapat menyebabkan masalah atau konflik dalam kelompok dan
berkontribusi pada kinerja kelompok dan organisasi yang buruk. Akhirnya, kami
memeriksa empat jenis kelompok kerja penting secara rinci: tim manajemen puncak,
tim kerja, tim riset, pengembangan dan pengembangan yang dikelola sendiri, dan tim
virtual. Pada akhir bab ini, Anda akan mengerti bagaimana menggunakan alat perilaku
organisasi yang tepat dapat meningkatkan efektivitas kelompok kerja dalam organisasi.

Kerugian Proses, Keuntungan Proses, dan Efektivitas

Grup

Kelompok kerja yang efektif berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi karena
mereka menyediakan sebuah organisasi dengan tipe output yang penting. Keluarannya
mungkin produk jadi, seperti laporan yang diketik dengan benar dan mobil berkualitas
tinggi, atau keluaran yang tidak nyata namun tidak kalah penting, seperti pelanggan dan
pasien yang puas. Output penting juga mencakup perilaku yang tidak terkait langsung
dengan tugas spesifik kelompok. Perilaku seperti itu mencakup segera melaporkan
mesin yang rusak, menyarankan cara untuk memperbaiki proses kerja, keluar dari cara
seseorang untuk membantu pelanggan, membantu rekan kerja saat mereka mendapat
tekanan, dan banyak bentuk perilaku kewargaan organisasional lainnya (lihat Bab 3).
Seperti yang akan Anda pelajari di bab ini, kelompok kerja yang efektif tampil pada
tingkat tertinggi dengan meminimalkan kesulitan kinerja atau kehilangan proses. Selain
itu, kelompok kerja yang efektif meningkatkan potensi kinerjanya dari waktu ke waktu
dengan mencapai perolehan proses, yaitu dengan menemukan cara yang lebih baik
untuk bekerja sama.

Potensi Kinerja?
Manajer berusaha membuat setiap kelompok tampil pada tingkat tertinggi, yang disebut
potensi kinerja kelompok.4 Meskipun kinerja potensial penting karena ini mencerminkan
kemampuan kelompok kerja, seringkali sulit untuk diukur terlebih dahulu dan dapat
berubah saat kondisi berubah. Ketika perusahaan mobil Jepang seperti Toyota
bereksperimen dengan cara meningkatkan produktivitas kelompok karyawan majemuk,
satu pendekatan inovatif yang mereka ambil adalah terus meningkatkan tingkat kinerja
yang diharapkan atau potensi kelompok. Menyadari bahwa kemampuan kelompok
sering diremehkan, manajer Jepang berusaha mendorong kelompok untuk terus
meningkatkan potensi kinerjanya.
Agar sebuah organisasi dapat mencapai tujuannya, para manajer dan kelompok
kerja perlu berusaha untuk memastikan kinerja aktual kelompok berjalan sedekat
mungkin dengan kinerjanya yang potensial. Namun, dalam banyak situasi, kinerja
aktual kelompok tidak sesuai dengan kinerjanya, walaupun kelompok tersebut mampu
mencapai potensinya. Untuk melihat apa artinya ini bagi organisasi, perhatikan situasi
berikut. Sekelompok enam tenaga penjualan membina bagian pakaian dari sebuah
department store kecil dan eksklusif dan sepenuhnya mampu memberikan layanan
pelanggan yang sangat baik, menjaga agar departemen tetap bersih dan rapi, dan
menumpuk dan mengembalikan barang dagangan secara tepat waktu. Baru-baru ini,
bagaimanapun, kinerja aktual kelompok tersebut telah turun di bawah potensi
kinerjanya. Pelanggan yang ingin mengembalikan barang dagangan sering terus
menunggu tidak perlu, dan loket dan ruang ganti seringkali berantakan dengan pakaian.
Mengapa kinerja aktual grup ini berada di bawah potensi kinerjanya, dan apa yang
dapat dilakukan manajemen toko untuk memperbaikinya?

Kerugian Proses dan Kinerja

Penelitian telah menunjukkan bahwa kerugian proses-kesulitan kinerja yang dialami
kelompok karena masalah koordinasi dan motivasi - merupakan faktor penting yang
menyebabkan kinerja aktual kelompok tidak berjalan sesuai kinerjanya.5 Masalah
koordinasi sering terjadi, misalnya ketika berbagai Tugas atau masukan yang terlibat
dalam perakitan produk dibagi di antara anggota kelompok, dan kemudian masukan
mereka digabungkan untuk menghasilkan produk akhir atau keluaran. Misalnya, jika
beberapa anggota tim bekerja lebih lambat daripada yang lain, walaupun kinerjanya
pada tingkat tinggi, kualitas produk akhir mungkin akan terasa berat karena anggota tim
lainnya harus segera menyelesaikan tugas mereka agar sesuai dengan jadwal
produksi. Bagan 11.1 menggambarkan hubungan antara kinerja aktual dan potensial
dan kerugian proses (pameran juga mencakup keuntungan proses, yang akan kita
bahas pada bagian selanjutnya).
 Kelompok enam tenaga penjualan yang dijelaskan sebelumnya mengalami
masalah koordinasi saat mereka berusaha menjaga agar loket dan kamar ganti bersih
dan rapi. Seringkali, seorang wiraniaga, yang tahu bahwa seorang pelanggan tertentu
datang ke toko, memilih barang pakaian yang mungkin menarik perhatian pelanggan
dan memajangnya di atas meja atau menggantungnya di ruang ganti. Pada saat yang
sama, pakaian tetap ada di loket dan di ruang ganti dari pelanggan yang telah dilayani
dan meninggalkan toko. Meskipun dengan menjaga agar rak-rak rapi dan restocking
tetap berada di antara tanggung jawab pekerjaan mereka, tenaga penjualan cenderung
menghindari tugas-tugas ini karena mereka tidak ingin membuat kesalahan dengan
meletakkan kembali pakaian yang baru saja dipilih rekan kerja untuk pelanggan. Hasil
dari masalah koordinasi ini adalah bahwa loket dan ruang ganti biasanya berantakan.
Masalah motivasi kelompok berputar seputar pemrosesan kembali pakaian.
Masing-masing anggota kelompok bertanggung jawab untuk memproses kembali
pakaian, namun pelanggan yang ingin mengembalikan barangnya tetap menunggu
meskipun ada salesman individual yang bersedia membantu mereka. Mengapa? Setiap
tenaga penjualan tidak menerima komisi untuk memproses pengembalian dan tidak
menyukai semua dokumen yang ada sehingga mereka akan menunggu satu atau dua
menit sebelum mengajukan diri untuk membantu pelanggan kembali dengan harapan
beberapa wiraniaga lainnya akan menangani transaksi tersebut.
Untuk memenuhi tantangan dalam memastikan bahwa kinerja aktual sebuah grup
sama dengan kinerja potensialnya, para manajer harus berusaha menghilangkan
kerugian proses sebanyak mungkin. Manajer bagian pakaian menghilangkan masalah
koordinasi dengan menunjuk satu meja dan satu ruang ganti untuk digunakan untuk
menampilkan pakaian bagi pelanggan tertentu dan dengan menginstruksikan semua
tenaga penjualan untuk mengisi kembali pakaian yang telah mereka pilih setelah
selesai membantu pelanggan mereka. Selain itu, semua tenaga penjualan secara
eksplisit diinstruksikan untuk mengisi kembali pakaian di loket yang tersisa dan di ruang
ganti lainnya kapan pun mereka melihatnya. Manajer memecahkan masalah motivasi
dengan mencatat tingkat pengembalian yang diminta oleh masing-masing tenaga
penjualan. Begitu salespeople tahu keuntungan mereka dilacak, pelanggan tidak
pernah lagi terus menunggu. Tentu saja, kehilangan proses juga bisa timbul dari
kesulitan interpersonal antar anggota kelompok, seperti saat karyawan saling
menyalahkan satu sama lain karena masalah kerja atau bentrokan kepribadian timbul
dan atasan harus waspada terhadap masalah ini juga. Contoh bagaimana proses
kerugian bisa terjadi di rumah sakit dibahas pada OB Today berikut ini.

Proses Keuntungan dan Kinerja

Selain menghilangkan kerugian proses yang mencegah kelompok melakukan
kinerjanya, para manajer juga perlu meningkatkan potensi kinerja kelompok. Untuk
meningkatkan efektivitas sebuah kelompok kerja, para manajer perlu mengidentifikasi
cara untuk meningkatkan motivasi dan koordinasi kelompok untuk mencapai
keuntungan proses - meningkatkan kinerja potensial yang dihasilkan dari penggunaan
cara baru untuk memotivasi dan mengkoordinasikan anggota kelompok. Manajer
Jepang yang bereksperimen dengan cara-cara untuk terus meningkatkan kinerja
kelompok di jalur perakitan dimana mobil atau produk elektronik dibuat mencari
keuntungan proses: cara baru dan yang lebih baik untuk mengkoordinasikan dan
memotivasi karyawan untuk meningkatkan tingkat kinerja potensial. Keuntungan proses
dapat menyebabkan lebih banyak kelompok kreatif yang menghasilkan solusi inovatif
untuk masalah, atau keuntungan dapat terjadi karena cara baru ditemukan untuk
mengurangi biaya produksi.
Manajer departemen pakaian pria berhasil menghilangkan kerugian proses,
misalnya, sehingga departemen tidak lagi ceroboh dan pengembalian ditangani dengan
efisien. Namun manajer tersebut percaya bahwa potensi penjualan tenaga penjualan
masih bisa lebih tinggi. Dia memutuskan bahwa jika anggota kelompok dapat
menemukan cara baru untuk mengumpulkan atau berbagi kemampuan mereka, mereka
dapat menciptakan jenis baru dari merchandise menarik yang akan meningkatkan
penjualan. Untuk mencapai perolehan proses ini (dan meningkatkan tingkat potensi
kinerja kelompok), manajer perlu meningkatkan motivasi kelompok.
Bersama-sama, manajer toko dan semua manajer departemen merancang
sebuah strategi untuk mencapai keuntungan proses dengan meningkatkan motivasi
kelompok di seluruh toko: manajer toko mengumumkan sebuah kompetisi kuartalan di
antara kelompok tenaga penjualan dari berbagai departemen untuk menciptakan
inovasi dan inovasi yang paling inovatif. tampilan barang dagangan yang menarik
Kelompok pemenang akan menampilkan fotonya di ruang makan karyawan, dan setiap
anggota kelompok pemenang akan menerima sertifikat hadiah senilai $ 250 untuk
barang dagangan toko. Strategi ini berhasil; kualitas menampilkan barang dagangan
meningkat secara dramatis di banyak departemen dan tenaga penjualan menikmati
tantangan baru mereka.
Terkadang, keuntungan proses dapat dicapai dengan mendorong anggota
kelompok untuk lebih kreatif dan mau mengambil risiko.9 Departemen keuangan
perusahaan, misalnya, biasanya tidak mengetahui kesediaan mereka mengambil risiko,
namun banyak perusahaan mencoba mengubahnya. Satu perusahaan, komedian
komedian Rob Nickerson, seorang kontraktor independen dengan grup komedi Kota
Kedua yang terkenal, yang daftar alumni termasuk Bill Murray dan John Belushi dan
menghabiskan $ 15.000 untuk pelatihan komedi improvisasi bagi anggota staf
keuangannya untuk mendorong mereka untuk menjadi kreatif dan seperti seorang tim.
Selama pelatihan, anggota staf didorong untuk bekerja sebagai tim untuk
mengembangkan kreativitas. Kota Kedua menyediakan lebih dari 500 lokakarya
pelatihan setahun untuk perusahaan seperti AT & T, Motorola, Kraft Foods, dan
Accenture untuk membantu mereka menggunakan komedi untuk mempromosikan kerja
sama tim di antara karyawan.
Contoh lain dari pentingnya mengamankan kerja sama kelompok, kali ini di band
rock, diprofilkan dalam OB Today berikut. Band rock adalah bisnis besar dan banyak
kelompok terkenal sering jatuh dan penampilan mereka turun karena contoh kreatif
mereka terkenal dengan nama terkenal seperti The Beatles, Pink Floyd, Steely Dan,
dan Smashing Pumpkins. Di sisi lain, beberapa band rock terkenal dengan kerja sama
jangka panjang yang telah menghasilkan keuntungan proses terus-menerus seperti
Aerosmith dan The Eagles, yang kekompakannya dari waktu ke waktu telah
memberikan dividen kinerja yang besar.
Pada bagian selanjutnya, kami memeriksa berbagai karakteristik kelompok yang
dapat mempengaruhi kinerja kelompok dengan meningkatkan atau mengurangi
perolehan dan kerugian proses. Tujuan utama manajer dalam menciptakan dan
mempertahankan kelompok kerja yang sangat efektif adalah untuk (1) menghilangkan
kerugian proses untuk memastikan bahwa kinerja aktual suatu kelompok sedekat
mungkin dengan kinerja potensial dan (2) menciptakan keuntungan proses untuk terus
meningkatkan tingkat kinerja potensial.

Loafing Sosial: Masalah Motivasi dan Kinerja Kelompok

Pada beberapa kelompok, kontribusi karyawan tertentu terhadap kinerja kelompok tidak
dapat dengan mudah dikenali atau diidentifikasi oleh anggota kelompok lainnya atau
oleh orang lain seperti supervisor. Pertimbangkan sekelompok penjaga yang
bertanggung jawab bersama untuk menjaga agar food court di pusat perbelanjaan yang
sibuk bersih. Kustodian tidak ditugaskan ke daerah tertentu karena mereka dapat
secara lebih efektif mengambil sampah dan membersihkan meja kotor jika mereka
bekerja sama untuk berpatroli di seluruh food court. Karena kustodian bekerja sama,
bagaimanapun, sulit untuk mengidentifikasi kinerja setiap kustodian individual. Ketika
individu bekerja dalam kelompok di mana penampilan individu tidak mudah diamati, ada
potensi untuk melakukan sosial loafing - yaitu kecenderungan orang untuk berusaha
lebih sedikit saat mereka bekerja dalam kelompok daripada saat mereka bekerja
sendiri.
Lengan sosial dapat secara serius mempengaruhi efektivitas kelompok kerja dan
menyebabkan kerugian proses; itu terjadi karena dua alasan utama. Pertama,
mengingat dari diskusi tentang pembelajaran dan motivasi di bab-bab sebelumnya
bahwa motivasi, usaha, dan kinerja cenderung paling tinggi bila hasil seperti pujian dan
gaji diberikan kepada karyawan bergantung pada tingkat kinerja individual mereka.
Karena kustodian bekerja dalam kelompok dan tingkat kinerja masing-masing tidak
dapat diidentifikasi dan dievaluasi dengan mudah oleh pengawas, kustodian menyadari
bahwa mereka tidak akan menerima hasil positif (seperti pujian) karena tampil pada
tingkat tinggi atau hasil negatif (seperti teguran) karena lamban dan kinerjanya rendah.
Karena kurangnya hubungan antara masukan dan hasil, motivasi para kustodian lebih
rendah daripada jika mereka bekerja secara terpisah-jadi mereka tidak berusaha keras.
 Alasan kedua terjadinya pelecehan sosial adalah ketika karyawan tertentu yang
bekerja dalam kelompok percaya bahwa usaha mereka tidak penting atau tidak dinilai
dan kepercayaan ini menurunkan motivasi mereka. Sebagai contoh, seorang kustodian
mungkin memutuskan untuk mengurangi jumlah meja yang dia bersihkan atau
mengambil sampah di lantai karena menurutnya sudah cukup dan terserah kepada
anggota kelompok lainnya untuk membersihkan meja yang dia rindukan dan
memperbaiki masalahnya. Pernahkah Anda mengamati pelonggaran sosial saat Anda
mengerjakan sebuah proyek kelompok untuk salah satu kelas Anda? Terkadang, satu
atau dua siswa dalam kelompok tidak melakukan bagian pekerjaan mereka. Mereka
pikir mereka akan menerima nilai yang sama seperti orang lain dalam kelompok tanpa
memperhatikan berapa banyak atau sedikit usaha yang mereka lakukan, atau mereka
mungkin menganggap kontribusi mereka tidak diperlukan bagi kelompok tersebut untuk
melakukan pekerjaan dengan baik atau bahkan dihargai.
Lengan sosial merupakan masalah serius bagi kelompok dan tim karena
menghasilkan kerugian proses yang menurunkan kinerja kelompok. Ketika terjadi
pertengkaran sosial, kinerja kelompok yang sebenarnya lebih rendah daripada kinerja
potensial karena beberapa anggota kelompok tidak termotivasi untuk bekerja sekeras
yang mereka mau jika mereka bekerja sendiri. Selanjutnya, persekongkolan sosial oleh
satu atau beberapa anggota kelompok kadang-kadang menyebabkan anggota
kelompok lainnya mengurangi usaha mereka dan juga kinerja dengan cepat menurun.
Jenis kehilangan proses ini adalah akibat dari efek pengisap yang terjadi ketika anggota
kelompok yang pada awalnya tidak cenderung terlibat dalam pelonggaran sosial
menurunkan usaha mereka saat mereka mengamati anggota kelompok lainnya
melakukan loafing. Karena mereka tidak ingin dimanfaatkan, atau dianggap pengisap,
motivasi mereka menderita saat melihat orang lain dalam kelompok mengendur. Efek
pengisap konsisten dengan teori motivasi ekuitas, yang menunjukkan bahwa karyawan
yang menganggap ketidakadilan termotivasi untuk mencoba mengembalikan ekuitas
dengan membawa rasio hasil / masukan mereka kembali seimbang dengan rasio
rujukan mereka - anggota kelompok lainnya - seperti oleh mengurangi kinerja mereka
(lihat Bab 6).
Ukuran Kelompok dan Loafing Sosial
Beberapa penelitian telah menemukan bahwa kecenderungan anggota kelompok untuk
meningkatkan upaya lebih sedikit seiring dengan meningkatnya kelompok. Peningkatan
pelonggaran sosial ini terjadi karena semakin besar jumlah orang dalam sebuah
kelompok, semakin besar masalah yang terkait dengan mengidentifikasi dan
mengevaluasi tingkat kinerja masing-masing anggota. Semakin banyak pengawas yang
harus diawasi oleh supervisor, misalnya, semakin sedikit waktu yang dapat diberikan
pengawas untuk mengevaluasi setiap kinerja kustodian. Seiring bertambahnya ukuran
kelompok, anggota mungkin juga cenderung berpikir bahwa usaha mereka sendiri
bukanlah bagian penting dari kinerja kelompok, atau tidak diperhatikan. Kerugian
proses lainnya juga terjadi saat ukuran kelompok meningkat. Seperti yang Anda pelajari
di Bab 10, ada kemungkinan konflik dan masalah koordinasi yang lebih besar untuk
menghasilkan kerugian proses seiring dengan meningkatnya ukuran kelompok, yang
meningkatkan kesenjangan antara kinerja potensial dan aktual.

Cara Mengurangi Loafing Sosial

Manajer dapat bekerja untuk mengurangi atau menghilangkan pelonggaran sosial
dengan memberikan kontribusi individual masing-masing karyawan terhadap kinerja
kelompok yang lebih dapat dikenali, dengan membuat setiap karyawan percaya bahwa
mereka berkontribusi pada kelompok tersebut dengan cara yang berharga, dan dengan
menjaga kelompok tetap kecil mungkin.
Membuat Kontribusi Individu Identifikasi
Salah satu cara untuk menghilangkan social loafing adalah dengan membuat kontribusi
masing-masing karyawan terhadap kinerja kelompok dapat dikenali. Misalnya,
kontribusi masing-masing kustodian dapat dikenali dengan membagi food court menjadi
zona terpisah dan memberi setiap kustodian area yang terpisah untuk tetap bersih-
walaupun hal ini mungkin tidak menghasilkan kinerja potensial tertinggi. Meskipun
kontribusi masing-masing karyawan sekarang dapat dievaluasi berdasarkan seberapa
bersih masing-masing zona, kurangnya hasil kerja sama dalam perolehan proses
berharga yang tidak diperoleh. Terkadang, bila sulit bagi pengawas untuk
mengidentifikasi kontribusi individual, anggota kelompok lainnya dapat melakukannya
dengan menggunakan sistem evaluasi rekan atau sistem penilaian kinerja (lihat Bab 8).
Beberapa profesor, misalnya, mencoba untuk menghilangkan pelonggaran sosial pada
proyek kelompok dengan meminta masing-masing siswa mengevaluasi kontribusi siswa
lainnya terhadap proyek kelompok dan untuk memberi nilai pada masing-masing siswa
berdasarkan, sebagian, mengenai evaluasi ini.
Membuat Individu Percaya Mereka Memberikan Kontribusi Yang Berharga
Pada Kelompokan
Dalam beberapa jenis kelompok, tidak mungkin supervisor atau anggota kelompok
untuk memantau perilaku individu atau dengan demikian mengidentifikasi kontribusi
masing-masing anggota. Dalam grup bernyanyi profesional yang menyediakan musik
latar untuk iklan dan film, misalnya, sangat sulit menilai usaha penyanyi individual
manapun. Memang, kontribusi masing-masing penyanyi (kualitas nyanyian mereka)
tidak bisa dibedakan dari performa kelompok secara keseluruhan.
Dalam situasi di mana kontribusi setiap karyawan tidak dapat dipisahkan dari
kinerja kelompok secara keseluruhan, manajer dapat mengurangi laluan sosial dengan
membuat setiap individu merasa bahwa dia memberikan kontribusi penting dan
bermanfaat bagi kelompok tersebut. Pembuatan Individu merasa dihargai dan dihargai
adalah cara kedua untuk mengurangi pelonggaran sosial dan meningkatkan efektivitas
kelompok kerja. Tujuan ini dapat dicapai dalam kelompok penyanyi dengan secara
berkala mengingatkan masing-masing bakat khusus mereka dan kontribusi yang
mereka berikan kepada kelompok tersebut. Penyanyi dengan suara yang sangat dalam
dan resonan, misalnya, bisa diingatkan bahwa nyanyiannya menambah kekayaan unik
untuk keseluruhan suara kelompok tersebut. Cara lain untuk menekankan pentingnya
nilai dan kontribusi anggota masing-masing adalah membiarkan anggota individu
mengetahui bahwa keberhasilan atau kegagalan kelompok terkadang bergantung pada
usaha mereka.
Menjaga Kelompok Sebagai Kecil Mungkin
Cara ketiga untuk mengurangi social loafing adalah dengan menjaga agar kelompok
sekecil mungkin. Kelonggaran sosial lebih mungkin terjadi karena kelompok semakin
besar karena individu merasa bahwa usaha dan tingkat kinerjanya sendiri tidak dapat
dikenali, tidak perlu, atau cenderung diduplikat oleh orang lain dalam kelompok
tersebut. Bahkan kelompok sebesar 20-30 orang dapat mengalami masalah motivasi
dan koordinasi yang serius; dan untuk mencegah masalah ini, para manajer yang
sedang berkembang harus mencoba untuk mengidentifikasi ukuran kelompok yang
optimal, yang tergantung pada seberapa rumit dan sulitnya tugas yang dilakukan
anggotanya. Jika kehilangan proses meningkat saat kelompok menjadi lebih besar,
manajer perlu mengambil langkah untuk membatasi ukuran kelompok atau menemukan
cara lain untuk mengendalikan perilaku kelompok.
Salah satu cara untuk membatasi ukuran hanyalah membagi pekerjaan sehingga
dua kelompok yang lebih kecil dapat melakukan berbagai tugas dengan lebih efektif. Di
departemen pria, misalnya, daripada memiliki enam tenaga penjualan yang berbeda
yang bekerja sama untuk mengelola semua aktivitas di departemen, dua orang dapat
diberi tanggung jawab untuk mengelola pakaian perancang pria seperti Polo dan
Tommy Hilfiger, dua orang dapat mengelola bagian pakaian dengan harga lebih
rendah. , dan dua orang bisa menangani dan mengisi kembali pakaian yang sudah ada
tapi datang untuk membantu orang lain saat toko sibuk. Salah satu alasan mengapa
organisasi terdiri dari sejumlah besar kelompok yang berbeda adalah untuk
menghilangkan kerugian proses yang terjadi karena tumpahan sosial yang melekat
pada kelompok berukuran lebih besar. OB Today berikut mengilustrasikan contoh ini.

Bagaimana Karakteristik Tugas Mempengaruhi Kinerja

Grup
Kerugian proses, terutama yang diakibatkan oleh pelonggaran sosial, paling lazim bila
anggota kelompok merasa kontribusi masing-masing tidak dapat diidentifikasi atau
penting. Namun, dalam beberapa kelompok, kerugian proses terjadi karena sifat jenis
tugas yang dilakukan anggotanya. Kerugian proses sangat mungkin terjadi bila
karakteristik tugas tertentu menyulitkan untuk mengidentifikasi kontribusi kinerja
individual dan kemudian memberi penghargaan kepada karyawan atas dasar ini. Untuk
menentukan bagaimana menetapkan hasil dan penghargaan kepada anggota kelompok
individu, sifat tugas yang harus dilakukan kelompok harus diperhitungkan.
 Model tugas kelompok James D. Thompson membantu manajer mengidentifikasi
(1) karakteristik tugas yang dapat menyebabkan hilangnya proses dan (2) cara paling
efektif untuk mendistribusikan hasil atau penghargaan kepada anggota kelompok untuk
menghasilkan motivasi tinggi. Model Thompson didasarkan pada konsep
interdependensi tugas - sejauh mana pekerjaan yang dilakukan oleh satu anggota
dapat mempengaruhi kinerja kerja anggota kelompok lainnya. Seiring tugas saling
ketergantungan dalam suatu kelompok meningkat, jumlah dan intensitas interaksi antar
anggota kelompok yang harus bekerja sama untuk melakukan tugas secara efektif juga
meningkat. Thompson mengidentifikasi tiga jenis interdependensi tugas: gabungan,
berurutan, dan timbal balik.

Bergabung interdependensi
Jika sebuah kelompok tugas melibatkan saling tergantung tugas, masing-masing
anggota kelompok membuat kontribusi terpisah dan independen terhadap kinerja
kelompok. Karena kontribusi masing-masing anggota terpisah, maka mudah dikenali
dan dievaluasi. Pada tugas kelompok yang melibatkan saling ketergantungan
gabungan, kinerja kelompok ditentukan dengan menjumlahkan kontribusi atau kinerja
masing-masing anggota. Interdependensi gabungan ditunjukkan pada Tampilan 11.2a.
Anggota A, B, dan C memberikan kontribusi independen terhadap kinerja kelompok,
dan kontribusinya ditambahkan bersama untuk mengukur kinerja kelompok.
Contoh tugas dengan keterkaitan gabungan mencakup pekerjaan yang dilakukan
oleh anggota kolam pengetuk, pelayan dan pelayan di restoran, sekelompok dokter di
sebuah organisasi perawatan kesehatan, dan sekelompok perwakilan penjualan untuk
penerbit buku. Dalam masing-masing contoh ini, kinerja kelompok adalah hasil dari
penambahan kinerja anggota kelompok individual: jumlah korespondensi yang diketik,
jumlah pelanggan yang dilayani, jumlah pasien yang diobati, atau jumlah buku yang
terjual.
Salah satu sumber kerugian proses yang umum terjadi pada tugas dengan saling
ketergantungan gabungan adalah duplikasi usaha, seperti ketika dua pelayan secara
tidak sengaja menerima perintah dari meja yang sama atau dua juru ketik secara keliru
mengetikkan laporan yang sama. Masalah koordinasi ini biasanya dapat dipecahkan
dengan menetapkan tugas dengan hati-hati dan jelas kepada anggota kelompok.
Masalah motivasi dapat dengan mudah dihindari pada tugas dengan saling
ketergantungan gabungan dengan mengevaluasi tingkat kinerja masing-masing
anggota kelompok dan dengan memberi penghargaan pada kinerja individual mereka.
Mendistribusikan penghargaan berdasarkan kinerja individu cenderung menghasilkan
tingkat motivasi yang tinggi, seperti yang disarankan oleh teori pembelajaran dan
motivasi. Sebenarnya, karena tugas berdasarkan pada saling ketergantungan
gabungan memungkinkan kontribusi masing-masing anggota diukur secara individual
dan dihargai potensi kerugian akibat proses karena kurangnya motivasi rendah.

Sequential Interdependence
Tugas kelompok berdasarkan interdependensi tugas sekuensial memerlukan perilaku
spesifik yang harus dilakukan oleh anggota kelompok dalam urutan yang telah
ditentukan untuk menyelesaikan total tugas. Jadi, kinerja anggota pertama menentukan
seberapa baik anggota kedua dapat melakukan, dan yang kedua ketiga, dan
seterusnya di telepon. Intinya, setiap kinerja karyawan bergantung pada seberapa baik
masing-masing karyawan sebelum mereka dalam proses kerja. Pada Tampilan 11.2b,
misalnya, kinerja anggota A mempengaruhi kemampuan anggota B untuk
melaksanakan tugasnya; Pada gilirannya, aktivitas anggota B mempengaruhi
kemampuan anggota C untuk menjalankan tugasnya. Contoh keterkaitan sekuensial
mencakup semua jenis pekerjaan perakitan - dari produksi mobil, televisi, atau
sandwich Subway - di mana produk jadi adalah hasil masukan sekuensial anggota
kelompok.
Ketergantungan yang berurutan membuat identifikasi penampilan individu anggota
kelompok sulit karena masing-masing anggota berkontribusi pada produk akhir yang
sama. (Sebaliknya, ketika saling ketergantungan tugas dikumpulkan, masing-masing
anggota menyumbang produk akhir sendiri, dan kinerja kelompok bergantung pada
jumlah kontribusi ini.) Identifikasi kinerja individual juga sulit dilakukan karena kesalahan
yang dibuat oleh anggota kelompok pada awal Urutan kerja bisa mempengaruhi
seberapa baik anggota nantinya dalam berurutan melakukan tugasnya. Jika seorang
karyawan di jalur perakitan mobil gagal menyelaraskan as roda dengan benar,
misalnya, karyawan yang berada jauh di jalur akan mengalami kesulitan menyelaraskan
roda dan membuat rem bekerja dengan baik. Demikian pula, jika satu karyawan dengan
tidak benar menambal pinggang celana jins, karyawan kedua akan mengalami kesulitan
memasang loop sabuk di tempat yang tepat.
Bagaimana organisasi bisa mengatasi masalah motivasi dan sosial yang terkait
dengan saling ketergantungan satu sama lain? Salah satunya adalah dengan
memantau secara seksama perilaku on-the-job dari anggota kelompok. Baris perakitan,
misalnya, biasanya menggunakan sejumlah besar supervisor untuk melakukan hal ini.
Cara kedua untuk mengatasi dampak negatif dari saling ketergantungan tugas
sekuensial adalah membentuk kelompok kerja yang terdiri dari individu dengan tingkat
kemampuan yang serupa. Bila ini dilakukan, keterampilan dan motivasi pemain
berkinerja tinggi tidak akan terhambat oleh kehadiran pemain berkinerja rendah dalam
grup.
Dalam beberapa situasi, cara ketiga untuk mengatasi masalah motivasi dalam
kelompok yang saling bergantung satu sama lain adalah dengan memberi penghargaan
kepada anggota kelompok berdasarkan tingkat kinerja kelompok. Karena pelonggaran
sosial oleh satu anggota mengganggu kinerja kelompok dan mengurangi penghargaan
yang diterima oleh semua anggota kelompok, ini menyebabkan anggota memantau dan
mengendalikan perilaku masing-masing. Karyawan yang paling terampil juga lebih
cenderung membantu orang yang kurang terampil untuk belajar bagaimana melakukan
di tingkat tinggi juga, sehingga seiring berjalannya waktu, kinerja kelompok meningkat
secara keseluruhan. Karena penghargaan berdasarkan kelompok, bukan individual,
kinerja dapat menyebabkan permusuhan di antara anggota tim, atasan harus bersedia
membantu melatih anggota tim, dan pekerja paling terampil harus dijamin gaji mereka
yang lebih tinggi sampai kinerja kelompok meningkat. Perusahaan Jepang telah lama
menyadari bagaimana memanfaatkan saling ketergantungan sekuensial untuk terus
meningkatkan kinerja kelompok dari waktu ke waktu-sebuah proses yang disebut
Kaizen yang kita bahas di Bab 18.
Interdependensi timbal balik
Tugas kelompok dicirikan oleh saling ketergantungan tugas timbal balik ketika
aktivitas semua anggota kelompok kerja saling bergantung satu sama lain sehingga
kinerja masing-masing anggota mempengaruhi kinerja setiap anggota kelompok
lainnya. Gambar 11.2c menunjukkan bahwa tindakan anggota A tidak hanya
mempengaruhi B, dan tindakan anggota B mempengaruhi C (seperti yang terjadi pada
saling ketergantungan sekuensial), namun tindakan anggota C juga mempengaruhi
tindakan A dan B, tindakan anggota A mempengaruhi C, dan anggota B tindakan
mempengaruhi A Contoh kelompok kerja yang tugasnya saling terkait timbal balik
meliputi tim riset dan pengembangan berteknologi tinggi, tim manajemen puncak,
petugas ruang gawat darurat, dan tim ruang operasi di rumah sakit. Dalam semua
kasus ini, anggota tim harus bekerja sangat erat, berkomunikasi sering, dan setiap
anggota tim bergantung pada yang lain untuk melakukan tugas spesifik mereka dengan
baik untuk memastikan hasil yang sukses seperti pembangunan
dari produk baru yang sukses seperti komputer tablet atau obat terlarang atau pasien
yang sembuh.
Potensi kehilangan proses paling tinggi bila tugas saling ketergantungan timbal
balik karena kemungkinan timbulnya motivasi dan masalah koordinasi yang serius juga
merupakan yang tertinggi. Masalah motivasi seperti pelonggaran sosial terjadi karena
sulit, jika tidak mungkin, untuk mengidentifikasi tingkat kinerja seseorang saat produk
tim akhir adalah hasil interaksi berkelanjutan dan kompleks antara semua anggota tim.
Bagaimana manajer mencoba meminimalkan kerugian akibat proses ketika
kegiatan kelompok saling bergantung secara timbal balik? Mereka harus menjaga agar
kelompok tetap relatif kecil, tekankan agar setiap anggota dapat memberikan kontribusi
penting dan berbeda kepada kelompok tersebut, dan dorong anggota untuk merasa
bertanggung jawab secara pribadi untuk memenuhi tujuan kelompok. Untuk
mengurangi kecenderungan untuk melakukan sosial, manajer juga harus memberi
penghargaan kepada anggota tim. berdasarkan kinerja kelompok secara keseluruhan
dan mendorong setiap anggota tim untuk memperbaiki kinerja individual mereka dari
waktu ke waktu menawarkan mereka kenaikan gaji dan insentif.
 Contoh kelompok yang dicirikan oleh saling ketergantungan timbal balik adalah tim
manajemen puncak sebuah perusahaan kecil yang memproduksi mainan. Di tim adalah
wakil presiden yang bertanggung jawab atas pemasaran dan penjualan, produksi,
litbang, dan keuangan. Memimpin tim adalah presiden perusahaan. Seberapa baik
kinerja keseluruhan perusahaan bergantung pada tingkat kerjasama antara para
manajer dari berbagai fungsi ini, namun pada saat tertentu sulit untuk mengevaluasi
kinerja salah satu dari manajer puncak ini. Dalam keadaan seperti ini, ada potensi tinggi
untuk pelonggaran sosial, tapi ini jarang terjadi karena (1) kelompoknya tergolong kecil;
(2) setiap wakil presiden berpendapat bahwa kontribusinya sangat diperlukan bagi
keberhasilan perusahaan karena masing-masing ahli dalam fungsi tertentu; dan (3) gaji
anggota kelompok bergantung pada seberapa baik kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
Kelompok kerja dan tim yang melakukan tugas yang dicirikan oleh saling
ketergantungan timbal balik mengalami masalah koordinasi yang cukup besar karena
adanya ketidakpastian interaksi kelompok yang inheren. Tidak ada pengaturan yang
mengatur aktivitas kelompok saat tugasnya disusun secara timbal balik, tidak seperti
saat tugasnya diatur secara berurutan, misalnya. Tim manajemen puncak yang
dijelaskan di atas mengalami masalah koordinasi pada hari hari ini. Ketika penjualan
permainan papan dinosaurus baru sangat melebihi harapan, misalnya, manajer yang
bertanggung jawab atas pemasaran, produksi, dan keuangan harus menyusun rencana
untuk meningkatkan produksi untuk permainan sambil menghemat biaya dan tidak
mengganggu produksi. produk-produk lain. Namun manajer produksi tersebut
melakukan perjalanan sebulan ke Taiwan, China, dan Singapura untuk mengevaluasi
kelayakan untuk memindahkan beberapa fasilitas manufaktur perusahaan ke luar
negeri, sehingga kelompok tersebut mengalami kesulitan untuk mendapatkan rencana
yang matang, dan penjualan hilang.
Bagaimana manajer bisa meringankan masalah koordinasi dalam hal tugas yang
rumit? Sekali lagi, salah satu cara adalah menjaga ukuran kelompok tetap kecil untuk
membatasi jumlah individu yang harus mengkoordinasikan usaha mereka. Cara lain
adalah dengan mencari anggota kelompok yang dekat satu sama lain sehingga bila
satu anggota membutuhkan masukan dari yang lain, masukannya sudah tersedia. Cara
lain adalah memanfaatkan berbagai jenis perangkat komunikasi digital baru yang ada
saat ini, seperti ponsel pintar dan netbook, sehingga anggota tim di lokasi yang berbeda
dapat terus berkomunikasi satu sama lain. Akhirnya, kesulitan koordinasi dapat
dikurangi jika kelompok mengembangkan norma yang mendorong anggota tim untuk
membantu satu sama lain bila diperlukan.
Seperti yang disarankan oleh diskusi ini, saling ketergantungan tugas meningkat
dengan perubahan dari gabungan ke sekuens ke saling ketergantungan timbal balik
dan begitu juga potensi kehilangan proses karena mengidentifikasi kinerja individu
menjadi semakin sulit ketika tingkat koordinasi antara anggota tim meningkat. Namun,
pada saat yang sama, potensi keuntungan proses juga meningkat seiring tingkat dan
intensitas interaksi anggota kelompok meningkat dan mereka memusatkan keahlian
bersama mereka pada tugas utama kelompok karena potensi sinergi muncul. Sinergi
(sejenis proses perolehan) muncul ketika usaha gabungan anggota kelompok
menghasilkan kinerja dan hasil yang lebih baik atau lebih baik daripada yang akan
terjadi jika masing-masing anggota bertindak sendiri.
Misalnya, tim manajemen puncak dari perusahaan mainan baru-baru ini
mengembangkan rangkaian baru mainan perjalanan kompak yang merupakan
kesuksesan instan bagi anak-anak dan sangat menguntungkan bagi perusahaan.
Peluncuran yang sukses ini terjadi karena para manajer yang bertanggung jawab atas
pemasaran, produksi, litbang, dan keuangan telah bekerja sama dan bekerja secara
intensif sebagai tim untuk mengembangkan dan meluncurkan mainan baru - interaksi
timbal balik mereka memungkinkan mereka menghasilkan pemenang dalam waktu
singkat. Jika masing-masing manajer membuat keputusan secara independen atau
berurutan, bagaimanapun, baris baru tidak akan pernah berhasil dikembangkan-atau
diluncurkan dengan sangat cepat. Demikian pula, karyawan di Hickory Springs dapat
tampil di tingkat yang lebih tinggi dengan bekerja secara intensif sebagai tim daripada
yang mereka lakukan saat masing-masing karyawan bekerja sendiri.
Singkatnya, potensi keuntungan proses sering meningkat seiring dengan tingkat
interdependensi tugas yang meningkat, namun demikian juga potensi kerugian proses.
Dengan demikian, pencapaian kinerja aktual yang dicapai sebuah organisasi
bergantung pada kemampuan manajernya untuk memilih bentuk interdependensi tugas
yang paling sesuai dengan produk yang dihasilkan dan kemudian menciptakan
pengaturan kerja yang meminimalkan motivasi dan masalah koordinasi yang terkait
dengannya.

Kohesivitas dan Kinerja Kelompok

Terlepas dari jenis tugas yang dilakukan, kelompok kerja juga berbeda dalam hal
penting lainnya-betapa menariknya anggotanya. Ketika kelompok menarik bagi
anggotanya, orang-orang sangat menghargai keanggotaan mereka dan berkomitmen
untuk tetap menjadi anggota tim. Daya tarik kelompok ke anggotanya disebut
kekompakan kelompok. Kelompok yang memiliki kekompakan tinggi sangat menarik
bagi anggotanya, kekerabatan rendah tidak menarik bagi anggotanya - dan sering
membuat mereka berhenti bergabung dan bergabung dengan tim baru atau
meninggalkan organisasi. Akibatnya, kekompakan kelompok merupakan sifat penting
kelompok kerja karena mempengaruhi kinerja dan efektivitas kelompok.

Faktor-faktor yang Berkontribusi terhadap Kohesi Kelompok

Lima faktor utama mempengaruhi tingkat kekompakan kelompok: ukuran kelompok,
kesamaan anggota kelompok, persaingan antar kelompok, keberhasilan kelompok, dan
eksklusivitas kelompok (lihat Gambar 11.3).
Ukuran Kelompok
Seperti yang Anda pelajari di Bab 10, karena kelompok semakin besar, anggota mereka
cenderung kurang puas. Untuk alasan ini, kelompok besar tidak cenderung kohesif.
Dalam kelompok besar, beberapa anggota kelompok cenderung mendominasi diskusi
kelompok, dan kesempatan untuk berpartisipasi oleh anggota kelompok lainnya
terbatas. Kelompok besar memiliki potensi konflik terbesar, dan anggota merasa sulit
untuk menjalin hubungan dekat dengan satu sama lain. Ukuran kelompok kecil atau
menengah (antara 3 dan 15 orang), di sisi lain, cenderung untuk mempromosikan
kekompakan.
Similaritas / Diversitas Anggota Kelompok
Orang umumnya suka, bergaul, dan paling mudah berkomunikasi dengan orang lain
yang mirip dengan dirinya. Selain itu, orang cenderung menganggap orang lain serupa
dengan diri mereka sendiri secara lebih positif daripada mereka yang memandang
orang-orang yang berbeda (karena bias yang serupa dengan saya yang dibahas di Bab
4). Kelompok cenderung paling kohesif saat anggota kelompok homogen atau berbagi
sikap, nilai, pengalaman, dan sebagainya. Misalnya, satuan tugas yang terdiri dari
individu (seperti insinyur) dengan latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja yang
sama cenderung lebih kohesif daripada satuan tugas yang anggotanya (seorang
insinyur, akuntan, analis keuangan, dan ahli biokimia) memiliki latar belakang yang
berbeda. Satu peringatan, bagaimanapun, perlu dibuat tentang kesamaan atau
homogenitas anggota kelompok. Seperti yang Anda lihat di Bab 10, keragaman (atau
heterogenitas) dapat bermanfaat karena menawarkan beragam sumber dan perspektif
kelompok (berbagai keterampilan, kemampuan, pengalaman, dan sebagainya yang
lebih luas) untuk menarik. Jika keragaman anggota kelompok membantu mencapai
tujuannya, keragaman, dan bukannya kesamaan, kemungkinan akan memfasilitasi
kekompakan kelompok.
Persaingan Antara Kelompok
Persaingan antar kelompok dalam sebuah organisasi meningkatkan kekompakan
kelompok saat memotivasi anggota kelompok untuk bersatu untuk mencapai tujuannya.
Untuk alasan ini, organisasi sering mempromosikan kekompakan kelompok dengan
mendorong kerja kelompok untuk bersaing satu sama lain. Kelompok penjual bersaing
untuk melihat mana yang dapat terjual paling banyak setiap bulannya, misalnya,
kelompok karyawan produksi bersaing untuk melihat mana yang dapat
mempertahankan standar kualitas tertinggi, dan kelompok karyawan pemeliharaan
bersaing untuk mencapai catatan kehadiran terbaik. Kompetisi sehat juga didorong oleh
kelompok penamaan dan mengenali yang dilakukan dengan sangat baik. Terkadang,
kelompok bersaing tidak begitu banyak dengan kelompok-kelompok di dalam
organisasinya, namun dengan kelompok-kelompok dari organisasi lain. Meskipun
tingkat persaingan tertentu di antara kelompok dapat membantu setiap kelompok
menjadi kohesif, namun persaingan yang terlalu banyak dapat disfungsional dan
mengganggu efektivitas. Jika kompetisi menjadi terlalu kuat, kelompok terkadang
mencoba saling menyabot.
Keberhasilan
"Tidak ada kesuksesan yang berkembang seperti sukses," menurut pepatah lama. Saat
kelompok sedang Sukses, mereka menjadi sangat menarik bagi anggotanya dan orang
lain, dan kekompakan kelompok meningkat.
Keeksklusifan
Keeksklusifan kelompok ditunjukkan oleh betapa sulitnya menjadi anggota kelompok,
sejauh mana pihak luar memandang anggota kelompok, status kelompok dalam
organisasi (lihat Bab 10), dan hak dan hak istimewa khusus sesuai anggotanya Bila
anggota kelompok harus menjalani proses inisiasi yang sangat sulit atau diminta untuk
mengikuti pelatihan ekstensif untuk bergabung dengan kelompok tersebut, menjadi
anggota menjadi lebih dihargai. Misalnya, individu yang ingin menjadi petugas
pemadam kebakaran harus memenuhi kriteria fisik yang ketat dan terlibat dalam latihan
ekstensif. Kelompok pemadam kebakaran cenderung sangat kohesif, sebagian karena
betapa sulitnya menjadi anggota kelompok. Persaudaraan, sorji, tim sepak bola, dan
regu pemandu sorak di universitas juga cenderung tinggi dalam kekompakan.
Seringkali sulit untuk menjadi anggota kelompok ini. Kelompok-kelompok ini cenderung
memiliki status tinggi sebagai hasilnya, dan orang luar memandang anggota, yang
seringkali memiliki hak dan hak istimewa.

Konsekuensi dari Kohesivitas Kelompok

Apakah kekompakan properti kelompok yang harus didorong oleh para manajer?
Apakah ada hal yang terlalu kohesif? Seperti yang kita lihat ketika membahas norma
kelompok di Bab 10, konsekuensi kekompakan kelompok terhadap sebuah organisasi
bergantung pada sejauh mana tujuan kelompok diselaraskan dengan tujuan organisasi.
Ingat dari contoh restoran di Bab 10 bagaimana tujuan dari kelompok pelayan dan
pelayan (memberikan pelayanan yang baik dan mendapatkan tip yang baik)
diselaraskan dengan tujuan restoran untuk memiliki pelanggan yang puas. Dalam
memeriksa konsekuensi kekompakan kelompok, pertama-tama kita fokus pada kasus di
mana tujuan kelompok dan organisasi selaras, dan kemudian kita melihat kasus di
mana mereka tidak berada.
Konsekuensi Saat Tujuan Kelompok Yang Dilengkapi Dengan Tujuan
Organisasi
Konsekuensi besar pertama dari kekompakan kelompok saat kelompok dan organisasi
Tujuan yang selaras adalah tingkat partisipasi dan komunikasi dalam kelompok. Seiring
kohesivitas meningkat, anggota menjadi peserta yang lebih aktif dalam kelompok, dan
tingkat komunikasi di dalamnya meningkat. Hasil ini bisa bermanfaat bagi organisasi.
Anggota akan cenderung melakukan perilaku yang diperlukan bagi kelompok dan
organisasi untuk mencapai tujuannya, dan informasi akan mudah dibagi antar anggota.
(Seperti yang kita diskusikan di Bab 15, pengecualian terhadap konsekuensi ini terjadi
pada kelompok pembuat keputusan kohesif yang menjadi korban pemikiran kelompok.)
Kelompok pelayan dan pelayan, misalnya, cukup kohesif. Akibatnya, anggotanya
melakukan berbagai perilaku untuk memastikan agar pelanggan mendapat pelayanan
yang baik. Mereka menyimpan hiasan garam dan merica dan mangkuk gula di atas
meja yang terisi, saling membantu dengan meja yang sangat besar, dan membuat
restoran itu tetap bersih dan rapi. Apalagi informasi mengalir melalui kelompok dengan
sangat cepat. Ketika kelompok tersebut mengubah norma untuk selalu merujuk keluhan
kepada manajer, misalnya, perubahan tersebut dikomunikasikan ke semua anggota
kelompok di Pada hari yang sama hal itu dibicarakan dengan manajer.
Meskipun komunikasi yang baik dalam kelompok sangat penting, terlalu banyak
komunikasi dapat disfungsional jika anggota membuang banyak waktu untuk saling
berbicara, terutama tentang masalah non-pekerjaan seperti pertandingan sepak bola
Senin malam atau episode "American Idol" semalam. jumlah kelompok kohesivitas
moderat fungsional bagi kelompok dan organisasi ketika mendorong anggota untuk
berpartisipasi dalam kelompok dan berbagi informasi. Terlalu banyak kohesivitas,
bagaimanapun, dapat disfungsional jika anggota membuang waktu mengobrol.
Konsekuensi utama kedua dari kohesivitas ketika tujuan kelompok dan organisasi
selaras adalah tingkat kesesuaian dengan norma kelompok. Seiring kohesi kelompok
meningkat, kesesuaian dengan norma kelompok cenderung meningkat juga.
Kesesuaian yang meningkat dapat berfungsi untuk kelompok dan organisasi karena
memungkinkan kelompok mengendalikan dan mengarahkan perilaku anggotanya untuk
mencapai tujuan tersebut. Terlalu banyak kesesuaian, bagaimanapun, dapat
disfungsional jika sebuah kelompok menghilangkan semua penyimpangan. Seperti
yang telah kita bahas di Bab 10, penyimpangan dapat menguntungkan kelompok
dengan membantunya mengenali dan membuang norma disfungsional, namun
kesesuaian yang berlebihan dapat membuat kelompok tersebut resisten terhadap
perubahan.
Jumlah kohesivitas yang moderat memberi kelompok tingkat kesesuaian yang
mereka butuhkan untuk mencapai tujuan mereka namun tetap memungkinkan
terjadinya penyimpangan. Terlalu banyak kekompakan bisa melumpuhkan kesempatan
untuk perubahan dan pertumbuhan. Ada cukup kesesuaian dalam kelompok restoran
sehingga bisa mengendalikan perilaku anggotanya, tapi tidak banyak yang takut ditolak
oleh norma disfungsional (seperti merujuk semua keluhan makanan kepada manajer,
kapan mereka bisa untuk menangani beberapa keluhan itu sendiri).
Konsekuensi utama ketiga dari kekompakan ketika tujuan kelompok dan
organisasi selaras adalah pencapaian tujuan kelompok. Kelompok kohesif cenderung
sangat efektif dalam mencapai tujuan mereka. Anggota kelompok yang menghargai
keanggotaan mereka termotivasi untuk membantu kelompok mencapai tujuannya.
Anggota seperti itu umumnya bekerja sama dengan baik, saling membantu saat
dibutuhkan, dan melakukan perilaku yang diperlukan agar kelompok efektif.
Konsekuensi ini tampaknya efektif untuk organisasi, dan sebagian besar memang
demikian. Jika kelompok menjadi terlalu kohesif, anggotanya mungkin sangat terdorong
untuk mencapai tujuan kelompok sehingga mereka tidak lagi mengetahui fakta bahwa
kelompok tersebut adalah bagian dari organisasi yang lebih besar. Bila ini terjadi, satu
kelompok mungkin gagal untuk bekerja sama dengan orang lain karena anggotanya
sepenuhnya setia kepada kelompok mereka sendiri. Sekali lagi, jumlah kelompok
kohesivitas moderat fungsional bagi kelompok dan organisasi karena memfasilitasi
pencapaian tujuan. Terlalu banyak kekompakan disfungsional karena itu
dapat menyebabkan anggota gagal bekerja sama dengan orang-orang di luar
kelompok.
Konsekuensi Saat Tujuan Kelompok Tidak Terubah Dengan Organisasi
Kesimpulan kami tentang konsekuensi kekompakan hanya berlaku bila tujuan kelompok
sesuai dengan tujuan organisasi. Apa konsekuensinya bila tujuan kelompok tidak
selaras dengan tujuan organisasi? Bila tujuan kelompok tidak selaras dengan tujuan
organisasi (ingat dari Bab 10 perakit radio yang tujuannya adalah untuk meminimalkan
pengeluaran usaha), konsekuensinya bagi organisasi hampir selalu negatif. Dalam hal
ini, kekompakan kelompok disfungsional bagi organisasi karena membantu kelompok
mencapai tujuannya dengan mengorbankan tujuan organisasi. Seperti kelompok
karyawan restoran, kelompok perakit radio cukup kohesif. Namun, tujuan kelompok
perakit radio untuk meminimalkan pengeluaran usaha tidak sesuai dengan tujuan
kinerja organisasi. Akibatnya, tingkat kekompakan yang moderat dalam kelompok itu
tidak berfungsi bagi organisasi. Ada tingkat komunikasi yang tinggi dalam kelompok
tersebut, namun biasanya berkisar pada masalah non-kerja sama seperti sepak bola
dan skor bisbol. Ada juga kesesuaian yang memadai dengan norma kelompok, yang
mengakibatkan anggota membatasi output mereka sehingga kelompok tersebut tidak
pernah menghasilkan lebih dari 50 radio sehari, meskipun hal itu bisa menghasilkan 75.
Akhirnya, kelompok tersebut sangat efektif dalam mencapai Tujuan memproduksi tidak
lebih dari 50 radio. Gambaran 11.5 merangkum konsekuensi tingkat kekompakan yang
tinggi ketika tujuan kelompok tidak selaras dengan tujuan organisasi.

Kelompok Organisasi yang Penting

Sekarang setelah Anda memahami beberapa masalah dan tantangan yang dihadapi
kelompok dalam organisasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kelompok
kerja, kami beralih ke diskusi tentang empat jenis kelompok kerja: tim manajemen
puncak, tim kerja, penelitian dan pengembangan yang dikelola sendiri tim, dan tim
virtual. Meskipun kita bisa mendiskusikan jenis kelompok penting lainnya dalam
organisasi (seperti seluruh departemen, kelompok perakitan, atau gugus tugas), kita
berkonsentrasi pada keempat hal ini karena mereka berpotensi untuk secara dramatis
mempengaruhi kinerja sebuah organisasi.

Tim Manajemen Terbaik

Tim manajemen puncak organisasi adalah tim manajer yang melapor kepada chief
executive officer (CEO). Tim manajemen puncak (dipilih oleh CEO organisasi dan
dewan direksi) sangat mempengaruhi kinerja organisasi karena mereka memutuskan
tujuan keseluruhan mana yang harus dikejar, dan mereka menetapkan rencana
tindakan atau cara untuk mencapai tujuan ini. Karena sifat kompleks kegiatan
manajemen puncak memerlukan interaksi yang intensif antar anggota tim, tim
manajemen puncak ditandai oleh interdependensi tugas timbal balik.
Langkah apa yang bisa diambil CEO untuk mengurangi kerugian proses yang
terkait dengan saling ketergantungan tugas timbal balik? Pertama, ukuran tim harus
dijaga relatif kecil (kebanyakan tim manajemen puncak rata-rata antara lima dan tujuh
anggota). Kedua, anggota tim perlu diyakinkan masukan masing-masing kepada
kelompok penting untuk keberhasilan tim dan organisasi. Ketiga, anggota kelompok
perlu dibujuk untuk jujur dan terbuka dalam berkomunikasi satu sama lain. Akhirnya,
seorang CEO harus memastikan anggota sudah tersedia dan mudah diakses kapan
pun anggota kelompok lainnya memerlukan masukan dan keahlian mereka.
Kualitas pengambilan keputusan di tim manajemen puncak adalah fungsi
karakteristik pribadi dan latar belakang anggota tim. Telah ditemukan, misalnya,
keputusan terbaik dibuat oleh tim manajemen puncak yang beragam atau heterogen,
terdiri dari manajer dari berbagai fungsi (seperti pemasaran, keuangan, dan produksi).
Keragaman dalam keanggotaan tim memastikan bahwa tim akan memiliki keterampilan,
pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang memadai untuk memandu kegiatan
organisasi secara keseluruhan. Juga, ketika para manajer membawa sudut pandang
dan informasi yang berbeda ke meja, sebuah organisasi dapat menghindari masalah
yang berbahaya dari pemikiran kelompok, sebuah pola pengambilan keputusan yang
salah yang terjadi ketika orang-orang yang berpikiran serupa memperkuat
kecenderungan satu sama lain untuk menafsirkan kejadian dan informasi dengan cara
yang serupa. (lihat Bab 15) .49 Akhirnya, tim manajemen puncak mempengaruhi kinerja
perusahaannya dengan cara tim menggunakan praktik sumber daya manusia seperti
penilaian kinerja dan penghargaan untuk mendorong kinerja.

Tim Kerja yang Dikelola Sendiri

Dalam tim kerja yang dikelola sendiri, anggota tim memiliki otonomi untuk
memimpin dan mengelola diri mereka sendiri dan menentukan bagaimana tim akan
melaksanakan tugasnya (lihat Bab 10). Tim yang dikelola sendiri dapat ditemukan di
semua tingkat dalam sebuah organisasi.
 Beberapa organisasi menggunakan tim kerja yang dikelola sendiri, daripada lebih
banyak jenis kelompok atau individu tradisional yang bekerja secara terpisah. Idenya
adalah untuk meningkatkan kepuasan kerja dan memotivasi anggota untuk tampil di
tingkat yang lebih tinggi. Dalam tim kerja mandiri, tugas terpisah yang biasanya
dilakukan oleh karyawan individual dan dikelola oleh seorang supervisor berada di
bawah tanggung jawab sekelompok karyawan yang diberi wewenang untuk
memastikan mereka selesai dan berjalan dengan baik.

Tim Riset dan Pengembangan

Organisasi sering menggunakan tim riset dan pengembangan (R & D) untuk
mengembangkan produk baru, terutama di industri teknologi tinggi seperti elektronik,
farmasi, dan komputer. Beberapa tim R & D bersifat cross-functional; anggota tim
mewakili setiap fungsi atau departemen yang berbeda yang diperlukan untuk
mengembangkan dan meluncurkan produk baru. Tim R & D yang mencoba
mengembangkan notepad elektronik yang canggih, misalnya, mungkin termasuk
anggota dari penelitian dan pengembangan, teknik, manufaktur, keuangan, pemasaran,
dan penjualan (lihat Gambar 11.6). Sebuah tim yang masing-masing kemampuannya
terwakili berada dalam posisi yang baik untuk mengembangkan produk baru yang
sukses. Tim R & D yang diciptakan untuk mempercepat desain produk baru dan
mempromosikan inovasi dalam sebuah organisasi dikenal sebagai karya sigung.
Kelompok ini terdiri dari anggota departemen teknik dan penelitian dan fungsi
pendukung lainnya seperti keuangan dan pemasaran. Skunk bekerja sering bertemu
dan bekerja di fasilitas terpisah dari bagian organisasi lainnya. Memiliki fasilitas mereka
sendiri memberi kesempatan kepada anggota kelompok untuk interaksi intensif yang
diperlukan untuk inovasi (atau keuntungan proses lainnya) dan memastikan kelompok
tersebut tidak akan terganggu atau terganggu oleh masalah sehari-hari organisasi.
Anggota pekerjaan sigung sering menjadi sangat posesif terhadap produk yang mereka
kembangkan dan merasa bertanggung jawab sepenuhnya atas keberhasilan atau
kegagalannya.
Tim Virtual
Tim virtual adalah tim dimana sejumlah komunikasi dan interaksi antar anggota terjadi
secara elektronik, menggunakan perangkat keras dan perangkat lunak komputer.
Organisasi menggunakan tim virtual untuk membantu orang di berbagai tempat dan /
atau zona waktu bekerja sama. Anggota tim virtual menggunakan berbagai teknologi
informasi baru untuk saling berbagi informasi, berinteraksi satu sama lain, dan
mencapai tujuan mereka. Lebih khusus lagi, ada dua jenis teknologi informasi yang
mengandalkan tim virtual. Teknologi sinkron memungkinkan anggota tim berkomunikasi
satu sama lain secara real time dan bersamaan. Teknologi ini mencakup konferensi
video, telekonferensi, pesan instan, dan rapat elektronik. Ketika teknologi asynchronous
digunakan, komunikasi antar anggota tim tertunda dan bukan sesaat. Misalnya,
menggunakan e-mail, papan buletin elektronik, dan situs web sering mengakibatkan
beberapa penundaan komunikasi.71 Banyak tim virtual mengandalkan kedua jenis
teknologi tersebut, tergantung pada tugas yang mereka lakukan. Jenis teknologi yang
digunakan tim juga bergantung pada tingkat interdependensi tugas dalam tim virtual.
Misalnya, tim yang anggotanya saling bergantung timbal balik memiliki kebutuhan yang
lebih besar untuk teknologi sinkron daripada tim yang dicirikan oleh saling
ketergantungan gabungan. Untuk alasan ini, pengembangan membangun hubungan,
perangkat lunak berbasis web yang memungkinkan interaksi dan kontak tim lebih
banyak menjadi semakin penting saat ini, dan banyak organisasi memanfaatkan
kekuatannya untuk memfasilitasi interaksi kelompok. Menurut peneliti Lee Sproull, yang
mempelajari tim virtual, organisasi akan meningkatkan ketergantungan mereka pada
tim virtual karena meningkatnya tingkat globalisasi. Ketika anggota tim tinggal dan
bekerja di berbagai negara, tim virtual seringkali merupakan kebutuhan. Tim virtual
mengizinkan organisasi untuk menjaga agar anggota mereka mengetahui pengetahuan,
keahlian, dan pengalaman yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan tugas yang
ada, terlepas dari lokasi mereka.