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LOS ACTORES CLAVES EN LA

HISTORIA DEL MOVIMIENTO


POR LA CALIDAD
Control total de la calidad

Facultad de ingeniera qumica


El movimiento por la calidad es ahora verdaderamente internacional. Nacido en las dos primeras
dcadas del siglo XX en Estados Unidos, se difundi a Japn en los aos 40-50, para regresar
mejorado a Occidente en el decenio de 1970. A partir de los aos 80, se ha expandido por el resto
del mundo.

Los orgenes del movimiento internacional por la calidad pueden abordarse desde cuatro
perspectivas:

o La organizacin del esfuerzo individual y social en asociaciones centradas en la Gestin de


la Calidad.
o La difusin internacional de la calidad, que ha supuesto la institucin de premios y
reconocimientos de gran impacto a las organizaciones excelentes.
o La progresiva consolidacin de una comunidad cientfica con un objeto comn de estudio y
una labor fundamental de investigacin y difusin de conocimiento, con uno de sus ejes
bsicos en revistas especializadas.
o Una visin histrica del movimiento, que subraya la relevante evolucin del concepto de
calidad y de su forma de gestin

Frederick W. Taylor
A principios de la dcada de 1900 el trabajo de Frederick W. Taylor, llamado con frecuencia el padre
de la administracin cientfica, dio lugar a una nueva filosofa de produccin. La filosofa de Taylor
era separar la funcin de planificacin de la funcin de ejecucin. A administradores e ingenieros se
les dio la tarea de planificar; los supervisores y obreros se encargaron de la ejecucin. Este mtodo
funcion bien a comienzos del siglo, cuando los trabajadores carecan de la educacin necesaria
para realizar la planificacin. Al dividir un trabajo en tareas especficas y centrar la atencin en
incrementar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad qued en manos de los supervisores. Los
fabricantes pudieron enviar al mercado productos de buena calidad, pero a costos muy altos. Los
defectos estaban presentes, pero la supervisin los elimin. Las plantas dieron empleo a cientos,
incluso a miles de supervisores. As, la supervisin era el medio principal de control de la calidad
durante la primera mitad del siglo XX.

Con el tiempo, las organizaciones de produccin crearon departamentos de calidad separados. Esta
separacin artificial de los trabajadores de produccin de la responsabilidad para el aseguramiento
de la calidad origin indiferencia hacia la calidad entre trabajadores y sus gerentes. Convencidos de
que la calidad era responsabilidad del departamento de calidad, muchos directivos volvieron su
atencin a la cantidad y eficiencia de la produccin. Como haban delegado a otras personas gran
parte de la responsabilidad para la calidad, los directivos adquirieron pocos conocimientos acerca
de ella y, cuando inici la crisis de la calidad, no estaban preparados para enfrentarla.

Walter Andrew Shewhart


Walter Andrew Shewhart, a veces conocido como el padre del control estadstico de la calidad.

Trabajo sobre la Calidad Industrial.


Los ingenieros de Bell Telephones haban estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus
sistemas de transmisin. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenan que ser enterrados,
haba una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr.
Shewhart se uni a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne
Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspeccin de productos terminados y la
remocin de artculos defectuosos. Todo eso cambi el 16 de mayo de 1924. El trabajo de Shewhart
remarcaba la importancia de reducir la variacin en un proceso de manufactura y entender que el
continuo proceso de ajuste en reaccin a no-conformidades en realidad incrementaba la variacin
y degradaba la calidad.

Shewhart enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o Aleatorias y Causas
Especiales o Asignables e introdujo las grficas de control como una herramienta para distinguir
entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de produccin a un estado de control
estadstico, donde solo hay variacin por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado,
es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso econmicamente. Dr.
Shewhart creo las bases para el grfico de control y el concepto de un "Estado de control estadstico
por medio de experimentos diseados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se bas en teoras
estadsticas matemticas puras, l entendi que los datos de un proceso fsico nunca producen una
"curva de distribucin normal" (una distribucin Gaussiana, conocida tambin como una "curva de
campana"). l descubri que la variacin observada en datos de manufactura no siempre se
comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partculas). El Dr.
Shewhart concluy que aunque todo proceso muestra variacin, algunos procesos muestran
variacin controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variacin sin control
que no est presente en el sistema causal de proceso todas las veces.

Shewhart trabaj para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefnica Bell desde su
fundacin en 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artculos en Bell System
Technical Journal.

Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad
industrial a la ciencia y la inferencia estadstica. El ttulo de su segundo libro Mtodo Estadstico
desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: Qu puede aprender
la prctica estadstica, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad?

Su trabajo ms convencional lo llev a formular la idea estadstica de intervalos de tolerancia y


proponer sus reglas de presentacin de datos, que listamos aqu:

1. La informacin no tiene significado fuera su contexto.

2. La informacin contiene seal y ruido. Para poder sacar informacin, se tiene que separar la seal
del ruido dentro de la informacin.

En 1938 su obra llama la atencin de los fsicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambos
estaban profundamente intrigados por la medicin del error en ciencia y haban publicado un paper
seminal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart, escribieron
al journal para cambiar totalmente su enfoque en los trminos de lo que Shewhart promocionaba.
El encuentro comenz una larga colaboracin entre Shewhart y Deming que incluy trabajos sobre
la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's promovi las ideas de Shewhart en
Japn desde 1950 en adelante. Deming desarroll algunas de las propuestas metodolgicas de
Shewhart acerca de la inferencia cientfica y llam a su sntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart cycle).

William Edwards Deming


La filosofa Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios:

A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarroll sus famosos 14 principios para que la administracin


conduzca a la empresa a una posicin de productividad y competitividad y estos estn formados
por cuatro elementos:

Apreciacin de un sistema.
Conocimiento sobre la variacin.
Teora del conocimiento.
Psicologa.

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una
economa sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reaccin en cadena que al final genera
crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las
empresas: en principio es un concepto subjetivo.

Defina el control de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las
etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del producto
por parte del usuario

Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es un defensor de la


participacin del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la direccin es
responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma
ayudar al personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming insiste en
que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar las barreras que impiden a los
trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivacin que ofrecen slo
palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrera y
compromiso.

La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda, ineficaz y costosa.
La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems, habitualmente admite una cierta cantidad
de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es
recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento.
Piensa que contar con mltiples proveedores como medida de proteccin es una prctica costosa.
Las ventajas del proveedor nico incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se eliminan
las pequeas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y
el papeleo. Contra el argumento de que un nico proveedor puede significar pagar un precio ms
alto, Deming sostiene que la poltica de intentar una reduccin del precio de los bienes adquiridos,
sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y
los buenos servicios.

CRCULO DE DEMING

El ciclo PDCA, tambin conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora
continua" es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideas por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad
(SGC).

El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que
maana podrn realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que
se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y repitindose de manera
indefinida. Esta repeticin indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la
organizacin.

Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). El
ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier
nivel ejecutivo u operativo.

Planear (Plan)

El planear corresponde a la formulacin de los objetivos (el qu, los resultados a alcanzar), la
definicin de las estrategias (el cmo, el camino para lograr los resultados), la determinacin de las
actividades a realizar (el plan de accin) as como los ndices que permitirn monitorear el desarrollo
posterior de lo definido en esta etapa

Hacer (Do)

El hacer pone en prctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organizacin y de su talento


humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar
adecuadamente los recursos.

Verificar (Check)

El verificar propicia la medicin de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los ndices


establecidos y se realiza la evaluacin de los resultados y del proceso desarrollado.

Actuar (Act)

El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias


entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en
medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto ltimo se da de manera
consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una gua de la manera como
siempre se debern hacer las cosas en la organizacin.
Joseph Moses Juran
Fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de
la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del
producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen
ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.

Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en lo que l llam triloga de


Juran, que divide el proceso de administracin de calidad en tres etapas: planeacin de la calidad,
control de la calidad y mejora de la calidad.

Planeacin de la calidad

Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, la planeacin de la calidad se


puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeacin
de la calidad, y son los siguientes:

Identificar a los clientes.


Determinar sus necesidades.
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar productos con caractersticas que respondan de manera ptima a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso de la operacin.

Control de calidad

La alta administracin debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un vnculo de retroalimentacin en todos los niveles y para
todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol;
establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos; proporcionar a las fuerzas
operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de
control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita
entregar al cliente lo que lo que ste necesita.

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

Evaluar la performance real.


Compararla con la meta.
Tomar medidas sobre la diferencia.

Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para ello es
necesario establecer un consejo o comit de calidad que disee, coordine e institucionalice la
mejora de calidad anual. El comit deber definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deber
incluir nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del proyecto. Conforme las
prcticas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el
mejoramiento de la calidad.

Kaoru Ishikawa
Era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de
sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este
terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las
causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos
agrupan por categoras todas las causas de los problemas.

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y mantener un


producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor".

Su filosofa est basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure
adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la
educacin una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben
de guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.

Aportaciones de Ishikawa

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.


Demostr la importancia de las herramientas de calidad.
Crculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que


por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe
a su derecha.

Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores que
contribuyan a que exista. Es til para localizar la causa de los problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms
simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste).

Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los
defectos que atribuyen).
Histogramas (visin grfica de las variables).
Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas
a analizar).
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
Grficas de control (medicin y control de la variacin).
Anlisis de Estratificacin

CIRCULOS DE CALIDAD

El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un


grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su
aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso
de procedimientos y tcnicas apropiados para solucin de problemas, podran contribuir
bastante a mejorar la calidad, as como incrementar la productividad.

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas


detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones
repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.

Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de
la empresa.

Taiichi Ohno
Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente el
producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. Se orienta a mejorar
los resultados de la empresa con la participacin de los empleados a travs de la eliminacin de
todas las tareas o actividades que no agreguen valor. Este mtodo da lugar a la siguiente serie de
actividades asociadas:

Formacin de las personas.


Racionalizacin de los puestos y flujos de produccin
Fabricacin en flujo.
Relacin de asociacin con proveedores y clientes.
Eliminacin de defectos.
Minimizacin de averas.
Empleo de tcnicas de cambio rpido para reducir los tiempos de cambio SMED (Single-
minute Exchange Dye.

Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las
siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.


Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema de
produccin Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de produccin y gestin que incorpora
los conceptos Jidoka (automatizacin), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban
(tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la produccin), Andon (pizarra), Jidoka (automatizacin
inteligente), Muda (eliminacin de desperdicios) y Kaizen (mejora continua). Es oportuno precisar
que la visin de Ohno comprenda dos principios fundamentales: la produccin en el momento
preciso y la auto-activacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de procedimientos
de instauracin. El sistema de produccin Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra
mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economa japonesa, un obrero alemn
produca tres veces ms que un japons y un norteamericano tres veces ms que el alemn, por lo
tanto los americanos producan aproximadamente nueve veces ms que un obrero japons en
promedio. Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala (en serie), como
sinnimo de la mxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparacin de las mquinas.
Sin embargo dichos mtodos no encajaban en Japn dnde la demanda era mucho menor, lo que
motiv a Ohno a pensar que poda cambiar para suplir dichas diferencias.

Es as como encontr que la base a partir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba en la
eliminacin absoluta de prdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos
para la produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e inversin innecesaria de capital.
Taiichi emple la observacin, la imaginacin y el sentido comn, lo que deriv su pensamiento
haca como se produca y cules eran las rutas que seguan los productos durante el proceso.

Masaaki Imai
Masaaki Imai es un terico de la organizacin japonesa y consultor de gestin, conocido por su
trabajo en la gestin de calidad, especficamente en Kaizen.

Aportaciones

KAIZEN

Mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo


KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por
igual Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos.

El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas


La esencia del KAIZEN

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto
que en Occidente se da preponderancia a la innovacin orientada a los resultados El Kaizen pone un
gran nfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y
un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para
el mejoramiento. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

KAIZEN y la calidad total

El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes:

Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.


Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.

Los principales beneficios son:

Mayor productividad.
Rentabilidad.
Eficiencia.
Nivel de servicios.

Kaizen es la nica forma de asegurar la supervivencia de la organizacin a largo plazo. Y no se trata


de una mera exageracin. Nos encontramos en una era compleja, donde existe un altsimo nivel de
competitividad global. Ya no basta con ser el mejor en tu propio pas, hay que salir a competir. El
cambio es inminente y hay que aceptarlo. Para graficar esto puedo mencionar el ejemplo concreto
de Kodak. Esta empresa fue un gigante de la industria y alguna vez lleg a dominar el mercado con
su pelcula fotogrfica. Pero su administracin nunca fue capaz de cambiar el paradigma. Fue as
como no logr adaptarse a las tecnologas ms modernas, como los sistemas digitales. La firma
nunca vio estas nuevas soluciones como una verdadera competencia.
Genichi Taguchi
Desde la dcada de 1950 en adelante, Taguchi desarroll una metodologa para la aplicacin de
Estadsticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados.

Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que en


un inicio puso en prctica en empresas japonesas. Taguchi propuso interesantes y efectivas
metodologas para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos
productivos, con la consecuente disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos. Taguchi
hacia incapi en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su atencin y que
realicen la funcin para la cual se disearon, las organizaciones deben ofrecer productos que
superen los de la competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos para el cliente y que
tengan un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores externos
a su operacin.

Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:

Funcin de prdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la funcin de


prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor
nominal, mayor ser la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
Variabilidad: Que puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base en la parte
no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
Optimizacin del diseo del proceso: Se puede reducir la variabilidad por medio del diseo
de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucrados en la
manufactura del producto.
Ingeniera de calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que
denomin: ingeniera de calidad, la cual se divide en lnea y fuera de lnea.
Ingeniera de calidad en lnea: Sus actividades respectivas son la manufactura, el control y
la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas
auxiliares es la grfica de control.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: Se encarga de optimizar el diseo de productos y
procesos. Para su aplicacin se sirve de experimentos.

El mtodo Taguchi han sido controvertido entre algunos estadsticos occidentales convencionales,
pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por l como extensiones vlidas
para el conjunto de los conocimientos. La filosofa Taguchi abarca toda la funcin de produccin,
desde el diseo hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de
la "funcion de perdida". Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el
producto a la sociedad. Con la "funcin de prdida", el ingeniero est en condiciones de
comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
Contribuciones

Taguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los elementos clave de su
filosofa de calidad son:

Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la sociedad


resultante de la mala calidad.
La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y procesos basado
en parmetros de diseo que determinan el buen funcionamiento del equipo.
Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso de una
serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemticamente
variadas en el experimento.
Funcin de prdida:Es una funcin que relaciona un evento (tcnicamente un elemento de
un espacio de muestreo) con un nmero real que representa el coste econmico asociado
con el evento.
El diseo robusto: Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a
cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a
esto se le llama "calidad aceptable". El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga
mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre
dinero en las que no le interesen. Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos
y procesos con el objetivo de:
o Reducir costos
o Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
o Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Kiyoshi Suzaki
Trabaj durante treinta aos en un aislamiento relativo.

El consultor japons propone un modelo de gestin en el que cada empleado puede llegar a dirigir
su rea de responsabilidad como su propia minicompaa. Despilfarrar el talento y no poner las
capacidades de los empleados al servicio de la mejora de la empresa es uno de los grandes errores
que puede cometer hoy una organizacin

APORTACIONES

o Gestin visual: Una de las principales aportaciones de este autor es su teora sobre la
gestin visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la informacin necesaria
para cada persona en su proceso de trabajo. La gestin visual es aplicable en todos los
mbitos de la empresa. Si uno se para a pensar un poco dnde se pueden aplicar tcnicas
de gestin visual, resulta que se da cuenta enseguida que la gestin visual es aplicable en
cualquier mbito de la empresa. Tanto en los procesos de negocio, como de soporte, a nivel
macro y micro, la gestin visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a trabajar con una
mayor eficiencia.
o Mini Compaa: Se trata de organizar cada una de las reas de trabajo de trabajo
homogneas como si fuera una mini empresa, con sus proveedores y clientes, objetos
a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta informacin est
disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa. Segn el experto, si
todas las personas disponen del marco adecuado pueden actuar como presidentes y dirigir
su propia minicompaa. Por qu? Porque solo cuando un empleado tiene capacidad de
tomar decisiones, dirigir y arriesgar se siente ms implicado en la empresa y en la evolucin
de la misma. Al parecer, esta es la mejor frmula para liberar todo el potencial de
creatividad y usar todas nuestras capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro
talento para realizar nuestro trabajo.
Este modelo de mini compaa permite:
o Promover el espritu de equipo.
o Desarrollar la orientacin al cliente externo e interno.
o Favorecer la cooperacin entre reas.
o Canalizar la participacin.
o Acelerar la resolucin de problemas.
o Desarrollar la visin directiva de los mandos medios.
o Enlazar la actividad diaria con la direccin global de la empresa.
o Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
o Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
o Practicar el control y mejora en la gestin diaria.
o Mejorar el clima y la motivacin.