Anda di halaman 1dari 30

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penilaian Eksternal Organisasi

2.1.1 Pengertian Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal merupakan faktor penting yang perlu dikaji dalam

penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang

berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih

lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantaranya :

a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak konstan melainkan selalu berubah-

ubah.

b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.

c. Faktor tersebut bisa menjadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan

sebelumnya betapa pun cermatnya analisis SWOT yang dilakukan.

d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk

mengendalikannya.

2.1.2 Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal (eksternal audit) adalah untuk mengembangkan

daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman

yang harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak

ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor

yang mungkin memengaruhi suatu bisnis; sebaliknya ia ditujukan untuk

mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.

Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-

Universitas Sumatera Utara


faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang diambil keuntungan dari

peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.

Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin

manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategis akan

menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Untuk

menjalankan audit eksternal, perusahaan harus mendapat informasi tentang

pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.

2.1.3 Kekuatan Eksternal Kunci

Menurut David (2009:104), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima

kategori besar :

1. Kekuatan ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik

tidaknya berbagai strategi. Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam

pengambilan suatu kebijakan atau keputusan adalah berbagai faktor di bidang

ekonomi dalam lingkungan mana suatu perusahaan bergerak atau beroperasi.

Adapun hal-hal yang perlu diperhitungkan dan dipertimbangkan dalam

pengambilan suatu keputusan yaitu :

a. Perkembangan global di bidang ekonomi

b. Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan

c. Kehadiran korporasi multinasional

d. Kejutan di bidang energi

e. Pendanaan

Universitas Sumatera Utara


2. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh

besar terhadap hampir semua produk, jasa pasar, dan pelanggan. Perusahaan kecil

maupun besar, berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan

dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel

sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.

Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka

ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial

sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan. strategi. Berbagai

faktor seperti keyakinan, system nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya

hidup harus dikenali secara tepat. Kondisi sosial yang selalu berubah-ubah

menjadi suatu hal penting yang harus direspon sedemikian rupa oleh para

pengambil keputusan guna memanfaatkan peluang-peluang yang muncul maupun

mengendalikan resiko usaha yang terjadi.

3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum

Faktor politik, pemerintah, dan hukum, oleh karenanya, dapat menjadi

peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk

perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau

subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit

eksternal.

Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis

antara lain berarti adalah para pengambil keputusan strategi perlu memahami

percaturan kekuatan dan pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di

Universitas Sumatera Utara


lingkungan mana ia bergerak, termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang

terjadi di kalangan para politisi dan para negarawan. Hal ini berkaitan dengan

kebijkan-kebijakan yang menyangkut hajat hidup rakyat banyak, serta penentuan

kebijakan-kebijakan dalam suatu sistem-sistem tertentu yang diambil oleh para

pemegang kekuasaan pada suatu periode tertentu.

Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara

lain ialah bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala

diselenggarakan pemilihan umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat

untuk menentukan pilihan kekuatan sosial yang akan dipercaya untuk

menjalankan roda pemerintahan pada kurun waktu tertentu. Hasil dari pemilihan

umum tersebut dapat mengakibatkan dua situasi yang dilematis yakni :

a. Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk

memegang kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya.

b. Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda

pemerintahan negara untuk periode berikutnya.

Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik,

tentunya penting pula untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor

politik yang timbul secara regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak

diperhitungkan dan diperlukan karena mempunyai implikasi yang harus

diperhitungkan terhadap berbagai segi perekonomian secara domestik. Contohnya

seperti hal-hal yang menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing,

pemanfaatan teknologi, kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing, serta

Universitas Sumatera Utara


persyaratan mutu produk yang dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan

internasional.

4. Kekuatan teknologi

Pengambilan keputusan strategi mutlak perlu memahami perkembangan

teknologi yang sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan

menetapkan teknologi mana yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses

bisnis yang akan di lakukan. Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya

memberikan sumbangan besar bagi kemajuan serta hasil produksi suatu

perusahaan, apalagi jika orientasi para pengambil keputusan strategi semata-mata

orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi akan cenderung semakin meluas dan

meliputi makin banyak segi dan proses organisasional.

Namun orientasi terhadap kecanggihan teknologi harus di imbangi dengan

kemajuan serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di dukung SDM yang

tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal . Justru

terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi perusahaan tersebut.

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang

harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat

memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,

proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara

dramatis.

5. Kekuatan kompetitif

Bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan

pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman,

Universitas Sumatera Utara


tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing

merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.

Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan

memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Kebanyakan

perusahaan multidivisi biasanya tidak memberikan informasi penjualan dan laba

dengan basis divisi untuk alasan kompetitif.

2.1.4 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan Porter dalam buku David (2009: 130) tentang

analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk

mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan yang

tertinggi terdapat pada industri dengan tingkat pengembalian rendah. Persaingan

antarperusahaan sejenis sangatlah tajam, pesaing baru dapat masuk ke industri

dengan relatif mudah, serta pemasok dan pelanggan dapat meningkatkan kekuatan

tawar-menawar mereka. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat

dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:

1. Persaingan antarperusahaan sejenis

Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu

perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan

kompetitif disbanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.

Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan

balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah

Universitas Sumatera Utara


feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan

iklan.

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan meningkat. Tetapi,

hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala

ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan

pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan

pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal,

kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif,

kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang

kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah

mapan, dan potensi kejenuhan pasar.

3. Potensi pengembangan produk substitusi

Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen

produk substitusi dalam industry yang berbeda. Keberadaan produk

substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan

sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang

berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga

relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk

beralih ke produk lain menurun.

Universitas Sumatera Utara


4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar-menawar memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu

industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada

sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk

mengganti bahan baku sangat mahal. Sering kali kepentingan yang dicari

oleh pemasok dan produsen adalah saling memberikan harga yang masuk

akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman just-

in-time, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian memperbaiki

profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.

5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli

dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan

utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.

Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau

jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan

tawar-menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar

konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau

tidak terdiferensiasi.

2.2 Penilaian Internal Organisasi

2.2.1 Pengertian Lingkungan Internal

Menurut David ( 2009: 176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan

kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal

Universitas Sumatera Utara


terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi

keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis

intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan,

personalia serta operasional.

Menurut Pearce dan Robinson, dalam Kotler (2005: 108), analisis

lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan

kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Hasil dari analisis

lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran,

keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan

keunggulan organisasi dan manajemen.

2.2.2 Audit Internal

Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan proses

menjalankan audit eksternal. Menjalankan audit internal membutuhkan

pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan.

Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit internal

memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna

memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan

bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menjalankan audit internal adalah

kendaraan atau forum yang baik untuk memperbaiki proses komunikasi dalam

organisasi. Komunikasi bisa jadi merupakan kata yang paling penting dalam

manajemen.

Universitas Sumatera Utara


2.2.3 Faktor Kunci Sukses (Key Succses Factor)

Menurut Kurt Nagel dalam bukunya 6 Kunci Keberhasilan Perusahaan,

(2007) telah memberikan terobosan-terobosan yang menarik untuk meraih

kesuksesan bagi sebuah perusahaan. Pengaruh teknologi informasi dan

komunikasi modern pada faktor-faktor keberhasilan dapat dilihat interaksi dalam

hal-hal berikut:

1. Prinsip-prinsip bisnis dasar dan sistem-sistem target/kontrol

a. Keterbukaan yang lebih luas bagi semua yang terlibat

b. Transmisi lebih cepat ke pasar

c. Reaksi cepat dari pasar

d. Sebuah representasi dari realitas yang selengkap mungkin

e. Pemasukan dan pencatatan data pada waktu yang tepat (secepat terjadinya)

f. Penyimpanan informasi yang lebih up-to-date

g. Derajat pengontrolan yang lebih efisien

2. Struktur organisasi yang berorientasikan strategi

a. Kesesuaian yang lebih baik antara struktur dengan kebutuhan-kebutuhan

pasar dan produk

b. Fleksibilitas lebih besar melalui hubungan yang dipikirkan dengan lebih

matang antara faktor-faktor organisasi yang standar dengan yang tersendiri

c. Perbaikan kemampuan organisasi untuk bereaksi

d. Tingkat pelayanan yang lebih tinggi

e. Sebuah alur komunikasi yang dirancang dengan lebih baik diseluruh

organisasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan kompetitif

Universitas Sumatera Utara


3. Penggunaan potensi pegawai dengan lebih baik

a. Pemisahan antara kerja rutin dan kreatif

b. Dorongan dan dukungan dari tugas-tugas kreatif

c. Kerja tim oleh para spesialis

d. Motivasi yang lebih tinggi untuk mencoba hal-hal baru

e. Tersedianya data untuk analisis sendiri

4. Gaya kepemimpinan

a. Dalam hubungan-hubungan pelanggan internal dan eksternal

b. Komunikasi timbal balik yang bebas

c. Prosedur-prosedur administrasi yang rasional

5. Orientasi Pelanggan

a. Informasi yang lebih baik tentang pelanggan

b. Layanan advis yang lebih menyeluruh

c. Dukungan dalam memecahkan masalah-masalah individual

d. Prosedur-prosedur penjualan yang lebih efisien

Pentingnya pengaruh teknologi informasi dan komunikasi pada faktor-

faktor keberhasilan lainnya tidak dapat diabaikan. Pemrosesan informasi semakin

menjadi bagian utama dari perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan berhasil.

2.3 Strategi

2.3.1 Pengertian Strategi

Menurut David (2006:15) definisi strategi adalah cara untuk mencapai

tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis,

Universitas Sumatera Utara


diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi

karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Menurut Glueck dan Jauch

(1989:9) pengertian strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi

yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan

lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari

perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:

1. Pengertian Umum

Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang

berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu

cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

2. Pengertian Khusus

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut

pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.

Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat

terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan

inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan

kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

2.3.2 Perumusan Strategi

Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke

depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan

Universitas Sumatera Utara


tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk

mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.

Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi,

yaitu:

1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa

depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-

citakan dalam lingkungan tersebut.

2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur

kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh

perusahaan dalam menjalankan misinya.

3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari

strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif

strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi

eksternal yang dihadapi.

5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek

dan jangka panjang (Hariadi:2005).

2.3.3 Tingkat-Tingkat Strategi

Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer,

Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi.

Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate

strategy, business strategy dan functional strategy.

a. Enterprise Strategy

Universitas Sumatera Utara


Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi

mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok

yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam

masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok

lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial

lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan

masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat

menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi

sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik

terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.

b. Corporate Strategy

Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand

Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan

apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan

bisnis itu, tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga

oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit.

c. Business Strategy

Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah

masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para

pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat

memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus mampu

menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.

d. Functional Strategy

Universitas Sumatera Utara


Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya

strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:

a) Strategi fungsional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang

memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang

sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber

daya, penelitian dan pengembangan.

b) Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu

planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading,

motivating, communicating, decision making, representing, dan

integrating.

c) Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik

situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum

diketahui atau yang selalu berubah.

Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi

isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi

tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya

memperhitungkan soal kesehatan organisasi dari sudut ekonomi.

2.3.4 Tipe-Tipe Strategi

Menurut David dalam buku Manajemen Strategis (2009:227), tipe-tipe

strategi adalah :

1. Strategi Integrasi yang terbagi atas 3 jenis yaitu:

a. Integrasi ke depan, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol

atas distributor atau pengecer.

Universitas Sumatera Utara


b. Integrasi ke belakang, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan

kontrol atas pemasok perusahaan.

c. Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol

atas pesaing.

2. Strategi Intensif yang terbagi atas 3 jenis yaitu:

a. Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat

ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.

b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area

geografis yang baru.

c. Pengembangan produk, yaitu meningkatkan penjualan melalui perbaikan

produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru.

3. Strategi Diversifikasi yaitu:

a. Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang

masih berkaitan dengan produk/jasa lama.

b. Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang

tidak berkaitan dengan produk/jasa lama.

c. Diversifikasi Horizontal, yaitu menambahkan produk/jasa baru, yang tidak

berkaitan, kepada pelanggan saat ini.

4. Strategi Devensif yaitu:

a. Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya

dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba.

b. Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian perusahaan.

Universitas Sumatera Utara


c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong,

untuk nilai riilnya.

2.3.5 Analisis dan Pilihan Strategi

Berdasarkan konsep David (2009:276) dalam buku Manajemen Strategi

Analisis dan Pilihan Strategi dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks

dengan tiga tahap pelaksanaan. Berikut ini disajikan ulang macam-macam matriks

dan ketiga tahapan dimaksud :

1. Tahap I : Input (The Input Stage)

Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan

eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum

oleh pembuat strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik

formulasi strategi, yaitu:

1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal

menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana

perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara

langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:

a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang

mencakup opportunities (Peluang) dan threats (ancaman) bagi

perusahaan.

Universitas Sumatera Utara


b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi

yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot

harus sebesar 1.0.

c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana

1 = Kelemahan utama;

2 = Kelemahan kecil;

3 = Kekuatan kecil;

4 = Kekuatan utama.

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor

semua CSF.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang

dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon

dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan

menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total

sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-

peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.

Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa

fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,

Universitas Sumatera Utara


pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama dengan EFE

matriks.

Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:

a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang

mencakup Strength (Kekuatan) dan weakness (Kelemahan) bagi

perusahaan.

b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi

yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot

harus sebesar 1.0.

c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana

1 = Kelemahan utama

2 = Kelemahan kecil

3 = Kekuatan kecil

4 = Kekuatan utama

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor

semua CSF.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang

dinilai. Skor total 4.0.

2. Tahap II: Pencocokan (The Matching Stage)

Pada tahap pencocokan, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah

alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal

Universitas Sumatera Utara


dan internal yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini,

penulis melakukan identifikasi hanya dengan menggunakan matriks SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threat).

Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah sebagai berikut:

1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.

2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal

dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal

dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan

matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan

empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:

a. Strengths Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu

strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari

peluang (O) yang ada.

Universitas Sumatera Utara


b. Weaknesses Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu

strategi dalam memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan

(W) yang ada.

c. Strengths Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi

dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T).

d. Weaknesses Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi

dalam mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).

3. Tahap III: Keputusan (Decision Stage)

Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke dalam tahap ketiga

yaitu Decision Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakan

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang

secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode

ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan

evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci

kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.

Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan

relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan

strategi mana yang paling baik untuk di implementasikan. Komponen-

komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic

Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total Attractveness Score

(TAS), dan Sum Attrectivesess Score.

Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:

Universitas Sumatera Utara


1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi

yang di ambil dari metode EFE dan metode IFE.

2. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor

kunci kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti

yang ada pada metode EFE dan IFE.

3. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan

mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus

dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan.

4. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan

kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan

cara meneliti masing-masing eksternal dan internal faktor kunci

keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness Score adalah

1 = tidak menarik

2 = agak menarik

3 = menarik

4 = sangat menarik.

5 Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian

bobot dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.

6 Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada

masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang

tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang

menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif

strategi ini menjadi pilihan terakhir.

Universitas Sumatera Utara


2.4 Penelitian Terdahulu

Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang dianggap relevan dengan

penelitian ini, sehingga dijadikan sebagai bahan rujukan karena dapat memberikan

tambahan informasi mengenai topik pembahasan penelitian yang akan dilakukan.

1. Failosofi (2012) melakukan penelitian yang berjudul Analisis Faktor-

Faktor Eksternal dan Internal Dalam Pengambilan Keputusan Strategi pada

Doorsmeer Prima Mobil di Jalan Karya Jaya Kelurahan Pangkalan Masyur

Kecamatan Medan Johor. Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk

menganalisis SWOT yaitu kekuatan (strength), kelemahan (weakness),

peluang (opportunities), ancaman (threat) pada Doorsmeer Prima Mobil

Medan. Metode analisis yang digunakan dalam skripsi ini adalah metode

deskriptif dan uji triagulasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini

Doorsmeer Prima Mobil Medan belum memanfaatkan peluang-peluang

yang ada secara maksimal.

2. Nurlina (2013) melakukan penelitian yang berjudul Lingkungan Internal,

Lingkungan Eksternal, dan Rahasia Jiwa Kewirausahaan sebagai Landasan

Strategi Diferensiasi, serta Pengaruhnya terhadap Keunggulan Bersaing

Usaha Mikro Tanaman Hias di Kota Denpasar. Penelitian dilakukan

dengan tujuan untuk menguji dan menjelaskan lingkungan internal,

lingkungan eksternal, dan rahasia jiwa kewirausahaan berpengaruh positif

secara langsung terhadap strategi diferensiasi. Adapun populasi dalam

penelitian ini adalah seluruh usaha mikro tanaman hias yang berada di

Universitas Sumatera Utara


kawasan Kota Denpasar berdasarkan data yang diperoleh dari Dinas

Pertanian Tanaman Pangan dan Holtikultura Kota Denpasar dengan

jumlah sebanyak 207 unit usaha. Berdasarkan hasil analisis diperoleh

kesimpulan bahwa penguasaan lingkungan internal dan pelaksanaan

rahasia jiwa kewirausahaan merupakan landasan penting bagi pengusaha

mikro tanaman hias dalam penyusunan strategi diferensiasi, sehingga

nantinya strategi diferensiasi mampu diterapkan dengan tepat dan

mengarah pada peningkatan keunggulan kompetitif.

3. Handriani (2010) melakukan penelitian berjudul Analisis Faktor Daya

Saing di Kabupaten Semarang. Penelitian ini bertujuan untuk

membukt ikan bahwa faktor internal dan eksternal, keterampilan pengusaha

dan strategi yang diterapkan dalam UKM Kabupaten Semarang

berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif baik secara simultan dan

parsial. Penelitian ini dilakukan pada 60 pengusaha mikro melalui empat

variabel dependen dan satu variabel independen dengan menggunakan alat

analisis statistik program SPSS. Hasil penelitian yang dilakukan

menunjukkan bahwa faktor internal dan internal, keterampilan pengusaha,

strategi dan etos telah signifikan berpengaruh pada keunggulan kompetitif

yang diterapkan oleh pengusaha mikro di Kabupaten Semarang secara

parsial maupun simultan.

4. Prawitasari (2010) melakukan penelitian berjudul Analisis SWOT

Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran Berdaya Saing. Penelitian

ini menggunakan metode Analisis SWOT, terdiri dari Analisis Internal

Universitas Sumatera Utara


SAP dan Analisis Eksternal ETOP. Hasil penelitian ini adalah strategi

pemasaran yang dilakukan perusahaan adalah strategi investasi, dimana

posisi perusahaan berada di posisi aman dan jenis usahanya adalah usaha

ideal.

5. Hendrayanti (2013) melakukan penelitian berjudul Analisis Pengaruh

Faktor Internal dan Eksternal Terhadap Profitabilitas Perbankan. Metode

analisis yang dilakukan analisis deskriptif, uji stasioneritas, uji asumsi

klasik, analisis model Generalized AutoRegressive Conditional

Heteroscedasticity in Mean, uji hipotesis. Hasil penelitian ini adalah

Equity to Total Assets Ratio (EAR) memiliki pengaruh positif dan

signifikan terhadap Return On Asset (ROA), Biaya Operasional terhadap

Pendapatan Operasional (BOPO) dan Loan to Assets Ratio (LAR) memiliki

pengaruh negatif dan signifikan terhadap Return On Asset (ROA).

6. Chan (2011) melakukan penelitian berjudul A SWOT Study of the

Development Strategy of Haier Group as One of the Most Successful

Chinese Enterprises. Metode analisis yang dilakukan analisis SWOT.

Hasil penelitian ini bahwa model analisis SWOT membantu bisnis dalam

membuat strategi yang tepat dengan sangat baik meneliti faktor internal

dan eksternal. Setelah penyelidikan ilmiah bisnis saat ini orang-orang

dapat membuat keputusan yang efektif dan perencanaan strategis

perusahaan. Analisis SWOT dari Haier yang berlaku dan dipahami untuk

digabungkan dengan model SWOT sebelumnya dengan strategi yang

sesuai.

Universitas Sumatera Utara


7. Gupta (2013) melakukan penelitian berjudul SWOT Analysis of Small

Scale Industries in India. Metode analisis yang digunakan adalah analisis

SWOT. Hasil penelitian ini adalah faktor internal dan eksternal yang

sangat penting bagi semua organisasi tidak hanya untuk bisnis skala kecil,

tetapi untuk perusahaan besar juga. Usaha kecil menghadapi banyak

masalah karena globalisasi dan menderita kerugian yang tidak semestinya

dibandingkan dengan usaha besar sehingga analisis SWOT dilakukan

untuk semua usaha kecil pada umumnya, untuk membuat mereka

memahami kelemahan dengan cara yang lebih baik dan untuk membuat

mereka menggunakan kekuatan untuk berdiri di pasar dan membuat

keuntungan normal. Lingkungan bisnis yang dinamis saat ini membawa

banyak peluang bagi perusahaan bisnis tetapi telah memperkenalkan bisnis

dengan ancaman yang lebih besar.

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Hasil
No Penulis Judul Metode Analisis
1. Rifky Fathoni Analisis SWOT Metode deskriptif Menunjukkan bahwa
Failosofi sebagai dasar dan uji triagulasi saat ini Doorsmeer
(2012) Perumusan Prima Mobil Medan
Strategi belum memanfaatkan
Pemasaran peluang-peluang yang
Berdaya Saing ada secara maksimal.
2. Ria Nurlina Lingkungan PSL (Partial Penguasaan
(2013) Internal, Least Square) lingkungan internal
Lingkungan dilakukan evaluasi dan pelaksanaan
Eksternal, dan model rahasia jiwa
Rahasia Jiwa pengukuran (outer kewirausahaan
Kewirausahaan model) dan model merupakan landasan
sebagai struktural (inner penting bagi
Landasan model). pengusaha mikro
Strategi tanaman hias dalam
Diferensiasi, penyusunan strategi
serta diferensiasi, sehingga
Pengaruhnya nantinya strategi
terhadap diferensiasi mampu
Keunggulan diterapkan dengan

Universitas Sumatera Utara


Bersaing Usaha tepat dan mengarah
Mikro Tanaman pada peningkatan
Hias di Kota keunggulan
Denpasar kompetitif.

3. Eka Handriani Analisis Faktor Confirmatory Faktor internal dan


(2011) Daya Saing di Factor Analysis eksternal,
Kabupaten (CFA) dengan keterampilan
Semarang bantuan program pengusaha, strategi
SPSS for dan etos telah
Windows versi 16. signifikan berpengaruh
pada keunggulan
kompetitif yang
diterapkan oleh
pengusaha mikro di
Kabupaten Semarang
secara parsial maupun
simultan.
4. Sri Yati Analisis SWOT Metode Analisis Strategi pemasaran
Prawitasari Sebagai Dasar SWOT, terdiri yang dilakukan
(2011) Perumusan dari Analisis perusahaan adalah
Strategi Internal SAP dan strategi investasi,
Pemasaran Analisis Eksternal dimana posisi
Berdaya Saing ETOP. perusahaan berada di
posisi aman dan jenis
usahanya adalah usaha
ideal.
5. Silvia Analisis Analisis Equity to Total Assets
Hendrayanti Pengaruh Faktor deskriptif, uji Ratio (EAR) memiliki
(2013) Internal dan stasioneritas, uji pengaruh positif dan
Eksternal asumsi klasik, signifikan terhadap
Terhadap analisis model Return On Asset
Profitabilitas Generalized (ROA), Biaya
Perbankan AutoRegressive Operasional terhadap
Conditional Pendapatan
Heteroscedasticity Operasional (BOPO)
in Mean, uji dan Loan to Assets
hipotesis. Ratio (LAR) memiliki
pengaruh negative dan
signifikan terhadap
Return On Asset
(ROA).
6. Chan et al. A SWOT Study of Metode analisis Model analisis SWOT
(2011) the Development SWOT membantu bisnis
Strategy of Haier dalam membuat
Group as One of strategi yang tepat
the Most dengan sangat baik
Successful meneliti faktor internal
Chinese dan eksternal. Setelah
Enterprises penyelidikan ilmiah
bisnis saat ini orang-
orang dapat membuat
keputusan yang efektif
dan perencanaan
strategis perusahaan.

Universitas Sumatera Utara


Analisis SWOT dari
Haier yang berlaku
dan dipahami untuk
digabungkan dengan
model SWOT
sebelumnya dengan
strategi yang sesuai.
7. Gupta et al. SWOT Analysis Metode analisis Faktor internal dan
(2013) of Small Scale SWOT eksternal yang sangat
Industries in penting bagi semua
India organisasi tidak hanya
untuk bisnis skala
kecil, tetapi untuk
perusahaan besar juga.

2.5 Kerangka Pemikiran

Menurut David ( 2009: 158 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan

kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang

sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan atau kelemahan internal

digabungkan dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang

jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi

ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internaldan mengatasi

kelemahan.

Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup

untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal

lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan,

pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional. Hasil dari

analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan

perusahaan.

Universitas Sumatera Utara


Strategi merupakan salah satu cara yang dapat dikembangkan oleh

perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh

perusahaan. Pemilihan strategi yang tepat seharusnya tidak hanya dianggap

sebagai wadah kekuatan bersaing dalam bisnis tetapi juga sebagai wadah untuk

mencapai keunggulan yang dapat berkesinambungan. Strategi dalam perusahaan

harus menjadi kekuatan penggerak proses transformasi agar selalu sehat dengan

kondisi lingkungan baru, seperti era globalisasi.

Di dunia bisnis perusahaan pembiayaan mobil di Indonesia timbul begitu

banyak persaingan dibidang usaha dan industri. Divisi Collection PT. BCA

Finance dalam hal ini harus peka terhadap terjadinya perubahan dan

ketidakpastian di lingkungan perusahaan. Keadaaan ini memaksa perusahaan

untuk lebih baik dalam merencanakan dan merumuskan strategi, agar bertahan

dalam pusat persaingan masa kini, dengan cara memperhatikan perubahan-

perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang

paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT karena membutuhkan

penilaian yang baik serta tidak ada pencocokan yang terbaik. Strategi Collection

dalam melakukan penagihan bagi konsumen bermasalah, baik cara bernegosiasi

dan keefektifan para collector dalam melakukan strategi pendekatan terhadap

konsumen merupakan berkaitan dalam matriks SWOT. Dimana strategi Collection

dalam melakukan penagihan dengan melakukan pendekatan dengan konsumen

yang bermasalah merupakan kekuatan strategi Collection. Kelemahan yang di

Universitas Sumatera Utara


dalam melakukan negosiasi dengan konsumen, peluang yang diperoleh Collection

dalam menagih yaitu pengamanan unit, dan ancaman hukum yang didapat ketika

konsumen merasa dirugikan akibat dari terjadi negosiasi tersebut.

Secara sederhana kerangka pemikiran yang diuraikan dapat digambarkan

dalam Gambar 2.1 sebagai berikut:

Lingkungan Perusahaan yang Berubah


dan Tidak Pasti

Faktor Eksternal Faktor Internal

Analisis SWOT

Strategi
Perusahaan

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran


Sumber: Manajemen Strategis (David, 2009)

Universitas Sumatera Utara