FINAL PROJECT

PERENCANAAN STRATEGI SISTEM

INFORMASI - KS131426

PEMBUATAN IT BALANCED SCORECARD SUB

BAGIAN TI PADA RUMAH SAKIT JIWA MENUR
SURABAYA

Oleh:
Brilianto Wilis Satria N. NRP 5214100008
Lutfia Nuzul Izzati NRP 5214100010
Redian Galih Irianti NRP 5214100036
M. Ammar Fauzan NRP 5214100147

Dosen Pengampu
Anisah Herdiyanti, S.Kom, M.Sc

Departemen Sistem Informasi

Fakultas Teknologi Informasi dan Komunikasi
Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Surabaya 2017

1
FINAL PROJECT
PERENCANAAN STRATEGI SISTEM
INFORMASI - KS131426

PEMBUATAN IT BALANCED SCORECARD SUB

BAGIAN TI PADA RUMAH SAKIT JIWA MENUR
SURABAYA

Oleh:
Brilianto Wilis Satria N. NRP 5214100008
Lutfia Nuzul Izzati NRP 5214100010
Redian Galih Irianti NRP 5214100036
M. Ammar Fauzan NRP 5214100147

Dosen Pengampu
Anisah Herdiyanti, S.Kom, M.Sc

Departemen Sistem Informasi

Fakultas Teknologi Informasi dan Komunikasi
Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Surabaya 2017

2
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI........................................................................... 3
DAFTAR GAMBAR .............................................................. 6
DAFTAR TABEL................................................................... 6
BAB I PENDAHULUAN ...................................................... 7
1.1 Latar Belakang ........................................................ 7
1.2 Rumusan Masalah ................................................... 9
1.3 Batasan Masalah ................................................... 10
1.4 Tujuan ................................................................... 10
1.5 Manfaat ................................................................. 11
BAB II KAJIAN PUSTAKA ............................................... 12
2.1. Strategi .................................................................. 12
2.1.1. Strategi SI/TI ................................................. 13
2.1.2. Perencanaan Strategi SI/TI (IT Strategi
Alignment) .................................................................... 14
2.2. Analisis SWOT ..................................................... 16
2.3. Balance Scorecard ................................................. 17
2.4. Kelebihan Balance Scorecard ............................... 20
2.5. IT Balance Scorecard ............................................ 21
2.6. Korelasi Balance Scorecard dan IT Balance
Scorecard........................................................................... 22
2.7. Cascading Balance Scorecard ............................... 25
2.7.1. Pengertian Cascading .................................... 25
2.7.2. Langkah-langkah Cascading ......................... 26

3
 2.8. Analisis Critical Success Factor ............................ 29
2.9. Key Performance Indicator (KPI) ......................... 31
2.10. Aplikasi Portfolio .............................................. 34
BAB III METODOLOGI ...................................................... 36
3.1. Tahap Cascading Functional Scorecard ke Sub
Divsisi TI .......................................................................... 37
3.1.1. Cascading Functional Scorecard ke Sub
Bagian TI ...................................................................... 39
BAB IV PEMBAHASAN.................................................... 48
4.1. Analisis Kondisi Terkini RSJ Menur Surabaya .... 48
4.2.1. Gambaran Umum RSJ Menur Surabaya ....... 48
4.2.2. Visi Misi Bagian Program............................. 51
4.2. Cascading Sub Bagian Teknologi Informasi......... 52
4.2.1. Analisis Visi Misi Sub Bagian TI ................. 52
4.2.2. Menentukan Relevansi Strategi Bagian TI ... 55
4.2.3. Identifikasi Pelanggan Bagian TI .................. 57
4.2.4. Identifikasi Tupoksi Bagian TI ..................... 58
4.2.5. Identifikasi Harapan Pelanggan .................... 63
4.2.6. Cascading Sasaran Strategi Perusahaan ke
Bagian TI ...................................................................... 67
4.2.7. Identifikasi Isu- Isu Lokal ............................. 68
4.2.8. Menyusun Peta Strategi Bagian TI ............... 76
4.2.9. Menyusun Key Performance Indicator (KPI) 81

4
 4.2.10. Menentukan Target KPI dan Menyusun
Inisiatif Strategi ............................................................. 81
DAFTAR PUSTAKA ........................................................... 82

5
 DAFTAR GAMBAR
Figure 1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan
Strategi TI (Ward dan Peppard) ............................................ 13
Figure 2 Model perencanaan strategi SI/TI ........................... 15
Figure 3 Penyesuaian BSC dan IT BSC ................................... 21
Figure 4 Penurunan Business BSC dan IT BSC [12]................ 23
Figure 5 Piramida Penyelarasan Strategi .............................. 34
Figure 6 Langkah cascading Balanced Scorecard ke Functional
Scorecard .............................................................................. 38
Figure 7 Struktur Organisasi RSJ Menur Surabaya ................ 50
Figure 8 Struktur Bagian Program ......................................... 51
Figure 9 Strategi Bagian Program ......................................... 52
Figure 10 Peta Strategi Sub Bagian TI ................................... 77

DAFTAR TABEL
Table 1 Tabel Korelasi Business BSC dan IT BSC berdasarkan
perspektif [12]....................................................................... 23
Table 2 Kriteria SMART Visi ................................................... 53
Table 3 Strategi yang Mendukung Visi Sub Bagian TI ........... 56
Table 4 Identifikasi Pelanggan Sub bagian TI ........................ 58
Table 5 Identifikasi Tugas Pokok dan Fungsi Sub bagian TI .. 58
Table 6 Identifikasi Harapan Pelanggan ................................ 63
Table 7 Cascading Sasaran Strategi Perusahaan ke Bagian TI
.............................................................................................. 67
Table 8 Penyusunan Strategi berdasarkan Harapan Pelanggan
.............................................................................................. 69
Table 9 SWOT Analisis ........................................................... 73
Table 10 Pemetaan Strategi Baru ke IT BCS .......................... 74

6
 BAB I
PENDAHULUAN

Bab ini merupakan bab pertama yang menjelaskan tentang

pendahuluan pengerjaan final project perencanaan strategis
SI/TI yang meliputi latar belakang, rumusan masalah, batasan
masalah, tujuan penelitian, dan manfaat yang dapat diperoleh
dari pengerjaan final project ini.

1.1 Latar Belakang

Teknologi Informasi mempunyai peran yang sangat
penting dalam suatu organisasi maupun perusahaan khususnya
organisasi yang berbasis IT. Teknologi informasi merupakan
suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data,
termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan,
memanipulasi data dalam berbagai cara untuk menghasilkan
informasi yang berkualitas, yaitu informasi yang relevan,
akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk keperluan
pribadi, bisnis, dan pemerintahan serta merupakan informasi
yang strategis untuk pengambilan keputusan pada suatu
organisasi [1]. Sehingga tidak dapat dipungkiri lagi bahwa
Teknologi Informasi dibutuhkan untuk menunjang proses
bisnis perusahaan atau organisasi. Dengan adanya teknologi
informasi dan pemanfaatannya pada suatu organisasi, maka
kemudian diperlukan juga tata kelola teknologi informasi untuk
menata teknologi informasi tersebut. Tata kelola teknologi
informasi merupakan struktur hubungan dan proses untuk
mengarahkan dan mengendalikan organisasi untuk mencapai
tujuannya dengan pemanfaatan teknologi informasi dan
meminimalisir risiko perusahaan [2]. Sehingga teknologi
informasi yang diterapkan pada organisasi atau perusahaan
dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Tata kelola
teknologi informasi juga mempunyai fokus dalam

7
menyelaraskan strategi teknologi informasi dengan strategi
bisnis perusahaan atau organisasi. Penyelarasan strategi
teknologi informasi tersebut bertujuan agar pemanfaatan
teknologi informasi dapat mendukung ketercapaian tujuan
organisasi.
Bukan hanya perusahaan ataupun organisasi yang berbasis
IT saja yang membutuhkan peran teknologi informasi
didalamnya. Organisasi yang bergerak dibidang kesehatan pun
juga membutuhkan pemanfaatan teknologi informasi.
Teknologi informasi mempunyai peran penting dalam bidang
kesehatan atau bisa dibilang pada Rumah Sakit. Dengan adanya
teknologi informasi maka pelayanan rumah sakit tersebut dapat
lebih optimal dan cepat. Rumah Sakit Jiwa Menur yang terletak
di Kota Surabaya merupakan salah satu rumah sakit yang sudah
memanfaatkan teknologi informasi sebagai penunjang
pelayanan kesehatan masyarakat. Namun pemanfaatan
teknologi informasi pada rumah sakit tersebut masih belum
optimal. Karena Rumah Sakit Jiwa Menur masih memandang
pemanfaatan teknologi informasi merupakan pendukung bisnis
saja dan dapat dikatakan pemanfaatan teknologi informasi
hanyalah formalitas, maka dapat dikatakan pemanfaatan
teknologi informasi belum sepenuhnya mendukung tujuan
organisasi Rumah Sakit Jiwa Menur. Oleh karena itu perlunya
penyelarasan strategi bisnis atau organisasi dengan strategi
teknologi informasinya.
Salah satu metode penyelarasan strategi bisnis dan strategi
teknologi informasi adalah IT Balance Scorecard. Balance
Scorecard sendiri merupakan suatu alat manajemen untuk
mendeskripsikan, mengkomunikasikan, dan menerapkan
strategi [3]. Selain itu balance scorecard juga berarti alat
manajemen yang menyediakan stakeholder dengan ukuran

8
komprehensif tentang bagaimana suatu organisasi dapat
mencapai tujuan strategisnya [3]. Jadi dapat disimpulkan
bahwa IT Balance Scorecard berfungsi untuk menyelarasakan
strategi bisnis suatu organisasi dengan strategi teknologi
informasi agar organisasi tersebut dapat mencapai tujuan
strategisnya.
Final project ini bertujuan untuk memetakan strategi bisnis
Bagian Program Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya dan
menurunkannya menjadi strategi Teknologi Informasi pada sub
Bagian Teknologi Informasi Rumah Sakit Jiwa Menur
Surabaya dengan menggunakan metode cascading berdasarkan
perspektif IT Balance Scorecard. Hasil dari pengerjaan final
project ini merupakan dokumen strategi SI/TI pada Sub Bagian
TI Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya berdasarkan IT Balance
Scorecard hasil cascading, dan juga Portfolio Aplikasi.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan diatas,
maka berikut ini adalah rumusan masalah yang dijadikan acuan
dalam pengerjaan final project ini:
1. Bagaimana pemetaan strategi TI pada Sub Bagian
TI Rumah Sakit Jiwa Menur dalam Balance
Scorecard?
2. Bagaimana hasil dari cascading Balance Scorecard
pada Sub Bagian TI Rumah Sakit Jiwa Menur
Surabaya?
3. Bagaimana arsitektur data/ informasi pada Sub
Bagian TI Rumah Sakir Jiwa Menur?
4. Bagaimana hasil Portofolio Aplikasi yang
menunjang strategi bisnis Rumah Sakit Jiwa
Menur?

9
1.3 Batasan Masalah
Berdasarkan permasalahan yang telah disebutkan
sebelumnya, batasan masalah untuk final project ini
diantaranya adalah :
1. Hasil final project ini merupakan dokumen strategi
Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya berdasarkan
cascading Balance Scorecard.
2. Peran terkait pemanfaatan teknologi informasi
pada Rumah Sakit Jiwa Menur adalah Bagian
Program (IT Department) pada Sub Bagian TI.
3. Pada final project ini menggunakan metode
analisis TOWS sebagai tools for generating
strategies.

1.4 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah yang telah disebutkan
sebelumnya, maka tujuan yang akan dicapai untuk final project
ini diantaranya adalah :
1. Menentukan strategi bisnis Bagian Program yang
relevan ke dalam Sub Bagian TI.
2. Memetakan strategi bisnis Bagian Program
berdasarkan Perspektif Balance Scorecard.
3. Menghasilkan peta strategi Sub Bagian TI sebagai
functional scorecard.
4. Menghasilkan Balanced Scorecard Sub Bagian TI
yang selaras dengan strategi bisnis Rumah Sakit
Jiwa Menur serta menghasilkan indikator
ketercapaian untuk mengukur ketercapaian strategi
TI dan inisiatif strategi untuk untuk dilaksanakan
di level operasional dalam rangka mencapai
strategi TI.

10
 5. Menghasilkan portofolio aplikasi IT yang selaras
dengan strategi bisnis Rumah Sakit Jiwa Menur.

1.5 Manfaat
Final project ini diharapkan memberikan manfaat
diantaranya adalah :
Bagi akademis:
1. Secara akademis, final project ini dapat memberikan
kontribusi dalam pembuatan balanced scorecard sebagai
metode penyelarasan teknologi informasi .
2. Menambah referensi penelitian dalam fokus area IT
Strategic Alignment, implementasi Balanced Scorecard
pada organisasi, serta metode cascading sebagai untuk
mendapatkan Balanced Scorecard.
3. Menambah referensi penelitian untuk pembuatan
portofolio Aplikasi.

Bagi organisasi:
1. Hasil final project ini membantu Rumah Sakit Menur
Surabaya untuk mengidentifikasi strategi teknologi
informasi agar mempunyai arah dan tujuan yang jelas dan
selaras dengan strategi bisnis untuk mendukung tujuan
organisasi.
2. Hasil final project ini menghasilkan strategi TI sehingga
dapat dipastikan bahwa fungsi TI mempunyai nilai bisnis
dan memberi dukungan terhadap tujuan organisasi Rumah
Sakit Menur Surabaya.
3. Hasil final project ini menghasilkan portfolio aplikasi
yang akan membantu Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya
untuk dapat mencapai tujuan organisasi dan tetap selaras
dengan strategi bisnisnya.

11
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

Bab ini berisi literatur yang terkait dengan topik final

project perencanaan strategi sistem informasi ini.
2.1. Strategi
Kata strategi berasal bahasa Yunani yaitu Strategos yang
merupakan gabungan dari kata Stratos (tentara) dan Ego
(pemimpin). Strategi mendefinisikan sebagai tindakan ataupun
alat yang digunakan untuk mencapai tujuan.
Berisi mengenai cita cita maupun prinsip- prinsip
organisasi, arah yang akan ditempuh organisasi dalam rangka
mencapai keunggulan, serta bagaimana mencapai arahan yang
dituju. Dengan memperhatikan seluruh faktor dan arah jangka
panjang organisasi. Strategi merupakan perspektif, di mana isu
kritis atau faktor keberhasilan dapat dicapai, serta keputusan
strategic untuk membawa dampak keberhasilan pada
organisasi [4].
Strategi organisasi dibentuk oleh para top management
mengenai tujuan jangka panjang dan upaya pencapaian tujuan.
Bersifat terus- menerus dengan adanya peningkatan dan
dilakukan sesuai dengan apa yang diharapkan konsumen di
masa depan, top management harus senantiasa memahami
keinginan dan kebutuhan konsumen, serta meningkatkan
kemampuan dalam berinovasi[5].
Kunci dari perumusan strategi adalah bagaimana
manjadikan perusahaan kita berbeda dengan yang lainnya.
Keunggulan bersaing mampu memberikan pembeda antara
satu perusahaan dengan yang lain dan memberikan ciri khas
perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen[6].

12
2.1.1. Strategi SI/TI
Strategi SI/TI merupakan dua komponen
strategi yaitu Sistem Informasi dan Teknologi
Informasi[7]. Strategi Sistem Informasi merupakan
suatu strategi yang lebih menekankan pada penentuan
aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan organisasi,
pada bagian ini menjawab pertanyaan apa (apa yang
diperlukan). Sedangkan, strategi teknologi informasi
menekankan pada penentuan teknologi, infrastruktur,
dan spesifikasi teknologi yang seperti apa untuk
terwujudnya strategi SI, pada bagian ini menjawab
pertanyaan bagaimana.
Adapun hubungan antara Strategi bisnis,
Strategi SI, dan Strategi TI, seperti pada gambar
berikut:

Figure 1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

(Ward dan Peppard)

13
 Strategi Bisnis memberikan arahan untuk
menentukan strategi SI yang akan dibuat, yang mana
akan mendukung strategi bisnis organisasi. Strategi SI
memberikan kebutuhan dan prioritas untuk strategi TI,
dan strategi TI merupakan infrastruktur pelayanan dari
strategi SI yang dibuat.
Untuk menentukan strategi SI/TI yang sesuai
atau dapat mendukung visi misi organisasi, maka
diperlukan pemahaman mengenai strategi bisnis
organisasi. Pemahaman mencakup: mengapa bisnis
dijakankan, kamana tujuan bisnis, arah bisnis, kapan
tujuan tercapai, bagaimana cara mencapai, dan
perubahan yang harus dilakukan[7].

2.1.2. Perencanaan Strategi SI/TI (IT Strategi

Alignment)
Perencanaan strategi SI/TI mempelajari
menganai pengaruh SI/TI terjadap bisnis dan
kontribusinya bagi organisasi[7]. Ward dan Peppard
memberikan analisis mengenai perancangan strategis
dalam kerangkan rumusan strategis dan perencanaan
TI yang diusulkan, seperti pada gambar berikut[8]:

14
 Figure 2 Model perencanaan strategi SI/TI

Dalam model perencanaan terdapat input dan

output [8]:
Input:
- Analisis lingkungan internal bisnis: mencakup
aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber
daya, proses, dan nilai- nilai budaya organisasi.
- Analisis lingkungan eksternal bisnis: mencakup
aspek ekonomi, industri, dan daya saing
perusahaan.
- Analisis lingkungna internal SI/TI: mencakup
konsisi SI/TI bisnis organisasi saat ini, maturity,
bagaimana kontribusi, ketrampilan SDM, SD

15
 teknologi, dan bagaimana portfolio infrastruktur
SI/TI.
- Analisis lingkungan eksternal SI/TI: mencakup
tren teknologi dan peluang, penggunaan SI/TI
konpetitor, pelanggan, dan pemasok.
Output:
- Strategi manajemen TI: elemen umum dari strategi
yang berlaku di organisasi, memastikan kebijakan
konsisten jika diperlukan.
- Strategi bisnis SI: bagaimana unit atau fungsi akan
menerapkan TI dalam mencapai tujuan bisnis.
- Portfolio aplikasi: mencakup bagaimana TI akan
membantu ketercapaian tujuan bisnis di masa
depan.
- Strategi TI: kebijakan dan strategi pengelolaan
teknologi dan spesialis sumber daya.

2.2. Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan suatu metode yang
digunakan untuk membantu manager dalam menentukan dan
mengembangkan strategi yang tepat dalam menghadapi
persaingan, strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT ini
merupakan strategi alternatif yang layak namun belum tentu
menjadi strategi yang terbaik[5]. SWOT itu sendiri merupakan
singkatan dari Strengths (kekuatan), Weakness (kelemahan),
Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).
Analisis SWOT harus mencakup ke empat faktor
tersebut yang kemudian dapat menentukan kinerja perusahaan.
Dalam melakukan analisis SWOT memandang dari 2 faktor
yaitu internal dan eksternal[6]:

16
 - Faktor Eksternal (mempengaruhi terbentuknya
Opportunities dan Threats): menyangkut kondisi
yang terjadi di luar perusahaan. Mencakup
lingkungan industri, lingkungan bisnis, ekonomi,
politik, teknologi, hukum, kompetitor dan budaya.
- Faktor Internal (mempengaruhi terbentuknya
Strengths dan Weakness): menyangkut kondisi
internal perusahaan, yang akan mempengaruhi
terbentuknya keputusan, pemasaran, keuangan,
SDM, penelitian, pengembangan, sistem informasi
manajemen.
Setelah mengetahui analisis SWOT, untuk menentukan
strategi maka dilakukan model penggabungan dengan TOWS
matriks. Dengan penggabungan[6]:
- Strategi SO (Strength- Opportunities): dengan
memanfaatkan kekuatan untuk mendapatkan atau
memanfaatkan peluang sebesar- besarnya.
- Strategi ST (Strength- Threats): dengan
memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman
yang muncul.
- Strategi WO (Weakness- Opportunities): dengan
memanfaatkan peluang dengan meminimalkan
kelemahan.
- Strategi WT (Weakness- Threats): merupakan
kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha
untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari
ancaman.
2.3. Balance Scorecard
Balance Scorecard merupakan pendekatan terhadap
strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs. Robert
Kaplan dan David Norton pada awl 1990. Berasal dari kata

17
Balance yang artinya seimbang, dan scorecard yang
artinya kartu skor.
Balance memiliki arti sebagai keseimbangan antara
performance keuangan dan non keuangan, performa jangka
pendek dan jangka panjang, dan performa yang bersifat internal
dan eksternal. Scorecard memiliki arti kartu yang digunakan
untuk mencatat skor performa. Sehingga balance scorecard
memiliki makna sebagai alat bagi organisasi untuk mengelola
tuntutan pemangku kepentingan terkait dan untuk
menerjemahkan strategi ke dalam tindakan[9].
Dalam BSC terdapat 4 perspektif[9]:
1. Financial Perspective
Membantu tujuan jangka panjang yaitu untuk
mencapai tingkat pengembalian modal investasi.
Hal yang harus dilakukan untuk mengukur
finansial dengan identifikani posisi organisasi.
Aspek finansial untuk mencapai bisnis:
- Pertumbuhan pendapatan
- Penurunan biaya dan peningkatan
profuktivitas
- Penggunaan aset yang optimal dan strategi
investasi
2. Customer Perspective
Mengidentifikasikan bagaimana kondisi
pelanggan dan segmen pasar untuk bersaing
dengan kompetitor. Terdapat 5 aspek[10]:
- Pengukuran pangsa pasar, seberapa
proporsi pasar perusahaan yang diukur
dalam bentuk pendapatan, jumlah
customer, dan produk yang terjual.

18
 - Customer retention, upaya yang dilakukan
untuk mempertahankan pelanggan dan
meningkatkan loyalitas pelanggan.
- Customer acquisition, upaya untuk
mendapatkan pelanggan baru.
- Customer satisfaction, merupakan tingkat
kepuatas terhadap produk/jasa perusahaan.
- Customer profitability, upaya untuk
mengukur pelanggan yang
menguntungkan, karena ke empat hal diatas
bukanlah jaminan.
3. Internal Business Process Perspective
Manajemen eksekutif harus mampu
mengidentifikasi proses bisnis internal yang harus
diunggulkan. Terdapat 3 prinsip[10]:
- Proses inovasi: merupakan bagian
terpenting dalam keseluruhan proses
produksi.
- Proses operasi: aktivitas yang dilakukan
perusahaan, mulai dari penerimaan order
hingga pengiriman barang.
- Pelayanan purna jual: adanya purna jual
berupa garansi, penggantian untuk produk
rusak.
4. Learning and Growth Perspective
Mengidentifikadikan hal- hal yang perlu dilakukan
untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan
dalam bisnis. Mencakup 3 kapabilitas[10]:
- Kapabilitas pekerja: kontribusi pekerja
pada perusahaan.

19
 - Kapabilitas Sistem Informasi: ketersediaan,
ketepatan informasi, dan jangka waktu
untuk memperoleh informasi.
- Iklim organisasi yang mendorong
timbulnya motovasi dan pemberdayaan.

2.4. Kelebihan Balance Scorecard

Keunggulan BSC dalam sistem perencanaan strategic
adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki
karakteristik[10]:
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perpektif yang
dicakup dalam perencanaan strategis, dari yang
sebelumnya hanya terbatas pada perspektif
keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain:
pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Kohern
Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan
personel untuk membangun hubungan sebab
akibat (causal relationship) diantara berbagai
sasaran strategis yang dihasilkan dalam
perencanaan strategis.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan
oleh sistem perencanaan strategis penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan berjangka
panjang.
4. Terukur
Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran
strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran
strategis perspektif non keuangan merupakan

20
 sasaran yang tidak mudah di ukur, namun dalam
pendekatan balanced scorecard, sasaran diketiga
perspektif non keuangan tersebut ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat
diwujudkan.

2.5. IT Balance Scorecard

Sebagai departemen teknologi sebagai penyedia
layanan internal, maka perspektif yang digunakan harus diubah
dan disesuaikan, sehingga perspektif menjadi [11]:

Figure 3 Penyesuaian BSC dan IT BSC

1. Corporate Contribution
Merupakan perspektif yang mengevaluasi kinerja IT
berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif,
direktur, dan stakeholder. Faktor ini berkaitan dengan
business value yang dihasilkan dari investasi IT.
Hal yang dibahas dalam Corporate Contribution ini
yaitu kontribusi strategis, performa yang sinergis, nilai
bisnis dari proyek IT dan manajemen dari investasi IT.
2. Customer Orientation
Merupakan perspektif untuk mengevaluasi kinerja IT
berdasarkan cara pandang pengguna.
Hal yang dibahas dalam orientasi pengguna yaitu
kepuasan pelanggan, penggabungan TI atau bisnis,

21
 keberhasilan pengembangan aplikasi dan tingkat
keberhasilan pelayanan.
Ada tiga fokus yang menjadi perhatian, yaitu menjadi
penyedia aplikasi pilihan, bekerja sama dengan
pengguna dan menjamin kepuasan pengguna.
3. Operation Excellence
Merupakan perspektif yang mengevaluasi kinerja TI
berdasarkan cara pandang manajemen IT itu sendiri
dan lebih jauh lagi adalah pihak yang berkaitan dengan
audit dan pihak yang menetapkan aturan yang
digunakan.
Hal yang dibahas dalam penyempurnaan operasional
yaitu proses keunggulan, proses yang cepat tanggap,
pengelolaan jaminan, dan perlindungan serta
keamanan.
4. Future Orientation
Merupakan perspektif yang menilai kinerja IT
berdasarkan cara pandang dari departemen itu sendiri,
yaitu pelaksanaan, praktisi dan profesional yang ada.
Hal yang dibahas dalam orientasi masa depan yaitu
peningkatan kemampuan perusahaan, keefektifan
manajemen karyawan, perkembangan arsitektur
perusahaan, dan penelitian terhadap teknologi-
teknologi baru yang muncul.

2.6.Korelasi Balance Scorecard dan IT Balance

Scorecard
Tidak bisa dipungkiri bahwa adanya IT balance
Scorecard merupakan adopsi dari Balance Scorecard
perusahaan. IT balance scorecard digunakan sebagai
sistem pengukuran dan manajemen yang sesuai untuk
mendukung proses tata kelola TI dan juga proses
penyelarasan TI dengan Bisnis. Pembuatan IT scorecard

22
 tidak bisa sembarangan, namun harus memiliki dasar yaitu
balance scorecard perusahaan. Hal tersebut dikrenakan
perpaduan keduanya akan membantu memastikan bahwa
tata kelola TI berjalan dengan sesuai rencana dan mencapai
integrasi keputusan Bisnis dan TI [12].
Berikut merupakan gambar yang menunjukkan
proses penurunan antara bisnis BSC dan juga IT BSC.
Dalam gambar dibawah ini dapat dilihat bahwa IT
Development BSC dan IT Operational BSC bersumber dari
IT Strategic BSC. Begitupun IT Strategic BSC bersumber
pada Business BSC.

Figure 4 Penurunan Business BSC dan IT BSC [12]

Tabel dibawah ini akan menjelaskan kesamaan

pespektif yang diambil antara Business BSC dan IT BSC.
Meskipun memiliki istilah yang berbeda, namun
keempatnya tetap memiliki korelasi atau kesamaan.
Table 1 Tabel Korelasi Business BSC dan IT BSC berdasarkan perspektif [12]

Balanced Scorecard IT Balanced Scorecard

Perspektif Kata Kunci Perspektif Kata Kunci
Keuangan Pertumbuhan Kontribusi Pemberian
pendapatan Perusahaan nilai TI
terhadap
bisnis

23
 Balanced Scorecard IT Balanced Scorecard
Penurunan Efisiensi
biaya dan biaya
peningkatan teknologi
produktivitas informasi
Penggunaan
aset yang
optimal dan
strategi
investasi
Pelanggan Customer Orientasi Internal
Relationship pengguna User
Management Menyajikan
Identifikasi fungsi TI
pangsa pasar (delivering
dan target IT) yang
pasar baik
Customer terhadap
Retention stakeholer
Customer
Aquisition
Customer
Profitability
Customer
Satisfaction
Proses Berfokus pada Keunggulan Business
Bisnis critical Operasional Intelligence
Internal internal Technology
processes Kontribusi
Memuaskan yang
kebutuhan signifikan
pelanggan terhadap
dengan proses bisnis

24
 Balanced Scorecard IT Balanced Scorecard
yang
berkualitas
Pembelajar Peningkatan Orientasi Kinerja
an dan kemampuan Masa Depan karyawan
Pertumbuh perusahaan Perkembang
an Inovasi an arsitektur
perusahaan teknologi
Keunggulan informasi
kompetitif Penelitian
terhadap
teknologi-
teknologi
baru yang
muncul

2.7.Cascading Balance Scorecard

2.7.1. Pengertian Cascading
Casdading mengacu pada proses
untuk mengembangkan balanced scorecard di
setiap tingkat organisasi. Scorecard ini sesuai
dengan scorecard tingkat tertinggi organisasi
dengan mengidentifikasi tujuan strategis dan
mengatur departemen atau bagian pada tingkat
yang lebih rendah yang akan digunakan untuk
melacak kemajuan mereka dalam memberikan
kontribusi terhadap sasaran organisasi secara
keseluruhan. Scorecard pada tingkat bawah
akan mencakup langkah-langkah yang
mencerminkan peluang dan tantangan spesifik
yang dihadapi pada tingkat tersebut [13].
Tahap cascading juga dapat diartikan
sebagai bentuk penurunan penyelarasan dari

25
 Balanced Scorecard bisnis menjadi Functional
Scorecard. Tahapan ini merujuk pada
penurunan atau penyelasaran ke suatu unit
organisasi yang berada pada satu tingkat di
bawah level organisasi [14]

2.7.2. Langkah-langkah Cascading

Untuk dapat memulai proses

Cascading, hal pertama yang diperlukan
adalah adanya Balanced Scorecard organisasi.
Sasaran strategi dan juga indikator yang
terdapat dalam Balance Scorecard Organisasi
diturunkan ke dalam strategi bagian pada level
yang diinginkan. Proses Cascading akan
menghasilkan strategi unit bisnis yang berada
pada level bawah untuk memberikan
kontribusi mencapai tujuan organisasi. Berikut
merupakan 10 tahapan melakukan Cascading
Balanced Scorecard [14]:

1. Tujuan Divisi
Tahap awal proses Cascading Balanced
Scorecard adalah melakukan analisis visi
dan misi dari divis terkait. Visi dan misi
divisi harus selaras dengan visi misi
perusahaan, serta bersifat spesifik dalam
menunjukkan tugas dan fungsi divisi
terkait. Visi dan misi divisi ini akan
menjadi panduan utama dalam melakukan
proses Cascading.
2. Relevansi Divisi

26
 Tahap kedua merupakan proses
mengidentifikasi keterkaitan antara
strategi divisi dan strategi perusahaan.
Mengidentifikasi pula kontribusi dan
pengaruh divisi terhadap peta strategi
perusahaan. Tahap kedua dilakukan
dengan cara memahami peta strategi
perusahaan untuk kemudian mencari dan
mempelajari hubungan antara sasaran
strategi yang ada pada peta strategi dengan
tugas pokok dan proses inti divisi terkait.
Lalu memilah antara sasaran strategi
perusahaan yang relevan dengan divisi
dan yang tidak relevan.
3. Pelanggan Divisi
Tahap ketiga adalah melakukan
identifikasi pelanggan yang terkait dengan
divisi, baik yang dilayani maupun
berhubungan langsung dengan divisi.
Pelanggan tersebut harus diidentifikasi
baik dari segi internal maupun eksternal.
Proses identifikasi pelanggan ini mengacu
pada visi dan misi divisi untuk memahami
siapa pelanggan utama divisi terkait.
4. Aktivitas Divisi
Tahap keempat adalah tahap dimana
dilakukan identifikasi tugas pokok dari
divisi terkait. Tugas pokok divisi adalah
aktifitas atau tugas utama yang dijalankan
oleh divisi tersebut, dan hasilnya akan
memberi pengaruh secara langsung

27
 terhadap pemenuhan kebutuhan para
pelanggan.
5. Identifikasi Harapan Pelanggan
Tahap selanjutnya, yaitu kelima adalah
melakukan tabulasi atau kombinasi dari
tahap dua dan tiga. Hasil dari identifikasi
pelanggan dan juga ekspektasi pelanggan
divisi tersebut akan membantu
mengetahui dengan jelas keterkaitan
antara satu dengan yang lain.
6. Meletakkan (Cascading) sasaran
strategi perusahaan ke divisi
Tahap keenam adalah tahap mencocokkan
strategi perusahaan dengan strategi divisi.
Hal tersebut hampir sama dengan tahap
pertama, namun pada tahap ini sudah
sampai tahap meletakkan strategi
perusahaan yang cocok dengan divisi ke
dalam perspektif divisi. Jika masih ada
sasaran strategis yang dirasa kurang, maka
ditambahkan strategi yang diperlukan oleh
divisi untuk mencapai strategi perusahaan.
7. Memperhatikan isu lokal
Tahap ketujuh melakukan tinjauan ulang
untuk melengkapi peta strategi. Proses ini
memperhatikan kembali harapan
pelanggan pada tahap kelima dan
mengkombinasikannya dengan strategi
divisi yang telah dipetakan ke dalam
empat perspektif IT BSC.
8. Konsolidasi dan Tes Logika

28
 Tahap kedelapan adalah menyusun peta
strategi divisi dengan memperhatikan
sebab akibat di antara sasaran strategi
yang diturunkan dari peta strategi
perusahaan ke peta strategi divisi.
9. Memilih Key Performance Indicator
(KPI)
Tahap kesembilan adalah
mengidentifikasi KPI untuk setiap sasaran
strategi milik divisi.
10. Menentukan Target KPI dan Inisiatif
Strategis
Tahap kesepuluh yang merupakan tahap
terakhir merupakan tahap untuk
menentukan target dari setiap KPI yang
telah diidentifikasi dan ditentukan pada
tahap sebelumnya untuk tujuan
pemantauan proses dalam mencapai
sasaran strategis. Selain itu, KPI juga
dilengkapi dengan inisiatif strategi dalam
pencapaian target.

2.8.Analisis Critical Success Factor

Dengan menggunakan gagasan dari Daniel
(1961), Rockart (1979) mengusulkan metode CSF
untuk membantu CEO perusahaan menentukan
kebutuhan mereka akan informasi tentang isu-isu yang
sangat penting bagi organisasi sehingga sistem dapat
dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
CSF adalah "jumlah area yang terbatas, jika hasilnya
memuaskan, akan memastikan kinerja kompetitif yang
berhasil untuk organisasi" (Rockart 1979, p.85).
Rockart lebih jauh mendefinisikan faktor-faktor ini

29
sebagai area dimana segala sesuatu harus berjalan
dengan benar dan sebagai area utama dimana hasil
yang baik mutlak diperlukan jika tujuan pengelolaan
tercapai. Rockart (1979, hal 85) menyatakan bahwa
"faktor penentu keberhasilan adalah bidang aktivitas
yang harus mendapat perhatian konstan dan perhatian
dari manajemen". Informasi tentang status mereka
harus tersedia secara tepat waktu pada tingkat yang
sesuai. Thierauf (1982) menyatakan bahwa jika hasil
di wilayah ini tidak memadai, usaha organisasi untuk
periode tersebut akan kurang dari yang diinginkan
[15].
Sesuai dengan namanya, tujuan dari
pendekatan CSF adalah "penentuan seperangkat faktor
yang dianggap penting oleh manajer untuk
kesuksesannya. Setelah diidentifikasi, faktor-faktor ini
dinyatakan sebagai tujuannya dan informasi yang
diperlukan untuk memantau kinerjanya kemudian
diidentifikasi "(Dadashzadeh 1989) [15].
Rockart membedakan antara lima sumber
faktor keberhasilan yang penting [16]:
Industri, misalnya : karakteristik permintaan,
teknologi yang digunakan, karakteristik
produk, dan lain-lain. Hal ini juga dapat
mempengaruhi semua pesaing dalam suatu
industri, namun pengaruhnya akan bervariasi
sesuai dengan karakteristik dan sensitivitas
segmen industri individual.
Strategi kompetitif dan posisi industri dari
bisnis yang bersangkutan, yang ditentukan
oleh sejarah dan posisi kompetitif di industri
ini.

30
 Faktor lingkungan adalah pengaruh
makroekonomi yang mempengaruhi semua
pesaing dalam suatu industri, dan di mana
pesaing memiliki sedikit atau tidak ada
pengaruh, misalnya, demografi, kebijakan
legislatif ekonomi dan pemerintah, dll.
Faktor temporal, yaitu area dalam bisnis yang
menyebabkan distress terbatas pada penerapan
strategi yang dipilih, misalnya, kurangnya
keahlian manajerial atau pekerja terampil.
Posisi manajerial, yaitu, berbagai posisi
manajerial fungsional dalam bisnis memiliki
serangkaian faktor keberhasilan kritis yang
terkait.
Dalam tugas kali ini, analisis CSF
dimanfaatkan dalam menentukan insiatif strategi atau
program kerja serta Key Performance Indicator di
setiap strategi yang ada. Strategi disini diartikan
sebagai tujuan yang harus diraih oleh perusahaan.
Dalam meraih strategi tersebut diperlukan identifikasi
faktor paling penting yang harus dilakukan dan di
terjemahkan sebagai inisiatif strategi atau program
kerja. KPI diperlukan untuk mengukur pelaksanaan
inisiatif strategi atau program kerja tersebut.

2.9.Key Performance Indicator (KPI)

Tujuan dari dibuatnya dashboard salah satunya
adalah untuk menunjukkan pencapaian yang telah
dilakukan oleh suatu perusahaan. Konteks pencapaian
tersebut didefinisikan sebagai KPI perusahaan. Key
Performance Indicator atau KPI sendiri merupakan
ukuran kuantitatif dan kualitatif yang digunakan untuk
meninjau kemajuan organisasi terhadap tujuannya. Ini
dipecah dan ditetapkan sebagai target pencapaian oleh

31
departemen dan individu. Pencapaian target ini ditinjau
secara berkala [17].
Beberapa karakteristik yang harus dimiliki
Key Performance Indicator diantaranya adalah [17]:
Relevan dan konsisten dengan visi, strategi
dan tujuan lembaga tertentu;
Berfokus pada nilai strategis agensi yang
luas daripada hasil bisnis lokal yang tidak
penting - pemilihan KPI yang salah dapat
menghasilkan perilaku kontraproduktif dan
hasil yang kurang optimal;
Representative - sesuai dengan agensi
beserta kinerjanya;
Realistic - sesuai dengan keterbatasan agensi
dan biaya yang efektif;
Spesifik - jelas dan fokus untuk menghindari
salah tafsir atau ambiguitas;
Attainable (Tercapai) - membutuhkan target
yang akan ditetapkan yang dapat diamati,
dapat dicapai, masuk akal dan dapat
dipercaya dalam kondisi yang diharapkan
serta divalidasi secara independen;
Mesurable (Terukur) - dapat diukur / diukur
dan mungkin bersifat kuantitatif atau
kualitatif;
Used to identify trends - perubahan jarang
terjadi, dapat dibandingkan dengan data lain
dalam waktu cukup lama dan tren dapat
diidentifikasi;

32
 Timely - dapat dicapai dalam jangka waktu
yang ditentukan;
Understood - individu dan kelompok
mengetahui bagaimana perilaku dan
aktivitas mereka berkontribusi terhadap
tujuan agensi secara keseluruhan;
Agreed - semua kontributor setuju dan
berbagi tanggung jawab di dalam agensi;
Reported - laporan berkala tersedia bagi
semua pemangku kepentingan dan
kontributor;
Governed - akuntabilitas dan tanggung
jawab didefinisikan dan dipahami;
Resourced - program ini hemat biaya dan
memiliki sumber daya yang memadai
sepanjang masa; dan
Assessed - penilaian reguler untuk
memastikan agar tetap relevan.
Beberapa tahapan yang dilakukan dalam
pembuatan KPI yaitu dimulai dari pendefinisian visi
perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan menentukan
strategi perusahaan yang relevant dengan visi
perusahaan. Kemudian menentukan objektif yang
digunakan sebagai acuan apa yang harus dipenuhi oleh
perusahaan untuk mencapai peningkatan kedepannya.
Selanjutnya mengidentifikasi Critical Success Factor
yaitu faktor kesuksesan yang dapat membantu untuk
mencapai visi perusahaan. Setelah mendapatkan CSF,
maka barulah diturunkan menjadi KPI yang menjadi
indikator kesuksesan perusahaan, dan diturunkan lagi
menjadi KAI atau PI yang merupakan program spesifik

33
 yang akan membantu mencapai target performa
perusahaan. Lebih jelasnya terlihat seperti gambar
dibawah ini [17].

Figure 5 Piramida Penyelarasan Strategi

2.10. Aplikasi Portfolio

Portofolio aplikasi merupakan salah satu
bagian dari Perencanaan Strategis IS/IT, dimana
didalamnya terangkum pemetaan sistem informasi
yang ada sekarang dan potensi aplikasi yang muncul
setelah dilakukan berbagai analisa terkait strategic
framework. Imbas dari organisasi yang memiliki
portofolio aplikasi adalah bertambahnya business
value dari organisasi [18].
Portofolio Manajemen Proyek TI memiliki
tujuan untuk memaksimalkan keuntungan dari sumber
daya yang terbatas pada tingkat risiko yang dapat
diterima dan terukur. Manajemen portofolio proyek
terbentuk dari unsur-unsur berikut: memberikan
pandangan terpusat dari semua proyek dalam sebuah
organisasi, memungkinkan analisis keuangan dan

34
risiko proyek, pemodelan ketergantungan diantara
proyek, penggabungan kendala sumber daya antar
proyek, memungkinkan seleksi dan prioritas proyek,
memastikan akuntabilitas dan tata kelola ditingkat
portofolio, memungkinkan untuk optimasi portofolio
dan memberikan dukungan dalam bentuk suatu proses
standar (Calderini et al., 2005) [19].
Dalam tugas kali ini, portofolio aplikasi
merupakan hasil yang akan didapatkan setelah
melakukan proses Cascading. Dengan mengetahui
strategi yang telah diputuskan untuk divisi, maka dapat
menghasilkan portofolio aplikasi yang sesuai dan
dibutuhkan untuk menunjang dan mencapai strategi
tersebut.

35
 BAB III
METODOLOGI

Bab ini menjelaskan metodologi yang digunakan

dalam pengerjaan tugas Laporan Final Project PSSI.
Metodologi ini diperlukan sebagai panduan secara sistematis
dalam pengerjaan Final project ini. Pada bagian ini akan
dijelaskan secara detail masing-masing metodologi pada
Gambar 6.1:

Memahami current
condition

Cascading BSC Bagian

Program ke Sub Bagian TI

Melakukan CSF's Analysis

Mengidentifikasi Input -
Output hasil CSF'S Analysis

Membuat usulan
arsitektur data / informasi

Membuat usulan
arsitektur aplikasi

Figure 6 Metologi Pengerjaan Final Project

36
3.1.Memahami Current Condition
Input Proses Output

Visi dan misi Memahami Pemahaman

Bagian current condition Current Condition
Program
Strategi
Bagian
Program

Pada tahapa ini akan dilakukan desk evaluation untuk

memahami current condition dari RS Jiwa Menur, khususnya
Bagian Program dan Sub Bagian TI sebagai object studi kasus
pengerjaan laporan ini.

37
3.2.Tahap Cascading Functional Scorecard ke Sub
Divsisi TI
Analisis Visi Misi Bagian IT

Menentukan Relevansi
Strategi Bagian IT

Identifikasi Pelanggan
Bagian IT

Identifikasi Tupoksi Bagian

IT

Identifikasi Harapan
pelanggan

Cascading sasaran strategi

Perusahaan ke Bagian IT

Mengidentifikasi Isu - isu

Lokal

Menyusun Peta Strategi -

strategi Bagian IT dalam
Functional Scorecard

Menyusun Inisiatif strategi

/ program kerja dari KPI
(CSF Analysis)

Menentukan target KPI

dan inisiatif strategi

Figure 7 Langkah cascading Balanced Scorecard bagian Program ke Sub

Bagian TI

38
 3.2.1. Cascading Functional Scorecard ke Sub
Bagian TI
Tahap cascading dapat diartikan sebagai
penurunan atau penyelarasan Balanced Scorecard bisnis
menjadi Functional Scorecard yang merujuk pada
penurunan atau penyelasaran ke suatu unit organisasi yang
berada pada satu tingkat di bawah level organisasi. Dari
Functional Scorecard tersebut juga dapat dilakukan
tahapan cascading kembali ke bagian Sub Bagian untuk
mendapatkan scorecardnya. Pada Metodologi ini Peta
strategi Functional Rumah Sakit Jiwa menur bagian
Program akan diturunkan dan diselaraskan ke Sub Bagian
TI sebagai unit kerja bagian Program yang menaungi
fungsi teknologi informasi organisasi. Proses cascading
Functional Scorecard bagian Program ke Sub Bagian TI
ini akan menghasilkan Sub Bagian Scorecard. Proses ini
dilakukan melalui 10 langkah seperti berikut ini:
3.2.1.1. Identifikasi Visi dan Misi Sub Bagian TI
Input Proses Output
Visi dan misi Sub Analisis visi dan Hasil analisis visi
Bagian TI misi Sub Bagian TI misi Sub Bagian TI

Pada tahap pertama melakukan proses cascading, akan

dilakukan analisis visi dan misi terhadap Bagian yang
menaungi fungsi TI pada Rumah Sakit Jiwa Menur
Surabaya. Dalam hal ini adalah Sub Bagian TI. Visi
dan misi adalah representasi tujuan yang ingin capai
perusahaan / organisasi, dalam hal ini adalah tujuan
yang ingin dicapai RS Jiwa Menur Surabaya. Visi dan
misi merupakan hal yang penting untuk menentukan
sasaran strategi. Visi dan misi dari fungsional bisnis
seperti departemen atau Bagian haruslah sejalan

39
 (inline) dengan visi dan misi perusahaan. Visi dan misi
departemen atau Bagian bersifat lebih spesifik /
mendetail sesuai dengan tugas pokok dan fungsi
bagian tersebut.
3.2.1.2. Relevansi Sub Bagian TI
Input Proses Output
Hasil Functional Menentukan Sasaran staregi
Scorecard Bagian relevansi startegi perusahaan yang
Program Rumah bagian sub Bagian relevan dengan
Sakit Jiwa Menur TI Sub Bagian TI

Pada tahap kedua akan dilakukan analisis hubungan

atau keterkaitan antara sasaran strategi yang ada pada
peta sasaran strategi dalam Functional Scorecard
dengan Sub Bagian TI yang menaungi fungsi TI pada
Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya. Masukkan pada
tahap ini adalah peta sasaaran strategi Bagian Program
dalam Functional Scorecard. Proses yang dilakukan
untuk menganalisis keterkaitan ini adalah dengan
memilah sasaran strategi yang berkaitan dengan
Bagian yang menaungi fungsi TI dalam hal ini Sub
Bagian TI.
3.2.1.3. Mengidentifikasi Pelanggan
Input Proses Output
Visi dan misi, Identifikasi Daftar pelanggan
beserta Tupoksi pelanggan Sub Bagian TI
Sub Bagian TI

Pada tahap ketiga akan dilakukan identifikasi

pelanggan dari Sub Bagian TI. Pelanggan Sub Bagian

40
 TI adalah pihak-pihak internal maupun eksternal yang
memperoleh layanan dari Sub Bagian tersebut.
Masukkan dari tahap identifikasi pelanggan ini adalah
visi dan misi dari Sub bagian TI yang didapatkan dari
Desk Observation tugas Akhir pada penelitian
sebelumnya . Proses Desk Observation ini dilakukan
untuk memastikan pihak-pihak mana sajakah yang
mendapat layanan teknologi informasi dari Sub Bagian
ini.
3.2.1.4. Mengidentifikasi Tugas Pokok dan Fungsi
Bagian TI
Input Proses Output
Informasi Identifikasi Tupoksi bagian
Tupoksi Sub tupoksi bagian Sub Bagian IT
Bagian TI Sub Bagian TI

Pada tahap keempat akan dilakukan identifikasi tugas

pokok dan fungsi yang dijalankan oleh Sub Bagian TI
yang menaungi fungsi TI pada Rumah Sakit Jiwa
Menur Surabaya. Tugas pokok ini merupakan proses
bisnis inti yang dijalankan Sub Bagian dan hasilnya
akan memberi dampak secara langsung terhadap
pemenuhan kebutuhan pelanggan TI. Proses yang
dilakukan untuk mengidentifikasi tugas pokok dan
fungsi Bagian yang menaungi fungsi TI pada Rumah
Sakit Jiwa Menur Surabaya adalah dengan melakukan
Desk Observation pada penelitian tugas akhir
sebelumnya.
3.2.1.5. Mengidentifikasi Harapan Pelanggan
Input Proses Output

41
Tupoksi Sub Identifikasi Ekspektasi
Bagian TI, harapan Pelanggan Sub
Pelanggan Sub pelanggan Bagian TI
Bagian TI

Pada tahap kelima akan dilakukan dengan

menggabungkan hasil identifikasi pelanggan dan tugas
pokok dan fungsi Sub Bagian TI pada Bagian Program
Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya. Tahap ini akan
menggabungkan identifikasi pelanggan dikaitkan
dengan tugas pokok dan fungsi Sub Bagian TI serta
ditambahkan dengan ekspektasi pelanggan terhadap
Sub Bagian tersebut. Setelah proses dijalakna,
harapannya akan muncul outputan berupa daftar
eskpektasi pelanggan Sub Bagian TI.
3.2.1.6. Cascading
Input Proses Output
Strategi Cascading sasaran Strategi TI yang
perusahaan yang strategi diturunkan dari
relevan dengan Perusahaan ke Functional
Sub Bagian TI Bagian Scorecard

Pada tahap keenam akan dilakukan cascading sasaran

strategi Functional ke dalam strategi Sub bagian TI
yang menaungi fungsi TI pada Rumah Sakit Jiwa
Menur Surabaya. Proses cascading ini dilakukan
dengan menyusun peta strategi Sub bagian TI ke
dalam IT Balanced Scorecard. Strategi Sub bagian ini
akan dibagi menjadi empat perspektif yaitu kontribusi
perusahaan, orientasi pengguna, keunggulan

42
 operasional dan orientasi masa depan. Proses
cascading ini dilakukan dengan mengidentifikasi
sasaran strategi functional yang dapat ditunjang oleh
sub bagian TI.
3.2.1.7. Memperhatikan Isu-isu Lokal
Input Proses Output
Strategi Mengidentifikasi Strategi Sub
perusahaan yang isu isu lokal Bagian TI Sesuai
berelasi dengan dengan
Sub Bagian TI, Functional
pelanggan TI, Scorecard
Tupoksi dan
eskpektasi
pelanggan Sub
Bagian TI

Pada tahap ketujuh ini merupakan serangkaian proses

untuk melengkapi peta strategi Bagian Program yang
menaungi Sub Bagian TI di Rumah Sakit Jiwa Menur
Surabaya yang diawali dengan meninjau kembali
hasils strategi bisnis yang relevan dengan bagian TI,
pelanggan Bagian TI, tugas pokok dan fungsi Sub
bagian TI dan ekspektasi pelanggan Sub bagian TI.
Selain itu, pada tahap ini akan disusun strategi Sub
bagian TI yang didasarkan pada ekspektasi pelanggan
TI. Jika diperlukan, sasaran strategi bagian TI dapat
ditambahkan dengan sasaran strategi lain yang
sekiranya dibutuhkan. Pengimpementasian proses
pada tahap ini, juga akan menggunakan metode
strategic development TOWS agar lebih dapat

43
 memahami kondisi internal maupun eksternal sub
bagian TI.
3.2.1.8. Menyusun Peta Strategi Sub Bagian TI
Input Proses Output
Strategi TI dalam Menyusun peta Peta strategi Sub
Functional strategi Suu Bagian TI
Scorecard Bagian TI dalam
Functional
Scorecard

Pada tahap kedelapan ini akan dilakukan identifikasi

garis hubungan sebab-akibat antara sasaran strategi
yang telah disusun untuk membentuk peta sasaran
strategi Sub bagian TI. Penyusunan peta strategi ini
akan membantu Sub bagian TI untuk melihat
hubungan atau korelasi antar strategi TI pada
Functional Scorecard dalam rangka mencapai tujuan
Sub bagian TI.
3.2.1.9. Menyusun inisiatif strategi atau program
kerja
Input Proses Output
Strategi Sub Menyusun insiatif Inisiatif Strategi /
Bagian TI staregi / program program kerja
kerja dari KPI dan KPI Sub
(CSF Analysis) Bagian TI

Pada tahap kesembilan ini akan dilakukan penyusunan

inisiatif atau program kerja dan key performance
indicators atau indikator kinerja dari setiap strategi

44
 yang telah dibuat dengan menggunakan analisis
Critical Success Factors (CSF) pada metode
selanjutnya. Inputan yang dijadikan sebagai dasaran
adalah strategi sub bagian TI yang telah dirumuskan
sebelumnya. Analisis CSF membantu menyelaraskan
strategi dengan inisiatif strategi atau program kerja
yang dipilih dengan indikator kinerja sehingga seluruh
faktor-faktor penting pendukung pencapaian suatu
strategi dapat saling berkaitan satu sama lain. Sehingga
Outputan dari proses ini adalah KPI beserta dengan
inisiatif Strategi Sub Bagian TI.
3.2.1.10. Menentukan target KPI dan Inisiatif Strategi
Sub Bagian TI
Input Proses Output
KPI Sub Bagian Menentukan Terget tiap KPI
TI Target KPI dan dan inisiatif
Inisiatif Strategi startegi untuk
menjawab KPI

Pada tahap kesepuluh ini akan dilakukan penentuan

terget dari KPI yang ada pada functional scorecard
beserta dengan penentuan Inisiatif strategi yang bisa
menjawab cara mencapai tiap tiap KPI yang dimiliki
Sub Bagian TI. Targetan ini digunakan Sub Bagian TI
sebagai standart pengukuran kinerja Sub Bagian.
3.3 Melakukan CSF's Analysis
Input Proses Output
Strategi Sub CSFs Analysis Strategi Inisiatif,
Bagian TI Program,
Aktifitas, KPI

45
 Pada tahap ini, strategi sub bagian TI yang telah
dihasilkan dari step 7 cascading akan dijadikan inputan
untuk melakukan CSFs Analysis. CSFs analisis ini
bertujuan untuk merumuskan strategi menjadi kegiatan
operational. Tahap ini juga akan mempermudah pada
saat penggalian KPI sub bagian TI.

3.4 Mengidentifikasi Input - Output hasil CSF'S

Analysis
Input Proses Output
Program dana Mengidentifikasi Input Output
aktivitas Sub Input - Output tiap program dan
Bagian TI aktivitas Sub
Bagian TI
Pada tahap ini, hasil dari CSFs analisis akan di
identifikasi input output data / informasinya, karena pada
tahap sebelumnya telah didapatkan KPI sub bagian TI.

3.5 Membuat usulan arsitektur data / informasi

Input Proses Output
Input Output Membuat usulan Arsitektur usulan
tiap program dan arsitektur data / data / informasi
aktivitas Sub informasi RS Jiwa Menur
Bagian TI
Pada tahap ini akan dilakukan pengusulan arsitektur
data / informasi sebagai bentuk pemetaan dari hasil
input output hasil CSFs Analisis pada tahap
sebelumnya.

46
3.6 Membuat usulan arsitektur aplikasi
Input Proses Output
Arsitektur usulan Membuat usulan Arsitektur usulan
data / informasi arsitektur aplikasi AplikasiRS Jiwa
RS Jiwa Menur Menur

Tahap ini merupakan tahap terakhir, yakni pembuatan usulan

arsitektur sub bagian TI berdasarakn IS Demand yang
didapkan pada tahap CSFs Analisis. Usulan ini harapannya
bisa menjadi rekomendasai bagi pihak manajemen RS Jiwa
Menur dalam meningkatkan layanan Rumah Sakit dengan sub
bagian TI.

47
 BAB IV
PEMBAHASAN

4.1. Analisis Kondisi Terkini RSJ Menur Surabaya

4.2.1. Gambaran Umum RSJ Menur Surabaya
Pada tahun 1923, Rumah Sakit Jiwa Menur
merupakan sebuah tempat penampungan sementara
penderita gangguan jiwa dengan kapasitas 100 tempat
tidur yang terletak di daerah Karang Tembok dan masih
bernama Rumah Sakit Jiwa Pegirian. Selanjutnya pada
tahun 1954, Departemen Kesehatan membeli tanah
seluas 96.840 m2 di daerah Menur untuk dibangun
sebuah Rumah Sakit Jiwa yang lebih layak seluas 40.436
m2 dan sisa tanah seluas 56.406 untuk dibangun
Akademi Penilik Kesehatan atau yang lebih dikenal
dengan Politeknik Kesehatan.
Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya ditetapkan
menjadi Rumah Sakit Jiwa Daerah Kelas A berdasarkan
Ketentuan Pasal 72 Ayat 2 Kepmenkes RI NO.
135/Menkes/SK/IV/1978 ditindaklanjuti dengan Perda
Provinsi Jawa Timur No. 11/185/Jo SK Gubernur No.93
Tahun 1985 tanggal 14 September 1985 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Daerah.
Seiring dengan perkembangan waktu, Rumah Sakit
Jiwa Menur tidak hanya menjadi institusi sarana
pelayanan kesehatan jiwa yang tidak hanya berfungsi
sosial namun juga telah berkembang menjadi unit
pelayanan kesehatan umum yang harus dapat
mengoptimalkan pendapatannya dengan cara
mengembangkan jenis-jenis pelayanan kesehatan yang
optimal sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan
masyarakat.

48
 Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya dipimpin oleh
satu orang direktur yang dibantu oleh dua orang direktur
bagian Pelayanan Medik dan Keperawatan (terdiri dari 3
bidang dengan 2 seksi di setiap bidangnya, serta 11
instalasi) serta bagian Wakil Direktur Umum (terdapat 3
bagian dengan 2 sub bagian di setiap bagian, serta 3
instalasi) dan Keuangan serta dibantu oleh komite-
komite. Bagan susunan struktur organisasi RSJ Menur
Surabaya ditunjukkan pada gambar..:

49
Figure 8 Struktur Organisasi RSJ Menur Surabaya

50
 Pada bagan tersebut Teknologi Informasi dipegang
oleh Bagian Program yang memiliki Sub Bagian
Penyusunan Program dan Anggaran serta Sub Bagian
Evaluasi dan Perlaporan. Namun seiring perkembangan
teknologi dirasa membutuhkan satu sub bagian yang
berfokus pada TI di organisasi. Sehingga dibentuklah sub
bagian baru yaitu Sub Bagian Teknologi Informasi dengan
3 unit terdiri dari Unit Service Desk, Sevice Unit
Operasional TI, dan Unit Keamanan TI. Ditunjukkan pada
gambar berikut:

Figure 9 Struktur Bagian Program

4.2.2. Visi Misi Bagian Program

Visi
Terwujudnya penyusunan program, anggaran, evaluasi
dan pelaporan rumah sakit yang profesional efektif dan
efisien yang mengutamakan kepuasan pelanggan.
Misi
1. Menyelenggarakan penyusunan program dan
anggaran rumah sakit secara profesional, efektif dan
efisien.

51
 2. Menyediakan laporan kegiatan rumah sakit secara
profesional yang tepat waktu, akurat dan mutakhir.
3. Menyelenggarakan koordinasi dengan unit lain baik
di dalam maupun di luar rumah sakit.
4. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia
pelaksana penyusunan program, anggaran dan
pelaporan rumah sakit.
Strategi Bagian Program

Figure 10 Strategi Bagian Program

4.2. Cascading Sub Bagian Teknologi Informasi

4.2.1. Analisis Visi Misi Sub Bagian TI

Pada tahap pertama melakukan proses

cascading, akan dilakukan analisis visi dan misi
terhadap Bagian yang menaungi fungsi TI pada
Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya. Dalam hal ini
adalah Sub Bagian TI. Visi dan misi adalah

52
representasi tujuan yang ingin capai perusahaan /
organisasi, dalam hal ini adalah tujuan yang ingin
dicapai RS Jiwa Menur Surabaya. Visi dan misi
merupakan hal yang penting untuk menentukan
sasaran strategi. Visi dan misi dari fungsional
bisnis seperti departemen atau Bagian haruslah
sejalan (inline) dengan visi dan misi perusahaan.
Visi dan misi departemen atau Bagian bersifat lebih
spesifik / mendetail sesuai dengan tugas pokok dan
fungsi bagian tersebut.
Visi
Turut mewujudkan perencanaan program dan
anggaran serta pelaporan rumah sakit berbasis
teknologi informasi dengan dukungan pelayanan
yang berkualitas, akurat dan tepat waktu.
Misi
1. Mendukung tersedianya laporan kegiatan rumah
sakit secara tepat waktu, akurat dan mutakhir.
2. Meningkatkan kualitas pengelolaan aplikasi dan
infrastruktur teknologi informasi yang
mendukung ketersediaan SIM-RS.
3. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia di
bidang teknologi informasi.
Visi yang baik memiliki kriteria SMART
(Spesific, Measurable, Achievable, Relevant, Time,
Bond), yang akan di jabarkan seperti di abwah ini:
Table 2 Kriteria SMART Visi

No. Kriteria Keternagan

1. Spesific Pernyataan visi Sub
Bagian TI telah

53
 mengidentifikasi dengan
jelas ranah kinerjanya
untuk mewujudkan
perencanaan program dan
anggaran serta pelaporan
rumah sakit berbasis
teknologi.
2. Measurable Pernyataan visi Sub
Bagian TI sudah dapat
diukur dengan standar
peremcanaan tiap program
yakni kualitas, akurasi,
dan ketepatan waktu.
3. Achievable Pernyataan visi Sub
Bagian TI talah memiliki
suatu capaian yang dituju
yaitu terwujudnya
perencanaan program,
anggaran, dan pelaporan
berbasis terknologi
informasi.
4. Relevant Pernyataan visi Sub
Bagian TI telah
mencerminkan keterkaitan
anata visi Bagian Program
yaitu mewujudkan
program, anggaran, dan
pelaporan.
5. Time Pernyataan visi Sub
Bound Bagian TI tidak
mengandung waktu/
periode pencapaian,
namun bersifat fleksible
tergantung program.

54
 Selanjutnya pernyataan visi akan diturunkan
menjadi pernyataan misi. Berikut penjabaran
pernyataan misi terhadap visi Sub Bagian TI:
1. Mendukung tersedianya laporan kegiatan rumah
sakit secara tepat waktu, akurat dan mutakhir.
Mendukung pernyataan visi mengenai pelaporan
rumah sakit.
2. Meningkatkan kualitas pengelolaan aplikasi dan
infrastruktur teknologi informasi yang
mendukung ketersediaan SIM-RS.
Mendukung pernyataan visi menganai
perencanaan program dan anggran berbasis
teknologi informasi.
3. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia di
bidang teknologi informasi.
Mendukung pernyataan visi mengenai dukungan
pelayanan yang berkualitas, akurat, dan tepat
waktu.
4.2.2. Menentukan Relevansi Strategi Bagian TI

Pada tahap kedua akan dilakukan analisis

hubungan atau keterkaitan antara sasaran strategi
yang ada pada peta sasaran strategi dalam
Functional Scorecard dengan Sub Bagian TI yang
menaungi fungsi TI pada Rumah Sakit Jiwa Menur
Surabaya. Masukkan pada tahap ini adalah peta
sasaaran strategi Bagian Program dalam Functional
Scorecard. Proses yang dilakukan untuk
menganalisis keterkaitan ini adalah dengan
memilah sasaran strategi yang berkaitan dengan

55
Bagian yang menaungi fungsi TI dalam hal ini Sub
Bagian TI.
Setelah dilakukan analisis tersebut, terdapat 4
strategi yang mendukung visi Sub Bagian TI:
Table 3 Strategi yang Mendukung Visi Sub Bagian TI

Strategi Relevansi Strategi

No.
Terwujudnya Strategi tersebut
1. perencanaan, memiliki relevansi
penganggaran dan terhadap visi Sub
pelaporan RS yang Bagian TI terkait
berkualitas. perencanaan
anggaran dan
pelaporan rumah
sakit.
Mengembangkan Strategi tersebut
2. dan menerapkan memiliki relevansi
metode dalam terhadap visi Sub
penyusunan Bagian TI terkait
program, anggaran mendukung
dan pelaporan yang tersedianya laporan
sesuai dengan kegiatan rumah sakit
kaidah teknis. secara tepat waktu,
akurat dan mutakhir.
Meningkatkan Strategi tersebut
3. layanan dan memiliki relevansi
pengelolaan terhadap visi Sub
teknologi Bagian TI terkait
informasi. dukungan berbasis
teknologi informasi
dengan dukungan
pelayanan yang
berkualitas, akurat
dan tepat waktu

56
 Meningkatkan Strategi tersebut
4. kemampuan dan memiliki relevansi
keahlian sumber terhadap misi Sub
daya manusia. bagian TI terkait
meningkatkan
kualitas sumber daya
manusia di bidang
teknologi informasi

4.2.3. Identifikasi Pelanggan Bagian TI

Pelanggan merupakan pihak-pihak yang terlibat secara
langsung terhadap proses bisnis organisasi dan merasakan
secara langsung pelayanan yang diberikan oleh organisasi
tersebut. Pelanggan dapat dikategorikan menjadi dua yaitu
pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Pelanggan
internal adalah pelanggan yang ada dalam internal
organisasi namun berada diluar Sub Bagian TI. Sedangkan
pelanggan eksternal adalah pelanggan yang berada pada
lingkup eksternal organisasi.
Sama halnya pada Sub Bagian TI yang memiliki dua
tipe pelanggan yaitu pelanggan internal dan juga
pelanggan eksternal. Pelanggan internal dari Sub Bagian
TI merupakan seluruh karyawan yang bekerja pada
Rumah Sakit Jiwa Menur seperti Kepala Bagian, Kepala
Sub Bagian, Staff Bagian, tenaga medis, dan elemen
Rumah Sakit Jiwa Menur lainnya. Sedangkan pelanggan
eksternal dari Rumah Sakit Jiwa Menur merupakan pasien
serta pihak-pihak yang melakukan kerjasama dengan
Rumah Sakit Jiwa menur dalam menyediakan layanan
teknologi informasi (Tabel 4).

57
 Table 4 Identifikasi Pelanggan Sub bagian TI

Pihak Internal 1. Direksi

2. Kepala Bagian
3. Kepala Sub Bagian
4. Tenaga Medis (Dokter dan
Perawat)
5. Staff Rumah Sakit Jiwa

Pihak 1. Pihak-pihak yang merupakan

Eksternal partner kerjasama (supplier,
vendor atau developer)
2. Pasien

4.2.4. Identifikasi Tupoksi Bagian TI

Langkah ini merupakan identifikasi tugas pokok dan
fungsi dari Sub Bagian Teknologi Informasi. Tugas pokok
dan fungsi merupakan tugas atau aktivitas yang dilakukan
oleh Fungsi Sub Bagian Teknologi Informasi yang
berdampak pada pemenuhan kebutuhan pelanggan.
Identifikasi tugas pokok dan fungsi ini dilakukan dengan
menganalisis tugas pokok jabatan dan unit yang ada pada
Sub Bagian Teknologi Informasi.
Table 5 Identifikasi Tugas Pokok dan Fungsi Sub bagian TI

No. Tugas Pokok dan Output

Fungsi Sub Bagian
Teknologi Informasi
Kepala Sub Bagian TI
1. Bertanggung jawab Laporan log aktivitas
melaporkan seluruh Sub Bagian
aktivitas sub bagian Teknologi Informasi

58
 teknologi kepada
Kepala Bagian.
2. Bertanggung jawab Adanya pengawasan
dan mengawasi seluruh terhadap seluruh
aktivitas unit aktivitas unit
operasional TI, Service operasional TI,
Desk dan Keamanan TI Service Desk dan
sehari-hari Keamanan TI
3. Membuat perencanaan Dokumen Strategi
strategi, KPI, program dan Balance
kerja/aktivitas, target Scorecard Sub
dan anggaran tahunan Bagian TI
Sub Bagian Teknologi Laporan anggaran
Informasi tahunan program
kerja/aktivitas
4. Merencanakan Dokumen
teknologi informasi perencanaan TI
yang dibutuhkan Balance Scorecard
organisasi dalam
meraih tujuannya dan
menjamin bahwa
teknologi informasi
yang digunakan
mampu memberikan
nilai bagi organisasi

5. Jembatan komunikasi Prosedur komunikasi

antara organisasi dan yang baik antara
pihak developer dalam organisasi dan pihak
menyediakan seluruh developer
layanan TI yang
dibutuhkan organisasi.
6. Melaksanakan Program
program peningkatan peningkatan
kemampuan karyawan kemampuan

59
 unit Sub Bagian karyawan Sub
Teknologi Informasi Bagian TI
melalui sertifikasi dan
pelatihan
Unit Service Desk
7. Mengkoordinasikan Tersedianya
penyediaan layanan, pelayanan terkait TI
penanganan komplain dan penanganan
dan permintaan komplain serta
layanan TI melalui permintaan
email, instant pengguna yang
messenger, telepon terkoordinasi
maupun tatap muka
dengan pengguna
8. Melakukan Adanya controlling
pemantauan secara berkala
ketersediaan layanan terhadap
TI untuk pengguna ketersediaan layanan
TI
9. Memberikan informasi Menyediakan
dan edukasi terhadap Service Desk untuk
user mengenai status memberikan
layanan, penanganan informasi dan
komplain dan edukasi terhadap
permintaan yang user
tersedia
10. Menyusun laporan Laporan log
berkala kegiatan kegiatan service
service desk termasuk desk yang dilakukan
laporan komplain dan secara berkala
permintaan maupun Laporan komplain
laporan lain yang dan permintaan
berkaitan dan yang ditangani
menyampaikan kepada
Kepala Sub Bagian

60
Unit Operasional TI
11. Menyediakan keahlian Mengadakan
dan pengetahuan pelatihan keahlian
teknikal untuk dan pengetahuan
mengelola aplikasi dan teknikal untuk
infrastruktur TI dan mengelola aplikasi,
menyelesaikan infrastruktur TI, dan
permasalahan TI menyelesaikan
sehingga dapat masalah
digunakan dengan
kondisi optimal

13. Melakukan Database

pengumpulan, terintegrasi yang
pengolahan, serta menunjang
penyajian data dan pelaporan rumah
informasi untuk sakit
menunjang pelaporan
rumah sakit.
14. Menyediakan Tersedianya
dokumen panduan dokumen panduan
pengguna, prosedur pengguna
penggunaan sesuai Tersedianya
dengan layanan prosedur
teknologi informasi penggunaan sesuai
yang disediakan oleh dengan layanan TI
Sub Bagian Teknologi yang disediakan
Informasi
15. Menjamin bahwa Mengadakan
semua sumber daya kegiatan uji
manusia telah terlatih kompetensi SDM
dan mampu terkait teknologi
informasi

61
 mengoperasionalkan
teknologi informasi.
16. Menyusun laporan Laporan berkala
berkala kegiatan kegiatan unit
operasional TI dan operasional TI
laporan lain yang
berkaitan yang
disampaikan kepada
Kepala Sub Bagian
Unit Kemanan TI
17. Merancang dan Tersedianya tata
mengelola kebijakan, kelola keamanan
standar, dan prosedur aset TI
untuk menjamin
keamanan aset TI
organisasi
18. Melakukan anaisis Dokumen
risiko dan mengelola manajemen risiko
risiko yang beserta control
berhubungan dengan risiko terkait
keamanan teknologi keamana teknologi
informasi sehingga informasi
mampu meminimalisir
kerugian organisasi
19. Melakukan kegiatan Melakukan
pemantauan terhadap controlling terhadap
area teknis penting area teknis penting
sehingga insiden yang secara berkala
mengancam keamanan
aset TI dapat dideteksi
dan dicegah
20. Menyusun laporan Laporan berkala
berkala kegiatan kegiatan unit
operasional TI operasional TI
termasuk laporan

62
 komplain dan
permintaan maupun
laporan lain yang
berkaitan dan
menyampaikan kepada
Kepala Sub Bagian

4.2.5. Identifikasi Harapan Pelanggan

Pada tahap kelima akan dilakukan dengan

menggabungkan hasil identifikasi pelanggan dan tugas
pokok dan fungsi Sub Bagian TI pada Bagian Program
Rumah Sakit Jiwa Menur Surabaya. Tahap ini akan
menggabungkan identifikasi pelanggan dikaitkan dengan
tugas pokok dan fungsi Sub Bagian TI serta ditambahkan
dengan ekspektasi pelanggan terhadap Sub Bagian
tersebut. Setelah proses dijalakna, harapannya akan
muncul outputan berupa daftar eskpektasi pelanggan Sub
Bagian TI.
Table 6 Identifikasi Harapan Pelanggan

No. Output Harapan Pelanggan

Kepala Sub Bagian TI
1. Laporan log Tersedianya laporan log
aktivitas Sub aktivitas Sub Bagian
Bagian Teknologi Teknologi Informasi
Informasi
2. Adanya Terciptanya
pengawasan pengawasan terhadap
terhadap seluruh seluruh aktivitas unit
aktivitas unit operasional TI, Service
operasional TI, Desk dan Keamanan TI

63
 Service Desk dan
Keamanan TI
3. Dokumen Strategi Tersedianya dokumen
dan Balance Strategi dan Balance
Scorecard Sub Scorecard Sub Bagian
Bagian TI TI
Laporan anggaran Tersedianya laporan
tahunan program anggaran tahunan
kerja/aktivitas program kerja/aktivitas
4. Dokumen Tersedianya dokumen
perencanaan TI perencanaan TI
Balance Tersedianya balance
Scorecard scorecard
5. Prosedur Terciptanya prosedur
komunikasi yang komunikasi yang baik
baik antara antara organisasi dan
organisasi dan pihak developer
pihak developer
6. Program Meningkatnya
peningkatan kemampuan karyawan
kemampuan Sub Bagian TI
karyawan Sub
Bagian TI
Unit Service Desk
7. Tersedianya Adanya integrasi
pelayanan terkait pelayanan terkait TI
TI dan dan penanganan
penanganan komplain serta
komplain serta permintaan pengguna
permintaan
pengguna yang
terkoordinasi
8. Adanya Terkontrolnya
controlling secara ketersediaan layanan TI
berkala terhadap secara berkala

64
 ketersediaan
layanan TI
9. Menyediakan Tersedianya service
Service Desk desk untuk memberikan
untuk informasi dan edukasi
memberikan user
informasi dan
edukasi terhadap
user
10. Laporan log Tersedianya laporan log
kegiatan service kegiatan service desk
desk yang dan laporan komplain
dilakukan secara yang dilakukan secara
berkala berkala
Laporan
komplain dan
permintaan yang
ditangani
Unit Operasional TI
11. Mengadakan Adanya pelatihan
pelatihan kegiatan dan
keahlian dan pengetahuan teknikal
pengetahuan untuk mengelola
teknikal untuk aplikasi, infrastruktur
mengelola TI, dan menyelesaikan
aplikasi, masalah.
infrastruktur TI,
dan
menyelesaikan
masalah
13. Database Tersedianya database
terintegrasi yang terintegrasi untuk
menunjang menunjang pelaporan
rumah sakit

65
 pelaporan rumah
sakit
14. Tersedianya Tersedianya dokumen
dokumen panduan pengguna dan
panduan prosedur oenggunaan
pengguna sesuai dnegan layanan
Tersedianya TI yang disediakan
prosedur
penggunaan
sesuai dengan
layanan TI yang
disediakan
15. Mengadakan Tercapainya
kegiatan uji kompetensi SDM
kompetensi SDM terkait teknologi
terkait teknologi informasi
informasi
16. Laporan berkala Tersedianya laporaan
kegiatan unit berkala kegiatan unit
operasional TI operasional TI

Unit Kemanan TI
17. Tersedianya tata Tersedianya tata kelola
kelola keamanan keamanan aset TI
aset TI
18. Dokumen Tersedianya dokumen
manajemen risiko manajemen risiko serta
beserta control kontrol risiko
risiko terkait keamanan teknologi
keamana informasi
teknologi
informasi
19. Melakukan Terwujudnya
controlling controlling terhadap
terhadap area

66
 teknis penting area teknis penting
secara berkala secara berkala
20. Laporan berkala Tersedianya laporan
kegiatan unit berkala kegiatan unit
operasional TI operasional TI

4.2.6. Cascading Sasaran Strategi Perusahaan ke

Bagian TI

Pada tahap keenam akan dilakukan cascading sasaran

strategi Functional ke dalam strategi Sub bagian TI yang
menaungi fungsi TI pada Rumah Sakit Jiwa Menur
Surabaya. Proses cascading ini dilakukan dengan
menyusun peta strategi Sub bagian TI ke dalam IT
Balanced Scorecard. Strategi Sub bagian ini akan dibagi
menjadi empat perspektif yaitu kontribusi perusahaan,
orientasi pengguna, keunggulan operasional dan orientasi
masa depan. Proses cascading ini dilakukan dengan
mengidentifikasi sasaran strategi functional yang dapat
ditunjang oleh sub bagian TI.
Table 7 Cascading Sasaran Strategi Perusahaan ke Bagian TI

Perspektif Strategi
Coorporate Contribution Terwujudnya
perencanaan,
penganggaran dan
pelaporan RS yang
berkualitas.
Mengembangkan dan
menerapkan metode
dalam penyusunan
program, anggaran dan

67

User orientation
Operational excellence
Future orientation
pelaporan yang sesuai
dengan kaidah teknis.
Meningkatkan layanan
dan pengelolaan
teknologi informasi.
Meningkatkan
kemampuan dan
keahlian sumber daya
manusia.

4.2.7. Identifikasi Isu- Isu Lokal

Pada tahap ketujuh ini merupakan serangkaian proses

untuk melengkapi peta strategi Bagian Program yang
menaungi Sub Bagian TI di Rumah Sakit Jiwa Menur
Surabaya yang diawali dengan meninjau kembali hasils
strategi bisnis yang relevan dengan bagian TI, pelanggan
Bagian TI, tugas pokok dan fungsi Sub bagian TI dan
ekspektasi pelanggan Sub bagian TI. Selain itu, pada tahap
ini akan disusun strategi Sub bagian TI yang didasarkan
pada ekspektasi pelanggan TI. Jika diperlukan, sasaran
strategi bagian TI dapat ditambahkan dengan sasaran
strategi lain yang sekiranya dibutuhkan.
Pengimpementasian proses pada tahap ini, juga akan
menggunakan metode strategic development agar hasil
yang didapat lebih maksimal.
4.2.7.1. Penyusunan Strategi berdasarkan Harapan
Pelanggan Bagian Program
Penyusunan Sub Bagian Teknologi Informasi yang
bertujuan untuk melengkapi peta strategi ini didasarkan
pada harapan pelanggan yang telah diidentifikasi pada

68
tahap sebelumnya. Identifikasi harapan pelanggan
didasarkan pada tujuan bagian, relevansi bagian pada
strategi organisasi, identifikasi pelanggan serta tugas
pokok dan fungsi bagian. Oleh karena itu, penyusunan
strategi didasarkan pada harapan pelanggan yang telah
mewakili beberapa tahapan cascading strategi organisasi
ke dalam fungsional bisnis Sub Bagian Teknologi
Informasi.
Table 8 Penyusunan Strategi berdasarkan Harapan Pelanggan

No. Harapan Strategi

Pelanggan
1. Tersedianya Terwujudnya
laporan log perencanaan,
aktivitas Sub penganggaran
Bagian Teknologi dan pelaporan
Informasi RS yang
2. Terciptanya berkualitas.
pengawasan Mengembangkan
terhadap seluruh dan menerapkan
aktivitas unit metode dalam
operasional TI, penyusunan
Service Desk dan program,
Keamanan TI anggaran dan
pelaporan yang
sesuai dengan
kaidah teknis.
3. Tersedianya Terwujudnya
dokumen Strategi perencanaan,
dan Balance penganggaran
Scorecard Sub dan pelaporan
Bagian TI RS yang
Tersedianya berkualitas.
laporan anggaran

69
 tahunan program
kerja/aktivitas
4. Tersedianya
dokumen
perencanaan TI
Tersedianya
balance scorecard
5. Terciptanya Meningkatkan layanan
prosedur dan pengelolaan
komunikasi yang teknologi informasi.
baik antara
organisasi dan
pihak developer
6. Meningkatnya Meningkatkan
kemampuan kemampuan dan
karyawan Sub keahlian sumber daya
Bagian TI manusia.
7. Adanya integrasi Meningkatkan layanan
pelayanan terkait dan pengelolaan
TI dan teknologi informasi.
penanganan
komplain serta
permintaan
pengguna
8. Terkontrolnya Meningkatkan layanan
ketersediaan dan pengelolaan
layanan TI secara teknologi informasi.
berkala
9. Tersedianya Meningkatkan
service desk untuk kemampuan dan
memberikan keahlian sumber daya
informasi dan manusia.
edukasi user
10. Tersedianya Mengembangkan dan
laporan log menerapkan metode

70
 kegiatan service dalam penyusunan
desk dan laporan program, anggaran dan
komplain yang pelaporan yang sesuai
dilakukan secara dengan kaidah teknis.
berkala Meningkatkan layanan
dan pengelolaan
teknologi informasi.
11. Adanya pelatihan Meningkatkan
kegiatan dan kemampuan dan
pengetahuan keahlian sumber daya
teknikal untuk manusia.
mengelola
aplikasi,
infrastruktur TI,
dan
menyelesaikan
masalah.
13. Tersedianya Meningkatkan layanan
database dan pengelolaan
terintegrasi untuk teknologi informasi.
menunjang
pelaporan rumah
sakit
14. Tersedianya Mengembangkan dan
dokumen panduan menerapkan metode
pengguna dan dalam penyusunan
prosedur program, anggaran dan
penggunaan pelaporan yang sesuai
sesuai dnegan dengan kaidah teknis.
layanan TI yang
disediakan
15. Tercapainya Meningkatkan
kompetensi SDM kemampuan dan
terkait teknologi keahlian sumber daya
informasi manusia.

71
16. Tersedianya Mengembangkan dan
laporaan berkala menerapkan metode
kegiatan unit dalam penyusunan
operasional TI program, anggaran dan
pelaporan yang sesuai
dengan kaidah teknis.
17. Tersedianya tata Mengembangkan dan
kelola keamanan menerapkan metode
aset TI dalam penyusunan
program, anggaran
dan pelaporan yang
sesuai dengan kaidah
teknis.
Meningkatkan
layanan dan
pengelolaan teknologi
informasi.
18. Tersedianya Terwujudnya
dokumen perencanaan,
manajemen risiko penganggaran dan
serta kontrol pelaporan RS yang
risiko keamanan berkualitas.
teknologi Meningkatkan
informasi layanan dan
pengelolaan teknologi
informasi.
19. Terwujudnya Meningkatkan layanan
controlling dan pengelolaan
terhadap area teknologi informasi.
teknis penting
secara berkala
20. Tersedianya Terwujudnya
laporan berkala perencanaan,
kegiatan unit penganggaran dan
operasional TI

72
 pelaporan RS yang
berkualitas.

4.2.7.2. TOWS Sub Bagian TI

Pada bagian ini akan dilakukan generating strategi
sub bagian TI dengan menganalisis kondisi internal dan
eksternal sub bagian TI menggunakan analisis TOWS.
Table 9 SWOT Analisis

Threat Opportunity
1. Kemungkinan adanya 1. Terdapat banyak
ketidakpuasan pengambang aplikasi
Pelanggan yang berkompeten
2. Terdapat ancaman 2. Banyaknya
hacker freshgraduate bidang
TI yang
berkompeten pada
posisi sub bagian TI
Weakness Strength
1. Belum memiliki unit 1. Memiliki alokasi dana
Pengembangan khusus untuk bagian
aplikasi TI
2. Kurangnya kapabilitas 2. Terjaminnya
karyawan sub bagian keamanan asset TI
TI karena terdapat unit
3. Pola pikir karyawan Keamanan TI
terhadap pelayanan 3. Terjaminnya komplain
dengan berorientasi dan permintaan
pelanggan belum pelanggan karena
maksimal terdapat unit service
desk
4. Terjaminnya
kelancaran operational

73
 RS karena terdapat
unit operasional TI

Berikut merupakan analisis strategi yang dihasilkan

berdasarkan SWOT analisis diatas:
Stretegi T W
1. Meningkatan selektifitas dalam pemilihan
vendor yang digunakan.
Stretegi T S
1. Meningkatkan layanan yang dapat menjamin
kepuasan pelanggan terkait complain dan
permintaan.
2. Meningkatkan kualitas keamanan asset TI.
Stretegi O W
1. Meningkatkan kemampuan, kualitas, dan
kompetensi SDM di bidang TI.
Strategi O S
1. Mengoptimalkan alokasi dana untuk
menunjang kinerja Sub Bagian TI.
Setelah mendapatkan strategi baru, kemudian di
lakukan pemetaan terhadap 4 perspektif IT BSC:
Table 10 Pemetaan Strategi Baru ke IT BCS

Perspektif Strategi
Coorporate Contribution CC-01 Terwujudnya
perencanaan,

74
 penganggaran dan
pelaporan RS yang
berkualitas.
CC-02
Mengembangkan dan
menerapkan metode
dalam penyusunan
program, anggaran dan
pelaporan yang sesuai
dengan kaidah teknis.
CC-03
Mengoptimalkan
alokasi dana untuk
menunjang kinerja
Sub Bagian TI.
User orientation UO-01 Meningkatkan
layanan yang dapat
menjamin kepuasan
pelanggan terkait
complain dan
permintaan.

Operational excellence OE-01 Meningkatkan

layanan dan
pengelolaan teknologi
informasi.
OE-02 Meningkatkan
layanan yang dapat
menjamin kepuasan
pelanggan terkait
complain dan
permintaan.
OE-03 Meningkatkan
kualitas keamanan
asset TI.

75

Future orientation
OE-04 Meningkatan
selektifitas dalam
pemilihan vendor
yang digunakan.
FO-01 Meningkatkan
kemampuan, kualitas,
dan kompetensi SDM
di bidang TI.

4.2.8. Menyusun Peta Strategi Bagian TI

Pada tahap kedelapan ini akan dilakukan
identifikasi garis hubungan sebab-akibat antara sasaran
strategi yang telah disusun untuk membentuk peta
sasaran strategi Sub bagian TI. Penyusunan peta
strategi ini akan membantu Sub bagian TI untuk
melihat hubungan atau korelasi antar strategi TI pada
Functional Scorecard dalam rangka mencapai tujuan
Sub bagian TI. Peta Strategi dapat dilihat seperti
gambar dibawah ini :

76
USER ORIENTATION CORPORATE CONTRIBUTION

UO-01 Meningkatkan CC-01 Terwujudnya CC-02 Mengembangkan CC-03

layanan yang dapat perencanaan, dan menerapkan metode Mengoptimalkan
menjamin kepuasan penganggaran dan dalam penyusunan alokasi dana untuk
pelanggan terkait pelaporan RS yang program, anggaran dan menunjang kinerja
complain dan berkualitas. pelaporan yang sesuai Sub Bagian TI.
permintaan. dengan kaidah teknis.

OPERATION EXCELLENCE

OE-02 Meningkatkan
OE-01 Meningkatkan layanan yang dapat OE-03 Meningkatkan OE-04 Meningkatan
layanan dan menjamin kepuasan kualitas keamanan selektifitas dalam
pengelolaan teknologi pelanggan terkait complain asset TI. pemilihan vendor
informasi. dan permintaan. yang digunakan.

FUTURE ORIENTATION

FO-01 Meningkatkan
kemampuan, kualitas,
dan kompetensi SDM
di bidang TI.

Figure 11 Peta Strategi Sub Bagian TI

77
 Berikut merupakan penjabaran hubungan sebab-akibat
pada setiap sasaran strategi TI yang sudah dipetakan ke empat
perspektif IT Balanced Scorecard pada gambar diatas :

Corporate Contribution :

CC01 Terwujudnya perencanaan, penganggaran

dan pelaporan RS yang berkualitas.
Strategi CC01 merupakan Terwujudnya
perencanaan, penganggaran dan pelaporan RS
yang berkualitas. Hal tersebut didukung oleh
strategi yang berasal dari perspektif operation
excellence OE01 yaitu meningkatkan layanan dan
pengelolaan teknologi informasi. Dengan
peningkatan layanan dan pengelolaan teknologi
informasi, maka otomatis juga dapat membantu
dalam hal perencanaan, penganggaran dan
pelaporan RS yang berkualitas
CC02 Mengembangkan dan menerapkan metode
dalam penyusunan program, anggaran dan
pelaporan yang sesuai dengan kaidah teknis.
Strategi CC02 didukung oleh strategi yang
berasal dari perspektif operation excellence OE01
yaitu meningkatkan layanan dan pengelolaan
teknologi informasi. Dengan peningkatan layanan
dan pengelolaan teknologi informasi, maka
berdampak pada terstrukturnya penerapan metode
dalam penyusunan program, anggaran dan
pelaporan
CC03 Memaksimalkan alokasi dana untuk
menunjang kinerja Sub Bagian TI.

78
 Strategi CC03 didukung oleh strategi yang
berasal dari perspektif operation excellence OE04
yaitu meningkatkan selektifitas dalam pemilihan
vendor yang digunakan. Dengan hasil pemilihan
vendor yang selektif dengan kualifikasi harga yang
memadai dan kualitas yang tetap bagus, maka
berakibat optimalnya alokasi dana yang
dibutuhkan untuk membiayai vendor tersebut

User Orientation :

UO01 Meningkatkan layanan yang dapat

menjamin kepuasan pelanggan terkait complain
dan permintaan.
Strategi UO01 didukung oleh strategi yang
berasal dari perspektif operation excellence OE02
yaitu meningkatkan layanan yang dapat menjamin
kepuasan pelanggan terkait complain dan
permintaan. Dengan dukungan OE03 tersebut,
dapat membantu dalam meningkatkan dan
menjamin kepuasan pelanggan terkait complain
dan permintaan.

Operational Excellence :

OE01 Meningkatkan layanan dan pengelolaan

teknologi informasi.
Strategi OE01 didukung oleh strategi yang
berasal dari perspektif future orientation FO01
yaitu meningkatkan kemampuan, kualitas, dan
kompetensi SDM di bidang IT. Hal tersebut
mendukung strategi OE01, karena jika SDM

79
 bidang IT memiliki kemampuan, kualitas, dan
kompetensi yang mumpuni maka dapat dengan
mudah meningkatkan layanan dan pengelolaan
teknologi informasi.
OE02 Meningkatkan layanan yang dapat
menjamin kepuasan pelanggan terkait complain
dan permintaan.
Strategi OE02 didukung oleh strategi yang
berasal dari perspektif future orientation FO01
yaitu meningkatkan kemampuan, kualitas, dan
kompetensi SDM di bidang IT. Hal tersebut
mendukung strategi OE02, karena jika SDM
bidang IT memiliki kemampuan, kualitas, dan
kompetensi yang mumpuni maka akan membantu
untuk meningkatkan layanan yang berhubungan
dengan kepuasan pelanggan pula.
OE03 Meningkatkan kualitas keamanan asset TI.
Strategi OE03 didukung oleh strategi yang
berasal dari perspektif future orientation FO01
yaitu meningkatkan kemampuan, kualitas, dan
kompetensi SDM di bidang IT. Hal tersebut
mendukung strategi OE03, karena jika SDM
bidang IT memiliki kemampuan, kualitas, dan
kompetensi yang mumpuni maka akan
mengkibatkan peningkatan pula dari segi
keamanan aset TI RSJ Menur Surabaya.
OE04 Meningkatan selektifitas dalam pemilihan
vendor yang digunakan.
Strategi OE04 didukung oleh strategi yang
berasal dari perspektif future orientation FO01
yaitu meningkatkan kemampuan, kualitas, dan

80
 kompetensi SDM di bidang IT. Hal tersebut
mendukung strategi OE04, karena jika SDM
bidang IT memiliki kemampuan, kualitas, dan
kompetensi yang mumpuni maka dapat dengan
mudah untuk melakukan seleksi pada vendor yang
akan digunakan supaya memiliki kualifikasi yang
terbaik namun tetap terjangkau.

Future Orientation :

FO01 Meningkatkan kemampuan, kualitas, dan

kompetensi SDM di bidang TI.
Strategi FO01 ini berguna untuk mendukung
semua strategi yang berada pada perspektif
Operational Excellence. Karena dengan SDM
bidang IT yang memiliki kemampuan, kualitas,
dan kompetensi yang mumpuni maka dapat
mempermudah segala strategi yang terkait dengan
IT. Strategi ini juga didukung dengan berbagai
aktivitas contohnya pelatihan karyawan,
pembukaan lowongan khusus ahli di bidang IT,
dan lain-lain.

4.2.9. Menyusun Key Performance Indicator (KPI)

4.2.10. Menentukan Target KPI dan Menyusun
Inisiatif Strategi

81
 DAFTAR PUSTAKA

[1] W. Wardiana, Perkembangan Teknologi Informasi di

Indonesia ), Semin. dan Pameran Teknol. Inf. 2002,
Fak. Tek. Univ. Komput. Indones., 2002.
[2] A. Prasetyo and N. Mariana, Analisis Tata Kelola
Teknologi Informasi ( It Governance ) pada Bidang
Akademik dengan Cobit Frame Work Studi Kasus
pada Universitas Stikubank Semarang, vol. 16, no. 2,
pp. 139149, 2011.
[3] M. S. HanimMaria Astuti, IT Balanced Scorecard,
Week 5 IT Perform. Eval. IT Balanc. Scorec.
Present., 2017.
[4] H. Susilo, Manajemen Kinerja dan Kompensasi:
Merancang Manajemen Kinerja, 2009.
[5] Taufiqurokhman, Mengenal Manajemen Strategik.
2016.
[6] Z. Nisak, Analisis Swot Untuk Menentukan Strategi
Kompetitif, Anal. Swot Untuk Menentukan Strateg.
Kompetitif, p. 8, 2004.
[7] Maryani and S. Darudianto, Perancangan rencana
strategis sistem informasi dan teknologi informasi
(SI/TI): studi kasus stmik xyz, CommIT, vol. 4, no. 2,
pp. 7785, 2010.
[8] J. Ward and J. Peppard, Strategic Planning
Framework, Strateg. Plan. Inf. Syst., pp. 262263,
2002.
[9] M. IORAIT, the Balanced Scorecard Method:
From Theory To Practice, Intelekt. Ekon. Intellect.

82
 Econ., vol. 1, no. 3, pp. 1828, 2008.
[10] M. Tandiontong and E. R. Yoland, Penerapan
Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja
Yang Memadai (Sebuah Studi Pada Perusahaan Bio
Tech Sarana di Bandung), Akurat J. Ilm. Akunt., no.
5, 2011.
[11] S. Kosasi, Pengukuran Kinerja Aplikasi Electronic
General Ledger System dengan IT Balanced
Scorecard, no. June, pp. 910, 2015.
[12] W. Van Grembergen, The balanced scorecard and IT
governance, ISACA J., vol. 2, pp. 16, 2000.
[13] P. R. Niven, Balanced Scorecard Step-By-Step:
Maximizing Performance and Maintaining Results.
John Wiley & Sons, Inc., 2002.
[14] S. Luis dan P. Biromo, Step by Step in Cascading
Balanced Scorecard to Functional Scorecards.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2007.
[15] Jos Manuel Esteves de Sousa, DEFINITION AND
ANALYSIS OF CRITICAL SUCCESS FACTORS
FOR ERP IMPLEMENTATION PROJECTS,
Universitat Politcnica de Catalunya.
[16] K. G. Grunert, The Concept of Key Success Factors:
Theory and Method, October, no. 4, p. 1-, 1992.
[17] P. R. O. Victoria, PROS 10/10: Guideline 3: Key
Performance Indicators, pp. 144, 2015.
[18] A. Afandy, K. Ghozali, and F. Muqtadiroh,
Perencanaan Portofolio Aplikasi Pt. Xyz Unit
Otonom Abc, Perencanaan, pp. 112, 2010.
[19] H. Setiawan, P. T. Informatika, U. Indo, G. Mandiri,

83
U. Gadjah, and M. Yogyakarta, Manajemen
portofolio sebagai strategi keberhasilan proyek
teknologi informasi, vol. 5, no. 2, 2013.

84