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El Gerente de Productividad

Performance Officer / Manager


por :Carlos Amtmann y Sergio Cervantes

La entrada de competidores flexibles, que van tras los recursos de los clientes a travs de servicios
y productos nuevos o ya existentes a menores precios copiados al borde de lo legal en alianzas
eficaces se han convertido en una verdadera amenaza para las organizaciones tradicionales.

Agilidad Corporativa
Un Requisito para Enfrentar la Competencia Abierta

Las amenazas no slo provienen del enfrentamiento con los mltiples proveedores emergentes,
tambin de la competencia en costos de las grandes corporaciones. Esto origina cientos de
recortes que paralizan los movimientos, dejando de generar valor. Tambin sufre la flexibilidad, si
las reformas a los procesos se tardan en satisfacer las necesidades del mercado.

Amenaza del Entorno


Alianzas entre Compaas sin Gastos Fijos Significativos

Un proveedor oportunista puede replicar los procesos de negocio de su cliente con bajos costos de
mantenimiento e infraestructura. Gracias a la tecnologa, los pequeos proveedores pueden
convertirse en una pesadilla para los grandes, pues son capaces de suplirlos con facilidad.

Informacin en Lnea
Contraatacar con Habilidad para Integrar Informacin, Procesos y Personas.
No es sorpresivo que las compaas lderes volteen hacia la tecnologa para confrontar a sus
competidores en el punto ms sensible de sus debilidades: la incapacidad de compartir informacin
sensible y coordinar acciones para su propio bien.

La misin del performance manager es compilar informacin, analizarla e impulsar a la


organizacin a recobrar su agresividad para enfrentar a sus rivales, eliminando la ineficiencia y el
desperdicio.
Herramientas y Actividades
Qu es la administracin de la productividad?
Una cultura abierta de intercambio de informacin

PROCESOS MTRICAS
Formulacin de estrategia Financieras y no financieras
Presupuestos con metas estratgicas De corto y largo plazo
Retroalimentacin y prediccin Cuantitativas y cualitativas
Monitoreo de la actividad Pro activas y retroactivas
Alineadas

MTODOS APLICACIONES
Indicadores del desempeo (BSC) Sistemas internos especficos
Calidad Suites de indicadores Inteligencia de negocios
Administracin basada en actividades Data warehousing
Administracin de intangibles Tableros directivos

Enfoque del Trabajo del Gerente de Productividad


Su mira est puesta en mejorar las funciones de la empresa y reactivar las reas y los procesos
que pasan por sus manos, buscando caminos para alcanzar metas estratgicas y tcticas. Tiene a
su cargo llevar a cabo una metodologa rigurosa, que abarca a todo el negocio para optimizar su
desempeo operativo y financiero. Tambin coordina mltiples procesos analticos para asegurar el
rumbo claro de la compaa.

Actividades Generales del Performance Manager


Definir y ponderar objetivos
Identificar objetivos con metas especficas y medir su importancia relativa en la
creacin de valor para los accionistas.
Mantener una base del desempeo
Definir los resultados mnimos esperados de cada aspecto del negocio.
Optimizar las inversiones
Asegurar que las inversiones estn dirigidas a lo que ms rinde en el largo plazo.
Manejar la incertidumbre
Monitorear el riesgo y las oportunidades para mantener la estabilidad frente a
imprevistos.

Tecnologa Clave del Performance Manager


Unir la informacin contenida en los sistemas de la empresa con tecnologas de punta para
analizar, anticipar resultados e influenciar en las conductas.

Actividades
Optimizar ingresos
Identificar las actividades que dan mejores resultados, promover su expansin y
reducir las actividades de mayor desperdicio.
Optimizar costos
Conocer el costo-beneficio de los procesos, asesorando al responsable y promoviendo
su mejora.
Business modeling
Representar los modelos de negocios utilizados en la empresa para ubicar las
actividades que ms apalancan resultados positivos.
Planeacin predictiva
Comparar realidad con resultados esperados en el modelo, aportar medidas
correctivas.
Manejo de riesgos
Evaluar y resguardar a la empresa ante la volatilidad de los costos, de los riesgos del
entrono y de la obtencin de resultados.

Rol Dentro de la Organizacin


Unificar la informacin de la productividad en un lenguaje comn dentro de la organizacin, que
defienda la empresa y facilite la evaluacin y conveniencia del funcionamiento y de los proyectos
de la organizacin. Facilitar el intercambio de flujos de informacin para entender y mejorar los
modelos de negocio.

Organizacin Frente a la Competencia


El CPM (Corporate performance manager) conserva y refuerza dos principales ventajas frente a
alianzas de los rivales:

Flujos de informacin
Dentro de una entidad hay menor inters por conservar secretos para s mismos
que entre los aliados ms cercanos.

Reduccin de costos y riegos


Los arreglos dentro de una empresa pueden hacerse con menos riesgos y trmites
legales comparados con los costos de formalizar alianzas con terceros. Eso no
descarta que siempre habr quien pelee por presupuesto e impulso para reas que
le cuestan ms a la empresa de lo que ganan.

Arbitraje Interno con un mismo Idioma


Con sus mediciones de productividad, el CPM ayuda a mantener el dilogo en trminos de la lgica
del negocio, con sus indicadores exhibe lo que cada rea contribuye a las utilidades. Los nmeros
correctos nunca mienten. La mayora de las organizaciones enriquecidas con la funcin del gerente
de productividad aseguran sacar un gran provecho de esta funcin, porque abre canales de
comunicacin e incrementa los lazos de unin en torno al objetivo del negocio.

A la Ofensiva
Si slo contribuyera a la mejora en la comunicacin, sera ganancia

Especficamente a travs de las tecnologas de optimizacin, el CPM ayuda a las empresas a


encontrar la agilidad que parece ser exclusiva del mercado informal. Hay experiencias bien
documentadas acerca del beneficio al evaluar las mejores combinaciones de negocio evitando el
uso de actitudes as se ha hecho siempre o del tpico jaloneo presupuestal. Aun cuando el CPM
carece de facultades operativas y ejecutividad, es igual de agresivo en la reduccin de gastos y
costos, as como en la remuneracin de la excelencia. Es el coach de los funcionarios operativos
para mejorar el desempeo.

Hacerlo Surgir Bien


El CPM puede insertarse en la organizacin desde arriba, de una posicin inferior o una
intermedia, enfocndose a proyectos especficos. Hay preferencias, pero en algunos esquemas
optimizar una parte resulta perjudicial, mientras que la organizacin en su conjunto se suboptimiza
o confa demasiado en datos parciales o incompletos.

Peligros de las Bondades Tecnolgicas

Suboptimizacin
Maximizar inadvertidamente la eficiencia de una unidad de negocio en detrimento del todo de la
organizacin resulta ridculo.

La asignacin de costos es de cuidado, la visin de todas las partes del conjunto es necesaria,
porque en ocasiones las reducciones de costo se comportan como el aire en un globo, se reduce
en una zona y emerge en otra.
Datos Incompletos
Con tecnologas tan avanzadas hay que evitar confiar demasiado en representaciones de la
realidad que se ven ms precisas de lo que son.

Manejo de la Complejidad
No es de tomarse a la ligera la coordinacin del CPM. Muchos proveedores ofrecen tableros y
balanced scorecards, pero hay que cuidar que los indicadores estn realmente ligados en forma
representativa al modelo de negocio y a las relaciones causa efecto de los procesos y sus
actividades. Los modelos de procesos mltiples deben avanzar en su sincronizacin, es prudente
planear su crecimiento y profundizacin.

El Gerente de Productividad en la Prctica


1. La mejora continua requiere dilogo constante con los lderes de procesos acerca
de su productividad, no se confina a una presentacin anual.
2. Las expectativas de comunicacin no consisten en un feedback, se trata de
manejar informacin de mejora de ida y vuelta con enfoque sobre fuentes de utilidades.
3. La retroalimentacin positiva es indispensable, los psiclogos saben que la crtica
se acepta si se nos han reconocido logros, dicen que en razn de 3 a 1.
4. El pasado no puede cambiarse, sirve para construir un mejor futuro al revisar las
causas de los logros o de la falta de stos, incluso cuestionando si las metas eran poco
realistas.
5. Gerente, deja de comportarte como capataz, s coach o asesor, mantente alerta de
esos buenos momentos para soltar un consejo y transmitir sabidura. Es un arte.
6. Enfcate a cambiar conductas, no a la persona. Se critica el hecho, no a quien lo
hizo. No es lo mismo decir eres intil, a decir esa actividad no aporta valor.
7. Ayuda a tu interlocutor a enfocarse en la conducta deseable, apoya con frases
como mostraste tal capacidad en manejar esta o aquella situacin, reforzar un logro, hace
anhelar otro. Manifiesta los xitos en las presentaciones y subraya porqu se lograron.
8. No mezcles conversaciones acerca de desarrollo organizacional con plticas sobre
la compensacin salarial.
9. Revisa tus prejuicios y elimnalos de las conversaciones sobre productividad. Se
trata de ver los requerimientos de la compaa y el servicio que le debe dar el puesto.

Conclusiones
Las infraestructuras de control de las corporaciones tienden a contraerse y dan pie a
organizaciones ad hoc para funciones especficas que dan entrada a la organizacin por procesos
y alianzas, ambos tan descentralizados, que ponen a prueba a la organizacin vertical.

La idea de que los procesos de negocio estn restringidos a quedarse dentro de una organizacin
es un anacronismo. Es el caso del outsourcing, cuya incorporacin requiere una anlisis de costo
marginal y medicin del desempeo. Muchas compaas van a sobrevivir a este reto de
descentralizacin y lo harn combinando las fortalezas de la organizacin por procesos, con la
potencia de una organizacin vertical bien estructurada.

La tecnologa en que se apoya el contraataque es la del CPM, que combina la visin de procesos
con las tecnologas de modelaje y optimizacin, se estn haciendo rpidamente necesarias frente a
las amenazas de mercado ampliamente diversificadas del siglo XXI.

Referencias

Introducing the Chief Performance Officer, CPO Aberdeen Group 2002


More precise peformance management leads to profit improvement, Gartner, 2005
Administracin Estratgica de Costos, Pedro San Martn, Direccin Estratgica, ITAM, 1999
Performance appraisal is dead. Long live performance, Monci J. Williams Harvard Management
Update, HBSP. 1997
Outsourcing, Carlos Amtmann, Global Intelligence