INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Ingeniera Industrial

Unidad de aprendizaje: Manufactura Esbelta

Proyecto Final

Secuencia: 3IV60

Nombres:

Ortiz lvarez Henar

Suarez Manilla Salvador
Soto Crdenas Dither Yahel

Profesor: Gutirrez Gutirrez Adrin

Fecha de entrega: 23 de Noviembre de 2017

 NDICE

MAPAS DE PROCESO ....................................................................................................................... 2

Proceso .............................................................................................................................................. 2
Procedimiento ............................................................................................................................... 2
Tipos de Procesos ........................................................................................................................ 2
Mapa de procesos ............................................................................................................................ 3
Tipos de Mapas de Procesos ..................................................................................................... 3
Simbologa del mapeo de proceso ............................................................................................ 6
ANLISIS Y ELABORACIN DE UN VSM ...................................................................................... 7
Mapas de valor (VSM) ..................................................................................................................... 7
Pasos para construir un VSM ......................................................................................................... 7
Indicadores relevantes de un Mapa de Valor............................................................................. 10
Tiempo takt .................................................................................................................................. 10
Tiempo de ciclo individual ......................................................................................................... 11
Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricacin) .................................................................. 11
Tiempo de previsin de las necesidades del cliente (Lead time GAP) .............................. 11
Tiempo de entrega logstica (Lead Time Logistic) ................................................................ 11
Simbologa bsica de un Mapa de Valor (VSM) ........................................................................ 12
HEIJUNKA ........................................................................................................................................... 14
Definicin ......................................................................................................................................... 14
Objetivos .......................................................................................................................................... 14
Produccin tradicional vs Produccin nivelada.......................................................................... 15
Produccin tradicional................................................................................................................ 15
Produccin nivelada ................................................................................................................... 15
Ventajas ........................................................................................................................................... 15
Desventajas ..................................................................................................................................... 16
Para qu implementar Heijunka? .............................................................................................. 16
Cundo se utiliza Heijunka? ....................................................................................................... 16
Cunto tiempo toma implementar Heijunka?........................................................................... 16
Qu produce la prctica de Heijunka? ...................................................................................... 16
Procedimiento para implementar Heijunka................................................................................. 16
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................... 19

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 MAPAS DE PROCESO

Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados

que transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando
valor aadido para el cliente o usuario. Los recursos pueden incluir:
personal, finanzas, instalaciones, equipos tcnicos, mtodos, etc.

Procedimiento

Un procedimiento es la forma especfica de llevar a trmino un proceso

o una parte del mismo.

Tipos de Procesos

a) Procesos estratgicos: son de mbito global y pueden incluir

desde la direccin estratgica de nuestra organizacin, hasta las
leyes de aplicacin obligatoria para nuestro sector de actividad o la
metodologa de obligado cumplimiento. Soportando la toma de
decisiones sobre planificacin, estrategias y mejoras en la
organizacin. Proporcionan directrices, lmites de actuacin al resto
de los procesos.
Ejemplos: Comunicacin interna, comunicacin con el cliente,
marketing, diseo, revisin del sistema, planificacin estratgica,
diseo de planes de estudios.

b) Procesos clave: Los procesos claves constituyen la secuencia de

valor aadido del servicio desde la comprensin de las necesidades
y expectativas del cliente/usuario hasta la prestacin del servicio,
siendo su objetivo final la satisfaccin del cliente/usuario. Podemos
considerarlos nuestros procesos, los que aplican a nuestro servicio
de gestin documental corporativa.

c) Procesos de soporte: son aquellos que permiten que una

organizacin funcione y que no estn directamente vinculados con
la actividad productiva o de servicio pblico (gestin de recursos
humanos, econmico-financiera, servicios generales). En un
organismo pblico aparecen muy vinculados a las Secretaras
Generales Tcnicas, por poner un ejemplo.

2
Mapa de procesos

Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario grfico de

los procesos de una organizacin.
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando
a posicionar cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo
tiempo, relaciona el propsito de la organizacin con los procesos que lo
gestionan, utilizndose tambin como herramienta de consenso y
aprendizaje.

Los Mapas de Procesos se utilizan:

Para comprender los procesos de la empresa
Como herramientas de entrenamiento e induccin a nuevos
empleados
Para resaltar las relaciones cliente-proveedor
Para identificar problemas y oportunidades de mejora

Tipos de Mapas de Procesos

Existen distintos tipos de Mapas de Procesos:

1. Lineal. Describe la secuencia de cada paso del proceso. Ayuda a

identificar las etapas con reprocesos, y los pasos redundantes y/o
innecesarios.

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2. Funcional cruzado. Contiene los mismos beneficios del Mapa de
proceso lineal, pero adems identifica que roles o sectores realizan
cada paso del proceso. Ayuda a comprender como cada rol se
relaciona con otro.

3. IDEF (Integration Definition for Function Modeling). Describe los

procesos en niveles, describiendo para cada actividad que recursos
se utilizan, que ingresa a la actividad, que sale como resultado y
que controles/polticas/manuales se utilizan.

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5
Simbologa del mapeo de proceso

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 ANLISIS Y ELABORACIN DE UN VSM

Mapas de valor (VSM)

Los mapas de valor, tambin conocidos como grficas del flujo de valor
VSM (Value Stream Map), son herramientas utilizadas para conocer a
profundidad los procesos, tanto dentro de la organizacin como en la
cadena de abastecimiento. El principal objetivo por el que se desarrollan
los mapas de valor consiste en que estos nos permiten identificar
ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso, del mismo
modo permiten conocer el tiempo asociado a dichas actividades.

Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de

cuestiones crticas relacionadas con las operaciones:

1. Cul es la capacidad del sistema de produccin?

2. Cules son los cuellos de botella del proceso?
3. Cul es la tasa de compra del cliente?
4. Cul es la capacidad disponible, y cul su utilizacin?
5. Cules son las restricciones del proceso? Estas son internas o
externas?
6. Cmo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos
del negocio?

Pasos para construir un VSM

1. Colocar el smbolo del cliente en la esquina superior derecha del plano,

despus el flujo de informacin (manual o electrnica) por medio del cual
se relaciona la demanda del cliente (pronstico y pedidos reales) con el
control de la produccin.
Se relaciona el control de la produccin con los requerimientos enviados
al proveedor con las previsiones del material, conectando el flujo de
informacin por medio del cual se relaciona la necesidad de materiales
con los proveedores.

7
2. Representar el transporte desde los proveedores hacia la empresa.

3. Dibujar la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de

cada operacin, el tiempo de cambio de producto, la disponibilidad de los
equipos, el tiempo disponible y los inventarios en proceso.

8
4. Representar el programa de produccin que indica la cantidad que
debe procesar cada operacin, as como el flujo de informacin (manual
o electrnica) que relaciona estas operaciones.
Adems se representa el transporte desde la fbrica hacia los clientes.

5. Representar mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada

operacin (valor agregado) en la parte de abajo de los escalones; y el
tiempo que no agrega valor en los escalones superiores.
Los inventarios deben registrarse en funcin del tiempo y forman parte de
lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos dividir la cantidad
de cada inventario

9
 6. Calculamos el tiempo takt:

= 27000


= 500

27000
= = = 54
500

Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54

segundos por da, de tal manera que este tiempo debe ser nuestro
objetivo de produccin. Ya en el Mapa de Valor podemos observar que
existen procesos por mejorar e inventarios por reducir. El paso siguiente
ser entonces, construir el Mapa de Valor futuro en el cual debern
identificarse los eventos Kaizen de mejora.

Indicadores relevantes de un Mapa de Valor

Tiempo takt

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para

muchos expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de
produccin debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se
calcula de la siguiente manera:
10

=

Tiempo de ciclo individual

Es el tiempo estndar asociado a cada operacin del proceso. Por

ejemplo: El tiempo asociado a pintar una pieza, o el tiempo estndar
asociado a empacarla.

Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricacin)

Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los

tiempos de ciclo individuales.

Tiempo de previsin de las necesidades del cliente (Lead time GAP)

En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones

respecto a los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del
GAP es directamente proporcional con los errores en las previsiones.

Tiempo de entrega logstica (Lead Time Logistic)

Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organizacin desde que

se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta que el
producto terminado es distribuido al cliente.

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Simbologa bsica de un Mapa de Valor (VSM)

12
13
 HEIJUNKA
Definicin

Heijunka es una palabra japonesa que descomponiendo por slabas

traduce:

Hei=Plano Jun=Nivel Ka=Transformacin

Lo que traduce literalmente transformacin en un nivel plano, lo que en

un sistema de produccin tiene como significado nivelacin de la
produccin.

Heijunka es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo,

esto se consigue con una produccin contina y eficiente. Los
procesos estn diseados para permitir que los productos puedan ser
cambiados fcilmente, produciendo lo que se necesita cuando se
necesita. La prctica de Heijunka tambin permite la eliminacin de los
mudas favoreciendo la normalizacin del trabajo.

Objetivos

Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo,

por pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea.
Optimizar los recursos humanos disponibles.
Reducir los despilfarros mediante la nacionalizacin del trabajo.
Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una produccin nivelada,
el cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia
de tener que esperar a que se produzca un lote.
Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una produccin
nivelada.
Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque
con la produccin nivelada se produce en pequeos lotes y se
facilitan los envos frecuentes por parte de los proveedores.
Reducir el stock de producto acabado, porque con la produccin
nivelada existe un tiempo de espera menor entre la produccin y la
demanda de un producto.
Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se
adapta mejor a pequeas variaciones que pueda experimentar la
demanda.

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Produccin tradicional vs Produccin nivelada

Produccin tradicional

En una produccin tradicional por grandes lotes la carga de los medios de

produccin vendr condicionada por la demanda.

Produccin nivelada

Se compensa las variaciones en la demanda mediante variaciones de

productos a fabricar, de modo que la carga de los medios de produccin
permanezca ms o menos constante.

Ventajas

Se manejan lotes reducidos (mejora de la calidad).

Uso de los recursos equilibrado.
Alta capacidad de reaccin (adaptacin a variaciones
repentinas de la demanda).

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Desventajas

Impica a necesidad de realizar cambios rapidos de referencia

(SMED), gran flexibilidad en los medios de produccin y
polivalencia por parte del personal para poder fabricar distintas
referencias.

Para qu implementar Heijunka?

1. Evitar sobreproduccin
2. Establecer completamente el sistema jalar (pull)
3. Nivela la produccion en mezcla de productos y volumen de
produccion

Cundo se utiliza Heijunka?

Cuando el sistema Kanban es maduro y requiere mayor precisin en la

planeacin de a produccin para evitar inventarios excesivos

Cunto tiempo toma implementar Heijunka?

La implementacin de heijunka toma 12 a 20 semanas dependiendo del

tamao de la empresa y del nivel de demanda.

Qu produce la prctica de Heijunka?

Reparte y equilibra la produccin en los medios disponibles, en lugar de

someter los medios dedicados a las variaciones de la demanda.

Procedimiento para implementar Heijunka

1. El Tiempo takt marca el ritmo de lo que el cliente demanda, al cual

la compaa requiere producir su producto con el fin de
satisfacerlo.

=

2. Pitch es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basada en
el tiempo takt requerido para que las operaciones realicen
unidades que formen paquetes con cantidades predetermminadas
de trabajo en proceso.

16
 =

3. Establecer ritmo de produccin. Para establecer a secuencia, se

toma el valor ms bajo del pitch y se distribuye en el total del tiempo
efectivo de produccin diario en incrementos uniformes de acuerdo
al producto a fabricar.

4. Crear la Caja Heijunka. Dispositivo fsico usado para administrar la

nivelacin del volumen y la variedad de la produccin sobre un
periodo especifico de tiempo.

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 BIBLIOGRAFA

http://www.formatoedu.com/web_gades/docs/2__
Mapa_de_Procesos_1.pdf

http://www.elistas.net/cgi-
bin/eGruposDMime.cgi?K9D9K9Q8L8xumopxC-
qjd-uluCWRSXSUCvthCnoqdy-
qlhhyCUXYSQkfb7

https://prezi.com/g2yv3sri4hxl/tipos-de-procesos-
y-mapa-de-procesos/

http://www.educarte.com.uy/fundamentosdetoyota
way.pdf

Mapeo de Procesos.
https://www.youtube.com/watch?v=TrMqaHAt2mE

Heijunka.
https://www.youtube.com/watch?v=11e0h8wG2M
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