Modulo 7

Corporacin Empresarial Educativa San Vicente E.I.R.
L
1. EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES LOGSTICOS
Si un caleidoscopio describe algo que est en cambio constante y que

se construye con base en la experiencia pasada, entonces se puede
afirmar que la evolucin de la logstica es caleidoscpica.
Durante estos ltimos 50 aos, el alcance de la logstica se ha

expandido ms all de la mera actividad de transporte para abarcar
una perspectiva amplia y ms integrada de la administracin de
costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en
tiempo y oportunidad correctos, segn un costo correcto, del
producto correcto conforme la demanda del mercado. El acierto
radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que
implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya
sido justamente... correcto.
Desde Marco Polo, los gerentes de logstica comenzaron a entender y

conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre reas
clave de la operacin logstica, como el transporte y los inventarios.
Adems, result evidente que se poda ganar una ventaja competitiva
sustancial al proveer un servicio logstico de clase superior a clientes
selectos, en particular, a los estratgicos.
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades

de la logstica fue la reduccin de los costos de la tecnologa para
obtener y manejar informacin. La actual era digital, hasta ahora, es
el non plus ultra...
Se pueden resumir los ltimos 50 aos de la evolucin de la logstica

como sigue:
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logstica integral y la

concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo como
estructura sistmica permiti revelar que para llegar al costo total
menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los
componentes de costo.
El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar

el equilibrio costo-costo.
1955
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Corporacin Empresarial Educativa San Vicente E.I.R.L
La optimizacin del servicio al cliente a travs de un mejor
desempeo de la logstica fue propuesto como estrategia para
generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del
equilibrio costo-servicio. Aunque este concepto fue introducido en
los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se us ampliamente.
1965
La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing. Los

beneficios del equilibrio costo-servicio se podan obtener integrando
servicios multioperacionales, brindados por empresas operadores
logsticos (3PL o third party logistics services suppliers). Este
concepto fue intensificado en la prctica en los noventa con las
alianzas estratgicas en logstica, imprescindibles para manejar
negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y
en subcontratacin internacional derivados de la segmentacin y
deslocalizacin de procesos de fabricacin.
1970
En esta poca existi un nuevo inters en la integracin de las

operaciones logsticas de la empresa. La reduccin del costo de la
tecnologa de informacin permiti a los gerentes concentrarse ms
en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se
cambiaron prcticas para el ordenamiento de pedidos just intime (JIT),
es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde
se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El
concepto JIT se implant esencialmente en procesos de manufactura
y se consolid en los sectores aeronutico y espacial, automotriz y de
electrodomsticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prcticas para el ordenamiento de

pedidos. El enfoque del JIT alcanz al consumidor final con las
estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response)
se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y
donde se necesitara, para satisfacer los requerimentos de cada
cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las
tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos
esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y
la diversificacin de la mezcla que sus proveedores ofrecan al
consumidor final. Esto gener que de la noche a la maana se
elevaran las expectativas del servicio operativo. Tambin los gerentes
de logstica comenzaron a medir y reportar el desempeo operativo
en trminos financieros, en particular midiendo el desempeo de la
logstica por generacin de ganancias, por reduccin de capital de
trabajo, etctera.
5
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo

con los denominados clientes estratgicos y se puso ms nfasis en
establecer alianzas con los proveedores; todo con el afn de
aumentar el control logstico total sobre la empresa. Esta necesidad
creci debido a la globalizacin del mercado y la produccin.
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de

servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la
planeacin estratgica de la empresa y se consagr la necesidad del
plan estratgico en logstica.
Tambin en esta poca se descubri que en el enfoque de negocios

haba que reemplazar las actitudes de competencia por las de
colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la cadena de
suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una

transformacin en la administracin para poder afrontar con xito la
administracin logstica de la cadena de suministros.
1.1 Cambio en el management logstico
Hoy en da los desafos logsticos ms difciles tienen que ver con los
procesos de integracin dentro y fuera de la empresa.
Todo proceso de integracin logstica revela que las dificultades para

la integracin interfuncional estn en las mismas estructuras
organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en
las prcticas de compartir informacin y en la naturaleza de los
sistemas de medicin del desempeo.
Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeo, el proceso

logstico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar
el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logstica
de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse
operativamente a lo largo de la cadena de suministros.
El desafo del cambio en el management logstico consiste en

reinventar el proceso logstico que actualmente se aplica en la
empresa.
A nivel operativo, es importante para los gerentes de logstica

identificar y compensar deficiencias: debe existir una integracin y
cooperacin interfuncional en la gestin de las operaciones de los
6
procesos logsticos, desde la procuracin de los insumos hasta la
entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.
1.2 Cadena de suministros
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar

e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados,
productos terminados, operaciones de posacabado logstico, de
posventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la
logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de
materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos
terminados al consumidor final. La administracin de la logstica de la
cadena de suministro es la ciencia y la prctica de controlar estos
intercambios, monitoreados por la informacin asociada, en este
proceso logstico.
Este proceso se dispara desde el diseo no slo de producto sino

mercadotcnicode nuevos productos y va hasta el fin del ciclo de vida
del mismo.
En la planeacin estratgica de la cadena de suministro, no nada ms

se considera al consumidor final persona o empresa que utiliza un
producto o servicio ya sea para uso personal o como componente
para crear otros productos-, sino que debe tenerse en cuenta tambin
a los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas.
Todas las empresas estn de un modo u otro en una cadena de

suministro, dado que no son autosuficientes en un mercado cada vez
ms especializado.
La seleccin de proveedores, combinada con los clientes, crean el

ncleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnologa
juega un papel importante al facilitar la integracin con los clientes,
as como con proveedores de materiales y servicios. La revelacin
arquetpica radica en los conceptos B2B y B2C del e-commerce.
Existe consenso del potencial beneficio de relaciones ms integradas

derivadas de una administracin consciente de las cadenas de
suministro. Los esfuerzos compartidos entre los actores en la cadena
de suministros conducen a una mayor satisfaccin del consumidor
final y al mismo tiempo eliminan duplicidad de operaciones y
desperdicio de recursos.
1.3 Esquema conceptual de la cadena de suministros
Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos,

donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa
para integrar la logstica de la cadena de suministros:
7
La creacin del valor en la integracin de la cadena de suministro
se logra mediante una orquestacin simultnea de cuatro flujos
crticos.
Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de
suministros, se tienen que integrar contextos relacionados con la
operacin, la planeacin y control y el comportamiento
administrativo.
a. A cadena de suministros como sistema de flujos
Flujo del valor del producto-servicio
Representa el movimiento del valor agregado desde el proveedor

de materias primas hacia los consumidores finales.
El valor del producto se incrementa a travs de modificaciones fsicas,

envasado, proximidad fsica al mercado, posacabado logstico para
una adaptacin del producto al consumidor, servicio de soporte en
ventas y posventa y otras actividades que incrementan la
deseabilidad del producto desde el punto de vista de los
consumidores finales.
Flujo del posicionamiento en el mercado
Involucra la informacin concerniente a las ventas y al uso del

producto, que facilita la planeacin de la cadena de suministros. Por
ejemplo, requerimientos de adaptacin del producto al cliente, datos
del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status de
inventario de almacenes.
Cabe sealar que el flujo de colocacin del producto en el mercado

debe proveer la estructura para soportar la gestin de la posventa,
incluyendo reclamaciones.
Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de

suministros visualizar la oportunidad (cundo) y la localizacin
(dnde) del consumo del producto. Recurdese que tanto la
planeacin como la operacin se sincroniza mejor cuando todos los
actores tienen una comprensin comn de la demanda y los patrones
de consumo.
Flujo de informacin
Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de

inventario entre actores/socios en la cadena de suministros (Por
ejemplo: pronsticos de ventas/compras, planes promocionales,
rdenes de compra, validacin de pedidos, aceptacin/crdito de
pedidos, informacin de inventarios, informacin de envos -tracking
& tracing, facturas, pagos y requerimientos de surtido). Actualmente
8
este flujo est cada vez menos basado en papeles y es ms de
carcter electrnico.
Flujo de efectivo
Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor

agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y
rebajas fluye en la misma direccin que los productos.
La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilizacin de activos

son bsicos para el desempeo logstico.
b. La integracin de la cadena de suministros a travs de un

sistema de contextos
Para implantar una efectiva y eficiente integracin de la cadena de

suministros se debe actuar sistmicamente en tres contextos: el
operacional, el de planeacin y control y el relacional del
management.
El contexto operacional
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atencin al mercado:

un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones a travs de
toda la cadena de suministros. Una operacin efectiva requiere
coordinacin tanto dentro de la firma como entre los diferentes
actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto
operacional la integracin es esencialmente interna, con los clientes y
con los proveedores.
La integracin con el cliente se construye sobre el objetivo de crear

intimidad con el consumidor final y conduce a una ventaja
competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos
logsticos especficos de cada segmento de los clientes.
La integracin interna se focaliza en la coordinacin de los procesos

dentro de la empresa relacionados con procuracin de recursos y
materias primas, fabricacin y distribucin fsica hacia los
consumidores finales.
Con relacin a la integracin interna muchas firmas han realizado

esfuerzos sustanciales, pero existen an muchas brechas e
incongruencias: es frecuente que la gerencia de logstica tenga una
mejor integracin con los proveedores que con las gerencias de
compras, de produccin y de mercadotecnia y otras veces la gerencia
de compras tiene mejor integracin con proveedores que con las
gerencias de logstica, de produccin y de mercadotecnia.
Obviamente la falta de integracin interna se vincula a una estructura
organizacional tradicional y a medidas de desempeo que ponen
9
nfasis en el trabajo funcional y no en procesos cross-funcionales
y en equipo que son los que realmente soportan la satisfaccin del
consumidor.
La integracin con proveedores se focaliza en las actividades que

crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de
manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las
actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa
debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y
abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las
expectativas cada vez ms amplias de la demanda de los
consumidores. Consiga un desempeo lder en el contexto
operacional exige que la empresa se focalice en el consumidor,
mejore constantemente el matching entre los niveles de proceso y
funcional y alcance una coordinacin interorganizacional con los
proveedores de bienes y servicios.
El contexto de planeacin y control
El contexto de planeacin y control se refiere al diseo, la aplicacin y

la coordinacin de informacin para mejorar los procesos de compra,
manufactura, surtido de rdenes y planeacin de recursos. Implica el
acceso a bases de datos que permiten compartir informacin
apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de
suministros. Adems, en las firmas lderes implica sistemas de
soporte a la toma de decisiones para la utilizacin de la capacidad de
produccin, de la infraestructura y del equipamiento propio y de
tercerospara operaciones logsticas en general y de los inventarios.
La tecnologa de informacin y los sistemas de mediciones del

desempeo, a travs de la cadena de suministros, son la base de la
planeacin y el control de las operaciones integradas. La excelencia
operativa nicamente es soportada por capacidades de planeacin
integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar
tecnologa al control del desempeo total de la cadena de
suministros.
La integracin de tecnologa de informacin e indicadores de medidas
de desempeo, debe permitir un monitoreo interno y la realizacin de
un benchmarking del desempeo a nivel funcional y de procesos no
slo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la
cadena de suministros. Como cada empresa es nica, cada una debe
definir, operacionalizar y monitorear estndares comunes definidos
previa y adecuadamente. Obviamente, es necesario crear en la firma
y sus socios en la cadena de suministros una cultura de management
interorganizacional.
El contexto relacional del management
10
Las relaciones efectivas de management son esenciales para la
integracin de la cadena de suministros. La instrumentacin exitosa
de estrategias de integracin se basa sobre la calidad de las
relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la
cadena de suministros. Como los gerentes en general han sido
formados para manejar relaciones de competencia ms que de
cooperacin, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos
para alinearlos a travs de toda la cadena de suministros. No existen
situaciones idnticas y por ende no hay recetas para un efectivo
management de la integracin de la cadena de suministros; sin
embargo, ciertos principios parecen bsicos, ya sea si se trata de los
clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar
roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y
resolver conflictos y c) establecer qu informacin deber
compartirse.
Conclusin
La administracin de la cadena de suministros es el desafo de las

organizaciones en este siglo XXI. En esta oportunidad la direccin de
logstica est adquiriendo una visibilidad de la integridad de los
procesos de la empresa y sus socios en la cadena de suministros, que
la reposicionan: la logstica es ya un proceso de bsqueda, un proceso
de reconstruccin de la fabricacin segmentada y deslocalizada, y se
est imbricando en un proceso de mercadotecnia, comercializacin y
ventas como soporte clave del nivel de servicio a clientes y estrategia
extrema para agregar valor al producto para satisfaccin y
fidelizacin del consumidor final.
2. CADENA DE SUMINISTROS
2.1 La cadena de suministros
La cadena de suministro es un tema importante hoy en da para

cualquier organizacin que busca acercarse y entrar en contacto con
un sistema que pueda manejar el flujo de la informacin y de los
materiales, desde los proveedores hasta el punto de consumo del
producto o servicio y viceversa.
2.2 Definicin
Stock y Lambert (2001) definen la cadena de suministro como la

integracin de las funciones principales del negocio desde el usuario
11
final a travs de proveedores originales que ofrecen productos,
servicios e informacin que agregan valor para los clientes y otros
interesados (stakeholders).
Segn Stock y Lambert (2001) dentro de la cadena de suministro se

pueden encontrar a dos tipos de miembros, los miembros primarios y
los miembros de soporte. Los miembros primarios son aquellas
compaas o empresas autnomas que realizan actividades para
satisfacer a un cliente y los miembros de soporte son aquellas
empresas que proveen recursos a los miembros primarios para que
estos puedan cumplir con sus actividades.
E.3 elementos
La cadena de suministro cuenta con tres elementos, los procesos, los

componentes y la estructura. Los procesos se refieren a las
actividades que se realizan por los miembros dentro de la cadena, los
componentes se refiere a la integracin y el manejo que debe existir
entre los procesos y la estructura se refiere a los miembros con los
que existe una unin entre los procesos. (Stock y Lambert, 2001).
2.4 Importancia
Por qu la cadena de suministro es tan importante hoy en da?
La respuesta es que muchas organizaciones estn logrando una

ventaja competitiva significante por la forma en la que configuran y
manejan las operaciones de la cadena de suministros. (Chase,
Aquilano, and Jacobs, 2002).
12
Elementos de la Cadena de Suministro
Fuente: Stock y Lambert, 2001, p. 59
La logstica es un conjunto de actividades funcionales que son

repetidas muchas veces a travs del canal, en el que los insumos son
convertidos en productos terminados y posteriormente enviados al
consumidor; y en cada actividad el producto obtiene un valor
agregado (costo). Por consiguiente (Ballou, 1999, p.7) plantea que la
administracin de la logstica empresarial est popularmente referida
como el manejo o administracin de la cadena de suministros.
2.5 objetivos de la gestipn de la cadena de suministro
Los objetivos de la SCM estn diseados para optimizar el equilibrio

entre los costes totales de la cadena de suministro y el valor y
servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia global de
la organizacin. La comprensin de los objetivos, la estructuracin de
la cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicacin de
informacin a travs de toda la cadena permitirn a la organizacin
alcanzar sus objetivos generales.
Objetivos en la Gestin de la Cadena de Suministro
Reducir el coste total de la cadena de suministros

mediante estrategias efectivas de marketing, produccin
y distribucin
Asegurar la respuesta a la demanda del cliente
Minimizar el tiempo entre la produccin de un producto y
su venta al cliente final
Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y
mejorando los plazos de pago
Asegurar las ventajas competitivos en el tiempo de
introduccin de nuevos productos y servicios
Mejorar el servicio al cliente
Las compaas constantemente buscan formas de optimizar los
costes de la cadena de suministro, pero esto no debe hacerse
minimizando nicamente los costes de cada rea funcional de la
13
cadena. Este tipo de minimizacin slo lleva a una suboptimizacin.
Contemplar la SCM como un nico proceso y considerando el
equilibrio de los costes las compaas pueden optimizar eficazmente
los costes totales de la cadena de suministro.
Total de Conceptos de
Costes de la Cadena de Suministro

Coste de toma de pedidos
Coste de material
Costes de deshechos y recuperaciones
Costes totales de movimientos de inventario
Costes de transporte y almacenamiento
Costes de los sistemas de informacin
Costes indirectos asociados de fabricacin, mano de obra e
inventario
Impuestos, tarifas y obligaciones
El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las

variables claves a gestionar. Entendemos como tiempo de respuesta
a la demanda como la habilidad de la cadena de reconocer un cambio
en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones,
de replanificar la distribucin y la produccin, de revisar los pedidos
de materias primas y de responder a los requerimientos de
transporte.
El tiempo de respuesta est supeditado a la necesidad de controlar

los costes totales de la cadena de suministro. Por ejemplo, mantener
altos los niveles de los inventarios para reducir el tiempo del ciclo de
cumplimentacin de pedidos tendr como resultado un aumento de
los costes totales de la cadena de suministro, pero redundar tambin
en una mejora en el nivel de servicio a los clientes. Esto afecta a
cmo es gestionada la cadena de suministro y como vemos se
producen equilibrios a lo largo de todo el proceso.
2.6 Creando ventaja competitiva
La compaa puede obtener una ventaja competitiva a travs de la

gestin integrada de todos los elementos de la cadena de suministro,
incluyendo la infraestructura fsica, la tecnologa, los procesos de
negocio, las personas y el diseo de la organizacin.
Una gestin ptima de la cadena de suministro hace uso de los

procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de sistemas de
informacin de primer nivel y de mtodos de gestin eficaces,
asegurando as su ventaja competitiva.
14
Una compaa puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el
tiempo destinado al ciclo de cumplimentacin de pedidos, que a la
vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales. Otra ventaja
competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta
finalmente en una mejora de los flujos monetarios. La clave est en
ver la cadena de suministro como un nico proceso integrado.
Sincronizar los procesos de la organizacin alrededor de la cadena de

suministro es clave para cualquier estrategia de SCM. Las mejores
prcticas sobre estructuras organizacionales ponen la atencin en
indicadores de actuacin de la cadena de valor, para las distintas
reas funcionales que soportan la totalidad de los objetivos de SCM.
Estos son tambin conocidos como indicadores clave de gestin (KPI,
del ingls Key Performance Indicators).
Alineamiento de la SCM en la Empresa
La gestin efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de

la compaa a travs de la reduccin de costes y de la generacin de
ingresos. Este valor puede ser pues transferido al cliente. Un menor
tiempo en el ciclo de cumplimentacin de los pedidos provee de una
ventaja competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reaccin
ante la demanda de los clientes, lo que a su vez se traduce en un
aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado.
Una gestin ms eficiente de las materias primas reduce los costes de
inventario y de operaciones aumentando los mrgenes de beneficio.
Los acuerdos con los proveedores clave generan aumento de ingresos
por la mejora en el diseo y el desarrollo de nuevos productos. Para
asegurar que el valor es consistentemente aadido a travs de la
cadena de suministro integrada, las compaas deben relanzar todos
los activos ms relevantes y redisear los procesos para crear una
cadena de suministro totalmente optimizada.
2.7 Desafos de la scm
15
El xito de la gestin de la cadena de suministro pivota sobre la
habilidad de alcanzar los desafos ms importantes que una compaa
afronta cuando optimiza su cadena de suministro. Estos desafos
pueden ser internos a la compaa, externos a ella o de ambos tipos.
Los mayores desafos internos incluyen la adaptacin de la

organizacin, la mejora y reingeniera de los procesos y la gestin del
cambio.
Los desafos externos incluyen la adaptacin a las dinmicas de los

mercados y la capacidad de evolucionar para satisfacer las demandas
de los consumidores.
A su vez, desafos externos pueden crear desafos internos

adicionales y viceversa.
El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a

muchas compaas a desarrollar estrategias de negocio global. La
globalizacin requiere una gestin ptima de la cadena de suministro,
si bien una gestin correcta de la cadena de suministro a nivel local,
no se traslada automticamente a un xito en la estrategia global.
Por ltimo la continua evolucin tecnolgica y la irrupcin de nuevas
tecnologas y nuevos modelos de negocio pueden provocar
variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por
tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta
evolucin tecnolgica y la repercusiones que puedan acarrear en cada
sector.
3. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO (SCM)
3.1 Qu mbito cubre la cadena de abastecimiento?
3.1.1 Definicin
16
Desde un punto de vista funcional, la cadena de abastecimiento cubre
el flujo de bienes desde el proveedor, hasta el usuario final, pasando
por el fabricante y el distribuidor.
Por lo tanto, la cadena de abastecimiento incluye todas las empresas

que participan en la produccin, distribucin, manipulacin,
almacenaje y comercializacin de un producto y sus componentes.
Esto significa que en una cadena de abastecimiento intervienen los

siguientes agentes:
Proveedores
Fabricantes
Distribuidores
tTansportistas
Detallistas
Las soluciones SCM permiten a la empresa coordinar los movimientos

de la cadena de abastecimiento (proveedores) hasta el momento de
la entrega de los productos al cliente. Tambin permiten anticiparse a
la demanda mediante herramientas de planificacin y logstica.
Cuando se habla de la gestin de la cadena de abastecimiento, se

pretende englobar todas estas empresas en una sola, considerando la
existencia de un nico flujo de producto, y analizando y mejorando los
procesos entre cada uno de los agentes con el fin de aportar un
beneficio global a toda la cadena.
17
3.1.2 Departamentos implicados en la gestin de la cadena de
abastecimiento
Departamentos implicados en la gestin de la cadena de

abastecimiento.
3.2 Cules son los aspectos clave de la gestin de la cadena

de abastecimiento?
3.2.1 Puntos crticos en la gestin de la cadena de

abastecimiento
Considerando que el objetivo final del perfeccionamiento de la gestin

de la cadena de abastecimiento es reducir costes y mejorar el servicio
al cliente, a continuacin citamos los principales puntos crticos de
estos sistemas (que pueden variar dependiendo del tipo de empresa).
Compras: control de la relacin con los proveedores y del grado de

fiabilidad de las entregas.
Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del
pedido.
Planificacin: definicin de los parmetros de clculo de las
necesidades y control sobre la previsin de venta.
Produccin: control sobre los tiempos de produccin y sobre los
costes y tiempos de recambio de mquinas.
Almacenaje: realizacin de todas las operaciones de recepcin,
almacenaje, preparacin y expedicin, minimizando los
movimientos y reduciendo al mximo la prdida de mercancas.
Distribucin: disposicin de una flota suficientemente flexible (en
modalidad y nmero) para adaptarse (sin mayores costes fijos) a la
demanda de entregas diarias. Tambin son clave el control de los
tiempos de entrega y el nivel de servicio.
Como rasgo comn de todas las reas de la cadena de

abastecimiento, cabe destacar dos elementos de apoyo
imprescindibles para gestionar correctamente la cadena de
abastecimiento:
La gestin y el mantenimiento de las bases de datos.

La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de hacer un
seguimiento diario y, as, gestionar la logstica de manera ptima.
3.2.2 Cul es la situacin actual de su empresa?
18
Para implementar un sistema SCM en su empresa y obtener el
mximo rendimiento de ello, es imprescindible disponer de un
sistema informtico previo que proporcione los datos necesarios
al nuevo sistema de gestin.
Sin este soporte previo, cualquier aplicacin para la gestin de la

cadena de abastecimiento tendra dificultades para conocer con
exactitud y de forma fiable los datos sobre los procesos de la
empresa, lo cual provocara ineficiencias y /o errores en el sistema.
Generalmente, encontramos dos situaciones:
1. La empresa dispone de un ERP: en este caso, la empresa debe

plantearse si existe un mdulo de gestin de la cadena de
abastecimiento adecuado para su sistema de soporte y si ste cubre
sus necesidades.
En caso contrario, la empresa tendr que optar por otro sistema SCM,
teniendo en cuenta que ste deber integrarse con la herramienta
ERP que ya posee.
2. La empresa dispone de un sistema informtico de gestin,

pero no dispone de un sistema ERP: en este caso, la empresa
tendra que asegurarse de la validez de los datos que le proporciona
este sistema de gestin antes de implementar cualquier solucin para
la gestin de la cadena de abastecimiento. Adems, es primordial
cerciorarse de la viabilidad futura de interconexin entre los dos
sistemas.
Es importante realizar un estudio de la situacin de la empresa con el

fin de implementar con eficacia un sistema SCM.
3.3 Por qu es necesaria la planificacin integral de la

cadena de abastecimiento?
3.3.1 Justificacin
El objetivo principal de la planificacin integrada consiste en

conseguir que todas las partes de la cadena de abastecimiento
interaccionen de forma coordinada, es decir, con los mismos objetivos
pero con una nica informacin.
Esta integracin de las reas funcionales de la empresa no se limita al

mbito interno de la organizacin, sino que es necesario
interconectarla con los proveedores y los clientes, con el fin de
conseguir una cadena de abastecimiento nica para todos que
incluya el abastecimiento, la produccin, la distribucin y la venta.
3.3.2. Niveles de planificacin

19
1. Nivel estratgico: planteamiento de la planificacin desde una

ptica estratgica: es decir, preguntarse por la finalidad y los
objetivos a alcanzar con este proceso, con un horizonte a largo plazo.
La planificacin a largo plazo se caracteriza por el tratamiento

conjunto de todos los procesos de la cadena de abastecimiento, con
un nico horizonte temporal y un mismo mbito geogrfico.
Este tipo de planificacin requiere un grado de agregacin muy

elevado, tanto a nivel de previsiones de la demanda como de precios,
costes y estructura: proporcionar cambios estructurales que
afectarn a la totalidad de la cadena de abastecimiento.
2. Nivel tctico: evaluacin de la planificacin necesaria para cada

uno de los procesos de la cadena de abastecimiento. En este caso, los
plazos son ms reducidos y alcanzan un nivel de detalle superior.
Todos estos procesos tienen que estar conectados a travs de un
intercambio continuo de informacin de manera coordinada. Es
fundamental que exista una relacin entre los diferentes procesos de
la empresa y, para conseguirlo, es indispensable que la estructura de
los datos sea coherente y que los horizontes temporales estn
perfectamente definidos y relacionados.
Conseguir la coordinacin de los diferentes procesos es la tarea

principal de los sistemas de informacin encargados de realizar la
planificacin integrada.
3. Nivel operativo: concrecin de los planes, a corto plazo, de:
Inventarios.
Distribucin
Produccin
Abastecimiento
Transporte
En principio, en funcin de su actividad y de la complejidad de su

cadena de abastecimiento, una PYME tendra que concentrar sus
esfuerzos de planificacin en los niveles tctico y operativo, sin que
eso suponga una eliminacin del nivel estratgico, siempre necesario.
As, el proceso de planificacin de la cadena de abastecimiento queda

conformado por tres niveles:
20
3.3.3reas de planificacin (inventarios, demanda,

produccin, distribucin)
Las diversas reas funcionales de planificacin desarrollan

principalmente los niveles tctico y operativo e inciden en:
La planificacin del inventario.
La planificacin de la distribucin.
La planificacin de la produccin.
La planificacin del abastecimiento.
La planificacin del transporte.
En las siguientes tablas observamos las caractersticas de la

planificacin de cada rea funcional:
rea: planificacin del inventario

El objetivo de la planificacin del inventario es establecer el
Objetivo nivel ptimo de existencias teniendo en cuenta el nivel de
servicio que se ofrece y el coste que representa.
Existen dos conceptos primordiales a tener en cuenta:
1. El nivel de stock de seguridad: se puede determinar en
Funcionalidades
funcin de una cantidad fija o considerando unos das de
y datos necesarios
cobertura o un nivel de servicio requerido.
2. El dimensionamiento del lote.
El resultado obtenido ser el nivel de stock necesario para cada
Resultados
referencia.
rea: planificacin de la distribucin (DRP)

El objetivo es planificar el volumen y nmero de envos entre
Objetivo
los diferentes puntos de la red de distribucin.
21
Para realizar la planificacin de la distribucin, es necesario:
1 Haber definido tanto los diferentes elementos que conforman
Funcionalidades la red de distribucin (centros productivos y de distribucin)
y datos necesarios como los tipos de transporte que a emplear entre ellos.
2 Conocer el nivel de inventario necesario, a partir del cual se
emitirn las solicitudes de envos.
Los resultados obtenidos sern el origen y el destino del envo,
Resultados el tipo de transporte, la fecha planificada y la cantidad a
transportar.
rea: planificacin de la produccin

Identificar posibles deficiencias en la capacidad productiva con
Objetivo
antelacin para dar una respuesta adecuada.
La planificacin de la produccin se elabora teniendo en cuenta
la limitacin de los recursos productivos (maquinaria y mano de
Funcionalidades
obra). Esta planificacin calcula el nivel de saturacin para un
y datos necesarios
perodo determinado y, de esta manera, aplica soluciones para
equilibrar la situacin.
El resultado obtenido ser un plan de produccin a medio plazo
Resultados que indicar cules son las situaciones de saturacin y tambin
mostrar las necesidades de suministros.
rea: planificacin del abastecimiento

El objetivo de la planificacin del abastecimiento es
Objetivo proporcionar un plan de pedidos agregados a los
proveedores para cumplir con el plan de produccin.
La planificacin del abastecimiento requiere la relacin de
materiales para cada familia de productos. A partir de la
Funcionalidades demanda final se analizarn las necesidades de cada
y datos necesarios material crtico y la situacin de inventario con el fin de
generar, cuando convenga, un pedido planificado al
proveedor.
Los resultados que obtenemos son una serie de pedidos
Resultados
planificados a los proveedores.
rea: planificacin del transporte

El objetivo de la planificacin del transporte es optimizar su
Objetivo capacidad y asegurar que las entregas se adecuen a los
requerimientos de la mercanca.
Los sistemas de planificacin de transporte permiten
generar de manera automtica las cargas a partir de una
Funcionalidades
serie de parmetros establecidos (capacidad, tiempos de
y datos necesarios
entrega...) en funcin de las prioridades (productos,
fechas...) prefijadas.
Los resultados que obtenemos son una serie de envos
Resultados planificados en funcin de una carga mnima con unas
fechas concretas.
22
3.4 Cmo deben gestionarse los procesos y flujos de

informacin de la cadena de abastecimiento?
3.4.1 Gestin de los procesos
La gestin ptima de los procesos de la cadena de abastecimiento se

produce cuando los procesos:
Son definidos y conocidos por todos los usuarios.

Estn de acuerdo con la estrategia de la empresa y con los
objetivos de las diferentes reas.
Son coherentes entre s.
Presentan compatibilidad con la herramienta de sistemas de
informacin utilizada.
Propician una bsqueda de ventajas competitivas en el proceso de
su mejora.
Llegan al detalle de definir incluso las herramientas y los
procedimientos necesarios ante emergencias o situaciones
excepcionales.
3.4.2 Flujos de informacin
En el diagrama siguiente, podemos apreciar los principales flujos de

informacin que se producen entre las diferentes reas de una
empresa:
23
Los principales puntos a destacar al respecto son:

1. Los flujos de informacin circulan ms all de las fronteras de
cada rea y son la base de trabajo para otros flujos: clara
dependencia entre las reas.
2. El soporte (interconexiones) de la gestin de la informacin
permite:
Ahorrar tiempo en comunicaciones (deja tratar una gran
cantidad de datos).
Asegurar la calidad de la informacin.
3. El mantenimiento de las bases de datos es la base de la validez de
la informacin de la empresa.
4. Los flujos de informacin en la cadena de abastecimiento son un
soporte de la gestin, pero no la sustituyen. Es importante
asimilar este hecho y no considerar el sistema como infalible; slo
es una herramienta de recopilacin en la gestin. Por lo tanto,
siempre es necesario un anlisis crtico ante las propuestas de
sistemas automticos.
3.5 Cul es la importancia y el objetivo de los sistemas de

gestin de la cadena de abastecimiento?
3.5.1 Para qu sirve? Beneficios de un sistema de gestin de

la cadena de abastecimiento
Un sistema SCM es apropiado para aquellas empresas con cierta

complejidad en su estructura logstica y que persiguen una mejora en
la gestin integral de su cadena de abastecimiento, repercutiendo
sobre sus actuales costes, su nivel de servicio, el tiempo de entrega
del producto, etc.
La implantacin de un sistema de gestin para la cadena de

abastecimiento aporta numerosos beneficios a la organizacin. Entre
los ms destacados, encontramos la mejora en la gestin, la mejor
calidad del servicio ofrecido, el ahorro significativo en tiempo y la
reduccin de los costes.
En concreto, un sistema SCM:
1. Mejora la gestin
Mayor disponibilidad de los bienes.

Mayor acierto en la previsin de la demanda.
Relaciones ms estrechas con los socios de la cadena.
Mejora en la toma de decisiones.
2. Mejora la calidad de servicio
Plazos de entrega fiables.

24
Disminucin de las roturas de stock.
3. Ahorra tiempo
Flujo gil de productos y servicios.

Respuestas rpidas a las variaciones del mercado.
Reduccin del tiempo de comercializacin de los nuevos productos
y servicios.
4. Ahorra costes
Reduccin del inventario en toda la cadena.

Reduccin de los costes por ineficiencias.
Reduccin de los costes administrativos.
Minimizacin de los costes de inventario mediante el proceso de
fabricacin, en el momento en que se recibe el pedido.
3.5.2 Cundo es til un sistema SCM?
En el cuadro adjunto podemos observar situaciones que se dan en los

diferentes mbitos de una empresa y que pueden justificar la
necesidad del mdulo correspondiente de un sistema de gestin de la
cadena de abastecimiento.
Situaciones que se dan en los diferentes mbitos de una empresa:
4. PRODUCTOS EXISTENTES
4.1 Breve presentacin del mercado
En el contexto tecnolgico actual, existe un nmero importante de

fabricantes de aplicaciones que ofrecen sistemas de gestin de la
cadena de abastecimiento (SCM).
25
1. Por un lado, se pueden encontrar aquellos fabricantes de sistemas
de planificacin de recursos empresariales (ERP), que aaden a su
oferta los sistemas SCM, con el objetivo de:
Cubrir todas las necesidades de sus clientes, tanto a nivel de

gestin interna de la empresa (ERP) como a nivel de optimizacin
de la cadena de abastecimiento (SCM), ofreciendo as una solucin
completa.
Mejorar la gestin a nivel de planificacin que se puede llevar a
cabo mediante los sistemas ERP, ofreciendo la posibilidad de
aadir mdulos adicionales al sistema de planificacin de recursos
empresariales (ERP), que permitan llevar a cabo tareas ms
complejas y que escapen del alcance propio de la ERP.
2. Existe otra tipologa de proveedores de sistemas SCM de gestin

de la cadena de abastecimiento. Son aquellos fabricantes que no
provienen del mundo de la ERP, sino que han nacido como
expertos en la gestin de la cadena de abastecimiento, y que
ofrecen soluciones susceptibles de ser integradas en cualquier
entorno y centradas en los aspectos de planificacin estratgica y
operativa de la cadena de abastecimiento.
En el momento de evaluar la posibilidad de adquirir un sistema SCM

hay que tener en cuenta algunas consideraciones:
Independientemente del sistema de gestin que la empresa utilice,

el sistema SCM se puede integrar, siempre y cuando existan
posibilidades de conexin con el sistema de gestin, como la
comunicacin va ficheros, planes o conectores XML.
Para que el sistema SCM sea til en la gestin de la cadena de
abastecimiento y permita optimizar sus diferentes puntos, el
sistema de gestin de la empresa tiene que proveer al sistema
SCM de datos completos, consistentes y actualizados. Es decir, si
la empresa no dispone de un buen sistema interno de informacin
que registre todos los datos necesarios para llevar a cabo
simulaciones y evaluaciones del estado de la cadena, el sistema
SCM difcilmente ser til para la empresa.
4.2 Tipos de sistemas SCM
En el mbito de los sistemas SCM de gestin de la cadena de

abastecimiento, podemos encontrar dos tipologas de aplicaciones:
26
Los sistemas SCP para la planificacin de la cadena de

abastecimiento:
Estos sistemas se encargan de optimizar la planificacin de

aspectos como la distribucin, la demanda y la produccin.
Tambin tratan aspectos como la planificacin estratgica de la
red. Estn orientados a aquellos entornos con una red de
distribucin compleja y una pirmide de productos con un volumen
mediano-grande.
Los sistemas SCE para la ejecucin de la cadena de

abastecimiento:
Estos sistemas estn orientados a solucionar aspectos de la cadena

de abastecimiento a corto plazo y ms eficientemente. Aspectos
como la gestin de almacn, el transporte, el inventario y las rdenes
de trabajo estn al alcance de estas aplicaciones.
4.3 Descripciones de los mdulos y funciones de los

sistemas SCM: SCP y SCE
4.3.1 Esquema de los mdulos que debera tener un sistema

SCM
A continuacin, se especifican los mdulos contenidos en cada una de

las soluciones que configuran las aplicaciones SCM.
Soluciones SCP
En lo que respecta a las soluciones de Planificacin de la cadena de

abastecimiento (SCP), los mdulos que contienen son:
27
Planificacin de Se encarga de planificar los envos

la distribucin entre los diferentes nodos de la red
de distribucin. El sistema SCP
devuelve el origen y destino, la fecha
de envo planificada, el tipo de
transporte y la cantidad para cada
referencia en el perodo de tiempo
planificado.
Planificacin de El sistema SCP permite mediante
la produccin este mdulo, identificar situaciones
crticas en la capacidad productiva
con la suficiente antelacin para
resolver problemas potenciales.
Analiza los diferentes requerimientos
y ocupacin de recursos y propone
soluciones a la saturacin de los
recursos.
Planificacin del Se generan planes factibles segn la
suministro capacidad de las mquinas y la mano
de obra disponible, teniendo en
cuenta aspectos clave, como la
contratacin con proveedores y la
planificacin de contratacin de
personal. El mdulo permite hacer
una planificacin de los pedidos que
se harn a los diferentes
proveedores.
Planificacin de En esta parte, el sistema utiliza una
la demanda combinacin de datos historiales de
demanda, variables casuales y la
planificacin estratgica para
generar y consolidar pronsticos de
demanda por parte de los diferentes
departamentos y unidades de
planificacin.
Planificacin Se encarga de llevar a cabo un

estratgica de la anlisis a largo plazo de toda la
red cadena de abastecimiento para
determinar la mejor configuracin de
la red en aspectos como el nmero y
nivel de stock de los almacenes,
nmero y capacidad productiva de
las fbricas y canales de distribucin
entre los diferentes nodos de la red.
28
Soluciones SCE
En las soluciones para la Ejecucin de la cadena de abastecimiento

(SCE), se pueden encontrar los siguientes mdulos:
Este sistema ofrece el soporte

necesario para la gestin de rdenes
de fabricacin a corto plazo. Se
Gestin de configura como una herramienta de
pedidos apoyo en la carga de trabajo de las
diferentes lneas y procesos de
produccin, permitiendo la
reorganizacin del proceso
productivo segn las prioridades de
cada momento.
En esta parte el sistema SCE ayuda a

reducir el nivel de inventario para la
Gestin de capacidad de servicio que se quiere
inventario dar, ofreciendo posibilidades de
optimizacin de los diferentes
inventarios (materia prima, producto
semielaborado, producto acabado).
Genera una serie de envos

planificados asociados a una carga y
Gestin del un tipo de transporte concreto, con la
transporte fecha de salida del origen
correspondiente. Adems, puede
ofrecer servicios de trazabilidad de
las cargas accesibles desde
diferentes canales (PDA, mvil, etc.).
La gestin del almacn que lleva a

cabo este mdulo, permite obtener
Gestin de informacin en tiempo real del nivel
almacn de stock y la disponibilidad de
espacio libre. Este mdulo puede
llegar a dar las ubicaciones
espaciales de todas las referencias,
as como una conexin con sistemas
de cdigos de barras y
radiofrecuencia.
4.4 Tendencias. ASP7, prestacin de servicios
29
Para muchas empresas del mbito de las PYMEs, realizar la inversin
que comportan la adquisicin, la implementacin y el mantenimiento
de un sistema de gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) en
sus instalaciones puede ser un paso difcil de asumir. Adems, una
empresa puede tener necesidades variables, sobre todo aquellas
organizaciones que tienen una distribucin que aumenta y disminuye
de manera estacional.
En este sentido, y para resolver las necesidades de aquellas

organizaciones que no desean invertir en un sistema SCM pero que s
necesitan acceder a las ventajas de estos sistemas a un coste
variable, la oferta actual puede solucionar su problema a travs de:
1. La utilizacin de los sistemas de informacin del proveedor en el

formato ASP (Application Service Provider Proveedor de Servicios
de Aplicaciones), con lo cual se puede acceder al sistema de
informacin SCM a travs de Internet y a sus funcionalidades y
ventajas como si estuviese instalado en la propia empresa.
Esta tipologa de servicio complementa la oferta actual de los

proveedores de ASP, que ofrecen acceso a un amplio abanico de
aplicaciones a travs de Internet, como son:
Sistemas de groupware: herramientas de colaboracin para la
gestin de contactos, agendas y proyectos.
Herramientas ofimticas: como es el acceso a aplicaciones de
edicin de texto, creacin de presentaciones u hojas de clculo.
Sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP): acceso
a determinados mdulos o a toda la aplicacin de gestin
corporativa.
Aplicaciones especficas: como herramientas de diseo tipo CAD,
CAM.
2. La contratacin de un servicio de gestin de la cadena de

abastecimiento a travs de un socio tecnolgico que aporta los
sistemas de informacin y el valor aadido de la gestin de la
cadena. La empresa slo tiene que enviar los datos a procesar y
recoger el resultado del proceso enviado por parte de la empresa
que ofrece el servicio.
30
Es importante tener en cuenta el aspecto de coste variable que tienen
estas soluciones, que ofrecen una solucin de calidad con la misma
filosofa de pago que cualquier otro servicio tecnolgico, como el
acceso a Internet o la telefona.
4.5 Ejemplos de sistemas SCM en el mercado
En lo que se refiere a los productos SCM que se pueden encontrar en

este momento en el mercado, existen tres tipologas:
1. Aquellos productos que nacen como una extensin del sistema de

planificacin de recursos empresariales (ERP), con los que los
fabricantes de ERP quieren dar cobertura de la cadena de
abastecimiento mediante un producto SCM.
2. Por otro lado, se pueden encontrar productos que no vienen de la
mano de un fabricante de ERP, sino que han sido desarrollados
para ocuparse directamente de la gestin de la cadena de
abastecimiento, aunque son perfectamente integrables a las
diferentes soluciones ERP presentes en el mercado.
3. En ltima instancia, otra tipologa de productos son las empresas
que ofrecen servicios de gestin de la cadena de abastecimiento,
aportando las herramientas tecnolgicas y dando un valor aadido
con sus conocimientos de la gestin logstica, independizando al
cliente del sistema SCM.
A continuacin, se muestran una serie de productos para la gestin

de la cadena de abastecimiento (SCM). No pretende ser un estudio
exhaustivo de todo el mercado, pero presenta unos cuantos
referentes de las diferentes tipologas de producto SCM que se
pueden encontrar actualmente en el mercado y que estn orientadas
a la pequea y mediana empresa.
4.5.1 Ejemplos de productos que forman parte de un ERP
31
4.5.2 Ejemplos de productos especializados en SCM
4.5.3 Ejemplos de productos ASP
32
5. CASOS PRCTICOS DE LA APLICACIN DEL

SISTEMA SCM EN LA EMPRESA
5.1 Uso del sistema SCM en las empresas
Hasta ahora, existe un nmero reducido de instalaciones de sistemas

SCM en las empresas espaolas. Encontramos dos ramas de
productos existentes, SCP y SCE:
1. Los sistemas SCP estn presentes en aquellas empresas que

tienen unas necesidades de distribucin complejas y una
pirmide de productos relativamente grande. Tambin es
necesario disponer de una buena base de informacin que
permita al sistema de planificacin examinar historiales,
previsiones de mercado, datos de inteligencia de negocio, etc.,
con el fin de llevar a cabo una planificacin ptima.
2. Los sistemas SCE ms orientados a la parte ejecutiva de la

gestin de la cadena de abastecimiento son adecuados para
todo tipo de empresas que tengan necesidades de produccin,
distribucin y gestin de almacn e inventario. Estas
aplicaciones tienen sentido en cualquier empresa que trabaje
contra pedido. Su presencia es todava poco notable, pero son
las que tienen ms posibilidades de expansin en el mbito de
la PYME.
33
Caso 1 Implementacin de iRenaisance.APS
Empresa: Relados, S.A.
Descripcin de la empresa
Empresa familiar fundada en 1957, dedicada inicialmente a la

produccin textil, bsicamente ropa de algodn. En 1970, la empresa
comenz a producir tubos de fibra de vidrio y 7 aos ms tarde
desarrolla su actividad exportadora.
En 1981, Relados S.A. se convirti en una fbrica totalmente

integrada y en 1992 compr el segundo fabricante britnico de cable
aislante.
Durante el perodo 1997-1999 realiz una fuerte inversin, creando

una nueva planta con una superficie de 7.000 m2 que dispone de un
sistema de autogeneracin ptimo de aprovechamiento energtico.
La maquinaria de que disponen les permite adaptarse a pedidos

especficos segn las necesidades del cliente.
Situacin de partida de la empresa
Necesidad de integrar los sistemas de informacin.

Redimensionamiento de las reas de logstica y de la cadena de
abastecimiento de acuerdo con el crecimiento actual y futuro de la
compaa.
Necesidad de gestionar el crecimiento de la empresa y la
coordinacin entre reas con el fin de optimizar el plazo de entrega
y el servicio a clientes.
Necesidad de disponer de una herramienta de planificacin
avanzada, ya que la fabricacin se hace bsicamente contra pedido
y es bastante compleja.
Implementacin de iRenaisance.APS
Con el fin de considerar su caso, Relados S.A. visit otras empresas

con problemas similares.
Despus de ver diferentes sistemas escogieron ste porque sus

funcionalidades eran las que mejor resolvan los problemas logsticos
y de la cadena de abastecimientos.
La implementacin se llev a cabo en pocos meses y la realiz el

propio proveedor.
La solucin adoptada cubre las necesidades actuales y previstas

inicialmente por Relados, S.A.
Resultados obtenidos
34
Disponibilidad real de mquinas.

Disponibilidad real de operarios.
Respuesta rpida a urgencias de clientes.
Disposicin de recursos y subrecursos a nivel muy detallado.
Control de retrasos en la entrega de materiales por parte de los
proveedores.
Obtencin del clculo preciso del disponible previsto para una fecha
determinada para los productos con fabricacin contra stock.
Rpida amortizacin de la inversin.
Caso 2 Implementacin de la solucin mySAP SCM

Empresa: Chupa Chups
Actualmente, Chupa Chups es el mayor fabricante mundial de

caramelos con palo y comercializa las marcas Chupa Chups, Smint y
Crazy Planet.
Tiene sus oficinas centrales en Barcelona y posee 7 fbricas en el

mundo en pases como China, Rusia, Mxico o Brasil, entre otros.
Cuenta con una plantilla de ms de 2.000 personas.
Los valores que definen el grupo son la innovacin, el trabajo en

equipo, el liderazgo, la visin global, la orientacin al cliente y la
orientacin a la aportacin de valor.
Nuevo reto de negocio; el cambio de orientacin en la fabricacin

pasa de ser bajo pedido a fabricacin contra stock.
Los departamentos internos y las empresas participantes en la
cadena de abastecimiento necesitan poder pronosticar y planificar
en funcin de la demanda, teniendo en cuenta el comportamiento
de las compras y de las ventas, la informacin sobre el mercado y
los objetivos de ventas.
Voluntad de reducir stocks, anticipar la demanda de sus clientes,
sincronizar la planificacin y la ejecucin, prever los cuellos de
botella e integrar los proveedores para evitar posibles retrasos.
35
Implementacin de mySAP SCM
Definicin de alcance (prioridad y mdulos a implementar), estrategia

de implantacin escalonada (por marcas, sociedades, etc.) y fechas
de inicio.
Se comenz la implementacin en la compaa matriz del

componente de planificacin de la demanda (DP).
La fecha de entrada del sistema fue diciembre de 2001, con el objeto

de incorporar las previsiones de venta de los primeros meses del ao
2002.
Los departamentos que utilizan estas soluciones son:
rea comercial: este departamento actualiza las previsiones de

venta y es el responsable directo en cada uno de los pases.
rea de planificacin de la demanda: en este departamento se
consolidan las previsiones de venta antes de ser traspasadas al
sistema SAP R3 como plan de ventas.
Estos departamentos han tenido que aceptar las revisiones peridicas

de las previsiones de venta a raz del cambio de modelo logstico.
El nmero total de usuarios operativos en una primera fase es de 25.
Los usuarios actuales de los sistema mySAP SCM son los responsables
comerciales de la compaa en cada pas y se conectan al sistema a
travs de conexiones remotas.
Reduccin de stocks, sin disminuir su capacidad para atender una

demanda inesperada.
Automatizacin de los procesos de pedido.
Rentabilidad en el nivelamiento de la oferta y la demanda a travs
de herramientas de planificacin integradas.
Reduccin de la duracin del ciclo del pedido, agilizando la
conversin de stocks en ingresos.
Facilidad para introducir nuevos productos y promociones de forma
eficiente y fiable.
Mayor exactitud y grado de detalle de la informacin sobre el
estado del pedido.
Mayor capacidad de reaccin ante las condiciones variables del
mercado y las necesidades de los clientes de manera gil y eficaz.
Aumento de la satisfaccin del cliente.
36
Caso 3 Implementacin de la solucin DPM (Distribution

Planning Model) de Toolsgroup.
Empresa: Chupa Chups
Empresa familiar fundada en 1925. Uno de los lderes en la

distribucin y transformacin de materiales de la construccin y
metales no frricos. Su sede central est en Xirivella (Valencia) y
posee almacenes en la Comunidad Valenciana, Andaluca, Castilla la
Mancha, Catalua, Madrid y Regin de Murcia. Sus instalaciones
superan los 45.000 m2.
Red logstica compleja y especfica para cada una de las

referencias.
Canales de venta diversos (obras, talleres, distribuidores, etc.).
Es imprescindible dar un nivel de servicio muy elevado a su
mercado.
Ms de 45.000 productos, el 5% de los cuales son de alta rotacin.
Referencias con dinmica de ventas muy variada.
18.000 SKU gestionadas contra stock.
Elevado nivel de servicio en el mercado.
Frecuencia de planificacin semanal/mensual.
Sistema transaccional en AS/400.
Circuito de ventas complejo.
Gran variedad de productos, formatos y mercados.
Implementacin de DPM
La implementacin de este sistema comenz en enero de 2002. La

puesta en marcha, la explotacin y la obtencin de resultados se
realiz en 6 meses. Los objetivos bsicos de la implementacin eran:
Reducir los niveles de stock manteniendo un nivel de servicio

global del 98%.
37
Dotar de una herramienta logstica ms efectiva y avanzada para
la planificacin de su reabastecimiento a los departamentos de
Logstica y Compras.
Desde enero del 2002 y durante los primeros 6 meses se ha

reducido el valor de lo inmovilizado en stocks en un 14%.
Se ha mantenido el nivel de servicio global del 98%.
El rendimiento de la inversin de este proyecto ha sido inferior al
ao.
Mejora del control de las referencias de rotacin mediana en
familias con un gran nmero de artculos.
Con el sistema DPM, han podido absorber el aumento de ventas
como consecuencia del crecimiento de la empresa.
Automatizacin del proceso de compras adoptando nuevos
sistemas interactivos DPM AS/400 usuario.
Mayor control del inventario y reduccin de obsolescencia.
Reduccin de la mano de obra dedicada a la planificacin del
abastecimiento.
Mejora de la calidad del trabajo.
5.2 Puntos que hay que destacar de estas experiencias
El primer punto que hay que destacar es que el nmero de

instalaciones de soluciones SCM todava es reducido. Aunque los
productos SCM garantizan un rpido rendimiento de la inversin,
hasta la fecha no hay un gran volumen de implementaciones.
Las empresas que s disponen de aplicaciones SCM slo tienen uno o

diversos mdulos para solucionar problemas muy concretos, como
por ejemplo la gestin del transporte. Se debe sealar que en este
momento, en el entorno de las PYMEs, tienen sentido las soluciones
del tipo SCE, que cubren la parte ms ejecutiva de la gestin de la
cadena de abastecimiento.
En lo que se refiere a los sistemas del tipo SCP, en este momento

tienen ms sentido en las grandes empresas que ya tienen
solucionada la parte de gestin ejecutiva de la cadena y que
necesitan planificar la gestin de la cadena a medio y largo plazo.
Por lo tanto, podemos destacar:
En todos los casos analizados en esta gua, el retorno de la

inversin ha sido inferior a un ao.
La reduccin del nivel de stock tambin es un resultado comn a
todos los casos.
Estos sistemas consiguen tener informacin a corto plazo de la
disponibilidad de operarios y mquinas.
38
Se ha mejorado la capacidad de reaccin ante las urgencias y las
variaciones del mercado.
Los sistemas SCP y SCE permiten una mejora en la gestin del
ciclo de vida del pedido, lo cual permite optimizar los diferentes
procesos y dar una mejor respuesta al cliente.
39
6. COMO IMPLEMENTAR CON XITO UN
SISTEMA SCM
6.1 Proceso de la implementacin
6.1.1 Aspectos que debemos considerar
La implementacin de un sistema SCM consta de tres fases: la

definicin del proyecto, la seleccin del proveedor y la
implementacin fsica del sistema en s.
Fases de implementacin de un sistema SCM.
Fase 1: La definicin del proyecto requiere un anlisis previo de las

prcticas actuales de la empresa en la gestin de la cadena de
abastecimiento con el fin de detectar posibles carencias. Tenemos
que hacer una comparacin de los procesos resultantes de este
anlisis con las mejores prcticas del sector. El resultado final nos
dar una definicin de las principales carencias de la empresa.
Despus, habr que definir los objetivos reales de la empresa. Estos

objetivos nos permitirn detectar cules de los procesos descritos
anteriormente son considerados crticos y, por lo tanto, susceptibles
de ser reestructurados.
El paso siguiente consiste en valorar el estado actual de estos

procesos y cuantificar cul ser el incremento de la productividad
(desde el punto de vista econmico) con el fin de analizar la
rentabilidad del proyecto. En este paso tenemos que contabilizar
todos los costes (consultora, aplicacin...) que comporta la
reestructuracin, aunque slo se puede realizar de manera
aproximada.
Una vez hecho el anlisis de rentabilidad, si resulta favorable,

procederemos a la definicin de las tareas que habr que llevar a
cabo, as como a la asignacin de los responsables y a la eleccin del
proveedor. Es necesario poner de relieve cul ser el impacto de la
reestructuracin en la organizacin con el fin de poder gestionar
correctamente el cambio.
Fase 2: La seleccin del proveedor es uno de los factores ms

importantes del proceso de implementacin de un sistema SCM. Esta
seleccin constar de dos etapas.
40
Etapa de preseleccin: se har una preseleccin de un mnimo de
cuatro candidatos teniendo en cuenta las necesidades bsicas de
la empresa: precio, necesidad de integracin con sistemas
existentes en la empresa...
Etapa de seleccin: se seleccionar un nico proveedor que
cumplir los requerimientos funcionales bsicos del nuevo sistema.
Estos requerimientos tendrn que ser lo ms especficos posibles
con el fin de minimizar el riesgo de una eleccin errnea. En
funcin del grado de cumplimiento de estos requerimientos, la
empresa podr descartar aquellos candidatos que no cumplan los
mnimos indispensables.
El criterio de eleccin definitiva vendr dado por el anlisis de

rentabilidad comentado anteriormente e incluir el ahorro resultante
de la implementacin del proyecto as como el incremento de la
productividad y todos los costes derivados de su realizacin.
Fase 3: La implantacin fsica consiste en la instalacin del sistema.

Uno de los elementos principales de la implantacin fsica es la
eleccin del equipo encargado de poner en marcha el nuevo sistema.
Este equipo tendr que ser multidisciplinario y contar con miembros
de dentro y fuera de la organizacin.
Aunque cada implantacin es diferente, con el fin de llevar a cabo la

instalacin satisfactoria del nuevo sistema recomendamos seguir las
siguientes ocho etapas:
1. Definicin del proyecto de implantacin. Se definir la

composicin del equipo encargado de la implantacin as como los
objetivos del proyecto. Tambin quedaran definidas las
aplicaciones funcionales del nuevo sistema y las caractersticas del
mismo con el fin de interactuar de manera correcta con los
sistemas existentes.
2. Formacin. Se ofrecer la formacin necesaria al personal interno
con el fin de adaptarse a las nuevas aplicaciones.
3. Definicin de la aplicacin y la arquitectura del sistema. Se
tendrn que analizar los requerimientos de maquinaria y bases de
datos, as como la interrelacin necesaria con los sistemas
existentes.
4. Parametrizacin del prototipo. Se realizar un primer prototipo
con el fin de poner a prueba los resultados que nos permitirn
realizar las modificaciones pertinentes.
5. Definicin de los procedimientos. Una vez aprobado el
prototipo, se definirn los procesos de planificacin as como las
responsabilidades.
6. Implantacin del piloto. El piloto consiste en la implantacin
real del sistema pero de manera limitada (geogrficamente o a
nivel de productos). Una implantacin parcial disminuye el riesgo y
suaviza el impacto del cambio.
41
7. Formacin. Se impartirn los cursos necesarios a los usuarios
finales del nuevo sistema con el fin de mejorar su adaptacin
durante el proceso de implantacin.
8. Arrancada del piloto. Se realizar la implantacin del nuevo
sistema de manera progresiva. En una primera etapa, interactuar
de manera paralela con el sistema anterior y lo ir sustituyendo de
manera progresiva hasta llegar a trabajar nicamente con el nuevo
sistema.
Cuando el nuevo sistema piloto est bien consolidado se implantar

en toda la empresa y ser revisado peridicamente con el fin de
mejorar progresivamente sus beneficios.
6.2 Aciertos en la implementacin del nuevo sistema
6.2.1 Los factores clave de xito
Los principales factores que hay que considerar, y que pueden ser
determinantes en el futuro xito de la implementacin de un sistema
informtico de gestin para la cadena de abastecimiento, son:
La calidad de los datos que se utilizarn en el sistema SCM. El

acierto de los resultados obtenidos con este tipo de aplicaciones es
extremadamente sensible a la calidad de los datos.
La comunicacin e integracin del nuevo sistema con la ERP o con
el programa de gestin existente puede resultar bastante difcil.
La formacin de la herramienta antes de consensuar objetivos:
formacin a nivel funcional para todos los usuarios implicados y
formacin a nivel tcnico por el departamento de tecnologas de la
empresa.
El interlocutor que desarrolla la tarea de liderazgo del proyecto es
una pieza clave. Es necesario que disponga del mayor nmero de
personal disponible y de una buena formacin.
Creacin de un lenguaje comn: hay que adaptar los objetivos
departamentales a los objetivos corporativos de la empresa.
Toma de decisiones desde la direccin de la empresa, ya que tiene
la perspectiva global del negocio. El usuario final no tendra que
decidir en muchos aspectos.
Gestin correcta del cambio cultural en la organizacin con el fin
de potenciar la adaptacin a lo nuevo.
Tener muy claros los objetivos del proyecto.
La empresa tiene que involucrar en la medida de lo posible a gente
propia para tener el mximo de conocimientos y disminuir la
dependencia de los implementadores.
Establecimiento de un compromiso de fechas en la
implementacin del sistema por parte de externos, teniendo en
cuenta la posibilidad de aadir penalizaciones en los contratos con
estos externos.
42
Conclusiones
Se dirige claramente a empresas con una complejidad logstica

que les exige dar un soporte informtico para gestionar de manera
ptima su cadena de abastecimiento.
Un proyecto de este tipo no se puede comenzar sin la fuerte
implicacin de la direccin y de sus departamentos relacionados
con la cadena de abastecimiento.
La empresa tendr (si no lo ha hecho previamente) que reflexionar
sobre los procesos y los flujos de informacin actuales y deseados
y sobre los tipos de planificacin que tendr que utilizar, teniendo
en cuenta que las PYMEs se orientan a problemas de corto y medio
plazo.
Los beneficios de la implantacin de un sistema SCM son claros y
el rendimiento de la inversin se puede apreciar a corto plazo:
eficiencia de la gestin, mejora en la calidad del servicio y ahorro
en tiempo y costes.
Actualmente, el grado de implantacin de los sistemas SCM en las
PYMEs est poco desarrollado. Precisamente por esta razn, la
empresa que pueda invertir en un sistema SCM podr ganar en
competitividad.
Lo ms relevante es que la empresa sepa estimular sus
necesidades de sistemas asociados a sus necesidades de procesos
y actividades logsticas. La idoneidad de esta relacin permitir
que los sistemas de informacin constituyan un verdadero apoyo
al crecimiento natural de la empresa.
43

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Fuente: Stock y Lambert, 2001, p. 59

La logstica es un conjunto de actividades funcionales que son

2.5 objetivos de la gestipn de la cadena de suministro

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