1.

Explicar los fundamentos de la teora de las

relaciones humanas o conductual

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas
de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto,
tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de
teoras y modas gerenciales.

McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones describi dos formas de

pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la
primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el
yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

Teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad
de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el
negrito del batey (la cancin), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah
trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes
para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la
segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan.
La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;

El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad
por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una

consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y
gestin McGregor
Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la
organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por
conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades

sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Integracin. La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los

corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad

2. explicar el experimento de
HAWTHORNE
El experimento de Hawthorne

Realizado en 1927 en la empresa Western Electric Company,

Ubicada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, siendo dirigido

Nuevamente por Elton Mayo.

Consisti inicialmente en establecer la relacin entre las condiciones

Fsicas del entorno laboral y el desempeo de los trabajadores, en

Particular observar el efecto de las condiciones de iluminacin

En los niveles de produccin.

Duracin planificada aproximada de 5 aos, siendo suspendido por

La crisis econmica de 1929 (Gran Depresin).

Fases del experimento de

Hawthorne.
El experimento consista en cuatro fases.

Cada fase implicaba introducir modificaciones en las condiciones

Laborales de los trabajadores.

Fases del experimento de Hawthorne.

Primera fase del experimento de Hawthorne:

Se quera observar el efecto producido por las condiciones de

Iluminacin en los niveles de produccin.

Para ello se seleccionaron dos grupos de empleados que realizaban

La misma labor, en condiciones idnticas. Esto permiti determinar las

Condiciones normales de trabajo.

Uno de los grupos trabaj en condiciones lumnicas normales (Grupo

De control), mientras que el otro grupo operaba con condiciones de

Iluminacin variable (Grupo de observacin).

Conclusiones: se pudo comprobar que el aspecto psicolgico y la

Formacin cultural influyen en el desempeo ms que los aspectos

Ergonomtricos.
 Segunda fase del experimento de Hawthorne:
Se pretenda observar el efecto de introducir perodos de descanso,

Refrigerios, reduccin del horario de trabajo, etc., en el grupo de

Observacin. El grupo de control mantiene las condiciones normales

De trabajo.

Nuevamente se seleccionan dos grupos de trabajo. Se comparan los

Niveles de produccin de ambos.

A ambos grupos se les asigna un supervisor comn. Al grupo de

Observacin se le asigna adems un observador con tareas

Especficas.

Fases del experimento de

Hawthorne.

Conclusiones de esta fase:

Los operarios trabajaban con ms tranquilidad y sin ansiedad.

El ambiente de trabajo sin presiones era ms satisfactorio.

No haba temor hacia el supervisor.

Saban que era un experimento y deban dar resultados. Los beneficios

Obtenidos eran para todos los compaeros de trabajo.

Se desarrollaron sentimientos sociales entre las personas del grupo de

Observacin ms all de las relaciones laborales.

Los operarios se motivaban entre ellos.

Se desarrollaron caractersticas de liderazgo y objetivos comunes.

Fases del experimento de

Hawthorne.

Tercera fase:
 En esta fase se realizan entrevistas dirigidas hacia los operarios con el fin de

Conocer sus actitudes y sentimientos con respecto a las tareas que

Desempeaban.

Dados los resultados positivos obtenidos por las entrevistas la empresa cre

La Divisin de Investigaciones Industriales en 1929, la cual tena como funcin

Seguir poniendo nfasis sobre stas y expandirlas hacia todos los

Trabajadores.

Se implementan entrevistas no dirigidas para permitir la expresin libre por

Parte de los trabajadores.

A partir de estas entrevistas se descubri que dentro de la empresa exista un

supra-grupo formado por los trabajadores.

Tercera fase del experimento de:

Hawthorne:
Este grupo tena ciertas caractersticas:

Se aplican estndares para la produccin.

Se crean cdigos o normas del tipo no formal.

Se generan expresiones para manifestarse con el inconformismo.

Surgen lideres dentro de los trabajadores.

Se genera lealtad y unidad entre los trabajadores y de los trabajadores hacia la empresa.

Tambin se presentan manifestaciones por parte de los dirigentes de la empresa en contra

de Las expresiones generadas por los trabajadores.

Se generan conflictos dentro de la empresa.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne:
Se escogi un grupo de referencia de varios trabajadores, el cual estaba inspeccionado. Se

Lo ubica en un lugar especialmente dispuesto para su labor.

Dentro del lugar en donde se desempeaban los trabajadores haba un observador y fuera
de ste un entrevistador.

Se comprob que los operarios hacen uso de ciertos engaos para evitar que el grupo

Aumentase su produccin ms de lo que este juzgaba como normal.

El grupo genera ciertas normas de conducta internas: Se implementan castigos sociales

Dentro del grupo a aquellos miembros que no respetaran dichas normas.

Esta fase permiti establecer las relaciones entre el colectivo informal de los empleados y el

Grupo formal de la empresa (Teora Administrativa).

Conclusiones del experimento de Hawthorne

El nivel productivo de un grupo empresarial depende de la integracin social

Presente en el mismo.

Los trabajadores se opondrn a cualquier cambio propuesto por la administracin

De la empresa que interfiera de manera perjudicial con sus intereses colectivos.

Los trabajadores no pueden ser tratados de manera aislada por parte de la administracin

De la empresa, sino que deben ser tratados como parte de un

Colectivo o grupo social.

Segn Mayo, la motivacin econmica no era el factor determinante del rendimiento

Laboral de los trabajadores, sino que las motivaciones sociales y morales

Son las que influyen de manera determinante en el desempeo laboral.

El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares

Sociales. Dichas normas pueden ser determinadas por el grupo social

Al cual pertenece dentro de la empresa.

3. EXPLICAR LAS CRITICAS ALA
TEORIA DE RELACIONES HUMANAS
Transcripcin de CRTICAS A LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CRITICAS
DIFERENCIAS ENTRE LA TEORIA CLASICA Y LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CONTRAPOSICION A LA TEORIA CLASICA

Los factores considerados como decisivos y cruciales por una escuela no eran enfocados
correctamente por la otra.

ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES

HUMANAS

La funcin principal del administrador consiste del solucionar conflictos para evitar que
aparezcan e interfieran la armona empresarial de manera negativa (teora de las relaciones
humanas).

CONCEPCION INGENUA Y ROMANTICA DEL OBRERO

En la dcada de los aos 40 y comienzos de los aos 50 los autores imaginaban un trabajador
feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo.

LIMITACION DEL CAMPO EXPERIMENTAL

Se limitan al mismo ambiente de investigacin restringido de la administracin cientfica: LA

FABRICA.

ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES

Algunas investigaciones han demostrado que la cohesin del grupo no est necesariamente
correlacionada con el aumento de productividad y que puede llegar a ser disfuncional si el
grupo se une contra la direccin que quiere la empresa.

ENFOQUE MANIPULATIVO DE LAS RELACIONES HUMANAS

Manipulacin es el proceso a travs del cual se condiciona el individuo para

Que ejecute cualquier acto, sin que su participacin sea realmente libre.
 PARCIALIDAD DE LAS CONCLUSIONES

La teora de las relaciones humanas resulta parcial, pues se circunscribe solo a la organizacin
informal. Adems de que las conclusiones de Mayo '' no van al fondo del problema.

4. EXPLICAR LAS CONCLUSIONES DE

LA TEORIA DE RELACIONES HUMANAS

Hemos concluido que el nuevo pensamiento se lo debemos, gracias al increble experimento en

Hawthorne. El experimento de Hawthorne marc, el surgimiento de una nueva teora administrativa
basada en valores humansticos, las conclusiones iniciales del experimento Hawthorne introducen
nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: la integracin y el
comportamiento social. Dentro de este enfoque humanstico se abre un marco mayor de los
investigadores: la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su
supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas.
En consecuencia, todos los mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana ni, mucho
menos, a objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la empresa (objetivos de la
organizacin contra los objetivos individuales de los participantes).Siendo indispensable conciliar un
equilibrio en organizacin industrial: en la funcin econmica y social.
5. informe de la calidad
Qu entendemos por Calidad

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos

(ISO 9000)

Caracterstica:

rasgo diferenciador (cualitativo o cuantitativo)

Inherente, significa que existe en algo, como una caracterstica permanente.

Calidad es un conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio, que le

confiere la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implcitas

REQUISITO

Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita y obligatoria. (ISO 9000)

CLASE

Categora o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o

sistemas que tienen el mismo uso funcional

(ISO 9000)

Ejemplos:

Categoras de hoteles -Arroz

Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos
para apoyar los objetivos de la organizacin

Para establecer un sistema de gestin de calidad, una organizacin debe: *Establecer objetivos
claros *Responsabilidades claramente definidas *Procesos y procedimientos claros
*Especificar las necesidades de formacin *Establecer las normas de actuacin *Establecer un
adecuado sistema de control y revisin.

Poltica de Calidad

*Es un documento formal y principal del sistema *Es una declaracin de intenciones *Es una
propuesta *Lo que queremos ser *Establece las directrices para la cultura de trabajo *Es una
gua para la accin de la direccin y sirve para tomar decisiones
Objetivo de la calidad

Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Se basan en la poltica de la calidad de la organizacin.

Se especifican para los niveles y funciones pertinentes de la organizacin.

Objetivos deben ser:

*Cuantitativos *Medibles *Realistas *Comprensibles *Estimulantes *Jerarquizables

*Realizables *Congruentes .

Planificar

Es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado.

Implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
exitosamente.

Interrogantes a responder:

Por qu? Quin? Cmo? Cundo? Cunto? Dnde?

Planificacin de la calidad:

Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a

la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para
cumplir los objetivos de calidad.

Por lo tanto control de calidad implica:

*Medir, ensayar, verificar *Inspeccionar *Establecer puntos de control en el proceso

*Elaborar indicadores de control *Seguimiento de variables crticas *Correccin de no
conformidades.

Por lo tanto, Aseguramiento de Calidad significa:

*Establecer un sistema de calidad formal *Prevencin en vez de deteccin *Dar a la direccin y

al cliente la confianza continua que sus expectativas sern satisfechas *Actuar de manera
eficiente y eficaz *Hacerlo bien a la primera y siempre.
6. explicar los 12 ceros de la
calidad
1. Cero Defectos
Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevencin de fallos y defectos,
tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. En esta
bsqueda de la mejora continua de la calidad estn comprendidos tanto los clientes externos
como internos. Slo cuando los clientes internos son satisfechos plenamente podremos
obtener la satisfaccin total de los consumidores.

Por otra parte la bsqueda de la calidad no se reduce a generar productos carentes de fallas,
adems deben ser generados correctamente a la primera, pues lograr la calidad tras
numerosos y sucesivos ajustes es generador de mayores costos.

Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemtico en los niveles de

productividad y consecuentemente a la reduccin de los costos, lo cual permite lograr una
mayor cuota de mercado incrementando los beneficios, tal cual lo manifestar Deming en lo
que l denomin la reaccin en cadena de la calidad.

Cuando se habla de calidad, es necesario volver a subrayarlo, se hace mencin a todas y cada
una de las actividades, procesos, productos y servicios. Calidad en la informacin, calidad en
los controles, calidad en la contratacin de personal, calidad en el mantenimiento de las
mquinas, calidad en la gestin crediticia, etc. Slo con calidad en cada fase del proceso, se
lograr un producto o servicio final libre de fallas y errores.

Atacar los niveles de fallas implica implementar la Gestin de Calidad Total (TQM), sistema que
conlleva la concientizacin y capacitacin del personal, el Control Estadstico de Procesos, los
Crculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la utilizacin de las herramientas de gestin de
calidad, el Despliegue de la Funcin de Calidad, Anlisis de Modos de Fallas y Efectos, Diseo
de Experimentos, Benchmarking, diseo de controles e inspecciones, entre muchos otros.

El nivel en sigma igual a seis es hoy sinnimo de cero defectos, y el sistema Seis Sigma con su
filosofa y metodologa conforman el accionar de las principales empresas en la bsqueda de la
mejora continua.

2. Cero Averas
Las averas no slo originan costos por reparaciones, dando adems lugar a roturas de otras
partes de los equipos, sino que adems son causantes de fallas en la produccin. Estas fallas en
la produccin son motivo de material de desecho como as tambin de gastos por reciclado o
reparaciones de productos. Las averas ocasionan demoras en la produccin y son una de las
razones de los famosos inventarios de seguridad.

Mejorar el mantenimiento de las mquinas y equipos constituye un gran negocio pues reduce
tanto los costos generados directamente por las reparaciones, sino que adems aumenta la
vida til de los equipos, genera menores prdidas por fallas, aumenta la rotacin de
inventarios al reducir los plazos en los ciclos totales de produccin y lleva a su mnima
expresin la necesidad de inventarios de productos terminados, disminuyendo notablemente
los inventarios de productos en proceso. Esa reduccin de inventarios implica reducir la
necesidad de espacios fsicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulacin
de inventarios, seguros, costos financieros, prdidas por obsolescencia, entre otros.

El Mantenimiento Productivo Total es el sistema ideado para dar respuesta y solucin a los
problemas de mantenimiento. Una correcta planificacin en materia de mantenimiento no
slo reduce costos, sino que contribuye a mejorar los niveles de seguridad, como as tambin
los de satisfaccin tanto interna como externa.

3. Cero Tiempos de Espera

Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del flujo de insumos y productos en
proceso, eliminar las averas, reducir a su mnima expresin los tiempos tanto de preparacin
como de cambios de herramientas, asegurar una recepcin en tiempo y forma de insumos por
parte de los proveedores, constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos del
paro (de mquinas, inventarios en proceso y mano de obra) como los problemas de
insatisfaccin de clientes y consumidores. Adems como en el caso de las averas, los tiempos
de espera son motivos generadores de inventarios de seguridad, con todos los costos que ello
trae aparejado.

4. Cero Inventarios
Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los niveles de inventarios a su mnima
expresin, se trate de insumos, productos en proceso o productos terminados. Pero es
tambin fundamental cambiar la mentalidad empresarial que buscando el mayor
aprovechamiento de los costos fijos no toma debidamente en consideracin tanto los costos
financieros, como todos aquellos desperdicios tapados por los altos niveles de inventarios.

Como si se tratara de un lago donde el nivel elevado del agua impide ver las rocas que se
encuentran en l, o bien estas rocas no impiden la navegabilidad, los altos inventarios no
permiten ver la gran cantidad de defectos e improductividades, permitiendo cumplir con la
entrega de los pedidos, pero todo ello a un alto costo.
5. Cero Papelera
En la competencia actual ya no es admisible aceptar los desperdicios provocados por los
excesos de burocracia y trmites de oficina. Ello se da en todo tipo de empresas, pero toman
mayor volumen en las industrias de servicios, como lo son los bancos, los seguros, las obras
sociales entre otros.

La reingeniera viene en auxilio de las empresas a los efectos de incrementar la productividad

en las actividades administrativas, eliminando toda actividad no generadora de valor agregado
para el cliente y llevando a un nivel ptimo las relativas a las tareas de apoyo interno para la
empresa.

Hacer extensible las polticas y medidas de productividad en los procesos administrativos no

slo es factible sino necesario. No basta con eliminar la papelera mediante la tecnologa
informtica (IT) es menester eliminar todas aquellas actividades administrativas generadoras
de costos improductivos, y tiempos de espera.

6. Cero Contaminacin
Bajo las actuales circunstancias y dado el elevado nivel de contaminacin las empresas estn, y
lo estarn mucho ms en el futuro, presionadas a generar tanto productos, como servicios y
procesos con el menor grado de polucin ambiental. Las empresas tienden actualmente a
implementar los llamados procesos verdes, procesos que no slo toman en consideracin el
reciclado de los bienes producidos, sino tambin hacen el mejor aprovechamiento de los
recursos productivos, evitando la contaminacin a travs de sus distintas vas.

Las empresas que no presten atencin a tales cuestiones no slo vern volcar en su contra a
los consumidores, sino que sern pasibles de importantes castigos econmicos. No tomar en
consideracin los niveles de contaminacin de los productos puede cerrarle a una empresa
muchas posibilidades de exportacin.

7. Cero Enfermedades Laborales

Las enfermedades laborales generan costos por ausentismo, y mayor rotacin de personal.
Esta mayor rotacin de personal implica la prdida de trabajadores con la consecuente prdida
de experiencia y sus efectos en la curva de aprendizaje. Adems lleva a costos por bsqueda y
contratacin de personal, y prdidas en las etapas de aprendizaje.

La ausencia de personal por enfermedades lleva a la necesidad de un mayor nmero de

personal para reemplazar al personal faltante, con el costo que ello implica, sino adems las
irregularidades en los procesos productivos que se trasuntan en prdidas de ritmo y niveles de
productividad y calidad, con sus efectos en mayores costos.
Por todo ello llevar a cero las enfermedades laborales es fundamental, mucho ms an
teniendo en cuenta que un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del
personal y con ello la rentabilidad de la empresa.

8. Cero Accidentes
Estamos haciendo hincapi con ello, a la eliminacin de accidentes que aquejan tanto al
personal, clientes y usuarios, como a miembros de la comunidad en general. Los accidentes no
slo bajan la moral del personal, encarece su contratacin y la de los seguros, sino que
destruye la imagen de la empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generando
adems graves problemas ecolgicos o de contaminacin.

Un accidente puede ser el fin de una empresa. Envenenamientos masivos, grandes incendios
con sus secuelas de muerte y destruccin no slo generan riesgos desde el aspecto
econmico-financiero, sino adems penal.

No basta con tener asegurada la empresa, ante un incendio la destruccin total o parcial de la
planta destruye la existencia de la empresa en marcha como ente generador de valor.

Contemplar por lo tanto este aspecto no es una cuestin menor, para lo cual la Gestin del
Riesgo (Risk Management) toma una importancia clave sino crucial.

9. Cero Rotacin de Empleados y Clientes

Una alta rotacin de empleados implica mayores prdidas o desperdicios debido a:

Costos de nuevas bsquedas, selecciones y contrataciones de personal.

Mayores costos motivados en la disminucin en los niveles de calidad y productividad,

ocasionados estos en la prdida de experiencia y desaprovechamiento de la curva de
aprendizaje.

Prdidas de las relaciones efectivas y en algunos casos afectivos entre personal y clientes.

Este tipo de rotaciones puede ser disminuido mediante un cambio en la poltica de personal
que incremente la participacin de supervisores y trabajadores, tanto en las ganancias como
en las decisiones operativas, aprovechando de tal forma sus experiencias y conocimientos.

Lograr que el personal se sienta pleno en el desempeo de su trabajo mediante una mayor
calidad de vida laboral, logrando tanto seguridad como auto-desarrollo es la cuestin
fundamental a los efectos de disminuir su rotacin y consecuentemente los costos y/o
prdidas originados por sus niveles de rotacin. Si bien la rotacin cero es imposible, si lo es
disminuir tales niveles.
Por otra parte la rotacin de clientes aparte de ser una muestra de insatisfaccin para con la
empresas, sus productos y sus servicios, genera el costo de conquistar nuevos clientes, costo
que siempre supera ampliamente al costo de conservarlos. Adems mantener clientes implica
la posibilidad de conocer los gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello importa en las
posibilidades de producir mayores niveles de satisfaccin a los mismos, y ofrecerles nuevos
productos y servicios que sean de su gusto y satisfaccin.

Un monitoreo continuo en los niveles de satisfaccin de los clientes, y de sus deseo y

necesidades, permite conservar al mayor nmero de estos.

Nunca y bajo ningn punto de vista debe olvidar el empresario y directivo, que dos de sus
principales activos son su fuerza laboral y sus clientes. Un cliente conforme no slo seguir
generando regularmente un flujo de fondos sino que lo incrementar al aceptar nuevas ofertas
y propuestas de la empresa, pero adems traer nuevos clientes por medio de su
recomendacin.

En tanto que la fuerza de trabajo es la que est en el campo de batalla todos los das, creando
nuevos productos, fabricndolos, vendindolos y satisfaciendo los requerimientos de los
clientes. Sus experiencias, aptitudes y actitudes son fundamentales para el potencial de la
empresa. Las sinergias generadas por el trabajo en equipo de la empresa como un todo nunca
sern factibles en tanto y en cuanto no se logre un compromiso del personal para con la
empresa, compromiso que slo tendr lugar en la medida que el mismo sea partcipe.

10. Cero Insatisfaccin

Incrementar los niveles de satisfaccin traen consigo un incremento continuo en los niveles de
rentabilidad. La obtencin de los objetivos arriba descritos hace factible alcanzar mayores
niveles de satisfaccin o lo que es lo mismo, reducir a su mnima expresin los niveles de
insatisfaccin.

Entregar el mayor valor por el dinero percibido es la forma de mantener y conservar

plenamente satisfecho a los clientes. Ello implica no slo producir bienes carentes de defectos,
sino producir aquellos bienes que el cliente desea y necesita, a un precio acorde a sus
capacidades de pago, poniendo a disposicin del cliente la variedad y cantidad adecuada, en el
lugar y momento que el cliente lo demande.

La satisfaccin total slo lograr obtenerse mediante el compromiso emocional de la empresa

en la entrega de sus productos y servicios. Es el momento en el que los directivos y el personal
debern poner la inteligencia emocional en la bsqueda de la excelencia.

11. Cero Incobrables

De poco servir generar productos y servicios de alta calidad, promocionarlos y venderlos, si
luego no logran ser cobrados, o bien el cobro no es el adecuado para mantener un flujo regular
de fondos. Los incobrables constituyen una prdida para la empresa y son el resultado de la
falta de calidad en la gestin de crditos y cobranzas. De ah la importancia de la Gestin de
Calidad Total alcanzando a todas las actividades y funciones de la empresa.

Una gran mayora de empresas adolecen de una muy mala gestin crediticia, exponiendo de
tal forma a la empresa a frecuentes e importantes prdidas financieras. La gestin crediticia no
es una cuestin menor y debe ser debidamente atendida y considerada en conjuncin con las
polticas financieras y ventas.

12. Cero Fraudes

No pocas grandes empresas han visto tambalear sus estructuras producto de fraudes internos
y/o externos que produjeron enormes prdidas para su patrimonio.

Ms all del monto de prdidas generadas, el slo hecho de que las mismas puedan generarse
y sumarse a las prdidas antes aludidas, son motivo para el adecuado y sistemtico
relevamiento y evaluacin del control interno.

Una eficaz poltica de prevencin de fraudes, reducir la factibilidad de stas. Cuando de

fraudes se trata, estamos hablando tanto del robo de frmulas o diseos, como el de base de
datos de clientes, el uso indebido por el personal de insumos de la compaa, el robo de
materiales y productos entre muchos otros. Pero uno de los ms graves y peligrosos est
constituido por las acciones delictivas de directivos, las cuales pueden llevar a trastabillar a
toda la empresa como tal.

Entre los fraudes que deben ser debidamente considerados tenemos el tiempo de trabajo que
los empleados o funcionarios destinan a labores de carcter particular, a pesar de que la
empresa les est pagando por dedicar su tiempo y energa a la misma.