Administraçao Logística e Patrimonial 1 V.final

ADMINISTRAO LOGSTICA
E PATRIMONIAL I
Srie Bibliogrfica Unit
ADMINISTRAO LOGSTICA E PATRIMONIAL I
177
Jos Helder Monteiro Fontes
Administrao Logstica e
Patrimonial I
Jouberto Ucha de Mendona
Reitor
Amlia Maria Cerqueira Ucha

Vice-Reitora
Jouberto Ucha de Mendona Jnior

Superintendente Geral
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Diretor de Graduao
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Gerente de Educao a Distncia
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Redao: Administrao logstica e pa-
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Prezado(a) estudante,
A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo,

e a educao no pode ficar para trs. A prova disso so as
nossas disciplinas on-line, que possibilitam a voc estudar
com o maior conforto e comodidade possvel, sem perder a
qualidade do contedo.
Por meio do nosso programa de disciplinas on-line

voc pode ter acesso ao conhecimento de forma rpida,
prtica e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicao
e interao com o mundo na modernidade. Fruns on-line,
chats, podcasts, livespace, vdeos, MSN, tudo vlido para
o seu aprendizado.
Mesmo com tantas opes, a Universidade Tiradentes

optou por criar a coleo de livros Srie Bibliogrfica Unit como
mais uma opo de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos
professores, a obra contm todo o contedo da disciplina que
voc est cursando na modalidade EAD e representa,
sobretudo, a nossa preocupao em garantir o seu acesso
ao conhecimento, onde quer que voc esteja.
Desejo a voc bom

aprendizado e muito sucesso!
Professor Jouberto Ucha de Mendona

Reitor da Universidade Tiradentes
Sumrio
Parte 01: Entendendo a Logstica . . . . . . . . . . . . . . 11
Tema 01: Introduo ao estudo da Logstica Empresarial . . . . . . . . 13

1.1 A Origem e o Conceito da Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2 O Processo Logstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.3 Interfaces da Logstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.4 Logstica Reversa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Tema 02: Histria da Logstica Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.1 Primeira Fase: Atuao Segmentada. . . . . . . . . . . . . . . 54
2.2 Segunda Fase: Integrao Rgida. . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3 Terceira Fase: Integrao Flexvel. . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.4 Quarta Fase: Integrao Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . 78
Parte 02: reas de Atuao da Logstica . . . . . . . . 87
Tema 03: Planejamento das Necessidades e Aquisio dos Materiais. . . . 89

3.1 Introduo ao Planejamento das Necessidades de Materiais . . 90
3.2 Funcionamento do MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.3 O Processo de Compras e suas Funes. . . . . . . . . . . . . 106
3.4 Entendendo cada Fase do Processo de Compras. . . . . . 114
Tema 04: Ferramentas e Decises Estratgicas do Processo de Compras. . 123

4.1 Especificao de Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
4.2 Seleo de Fornecedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.3 Decises estratgicas relacionadas ao processo de
compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.4 Tpicos Especficos Relacionados: Compras na Adminis-
trao Pblica e Compras Eletrnicas . . . . . . . . . . . . . . . 149
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Concepo da Disciplina
Ementa
Introduo ao estudo da Logstica Empresa-

rial: A Origem e o Conceito da Logstica; O Pro-
cesso Logstico; Interfaces da Logstica; Logstica
Reversa. Histria da Logstica Empresarial: Primeira
Fase: Atuao Segmentada; Segunda Fase: Inte-
grao Rgida; Terceira Fase: Integrao Flexvel;
Quarta Fase: Integrao Estratgica. Planejamen-
to das Necessidades e Aquisio dos Materiais:
Introduo ao Planejamento das Necessidades de
Materiais; Funcionamento do MRP; O Processo de
Compras e suas Funes; Entendendo cada Fase
do Processo de Compras. Ferramentas e Decises
Estratgicas do Processo de Compras: Especifica-
o de Material; Seleo de Fornecedores; Decises
estratgicas relacionadas ao processo de compras;
Tpicos Especficos Relacionados: Compras na Ad-
ministrao Pblica e Compras Eletrnicas.
Objetivos:
Geral
Desenvolver a percepo do aluno atravs de

conceitos, normas e procedimentos de forma clara,
didtica e funcional, de maneira que ele seja capaz
de atuar no meio logstico capacitando profissio-
nais para que, a partir da aplicao dos princpios
da Gesto Ambiental e Logstica Reversa, estejam
preparados tcnica e gerencialmente para a toma-
da de decises compatveis com os processos de
gerenciamento ambiental e logsticos.
Especficos
Construo de argumentaes tcnicas.
Resoluo de problemas em ambiente de

produo.
Desenvolver raciocnio lgico, crtico e

analtico operacionais.
Expressar de modo crtico e criativo dian-

te dos diferentes contextos organizacio-
nais e sociais.
Utilizar adequadamente as tcnicas de

avaliao e controle.
Ampliar viso tcnica para tomada de de-

ciso.
Aplicar adequadamente as funes

administrativas e de logstica.
Orientao para Estudo
A disciplina prope orient-lo em seus proce-

dimentos de estudo e na produo de trabalhos
cientficos, possibilitando que voc desenvolva
em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodo-
lgico e o esprito crtico necessrios ao estudo.
Tendo em vista que a experincia de estudar
a distncia algo novo, importante que voc
observe algumas orientaes:
Cuide do seu tempo de estudo! Defina um
horrio regular para acessar todo o contedo
da sua disciplina disponvel neste material
impresso e no Ambiente Virtual de Aprendi-
zagem (AVA). Organize-se de tal forma para
que voc possa dedicar tempo suficiente
para leitura e reflexo.
Esforce-se para alcanar os objetivos propos-

tos na disciplina.
Utilize-se dos recursos tcnicos e humanos

que esto ao seu dispor para buscar escla-
recimentos e para aprofundar as suas re-
flexes. Estamos nos referindo ao contato
permanente com o professor e com os co-
legas a partir dos fruns, chats e encon-
tros presenciais. Alm dos recursos disponveis
no Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA.
Para que sua trajetria no curso ocorra de forma

tranquila, voc deve realizar as atividades propostas
e estar sempre em contato com o professor, alm de
acessar o AVA.
Para se estudar num curso a distncia deve-se
ter a clareza que a rea da Educao a Distncia
pauta-se na autonomia, responsabilidade, coopera-
o e colaborao por parte dos envolvidos, o que
requer uma nova postura do aluno e uma nova forma
de concepo de educao.
Por isso, voc contar com o apoio das equi-
pes pedaggica e tcnica envolvidas na operaciona-
lizao do curso, alm dos recursos tecnolgicos que
contribuiro na mediao entre voc e o professor.
ENTENDENDO A LOGSTICA
Parte 1
1 Introduo ao estudo da
Logstica Empresarial
Seja bem vindo ao fascinante mundo da Logstica Empresarial!

Inicialmente voc vai saber de onde veio a Logstica e como a mesma
chegou at o mundo dos negcios, entendendo todas as partes do
seu processo, seu conceito e sua participao no revolucionrio mo-
delo denominado gerenciamento da cadeia de suprimento ou supply
chain management.
Voc ver ainda as principais interfaces da Logstica e o con-
ceito da Logstica Reversa. Finalizando este tema, voc estudar a
histria da logstica, para entender como a mesma evoluiu atravs
dos tempos.
14 Administrao Logstica e Patrimonial I
1.1 A Origem e o Conceito da Logstica
Para entender qualquer assunto, sabemos

que uma grande ajuda , inicialmente, estudar a
etimologia da palavra, ou seja, estudar a origem e
a histria da mesma.
O termo logstica origina-se remotamente do
grego logistikos que significa a ideia de uma ha-
bilidade em calcular (MINISTRIO DA DEFESA DO
BRASIL, 2003).
Supe-se que o exrcito grego passou em al-
gum momento a utilizar o logos (saber) nas guer-
ras, quando comeou a calcular de forma lgica
todos os suprimentos e contingentes necessrios
guerra.
Imagine que deve ter sido uma tremenda re-
voluo, pois, quela poca, antes dessa concep-
o, quando se pensava em guerra o que vinham
as cabeas eram a fora fsica e a bravura alucinada
dos soldados, o privilgio e a honra de morrer pelo
Estado, entre outros pensamentos. Portanto, veja
que o uso mais remoto da palavra logstica era
exclusivamente militar, quando os generais gregos
passaram a utilizar informaes para planejar suas
batalhas. Quantos soldados tm o inimigo? Quais
as armas que costumam usar? Qual o local onde
acontecer o confronto? Como as tropas sero des-
locadas at o local das batalhas? Quais meios de
transportes sero utilizados? Quanto ser necess-
rio de mantimentos e quais sero os mesmos? En-
fim, passaria aqui um longo tempo exemplificando
informaes necessrias para se planejar uma guer-
ra, mas, no essa minha inteno.
O importante nessa questo entender que
os generais pensaram em estudar uma guerra an-
tecipadamente para que durante a mesma nada
pudesse faltar, o que seria fatal, bem como, nada
Tema 1 | Introduo ao estudo da Logstica Empresarial 15
de excesso, o que seria esforo desnecessrio.

J pensou em uma guerra faltarem munies (ou
ter as mesmas com um calibre errado), comida,
gua...? Ou o inverso, carregar mais munio, comi-
da, gua... do que o necessrio? Veja dois pecados
capitais: faltar e exceder!
Pois , foi assim que tudo comeou e a his-
tria da humanidade nos conta que o uso da lgica
matemtica nas guerras se estendeu atravs dos
tempos e das civilizaes. Por exemplo, posterior-
mente, encontramos na civilizao romana o termo
logisticus com o mesmo significado. No sculo
XVII, na Frana, surgiu a palavra logis de uso exclu-
sivamente militar. No exrcito francs quela poca,
j existia o cargo de marechal generale de logis, o
que sinaliza a insero da Logstica nas decises
de nvel estratgico, visando s manobras milita-
res. (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002). Temos ainda a
palavra loger, do idioma francs que significa alo-
jar, fazendo meno ao transporte, abastecimento
e alojamento de tropas militares.
A primeira obra que registra o termo logstica
como cincia de guerra, surge em 1836 com o es-
trategista militar Antoine Henri Jomini (1779-1869),
que esclareceu de maneira simples a logstica mili-
tar como tudo ou quase tudo em uma guerra, me-
nos o combate propriamente dito (MINISTRIO DA
DEFESA DO BRASIL, 2003).
A partir do sculo XX, com o aumento das
distncias entre as frentes de batalha e os coman-
dos, a Logstica Militar evoluiu em face de uma
necessidade de maior deslocamento das tropas.
Assim, para movimentar suas tropas seguindo uma
determinada estratgia de guerra, os generais pre-
cisavam ter uma equipe que providenciasse a guar-
da e o deslocamento, na hora certa, de munio,
alimentos, equipamentos dos mais diversos, rou-
parias, combustveis, medicamentos, enfim, todo o

conjunto necessrio para a prtica de uma guerra
(NOVAES, 2007).
Para ilustrar o tema e facilitar seu entendi-
mento, recentemente, no despertar do sculo XXI,
observou-se na guerra travada no Iraque, a impor-
tncia da Logstica Militar quando o avano das
tropas americanas em direo a Bagd atrasou
em alguns dias devido a incidentes relacionados
logstica. Alguns problemas com a velocidade no
deslocamento das tropas de combate e das tropas
de logstica proporcionaram um descompasso se-
parando as mesmas, resultando assim um desabas-
tecimento (SEGALA, 2003).
Nos ltimos dias, alguns gru-

pamentos americanos tiveram
de racionar comida e com-
bustvel. Segundo relatos dos
prprios militares em algu-
mas divises chegou a ha-
ver falta de munio e band-
aid (SEGALA, 2003, p. 55).
Para denotar a importncia da logstica militar,

vejamos a relao entre soldados de combate versus
soldados de logstica. Para se ter uma ideia, segundo
clculos de especialistas na matria, do contingente
das foras de coalizo da ONU na referida guerra,
dos 300.000 soldados que atuaram no Iraque apenas
100.000 lutaram realmente, os outros 200.000 traba-
lharam na logstica (SEGALA, 2003).
Veja que so travadas duas batalhas diferen-
1 Do idioma ingls tes, visto que uma envolve os soldados do front1,
frente, referindo-se
linha de frente das aqueles que realmente lutam, a outra envolve a lo-
tropas. gstica proporcionando que os soldados lutem, sem
que nada falte, colocando a disposio dos mesmos
tudo que for necessrio para o bom desempenho no

campo de batalha.
Os estudiosos da Cincia da Administrao,
observando que a excelente prtica dos eventos lo-
gsticos nas organizaes militares poderia definir vi-
trias nas batalhas, comearam a pensar a aplicao
do conceito nas empresas, visto que, assemelhando-
-se a um exrcito, uma indstria precisa transportar
seus produtos at os depsitos ou at s lojas dos
seus clientes (varejistas) que os entregaro ao con-
sumidor final, bem como providenciar e armazenar
matria-prima e outros materiais em quantidades
suficientes para garantir a produo. Observe-se ain-
da a necessidade de manter produtos acabados em
estoque, em razo das descontinuidades entre pro-
duo e demanda.
Foi a partir dos anos cinquenta, aps o trmino
da Segunda Grande Guerra Mundial, que a Logstica
passou a ser tratada pela Administrao de Empre-
sas, em que pese a mesma existir desde o incio da
civilizao quando o homem passou a produzir mais
do que o necessrio para sua subsistncia. Veio en-
to a necessidade de armazenar, transportar e trocar
produtos das mais variadas espcies possveis. Em
algumas citaes bblicas percebem-se vrias vezes
o termo celeiro referindo-se ao lugar onde eram
guardadas as colheitas. Mas, voltando aos tempos
atuais, mais precisamente dcada de cinquenta, o
que se viu foram indstrias procurando incorporar
as tcnicas da Logstica Militar em suas atividades.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p.26), an-
tes da dcada de 1950, as empresas executavam,
normalmente, a atividade logstica de maneira pura-
mente funcional, no existindo um conceito formal
para logstica.
Ballou (1993, p.28) assegura que at cerca de
1950, o campo permanecia em estado de dormn-
cia, referindo-se aos anos adormecidos da Logstica.

Inicialmente, a Logstica comeou atuando
nas empresas exclusivamente na rea da Distribui-
o Fsica dos produtos, ou seja, na entrega. Tal-
vez esta atuao restrita se explique pela limitao
da Administrao de Materiais que, naquela poca,
preocupava-se apenas com um fluxo que se inicia-
va com as compras, os recebimentos e a armaze-
nagem dos materiais; assumia o controle dos es-
toques e as movimentaes internas; e, finalizava
nos depsitos dos produtos acabados conhecidos
atualmente pela sigla D.P.A, iniciais de depsito de
produtos acabados.
Observe-se, ento, que, fisicamente, esta-
va faltando algo a partir do momento em que as
empresas disponibilizavam seus produtos para a
comercializao. O pensamento da Administrao
Mercadolgica abordava: a maneira como os pro-
dutos seriam comercializados era claramente de-
finida atravs da escolha do canal de distribuio
pela equipe de marketing. O que faltava ento era
um tratamento mais tcnico do ato fsico da entre-
ga, que era meramente trabalhado pela equipe que
monitorava os veculos de carga.
Uma prova desta postura que o atual Coun-
cil of Supply Chain Management, rgo americano
que congrega profissionais do gerenciamento Lo-
gstico, chamava-se inicialmente National Council
of Physical Distribution Management, ou seja: Con-
selho Nacional do Gerenciamento da Distribuio
Fsica, modificando assim o termo Administrao
da Distribuio Fsica para Gerenciamento da Ca-
deia de Suprimento que envolve a Administrao
Logstica. Mas, porque esta alterao? Exatamente
pelo fato de que, atualmente, a Logstica envol-
ve bem mais do que uma simples distribuio: ela
trata desde o planejamento das necessidades de
materiais e servios, incluindo-se a, principalmen-

te, a matria-prima, passando pela compra, acom-
panhamento de seu transporte do fornecedor at
a empresa, recebimento, armazenamento, controle
do estoque, movimentao interna at a produo
e em seu desenvolvimento, D.P.A . depsito de
produtos acabados, distribuio fsica at os C.D.s
centros de distribuio, atacadistas e varejistas;
e finalmente, o abastecimento dos segmentos do
mercado com a entrega definitiva ao consumidor.
Em uma fase intermediria, em torno da d-
cada de 90, o Conselho Nacional do Gerenciamento
da Distribuio Fsica (National Council of Physical
Distribution Management) passou a ser chamado
Conselho do Gerenciamento da Logstica (Council
of Logistics Management).
A partir de janeiro de 2005 o Council of Lo-
gistics Management mudou seu nome para Coun-
cil of Supply Chain Management, acompanhando
a necessidade de acolher uma abrangncia maior
da qual a logstica parte integrante, expandindo
sua abordagem atravs dos tempos no sentido de
prover a integrao no s internamente, entre os
setores de uma organizao como tambm exter-
namente, envolvendo os fornecedores e os clientes
da empresa, com o intuito de trabalhar em um cli-
ma de parceria formando verdadeiras cadeias pro-
dutivas (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO; 2000, p.49).
O revolucionrio conceito Supply Chain Ma-
nagement2, que comeou a se desenvolver no incio 2 Do ingls que
significa gerencia-
dos anos 1990 nos pases desenvolvidos, conhecimento da cadeia de
dos como primeiro mundo, inclui um conjunto de suprimento.
processos, inclusive o logstico, como se observa:
[...] o conceito de Supply

Chain Management mais de
que uma simples extenso
da logstica integrada, pois

inclui um conjunto de pro-
cessos de negcios que em
muito ultrapassa as atividades
diretamente relacionadas com
a logstica integrada (LAMBERT;
COOPER; PAGH, 1998, p. 01).
Em um dos blocos temticos da disciplina Ad-

ministrao Logstica II, voc ficar sabendo de ma-
neira mais detalhada sobre o gerenciamento da ca-
deia de suprimento.
O termo Logstica exige ainda uma abordagem
que envolve a integrao de informaes e o controle
de todos os servios necessrios. No se pode falar
em Logstica sem um tratamento eficaz das informa-
es. Da se deduz que a Logstica tem uma depen-
dncia bastante acentuada da Tecnologia da Informa-
o. Sem esta no possvel pensar nem tampouco
trabalhar essa revolucionria e inovadora rea de atu-
ao da Administrao (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO,
2000, p. 30, 284).
Com toda esta complexidade se tornou e con-
tinua se tornando possvel, atravs desta proposta
para a conduo do gerenciamento dos materiais,
servios e das informaes relacionadas com o pro-
cesso, agregando valor aos produtos no sentido de
tornar as empresas mais competitivas.
Veja agora, depois desse breve histrico, os
conceitos da logstica empresarial adotados mun-
dialmente e citados por diversos autores que vm
referenciando o Council of Supply Chain Management
atravs dos anos.
Veja o primeiro conceito, em 1991, quando o

Council of Supply Chain Management Professionals era
ainda denominado Council of Logistics Management:
Processo de planejamento,
implementao e controle
eficiente e eficaz do fluxo e
armazenagem de mercadorias,
servios e informaes relacion-
adas, desde o ponto de origem
at o ponto de consumo, com
o objetivo de atender s ne-
cessidades do cliente. (COUN-
CIL OF SUPPLY CHAIN MANAGE-
MENT PROFESSIONALS, 2011)
Perceba que o rgo americano considerou

os fluxos fsicos de materiais e os fluxos de infor-
maes, bem como todos os servios necessrios
e correlatos.
Em outubro de 1999, o ento Council of Lo-
gistics Management adaptou a definio de 1991,
para a seguinte:
Logstica a parte do proces-

so da cadeia de suprimento
que planeja, implementa e
controla o eficiente e efetivo
fluxo e estocagem de bens,
servios e informaes rela-
cionadas, do ponto de origem
ao ponto de consumo, visan-
do atender aos requisitos
dos consumidores. (COUNCIL
OF SUPPLY CHAIN MANAGE-
Veja que nesse segundo conceito, quase

dez anos depois, a logstica empresarial tomada
como parte integrante do gerenciamento da cadeia
de suprimento.
Em 2009, esta mesma Entidade definiu Lo-

gstica como:
implementao e controle da
eficincia, de custos efetivos,
estoques de matria-prima, re-
cursos circulantes, mercadorias
acabadas e informaes rela-
cionadas do ponto de origem
ao ponto de consumo com a
finalidade de atender aos re-
quisitos do cliente. (COUNCIL
OF SUPPLY CHAIN MANAGE-
Perceba que nos trs conceitos algumas

palavras evidenciam a prtica da Administrao
Logstica nas organizaes. Primeiro vem planeja-
mento, implementao e controle, o que significa
em termos prticos um plano antecipado prevendo
a realizao ideal de um processo, a insero de
algo melhorado ou at mesmo novo no processo e
o acompanhamento do desenrolar do processo.
Em seguida, algumas palavras decorrem da
indagao: planejamento, implementao e contro-
le de qu? Respondendo, temos do fluxo e arma-
zenagem das mercadorias, dos servios e das
informaes relacionadas.
Finalizando, vem do ponto de origem ao
ponto de consumo, visando atender aos requisi-
tos dos consumidores, que nos remete ideia de
que a Logstica atua em uma organizao desde
a obteno dos materiais necessrios produo,
passando pela transformao dos mesmos em um
produto final e terminando quando esse produto
final venha a atender as necessidades dos consu-
midores, lembrando que, para que isso ocorra, o

produto deve chegar at as mos dos mesmos.
Recentemente, estuda-se ainda a Logstica
Reversa, que trata os fluxos no sentido cliente em-
presa, trabalhando, portanto, a ps-entrega com o
retorno dos produtos devolvidos, pois importante
equacionar e quantificar o volume de devolues e
o ps-consumo como uma abordagem de reapro-
veitamento dos materiais, dentro das preocupaes
com a sustentabilidade. A Logstica Reversa ser
inclusive o ltimo contedo deste tema.
Espero que voc tenha entendido no s a
origem da Logstica Empresarial, bem como, o que
mais importante, como ela atua nas organiza-
es, sua grande expanso e extraordinria com-
plexidade.
INDICAO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Ler o captulo I (1.1 at 1.4) do livro Administrao

de Recursos Materiais e Patrimoniais, Uma Aborda-
gem Logstica.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Mate-

riais e Patrimoniais, Uma Abordagem Logstica. 3.
ed. So Paulo: Atlas. 2004.
Uma abordagem sobre a origem e a histria da Lo-

gstica e sua atuao nos dias atuais.
Ler o captulo 2 (2.1 e 2.2) do livro Logstica Em-

presarial.
FLEURY, Paulo F.; WANKE Peter; FIGUEIREDO Kleber

F. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 2000.
Os autores abordam sobre os conceitos da Logs-

tica Integrada e do Gerenciamento da Cadeia de
Suprimento.
PARA REFLETIR
J imaginou uma batalha sem o devido planeja-

mento dos materiais e servios necessrios? Imagi-
ne a situao de uma tropa em plena ao blica
ficar sem comida ou at mesmo sem munio! No
seria uma verdadeira chacina?
E uma empresa sem saber quanto deve comprar de

materiais para sua produo? Comprando mais que
o necessrio tem seu custo aumentado, comprando
menos que o necessrio para sua produo perde
vendas e ainda deixa o cliente insatisfeito.
1.2 O Processo Logstico
Inicialmente vamos relembrar o significado

da palavra processo. No mundo dos negcios cor-
porativos utilizamos a palavra processo para de-
notar a ideia de uma sequncia de atividades or-
denadas, com incio, meio e fim previstos, visando
produo de algum bem ou servio com valor
agregado (um objetivo), atravs da transformao
de insumos em um produto final.
Assim, vamos estudar todo o processo lo-
gstico desde o planejamento das necessidades de
materiais e servios elaborados com o uso de in-
formaes, at a entrega do produto final ao con-
sumidor, passando evidentemente pela produo.
O bom de estudar Logstica o fato de ter-
mos constantemente em nossas vidas cotidianas
um verdadeiro laboratrio onde podemos ver na
prtica todo o processo. Para simplificar as coisas,
permita-me, caro aluno, uma linguagem bem prti-
ca e simples para que eu possa explicar o processo
logstico como ele , prtico e simples.
Faa de conta que voc est em casa com
sua famlia e de repente algum pensa em come-
morar seu aniversrio com uma festa. J viveu ou
conviveu com essa experincia? Com certeza, sim!
Pois bem, sugiro que voc se transporte para a si-
tuao imaginada e pense comigo de maneira pr-
tica como ser cada passo dessa experincia.
Voc e sua famlia esto em casa pensando
em um objetivo: dar uma festa. E ento, como o
processo se inicia? Na certa o primeiro passo ser a
obteno de informaes, no mesmo? Veja, voc
precisa saber o estilo da festa pretendido... Ser
um churrasco de meio dia para tarde? Ou ser um
jantar s 21h? Quem sabe um caf da manh ou at
mesmo um ch s 5h? Viu quantas opes!?
Se voc optou por um churrasco, por exem-

plo, imagine quanta informao voc ainda preci-
sar pela frente: qual o tipo ou quais os tipos de
carne sero servidos? Quantos quilos de cada tipo
de carne sero necessrios? Para esta ltima res-
posta voc precisa definir ento outra questo que
depende de mais uma informao, quantas pesso-
as sero convidadas? Sim, at porque imagino que
voc j sabe quanto pretende gastar. Veja que esta
informao financeira muito importante, pois o
quanto voc pode gastar uma informao que se
relaciona com tantas outras definindo o conceito
daquilo que vai ser produzido. Se voc sabe quan-
to pode gastar, voc sabe quantas pessoas podem
ser convidadas e o que poder ser servido at mes-
mo em termos de qualidade, no mesmo?
Observe que at agora eu s falei de carne,
apenas um item de tantos outros materiais. Ainda vem
no mesmo contexto: a farofa, o vinagrete, o arroz, o
3 Expresso colo- feijo tropeiro, entre outros. E para beber? A festa vai
quial que significa
festa sem bebidas. ser bico seco3? E a sobremesa, no vai servir?
Mais um detalhe: eu s falei at agora em
materiais diretamente relacionados com o que vai
ser servido tais como a comida e a bebida, mas
lembre-se que existem outros materiais que se re-
lacionam diretamente com o preparo, como por
exemplo, o carvo, o sal, entre outros.
Imagino que voc pensou ainda na churras-
queira, nos espetos ou outros materiais semelhan-
tes, os equipamentos necessrios. Nesta questo,
paira uma dvida! Quem cuida dos equipamentos,
a Administrao Logstica ou a Administrao da
Produo? Como reposta temos: as duas. E eu ex-
plico: a Logstica vista como um processo que se
integra com os outros tantos na ao corporativa,
sendo comum a gente ouvir o termo interface, ou
seja, a Logstica se integra com todas as outras re-
as corporativas mas, com duas delas, a Produo e

o Marketing, a integrao to forte que se chega
a confundir quem quem ou quem faz o que. No
prximo contedo explicarei melhor esta questo,
por enquanto vamos voltar ao nosso churrasco.
Estvamos exatamente vendo a questo dos
materiais necessrios e voc viu quanto item im-
portante? Faltando algum desses itens sua festa
fatalmente poder ser um tremendo desastre e eu
acredito que voc gosta de receber bem seus ami-
gos. Ningum gosta que os convidados saiam insa-
tisfeitos, falando que faltou isso ou aquilo ou que
a comida e a bebida foram poucas ou at mesmo
que o servio de garom foi ruim. Aqui eu ressalto
mais uma questo, sugerindo que voc ao pensar
em satisfazer seus convidados, considere-os como
seus clientes, no lgico? Veja que o sucesso de
sua festa vai estar relacionado com a satisfao
dos seus convidados e voc j estudou em Admi-
nistrao Mercadolgica (Marketing) o tema satis-
fao do cliente.
Lembre-se que no contedo anterior voc,
ao ter contato com os conceitos da Logstica atra-
vs dos tempos, viu no final dos mesmos o termo
atender as necessidades dos clientes ou aten-
der requisitos dos consumidores. Quando atende-
mos as necessidades dos clientes ou consumidores
estamos tornando os mesmos satisfeitos. Perceba
agora com esta anlise a interface da logstica com
o Marketing que, como j disse, explicarei melhor a
questo no prximo contedo.
Agora mais uma pergunta: com todos os ma-
teriais relacionados e orados podemos ir para o
prximo passo? Claro que no! E os servios que
sero necessrios para a festa! Esqueceu? Afinal, a
Logstica tambm se encarrega da disponibilizao
dos mesmos.
No se faz um churrasco sem os servios do

aluguel do salo de festas, do churasqueiro, dos
garons, do pessoal da limpeza do ambiente, ta-
lheres, pratos e outros utenslios, podendo se pen-
sar ainda nos manobristas e vigilantes dos carros,
4 DJ iniciais de disk porteiros, uma banda ou o servio de um DJ4 e por
jquei do idioma
ingls que significa a vai, a imaginao sua, mas, no se esquea:
aquele que toca o apesar da festa ser sua voc quer convidados sa-
disco, referindo-se
reproduo de tisfeitos.
msicas e produo Obter informaes para identificar as neces-
de efeitos sonoros e
visuais. sidades dos clientes (convidados) decidindo qual o
tipo de festa, o que ser servido e em qual quan-
tidade, quais os servios sero necessrios, a dis-
ponibilizao do local, a definio da data, o ora-
mento, entre outros; significa uma das funes da
Administrao que o planejamento, caracterizan-
do-se assim o primeiro passo ou a primeira etapa
do processo logstico.
Agora que voc tem toda a festa planejada e
com os recursos financeiros disponveis, qual ser
o prximo passo? Acertou se voc respondeu com-
prar. Isso mesmo, comprar faz parte do processo
logstico e eu alerto: muita gente ainda teima em
no considerar a funo de compras como parte
do processo logstico. Para demonstrar que no
estou sozinho nessa convico, veja o que dizem
Bowersox e Closs (2001) e Pozo (2004) ambos se
referindo ao processo logstico, respectivamente:
O suprimento abrange a compra e a organizao
da entrada dos materiais. Suprimento, dentro do
novo enfoque empresarial, deve estar subordinado
ao gerente de Logstica.
Ressalto que suprimento um termo utiliza-
do quando a Logstica subdividida para melhor
ser estudada e compreendida. A primeira atuao
denominada Logstica de Suprimento, que envolve
a funo de compras, situando-se no incio do pro-
cesso. No prximo contedo estarei tratando sobre

as reas de atuao da Logstica quando explicarei
as principais interfaces da Logstica.
primeira vista nos parece que comprar
uma atividade irrelevante, mas, se voc prestar
bem ateno, uma compra mal feita pode arruinar
todo o restante do processo.
No churrasco, por exemplo, se voc comprar
a carne errada planejou servir picanha admitindo-
-se que a preferncia dos seus convidados e com-
prou lombo fatalmente estar tirando o brilho de
sua festa. Da mesma forma se voc planejou com-
prar 30 Kg e por um lapso compra 50 Kg! Vai fal-
tar recursos financeiros no oramento ou voc vai
deixar de comprar algum outro item, no mesmo?
Outra questo importante a escolha do forne-
cedor ou dos fornecedores. Geralmente a gente pro-
cura os fornecedores mais perto e que tenham uma
oferta mais variada possvel (o ideal comprar tudo
em um lugar s), que vendam produtos com qualida-
de, que atendam bem, que tenham preos mdicos,
enfim, procuramos sempre os melhores fornecedores.
No se esquea que paralelo as compras dos
materiais os servios devem estar sendo contratados.
Percebeu a importncia da funo compra?
Concorda que a mesma deve fazer parte do proces-
so logstico? Ento, vamos adiante!
Agora que todos os itens foram adquiridos e
todos os servios contratados, qual ser o prximo
passo? A partir desse momento focaremos mais os
materiais, tendo em vista que os mesmos seguem
em um fluxo fsico, diferente dos servios. Imagine
que voc est em um supermercado, com todos os
materiais comprados e pagos. Qual seria sua prxi-
ma preocupao? Acertou se respondeu transportar
tudo que foi comprado para o local onde ser a
festa (a produo).
A ateno agora escolher um meio de trans-

porte que garanta a chegada dos materiais, sem
que nada lhes acontea, de maneira a manter suas
caractersticas. Por exemplo, o carvo. Se durante
o transporte o mesmo levar chuva ou at mesmo
absolver qualquer umidade, no servir para a for-
mao da brasa e, fatalmente, o churrasco no ser
assado! J pensou no desastre?
Alm da questo de manter a integridade f-
sica dos materiais preservando suas caractersticas,
outra preocupao a garantia de que, realmente,
os materiais cheguem ao local da festa. Isso mesmo!
E se o transportador desaparecer com todos os ma-
teriais? E se acontecer um acidente de trnsito? Tudo
isso muito comum em nosso Pas. Pense no trans-
torno! Portanto, necessrio que se faa o acompa-
5 Do idioma ingls nhamento da operao de transporte ou follow up5,
que significa dar
seguimento no utilizando-se as tecnologias de comunicao.
sentido de acom- Veja, portanto, que o transporte dos mate-
panhar
riais tambm uma atividade que decide entre o
sucesso e o fracasso do processo. A escolha do
meio de transporte e do transportador assume uma
posio relevante, concorda?
Considere agora que os materiais chegaram
intactos no local da festa. O caminho est estacio-
nado em frete ao salo. E agora, qual ser o prxi-
mo passo? Acertou se voc respondeu descarregar
e conferir os materiais. No lgico?
No descarregamento dos materiais acontece
mais uma atividade do processo logstico, a mo-
vimentao de cargas. E a, mais uma vez, enten-
da a importncia desta atividade. Por exemplo, se
ao descarregar, o pessoal joga de cima do veculo
uma caixa de cerveja em lata para que algum que
est em baixo receba. isso mesmo que eu disse,
joga, literalmente, contrariando assim todas as re-
comendaes da Segurana no Trabalho. Vai que,
quem est em baixo no consegue apanhar a caixa

e deixa cair ao cho, provocando danos na lata e
consequente perda do lquido ou do gs! O que
acontece? Alm da possibilidade de um acidente
com o pessoal envolvido, a perda do material. Pre-
juzo com a cerveja jogada fora e, o que tambm
pior, a possibilidade de faltar cerveja na festa, que
significa insatisfao do convidado (seu cliente).
Com todos os materiais descarregados hora
de conferir se tudo chegou corretamente, por exem-
plo, as quantidades, a qualidade, entre outros. Esta
atividade de conferncia faz parte do que em Logs-
tica chamamos de recebimento de carga.
E o processo segue! Agora que tudo foi con-
ferido e estando tudo certinho, considerando que
o churrasco vai acontecer daqui a trs dias, qual
ser a prxima etapa do processo? Acertou se voc
respondeu levar (movimentar) tudo para um local
onde possa guardar com segurana. Lembre-se que
a festa ser daqui a trs dias.
A guarda dos materiais uma atividade do
processo logstico denominada tecnicamente de ar-
mazenagem. Isso mesmo! Os materiais ficaro ar-
mazenados at o momento em que estaro sendo
movimentados at o local da produo.
Outra vez, a preocupao com a integridade
fsica dos materiais. A armazenagem deve garantir
que os materiais permaneam dentro de suas espe-
cificaes durante todo o tempo em que estiverem
armazenados. Veja um exemplo considerando o
processo logstico da festa, com relao ao tomate,
item importante para se fazer (produzir) o vinagre-
te. Como o referido item chegou alguns dias an-
tes da realizao do churrasco, eu pergunto: quais
as condies necessrias para que o tomate fique
guardado (armazenado) sem perder a sua qualida-
de? Acertou se voc respondeu resfriado, ou seja, o
tomate tem que ficar guardado em uma geladeira,

pois, caso contrrio, ficar estragado comprome-
tendo a qualidade do vinagrete e, consequente-
mente, o brilho de sua festa.
Outro detalhe importante nesse momento
que, se os materiais vo ficar armazenados at o
dia do churrasco, ser necessrio tambm um con-
trole quantitativo do estoque, ou seja, registrar as
quantidades de cada item armazenado para se ter
a certeza de que nada faltar por motivo de algum
sinistro. Se durante o tempo em que os materiais
estiverem estocados (o mesmo que armazenados)
desaparecer algum item? Se voc registrou que ti-
nha 20 kg de tomate no dia que recebeu, logica-
mente dever contar com esses 20 Kg no dia do
preparo, no mesmo?
chegado ento o dia da festa quando estar
sendo preparado o churrasco. Muito trabalho, muita
ateno, confirmao dos servios j contratados e,
principalmente, a disponibilizao dos itens para as
diversas reas. Vamos tomar a carne como exemplo.
Primeiro vamos retir-la do freezer e moviment-la
at a cozinha, local onde vo ocorrer as etapas do
processo de produo. Descongelar, limpar (retirada
das partes ruins), cortar, salgar e finalmente assar,
lembrando que entre uma etapa e outra ocorre outra
vez a movimentao de materiais.
Com os churrasco e acompanhamentos pron-
tos, chegar a hora de servir. As comidas e bebidas
sero levadas at os convidados, nossos clientes.
o momento da entrega do produto final, que em
Logstica chamamos de distribuio fsica. Mas,
lembre-se que o produto final a festa, completa,
com os servios de garom, msica, limpeza... e
por a vai. Outro detalhe importante que se o
local da produo, a cozinha, estiver longe do local
onde ser servido o churrasco, ser necessrio o
uso do transporte, com todos os cuidados que j

foram ditos sobre transporte.
Ao final do processo a gente espera ter aten-
dido o grande desafio da Logstica: o produto certo,
que a festa com qualidade, exatamente como o
convidado (cliente) gosta; na quantidade certa. Se
faltar o convidado reclama e se sobrar voc gastou
a mais; no tempo certo, sem atrasos; no local certo,
o endereo que voc informou ao convidado; e,
com o menor custo possvel.
E ento, entendeu como o processo logs-
tico? No ficou fcil de entender? Viu, voc j vi-
venciou logstica e talvez sem que nunca soubesse!
Agora que voc j entendeu o processo lo-
gstico, vamos ao prximo passo, entender a Logs-
tica Integrada em uma organizao, destacando as
duas principais interfaces, Produo e Marketing.
Ler no captulo 2 Integrao das Operaes Logs-

ticas (p. 36-43) do livro Logstica Empresarial, o
trabalho da Logstica.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS J. David. Logstica

Empresarial. So Paulo: Atlas. 2001.
Os autores abordam os conceitos bsicos que fun-

damentam o planejamento e a execuo das ativi-
dades especficas em um processo logstico.
Ler o item 1.3 do captulo I do livro Administrao

dos Recursos Materiais e Patrimoniais.


ed. So Paulo: Atlas. 2004.
O autor aborda sobre o processo logstico de ma-

neira diferente, considerando dois grandes grupos
de atividades logsticas que ele denomina de ati-
vidades primrias e de apoio. O processo logstico
sob uma tica diferente.
PARA REFLETIR
A Logstica um processo que planeja, implementa

(no sentido de fazer acontecer) e controla o flu-
xo e a armazenagem dos materiais (materia-prima,
componentes e mercadorias acabadas); os servios
e as informaes relacionadas, desde a obteno
desses materiais at o consumo do produto final,
pelo melhor custo e visando sempre atender s ne-
cessidades dos clientes.
A logstica complexa e de grandes dimenses,

requer investimentos, mas, quando praticada com
eficcia torna a empresa mais competitiva. O que
voc pensa sobre isso?
1.3 Interfaces da Logstica
Agora que voc j sabe o que Logstica

Empresarial e como se desenvolve todo o proces-
so logstico, veja a mesma atuando de forma inte-
grada em uma organizao, seja uma fbrica, uma
prestadora de servio, um rgo da Administrao
Pblica, uma ONG, entre outras.
Para entender a atuao da Logstica integra-
da necessria breve reviso de um assunto que
foi tratado na disciplina Teoria Geral da Administra-
o TGA, quando foi abordada a ideia de enten-
der uma organizao produtiva como um sistema,
lembra-se? Isso mesmo, baseando-se na Teoria Ge-
ral do Sistema que foi desenvolvida por Ludwig
Vun Bertalanffy em 1928, que definiu um sistema
como um conjunto de elementos em integrao.
Vamos relembrar algumas caractersticas im-
portantes inerentes a um sistema. Primeiro: Todo
sistema encontra-se inserido em um ambiente e
com este efetua uma troca, captando elementos no
mesmo para que sejam processados e transforma-
dos em um novo elemento que ser colocado no
prprio ambiente, como devoluo, proporcionan-
do um constante receber e dar, em um verdadeiro
processo de retroalimentao. Segundo: Todo siste-
ma composto por partes que necessariamente se
inter-relacionam e se interdependem. Assim, deve
haver uma perfeita harmonia entre essas partes,
tendo cada uma que funcionar de maneira eficien-
te, pois, se em alguma parte ocorrer uma anomalia
todo o sistema sofrer tambm. Como existe uma
relao de interdependncia, significa dizer que ne-
nhuma parte mais importante que qualquer outra.
Talvez uma parte possa ser considerada ou mais
ou menos complexa, mas, nunca mais importante,
pelo fato de que se uma falhar as outras sentiro
os efeitos. Terceiro: Assim como um sistema possui

suas partes, ou seja, seus subsistemas, pode ainda
o mesmo fazer parte de um sistema maior, visto
ento, a partir da, com um subsistema tambm.
Mentalmente se transporte agora at uma
empresa, tomando como exemplo, e analise:
Toda empresa se encontra inserida em um
ambiente obtendo do mesmo, onde se encontram
os seus fornecedores, todos os insumos necess-
rios ao seu processamento, estando entre eles os
recursos materiais, financeiros e informacionais,
bem como todos os servios contratados, para
a produo de um bem ou um servio que ser
disponibilizado ao mercado consumidor. Uma ver-
dadeira troca, pois, a empresa adquire insumos,
transforma-os em produtos, distribuindo os mes-
mos at os consumidores finais.
Toda empresa composta por setores, que
so suas partes, cada um com uma atribuio espe-
cfica. Estes setores devero estar sempre em cons-
tante comunicao, dependendo uns dos outros.
Se um setor no funcionar bem, toda a empresa
sentir os efeitos, ficando comprometido o resulta-
do final. Geralmente identificamos como os setores
tradicionais em uma empresa o de gesto de gente
(mais conhecido como RH), financeiro, marketing,
logstica e produo.
Entre esses setores tradicionais, dois deles
se destacam em relao integrao com a Logs-
tica. uma integrao to intensa que na prtica
fica difcil concluir se Logstica ou outro setor,
chegando ao ponto de considerarmos uma inter-
face, palavra que define bem a presena de vrias
ferramentas, sendo utilizadas em um mesmo siste-
ma ao mesmo tempo, em um mesmo espao e com
o mesmo objetivo.
As principais interfaces da Logstica so com
a Produo e o Marketing, explicadas conforme as

abordagens nos prximos pargrafos.
Inicialmente vamos entender a interface da Lo-
gstica com a Produo, partindo da funo bsica
desta que produzir um bem ou um servio. Para
que uma organizao produza alguma coisa, neces-
sariamente vai precisar de pessoas e vrios recursos
tais como o espao fsico necessrio e destinado
produo; mquinas, equipamentos e utenslios;
sistemas de informao; materiais diversos como
matria-prima, embalagens, entre outros e ainda
alguns servios. Dessa maneira, pode-se dizer que
a disponibilidade dos materiais e servios de ex-
trema importncia ao processo de produo. Sem
materiais ou servios de terceiros a Produo para.
E agora uma pergunta baseada no que j
foi visto: Quem responsvel pela obteno dos
materiais e pela contratao dos servios em uma
organizao? Acertou se disse Logstica. E ento,
viu como ficou clara a interface da Logstica com a
Produo!
Agora que voc j entendeu a interface da
Logstica com a Produo, vamos ver a interface
dela com o Marketing.
Utilizando o mesmo raciocnio, tomaremos
as funes bsicas do marketing. A primeira fun-
o do marketing obter a demanda e para isso
o marketing efetua uma pesquisa de mercado para
identificar as necessidades dos clientes, desen-
volve um novo produto, divulga o mesmo atravs
da propaganda objetivando a venda. A partir da
o marketing concentra seu foco em sua segunda
funo bsica que servir a demanda. Veja que o
marketing estende sua ao para o depois da ven-
da quando se preocupa em servir a demanda que
envolve entre outras aes a entrega dos produtos
ao consumidor final.
Percebeu a palavra entrega? Isso envolve

transportar, movimentar, armazenar e controlar os
estoques dos produtos acabados para no compro-
meter a disponibilidade dos mesmos. Mas, isso no
Logstica? sim mas, qual o problema? Como j
dito, estamos falando de interface, assim que en-
tendemos a interface da Logstica com o Marketing.
Assim como a Logstica o marketing entende
que a satisfao do cliente e sua consequente fi-
delizao passam por um bom servio de entrega.
Na disciplina Administrao Logstica II estaremos
estudando a distribuio fsica para entendermos
a necessidade de entregar o produto certo sem
avarias, no local certo, no tempo prometido e na
quantidade certa.
Visto ento que uma organizao (um siste-
ma) deve manter seus setores (subsistemas) inte-
grados e ainda que o setor (subsistema) logstico
tem uma integrao forte (interface) com a Produ-
o e o Marketing, veja agora a organizao como
um subsistema, pois, enquanto a mesma consi-
derada um sistema, com a identificao de seus se-
tores, ela passa a ser considerada um subsistema
quando se torna parte de um sistema maior, se in-
ter-relacionando e se interdependendo com outros
como, por exemplo, os mercados fornecedor e con-
sumidor, o Estado, os concorrentes, entre outros.
Essa viso da organizao como um subsis-
tema nos remete ao entendimento de que uma or-
ganizao se relaciona e se integra dentro de um
sistema maior, por exemplo, com seus fornecedo-
res e seus clientes, dentro do conceito do geren-
ciamento da cadeia de suprimento (supply chain
management), assunto que ser tratado com mais
detalhes tambm na disciplina Administrao Lo-
gstica, quando estaremos estudando a integrao
da organizao com outros.
Manteremos agora o foco voltado para o

sistema logstico de uma empresa. Como voc j
conhece o processo logstico passo a passo, visto
no contedo anterior, ficar mais fcil identificar
as partes que compem o sistema logstico, nunca
esquecendo que o mesmo deve funcionar de acor-
do com a Teoria Geral do Sistema. Para a prtica
logstica em uma organizao produtiva a viso sis-
tmica indispensvel!
Desenhando o processo logstico, como se v na
figura 01, possvel identificar as partes que formam o
subsistema logstico em uma organizao, conforme a
figura 02 e a partir da trat-lo como um sistema.
Figura 01: O processo logstico

Na figura 01 se v cada etapa do processo logstico

que se inicia com a obteno de informaes que subsi-
diaro o planejamento das necessidades de materiais e
servios. Com o planejamento pronto se efetuam ento
as aquisies, sendo necessrio lembrar o transporte do
que foi adquirido desde o fornecedor at o local da pro-
duo, no caso dos materiais. Com a chegada dos mate-
riais at o local da produo, procede-se o recebimento
com o descarregamento (movimentao de cargas) e a
conferncia para checar se tudo chegou de acordo como
foi comprado. Estando tudo em ordem, os materiais so
movimentados at o armazm e l ficam guardados,
caracterizando a formao de um estoque que precisa ser
controlado quantitativamente. Do armazm os materiais
so outra vez movimentados at e durante a produo
quando so transformados no produto final. Os produtos
acabados so ento armazenados enquanto aguardam o
momento em que sero entregues aos clientes, a distri-
buio fsica, que envolve outra vez o transporte, a arma-
zenagem externa (C.D. centro de distribuio) e o con-
trole do estoque, finalizando assim todo processo com
a chegada do produto at as mos do consumidor final.
Veja agora na figura 02 a composio do siste-
ma logstico em uma empresa.
Figura 02: Sistemas e subsistemas

Finalizando, e com o processo totalmente en-

tendido, importante ainda abordar sobre as reas
de atuao da logstica. Para isso, tomaremos os
ensinamentos de Bowersox e Closs (2001, p.44-45)
que situam a Logstica Empresarial em trs reas
distintas de atuao:
1. Logstica de Suprimento que envolve a

pesquisa de mercado, o planejamento
das necessidades de materiais, as com-
pras, o follow up no transporte dos mate-
riais e o recebimento dos materiais (mo-
vimentao das entradas de materiais).
2. Logstica de Apoio Manufatura ou de

Movimentao Interna que abrange a ar-
mazenagem e a movimentao interna
dos materiais e ainda o controle dos es-
toques internos para garantir a disponibi-
lidade dos materiais e demais componen-
tes Produo; e,
3. Logstica de Distribuio que envolve a

distribuio fsica dos produtos acaba-
dos com todos os servios necessrios e
capazes de atender as especificaes de
cada cliente.
Apesar da diviso do processo em trs par-

tes, lembramos e reforamos a necessidade de uma
atuao prtica totalmente integrada. Assim como
cada parte do processo, estas reas de atuao
devem permanecer em constante interdependncia,
interrelacionando-se, de forma sistmica.
Ler no captulo 2 de BOWERSOX, Donald J.; CLOSS J.

David. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas. 2001,
o ttulo Logstica Integrada, pginas 43 a 45.
Os autores apresentam as trs reas de atuao

logstica deixando bem claro as caractersticas e
funes de cada uma.
Ler na parte I Introduo e Planejamento, as pgi-

nas 42 e 43 do livro de BALLOU, Ronald. Gerencia-
mento da cadeia de Suprimento/Logstica Empresa-
rial. 5. ed. So Paulo: Artmed/Bookman, 2004.
O autor apresenta algumas consideraes sobre as

principais interfaces da logstica empresarial que
so a produo e o marketing, apresentando uma
figura (1-7) bastante elucidativa.
PARA REFLETIR
Ao se preocupar em entregar o produto certo, na

quantidade certa, no local certo e no tempo certo,
a Logstica interage com a Produo que manufa-
tura o produto que vai ser entrgue e com o Marke-
ting que, alm de obter a demanda, almeja que o
cliente receba o produto atravs de um excelente
servio de entrga. J imaginou a ao integrada da
Logstica, Produo e Marketing?
1.4 Logstica Reversa
Assim como a logstica envolve o processo

que faz com que os produtos cheguem at as mos
do consumidor final, existe tambm a preocupao
com o inverso, ou seja, o retorno do produto, que
pode ocorrer por alguma no conformidade, como
por exemplo, a necessidade de uma correo no
produto ou o reaproveitamento do mesmo, incluin-
do eventuais resduos aps o consumo.
Esse segundo motivo reforou a ideia da
transformao da logstica reversa, quando a mes-
ma deixa de ser uma questo meramente operacio-
nal, passando a fazer parte da estratgia das orga-
nizaes, tendo em vista sua insero na corrente
global de conscientizao atravs da preservao e
manuteno do equilbrio ambiental.
Alm das intenes em agregar valor econ-
mico aos produtos ou reforar a marca e a imagem
organizacional, importante destacar ainda a obe-
dincia a legislao especfica ao meio ambiente e
aos direitos dos consumidores, j existentes.
Algumas empresas vm perdendo valor nas
suas marcas pelo fato de no se preocuparem com
a questo ambiental.
J se foram os tempos em que o processo
logstico se encerrava com a entrega do produto ao
cliente final. Existe uma preocupao da Adminis-
trao com o que vem depois da entrega quando
os produtos se tornam obsoletos, danificados, sem
um correto funcionamento ou ento geram resdu-
os aps serem consumidos, devendo, portanto, re-
tornar origem ou a uma unidade de tratamento
para serem inseridos outra vez no fluxo que en-
volve suprimento, produo e distribuio, criando
assim um processo logstico reverso que precisa
ser gerenciado, iniciando-se no ponto de consumo
e seguindo em direo ao ponto de origem, da o

sentido do uso da palavra reversa.
Nessa perspectiva, vislumbram-se duas ques-
tes: o indesejvel retorno dos produtos devolvi-
dos pelos clientes para substituies ou para corre-
es de defeitos que se apresentam aps a venda
com o uso dos mesmos e a racional preocupao
com o tratamento dos produtos ou dos resduos
gerados aps o consumo. Essas duas questes ge-
ram respectivamente a logstica reversa ps-venda
e a logstica reversa ps-consumo tambm denomi-
nada como logstica verde.
Agora, caro aluno, um questionamento: o que
vem acentuando a importncia da logstica reversa
no mundo dos negcios? O que se encontra por trs
do conceito da logstica reversa? Para responder a
estes questionamentos tomaremos duas reflexes.
A primeira se refere ao fato do lanamento
acentuado de produtos e modelos em todas as re-
as empresariais e em todo o mundo. O que se v
atualmente uma grande quantidade de modelos
que formam uma nica categoria de um produto.
Nas ltimas dcadas as empresas colocaram no
mercado uma quantidade extraordinria de produ-
tos e modelos especficos para satisfazer os dife-
rentes segmentos de mercado. Samos da posio
de atender ao mercado de massa com um pro-
duto para todos para atender a segmentao de
mercado que exige vrios produtos para atender as
espeficidades de cada segmento. Achando pouca a
satisfao dos diferentes segmentos, focamos mais
6 Termo originado
da palavra customer recentemente no atendimento das necessidades
do idioma ingls, especficas de cada nicho de mercado dentro dos
utilizado pelo
marketing para diversos segmentos, considerando ainda a custo-
significar o atendi- mizao6 dos produtos, que busca o atendimento
mento individual
s necessidades do personalizado das necessidades de cada cliente,
cliente. coisa do tipo um produto para cada cliente.
A segunda reflexo se refere reduo dos

tempos de vida dos mercados e dos tempos da vida
til dos produtos, em todos os setores da atividade
humana. Cada vez mais os produtos nascem, cres-
cem, amadurecem e morrem em um espao de tem-
po muito curto em virtude da introduo de novos
modelos que tornam os existentes ultrapassados.
Em curto espao de tempo os produtos so descar-
tados pela existncia de um novo modelo ou at
mesmo de um novo produto. o que o socilogo
Bauman (2007) denomina de sindrome consumis-
ta quando afirma:
A sndrome consumista a que

a cultura contempornea est
se rendendo cada vez mais,
tem como centro uma en-
ftica negao da virtude da
procrastinao e do preceito
de retardar a satisfao. [...]
destronou a durao, pro-
movendo a transitoriedade e
colocou o valor da novidade
acima do valor da permann-
cia. (BAUMAN, 2007, p. 83)
Nunca estamos satisfeitos! Existe sempre

uma novidade para se consumir. A sndrome con-
sumista destronou a durao, promoveu a transi-
toriedade e colocou o valor da novidade acima do
valor da permanncia. (Op. cit., 2005).
Como resultado, existe uma quantidade mui-
to grande de produtos, ainda sem uso ou j con-
sumidos, que voltam ao ciclo de produo, na ten-
tativa de ainda agregar algum valor e obter, ainda
que em uma escala menor, o lucro. Some-se ainda
a necessidade em atender aos anseios atuais da
sociedade pela preservao ambiental, onde esto

includos os clientes, funcionrios, fornecedores,
acionistas e os representantes do estado, que ava-
liam constantemente as organizaes.
Veja agora alguns exemplos no cotidiano do
mundo dos negcios, de aes que se configuram
como fluxos logsticos reversos: o retorno das em-
balagens de algumas bebidas; as sucatas geradas
pelos produtos que utilizam o ao, que se consti-
tuem insumo de produo para as siderrgicas; a re-
ciclagem das latas de alumnio, dos plsticos e dos
papis; as devolues de produtos para troca ou
reparos; o retorno dos pletes; a coleta de carcaas
dos pneus; a coleta e destinao dos resduos urba-
nos, inclusive dos servios de sade; entre outros.
Neste contexto podemos ento entender o
conceito da logstica reversa apresentado por Ro-
gers e Tibben-Lembke (1999, p. 20), adaptando o
conceito da logstica do Council of Supply Chain Ma-
nagement quando era ainda denominado Council of
Logistics Management, em 1991:
implementao e controle da
eficincia e custo efetivo do
fluxo de matrias-primas, es-
toques em processo, produ-
tos acabados e informaes
correspondentes, do ponto
de consumo ao ponto de
origem com o propsito de
recapturar o valor ou desti-
nar apropriada disposio.
Com grifos meus, veja que no conceito da lo-

gstica reversa se repete boa parte do conceito da
logstica direta, ressaltando o fluxo no sentido in-
verso, do ponto de consumo ao ponto de origem e

objetivando a reagregao de valor ou a disposio
correta dos materiais, seja matria-prima, material
em processamento ou produtos acabados.
A propsito, convm aqui registrar que Do-
nier (et al 2000, p. 39) j considerou no seu concei-
to de logstica os fluxos reversos:
[...] alm dos fluxos diretos

tradicionalmente considerados,
a logstica moderna engloba,
entre outros, o fluxo de retorno
de peas a serem reparadas, de
embalagens e seus acessrios,
de produtos vendidos devolvi-
dos e de produtos usados/con-
sumidos a serem reciclados.
Nesta corrente, Bowersox e Closs (2001) con-

sideram como um dos objetivos operacionais da
logstica os fluxos reversos dos materiais em geral,
alm dos tradicionais fluxos diretos.
Espero que tenha ficado bem claro que o pro-
cesso da logstica reversa proporciona a reinsero
dos materiais usados, danificados ou obsoletos no
processo tradicional de suprimento, produo e
distribuio.
Essas reinseres acontecem nos casos de
retorno ao fornecedor quando ocorrer acordo para
devoluo dos produtos no vendidos, como por
exemplo, as indstrias grfica e fonogrfica, de-
vido ao alto risco de se adquirir estoques e no
vender; quando houver a possibilidade de serem
revendidos por ainda estarem em condio de co-
mercializao, mesmo que por um preo mais bai-
xo; quando existir a viabilidade econmica para o
recondicionamento; e, quando no houver a possi-
bilidade de recuperao, levando o produto para a

reciclagem.
Considerem-se ainda os casos em que o
produto, por no ser vivel a sua reinsero no
fluxo logstico, seja destinado ao seu descarte final.
Figura 03: O processo logstico reverso
Finalizando, consolidaremos as duas reas

de atuao da logstica reversa, conforme exposto
no segundo pargrafo deste contedo.
A logstica reversa de ps-venda acontece
no fluxo reverso de produtos oriundos das devolu-
es por motivos comerciais e de processamentos,
destacando-se como os mais importantes ou mais
comuns:
Trmino da validade caso dos medica-
mentos, materiais hospitalares, gneros
alimentcios lquidos e slidos, material
de limpeza, entre outros.
Excesso de estoque no canal de distri-

buio por erro nos clculos na previ-
so das demandas dos pontos de venda,
pode acontecer a necessidade do retorno
dos produtos para que os mesmos sejam
redirecionados a outros canais de distri-
buio.
Material em consignao quando no

utilizados, devem retornar a origem.
Problemas com a qualidade produtos

ou materiais que estejam fora das espe-
cificaes ou apresentem defeitos, mais
conhecido como devoluo por erro de
fabricao.
Avarias durante o transporte quando

no se tem um sistema de transporte efi-
caz, comum um alto nmero de avarias
nas cargas.
Erro no pedido do cliente s vezes,

clientes fazem pedidos com erro de es-
pecificao ou de quantidade. Nesses ca-
sos, recomenda-se o saneamento do pro-
blema sem qualquer nus para o cliente,
como forma de fideliz-lo.
Obsolescncia dos produtos produtos

que se tornam obsoletos com o fim das
estaes ou da vida comercial.
A logstica reversa de ps-consumo acon-

tece no fluxo reverso dos bens descartados pelo
mercado consumidor e os resduos da produo.
Os bens descartados pelo mercado con-
sumidor so aqueles que, por apresentarem con-
dies de utilizao aps serem rejeitados pelos
primeiros possuidores, destinam-se ao mercado de
segunda mo. Esses bens vo sendo comercializa-
dos sucessivamente, passando de mo em mo,
com a mesma funo para as quais foram inicial-
mente produzidos, at serem considerados como
inservveis ao final das suas vidas teis.
Como exemplos de bens destinados ao reuso

temos as peas do vesturio, automveis, aerona-
ves, caminhes, nibus, mquinas e equipamentos
de produo em geral (tratores, niveladoras, esca-
vadeiras, colheitadeiras, entre outros), eletrodo-
msticos, micro computadores, livros, instrumentos
musicais, entre outros.
Quando os bens descartados pelos consumi-
dores atingem o fim das suas vidas teis, a logs-
tica reversa de ps-consumo destina os mesmos
para os fluxos reversos de remanufatura, desman-
che e o de reciclagem.
Na remanufatura os bens so reaproveitados
mediante a troca de alguns componentes, tornan-
do-se bens servveis, com a mesma finalidade para
quais foram produzidos originalmente.
No desmanche o bem descartado desmon-
tado e os seus componentes que ainda tenham
condies de uso so aproveitados separadamen-
te, inclusive servindo na remanufatura. Os compo-
nentes que no tenham mais condio de uso so
enviados para a reciclagem.
Na reciclagem os componentes inservveis,
aps suas extraes do bem desmontado, so
transformados em matria-prima secundria ou re-
ciclada, servindo na fabricao de novos produtos.
Um exemplo bastante conhecido da reciclagem so
os metais produzidos nas usinas siderrgicas que
tm como matria-prima os componentes em ao
dos produtos descartados.
Os bens descartados pelo consumidor que
no so transformados em matria-prima se juntam
aos resduos da produo, ambos sem condies
de revalorizao, formando um canal reverso para
a destinao ou disposio final. A disposio final
o ltimo local de destino e vem se constituindo
como uma das maiores preocupaes dos ambien-
talistas, visto que os resduos de diversas nature-

zas so dispostos entre camadas de terra para que
ocorra a absoro natural.
Outra prtica tambm preocupante do ponto
de vista da sustentabilidade a incinerao que,
apesar da produo de energia pela queima dos
resduos, produz gases que provoca alteraes na
atmosfera do nosso planeta.
Apesar de alguns especialistas no assunto
considerarem a disposio final controlada como
uma atitude ecologicamente correta, particular-
mente eu no vejo com tal. Todo material que no
retorna ao ciclo produtivo de alguma maneira se
constitui, no meu entendimento, como um proble-
ma ambiental. E voc o que acha dessa posio?
Assim, considero a logstica reversa um cam-
po de atuao do Administrador que envolve os
impactos causados sobre o meio ambiente como
consequncia da vida moderna.
Brasil.//Lei Federal 12.305 de 02/08/2010. Institui a

Poltica Nacional de Resduos Slidos; alterando a
Lei no 9.605, de 12 de fevereiro de 1998 e d outras
providncias. Um mergulho na legislao da logsti-
ca reversa no Brasil.
LEITE, Paulo R. Logstica Reversa. 2011. Disponvel

em http://meusite.mackenzie.com.br/leitepr/
PARA REFLETIR
Cuidar do nosso planeta significa garantir a so-

brevivncia dos nossos descendentes. A logstica
empresarial no pode ficar de fora dessa tomada
de conscincia. Como voc percebe a Logstica no
contexto da sustentabilidade?
Os pases desenvolvidos ou emergentes esto real-
mente conscientes da necessidade de preservao
do planeta?
RESUMO
Ao trmino deste primeiro tema espero ter fica-

do claro a origem da logstica empresarial e sua
evoluo conceitual at os dias atuais. Voce j co-
nhece todo o processo logstico desde a obteno
de informaes at a entrega do produto final ao
consumidor, bem como as principais interfaces da
logstica, a produo e o marketing. Conheceu tam-
bm o fluxo reverso da logstica nas concepes
ps-venda e ps-consumo, sendo esta ltima con-
siderada a logstica verde.
Agora vamos ao prximo tema conhecer toda a his-

tria da logstica empresarial.
2 Histria da Logstica
Empresarial
No primeiro tema foi abordada a origem mais remota da pa-

lavra logstica, historicamente falando. Neste tema, abordaremos a
histria da atuao da Logstica nas organizaes, ou seja, quando
a Logstica comeou a ser tratada nas organizaes como ferramenta
estratgica da Administrao e a partir da como a mesma foi evoluin-
do atravs dos tempos.
Com base nos ensinamentos de Novaes (2007), ser apresen-
tado neste tema um estudo dentro da sistemtica dos historiadores
que definem e nomeiam fases da histria, destacando os principais
acontecimentos em cada uma delas. O citado autor em sua obra Lo-
gstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio divide a histria da
Logstica em quatro fases, contadas a partir do trmino da Segunda
Grande Guerra Mundial at os dias de hoje, denominando-as como
atuao segmentada, integrao rgida, integrao flexvel e
integrao estratgica.
Portanto, aperte os cintos e tenha uma boa viagem atravs dos
tempos.

2.1 Primeira Fase: Atuao Segmentada
Como j foi dito no tema anterior, a Logs-

tica foi introduzida no contexto da Administrao
de empresas a partir de 1950 com o trmino da
Segunda Grande Guerra Mundial. Este marco carac-
terizou o incio da histria da Logstica Empresarial,
constituindo-se, evidentemente, no incio da apli-
cao das tcnicas logsticas nas empresas e nas
organizaes de um modo geral.
Observao importante se refere ao fato de
que antes dos anos 50, as atividades logsticas es-
tavam totalmente dispersas e completamente fora
de um gerenciamento logstico. Ballou (1993, p. 28)
esclarece bem essa situao quando nos assegura:
As empresas fragmentavam a
administrao das atividades-
chave em logstica. Ou seja, o
transporte era encontrato fre-
quentemente sobre o comando
gerencial da produo; os es-
toques eram responsabilidade
de marketing, finanas ou
produo; e o processamen-
to de pedidos era controla-
do por finanas ou vendas.

O autor deixa bem claro que antes de 1950
as empresas no tinham a viso de integrao do
processo logstico ao reconhecer sua subordinao
s outras reas.
Pozo (2004) elaborou uma figura que mos-
tra a estrutura organizacional da poca, denun-
ciando a fragmentao da Administrao Logstica,
baseando-se em Ballou (1993), com se v:
Tema 2 | Histria da Logstica Empresarial 55
Figura 04:Responsabilidades e objetivos conflitantes em ativi-

dades logsticas nas organizaes tradicionais
Fonte: POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e

Patrimoniais, Uma Abordagem Logstica. 3. ed.So Paulo: Atlas,
2004. p. 15.

Percebe-se, da esquerda para a direita, o
transporte subordinado ao marketing, compra su-
bordinada a finanas e o estoque subordinado ao
setor administrativo. Uma verdadeira falta de iden-
tidade da integrao das atividades logsticas.
Bowersox e Closs (2001, p. 26-27) denunciam
uma certa falta de ateno logstica pelo fato da
no existncia de registros tericos formais, asse-
verando os mesmos que:
Antes da dcada de 50, as

empresas executavam, nor-
malmente, a atividade logs-
tica de maneira puramente
funcional. No existia nen-
hum conceito ou uma teoria
formal de logstica integrada.
Novaes (2007) define o incio da histria da

Logstica a partir de 1950 denominando ento a
primeira fase como atuao segmentada. As au-
sncias das tecnologias de informao e de tele-
comunicao foram quem caracterizaram de forma
bem contundente esta fase, pois, sem as mesmas o

processo de comunicao era bastante lento e no
promovia uma integrao gil entre os setores de
uma empresa, condio necessria para a prtica
da logstica empresarial.
Bowersox e Closs (2001) evidenciam que an-
tes da insero dos computadores nas organiza-
es, era difcil de acreditar que as funes logsti-
cas pudessem ser integradas, proporcionado assim
melhores resultados no desempenho total.
Sempre me manifesto dizendo que a logstica
filha das tecnologias de informao e de teleco-
municao. Sem estas, a integrao do processo
logstico jamais aconteceria.
Posso perfeitamente descrever a experin-
cia de um Mestre que tive na minha vida acad-
mica, que comprova essas lentido e desintegra-
o. Quando um fornecedor oferecia no processo
de negociao visando uma compra, um desconto
bem atrativo caso fosse aumentada a quantidade
pedida, o comprador da empresa adquirente no
tinha como responder de imediato se acordaria tal
oferta. Voc pode at no acreditar, mas, veja como
se dava o processo.
O comprador elaborava duas comunicaes
internas, sendo uma para o departamento financei-
ro e outra para o almoxarifado (armazenagem). Na
7 Iniciais de primeira C.I.7, o comprador solicitava autorizao do
Comunicao
Interna, como eram departamento financeiro, pois, somente o mesmo
chamadas. dispunha das informaes do fluxo de caixa, para
saber se haveria disponibilidade financeira para
aquela compra efetuada em uma quantidade maior
que a necessria, em face da oferta do fornecedor. A
segunda C.I. destinava-se ao encarregado pelo almo-
xarifado, para se saber se haveria espao no mesmo,
suficiente para armazenar com segurana, as quanti-
dades compradas a mais pelo mesmo motivo.
Com as C.I.s redigidas e datilografadas (es-

critas na antigas mquina de escrever) o encarre-
gado pela compra aguardava pelo mensageiro que
fazia o servio de movimentao dos malotes que
carregavam as C.Is uma espcie de correio in-
terno, destinando assim os referidos documentos.
Algumas horas depois ou no prximo turno, ou
at mesmo no dia seguinte, as C.I.s chegavam aos
seus destinos.
No departamento financeiro era ento efe-
tuada uma anlise no fluxo de caixa, verificando
tambm as contas a pagar, quando o chefe do
referido departamento autorizaria ou no a compra,
mediante resposta nos moldes j descritos para o
comprador. O mesmo acontecia com o almoxarifado
que informava a disponibilidade ou no, de espao
para armazenagem.
Somente quando o comprador recebia as
respostas das duas C. I.s, era que o mesmo pode-
ria fechar a compra. Isso com muita eficincia se
dava em torno de um a dois dias.
Viu como era o processo? Agora reflita so-
bre duas coisas: as informaes pertenciam a cada
departamento ou setor, s sendo compartilhadas
mediante liberao dos funcionrios encarregados,
que as detinham. Alm de um processo excessi-
vamente lento, tinha-se a ideia de departamentos
isolados, ilhados, a ideia de uma segmentao dos
processos. Acredito ento que Novaes (2007) tenha
tomado como referncia para a denominao atu-
ao segmentada, concorda? No lgico?
Ballou (1993) se referindo a esta poca nos
ensina que as questes referentes ao armazena-
mento e ao transporte eram tratadas separadamen-
te, orientando-nos assim sobre a ausncia da lo-
gstica integrada. O referido autor utilizou o termo
funes segmentadas.
Outro marco caracterstico nesta primeira fase

foi a formao de estoques durante toda a cadeia
8 Termo que se de suprimento8, caracterizando os mesmos como
refere ao suprimento
do mercado, confun- pea fundamental no processo de abastecimento
dido com a logstica do mercado. O Fabricante, alm de estocar os ma-
de suprimento da
empresa. teriais necessrios produo, por no estarem in-
tegrados com seus fornecedores, estocava tambm
os produtos acabados em seus depsitos por no
estarem integrados com seus clientes. Abasteciam
os centros de distribuio (CD) ou os depsitos
dos atacadistas, que por sua vez abasteciam os
depsitos dos varejistas, quando os produtos eram
colocados disposio do consumidor final. Alm
desses estoques fixos se observavam ainda os es-
toques das mercadorias em trnsito, transportadas
entre os diversos pontos da cadeia.
Imagine voc quantos custos decorrentes da
formao de estoques incorriam em toda a cadeia,
encarecendo assim os produtos.
Mas, quela poca, com as demandas em
crescimento face aos anos de depresso durante
a segunda guerra mundial, a ordem era produzir
ao mximo, pois, as vendas estavam garantidas,
promovendo altos lucros que cobriam com folga
os custos pela formao de estoques. Sobre esta
questo, Pozo (2004, p. 16) afirma que os lucros
eram altos e a ineficincia nos estoques elevados
e na distribuio de produtos podia ser tolerada.
Com a troca de informaes feita manualmen-
te e consequentemente de maneira lenta, cada elo
da cadeia agia separadamente, dimensionando seus
estoques sem uma viso sistmica. As informaes
se tornavam verdadeiras propriedades particulares
de cada departamento. Era comum se ouvir expres-
ses tipo esta uma informao do meu departa-
mento ou este um problema do nosso fornece-
dor, como se cada elo da cadeia existisse sozinho.
Figura 05: Primeira fase da Logstica
Fonte: NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da

distribuio. 3. ed. So Paulo: Campos, 2007. p. 42
Veja na figura 05 a representao grfica da

separao dos elos da cadeia onde cada um atua
de forma separada.
Somado ao fato da ausncia das tecnologias
de informao e de comunicao, outro aconte-
cimento a ser destacado nesta fase foi a volta a
normalidade do consumo de alguns produtos, que
estiveram fora do mercado devido a Segunda Gran-
de Guerra Mundial. Os setores automobilsticos, de
eletrodomsticos e de bebidas, por exemplo, tive-
ram que recuperar suas demandas que estiveram
estacionadas durante a guerra. Foi uma verdadeira
exploso de consumo que contou com a ociosidade
da capacidade da produo.
Se de um lado tnhamos um mercado vido
pelo consumo com a retomada da normalidade, do
outro tnhamos parques de produo totalmente
em fase de reconstruo.
Diante de todo esse quadro, os estoques apa-
reciam sem a menor contestao, pois eram extre-
mamente necessrios, funcionando como pulmes
reguladores do fluxo de materiais. Os possveis ga-
nhos com reduo de custos se obtiam atravs dos
modais de transporte, empregando veculos que
proporcionassem economia ou terceirizando as ati-

vidades de transportes visando fretes com menor
valor possvel, ainda que ficasse comprometida a
qualidade dos servios prestados.
Aconteceu ento que uma quantidade muito
grande de novos produtos foi incorporada ao con-
sumo. A indstria de eletrodomsticos colocou no
mercado aparelhos de televiso e de som, forno de
microondas, aspiradores de p, entre outros, en-
quanto a indstria alimentcia colocou caf e leite
em p solveis, cereais, biscoitos salgados, sucos
da maior variedade, refrigerantes, entre outros.
O marketing de massa com seus produtos
padres para todos os consumidores comeava a
ceder espao para o marketing de segmento com
produtos cada vez mais diferenciados em suas co-
res, tamanhos e acabamentos.
Cada vez mais procurava se identificar os
segmentos de mercado e direcionar produtos espe-
cficos ao pblico alvo dos mesmos.
Esse aumento substancial de ofertas de
produtos e de demandas provocou um aumento
acentuado dos estoques ao longo da cadeia, pre-
ocupando a todos com o aumento dos custos na
manuteno dos estoques. Esse acontecimento ca-
racterizou, segundo Novaes (2007), o incio da se-
gunda fase da histria da Logstica.
Ler o captulo 2, pginas 40 42, do livro Logstica

e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio.
NOVAIS, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento
da distribuio. 3. ed. So Paulo: Campos. 2007.
O autor descreve o nascimento da Logstica nas

empresas, narrando os acontecimentos relevantes
nesta primeira fase, principalmente a ausncia da
tecnologia de informao nas prticas empresariais.
Ler no primeiro captulo, pginas 28 a 36 do livro

Logstica Empresarial.
BALLOU, Ronald H. Logstica na cadeia de supri-
mentos. So Paulo: Bookman, 2001.
O autor aborda o desenvolvimento histrico da lo-

gstica empresarial, desmenbrando-a em trs eras.
Outra verso da evoluo histrica da logstica.
PARA REFLETIR
certo que a Logstica j vem sendo praticada des-

de os tempos pr-histricos, passando por todas
as fases da Histria da humanidade, mas, im-
portante atentarmos para o fato de que somente
depois da Segunda Guerra mundial que a mesma
passou a ser assunto na Administrao das organi-
zaes, exigindo do Administrador um olhar atento
s novas demandas. pertinente nossa reflexo
sobre a questo: novas realidades, novas atitudes!
2.2 Segunda Fase: Integrao Rgida
Por volta de 1960, com os consumidores de-

sejando cada vez mais produtos diferenciados face
aos apelos do marketing e com uma quantidade
muito grande de lanamentos de novos produtos
nos mercados em face da flexibilizao dos pro-
cessos produtivos na manufatura que possibilitou
maior variedade sem aumentos significativos nos
custos de fabricao, formar estoques entre a ma-
nufatura, os depsitos de produtos acabados, os
centros de distribuio das fbricas, atacadistas e
varejistas, como acontecia na primeira fase, passou
a ser um grave problema, pois, como se sabe, os
estoques representam custos.
Ballou (1993, p. 30) ao se referir sobre a
questo do aumento do lanamento de novos pro-
dutos, diz que os produtos proliferaram de poucos
milhares de itens para 12.000 nos grandes super-
mercados.
Aquilo que era o elemento-chave no balan-
ceamento da cadeia, o estoque, passou a ser o
elemento-problema. Imagine a quantidade total de
materiais ou produtos acabados parados ao longo
da cadeia! Faa uma reflexo: considerando que no
processamento ao longo da cadeia produtiva vai se
agregando valor aos produtos, imagine a dimenso
do custo financeiro do estoque! Fatalmente, o mes-
mo tendeu a um crescimento de grande proporo.
O mesmo autor ajuda-nos nesta reflexo
quando diz:
Automveis eram oferecidos

em diversas cores e tamanhos.
A tendncia era a mesma para
quase todas as indstrias.
Variedade significa maiores
custos de manuteno de
estoques. Se um produto
substitudo por trs para
atender a mesma demanda, o
nvel de estoque para todos
os produtos pode aumentar de
at 60% (Op. cit. 1993, p. 30)
Outro fato marcante foi que, enquanto na pri-

meira fase buscava-se a reduo dos custos atravs
das otimizaes obtidas com o uso de transportes
de menor custo, nesta segunda fase, nos idos de
1970, o transporte passou a ser uma maior preocu-
pao devido crise mundial do petrleo, quando o
mesmo atingiu preos quase que impraticveis, au-
mentando inesperadamente os custos. O que era um
veio de economia passou a ser um vilo de encareci-
mento das operaes de transferncia e distribuio
de materiais e produtos nas operaes logsticas.
Concomitantemente crise do petrleo, para
agravar ainda mais a situao, iniciou-se neste per-
odo o crescimento das populaes nas cidades, di-
ficultando sobremaneira a mobilidade urbana com
o aumento da frota de veculo e consequente au-
mento do fluxo do trnsito, reduzindo a velocidade
operacional.
Sobre esta questo, Ballou (1993, p. 30) es-
clarece que:
Durante os anos de formao da

logstica empresarial existiram
mudanas populacionais com
substancial impacto nos custos
logsticos. Houve migrao das
reas rurais com direo aos cen-
tros urbanos j estabelecidos.
O pior, como se no bastasse, esse proble-

ma se estendeu tambm pelas rodovias, fato que
resultou nos pases considerados desenvolvidos,
quela poca, a prtica da multimodalidade com a
utilizao combinada dos modais rodovirios, fer-
rovirios, hidrovirios e at mesmo o aerovirio,
diferente do que aconteceu no Brasil. Mais adiante,
estaremos abordando sobre as questes relacio-
nadas com o uso dos diversos modais no Brasil.
Prepare-se, caro aluno, para se defrontar com uma
triste realidade tomada por graves equvocos.
No se pode esquecer ainda que a especiali-
zao dos trabalhadores e a organizao das classes
trabalhistas acrescentaram a esse quadro mais um
aumento com os custos logsticos, o da mo de obra.
Como consequncia, todos esses fatores ad-
versos levaram as empresas a uma maior raciona-
lizao dos seus processos. Surgiu ento um mo-
vimento frentico, por questes de sobrevivncia,
que buscava a melhoria dos processos com a oti-
mizao de atividades e o planejamento.
Um reforo considervel e decisivo para o
sucesso deste movimento foi o desembarque da
informtica nas empresas, que comeou contri-
buindo com a substituio dos processos manuais,
proporcionando mais velocidade nas tomadas de
decises, tendo em vista a troca um pouco mais
rpida de informaes.
O processamento dos pedidos, as previses
das demandas, o controle quantitativo dos esto-
ques, os transportes na distribuio fsica dos pro-
dutos, entre outros, fizeram parte do primeiro aper-
feioamento do desempenho das funes logsticas
atravs do processamento eletrnico de dados,
despertando interesse pela integrao do proces-
so logstico, diante das enormes possibilidades de
melhoria deste (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
A utilizao da tecnologia de informao nas

empresas nesta fase destacada por Ballou (1993,
p.33) quando diz que:
Com o passar dos anos, os

problemas logsticos tendem
a tornar-se mais complicados.
Existem mais tipos de servios
de transportes para selecionar,
a proliferao de variedade de
produtos leva a maior nme-
ro de itens de estoque para
serem administrados e a de-
manda dos consumidores por
melhores nveis de servios
muitas vezes resulta em maior
quantidade de depsitos no
sistema de distribuio. Esta
complexidade podia ser tratada
efetivamente por novas tec-
nologias. [...] O computador
acabava de realizar sua es-
treia no mundo dos negcios.
Lembra-se da experincia descrita no conte-

do anterior? Com o advento da informtica, por
exemplo, a resposta do departamento financeiro
sobre a disponibilidade de recursos para pagamen-
to da compra dos materiais em uma quantidade
maior que a necessria seria bem mais rpida, pois,
o encarregado em prestar a informao estaria dis-
pondo de um fluxo de caixa elaborado com o pro-
cessamento eletrnico de dados. A depender da
cultura da empresa, poderia ser feita ainda a dis-
ponibilizao de relatrios dirios por parte do de-
partamento financeiro, informando o fluxo de caixa,
obviamente com acesso restrito a esses relatrios.
Voc pode perceber que a disponibilizao de

informaes em relatrios impressos diariamente fo-
mentou a integrao entre as diversas reas das em-
presas, situao completamente diferente da vista na
primeira fase, lembrando ainda o aspecto velocidade.
Sobre o desembarque da informtica nas em-
presas Bowersox e Closs (2001, p. 27) se referindo
s dcadas 60/70, asseguram que:
Nas dcadas seguintes,

comearam a ocorrer mudan-
as nas prticas de gerencia-
mento logstico. No era pos-
svel ignorar a presena da
emergente tecnologia de infor-
mao no terreno frtil da logstica.
Evidenciou-se ento o planejamento, elabora-

do com a participao de mais de um setor da em-
presa e envolvendo ainda os fornecedores e clientes.
Estes permitiram inclusive que as fbricas elaboras-
sem a previso da demanda do produto. Os varejis-
tas informavam a demanda de um produto ao centro
de distribuio de uma fbrica que por sua vez enca-
minhavam as informaes ao centro administrativo
que planejava a produo junto com a manufatura
para finalmente informar ao setor de compras as ne-
cessidades de matrias que eram tratadas com os
9 Iniciais do termo
em ingls material
fornecedores. Percebe-se a a formao embrionria
requirement pla- do gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM
ning planejamen-
to das necessidades
supply chain management), o revolucionrio modelo
de materiais. de negcio que ser estudado com detalhes na dis-
ciplina Administrao Logstica I I.
10 Iniciais do termo
em ingls manu- Surgiram nessa poca os sistemas de plane-
factoring resources jamento das necessidades de materiais - MRP9 e de
planing planeja-
mento dos recursos planejamento dos recursos da manufatura MRP I I10.
da manufatura. (CORRA; GIANESI, 1996 apud NOVAES, 2007).
Pires (2004, p. 33) refora e completa esta

informao afirmando que:
Lembramos apenas sua cres-

cente importncia, [referindo-
se a tecnologia da informao
e comunicao (TIC)] desde
o original MRP (Material Re-
quirement Planning) no final
dos anos 60, passando pelo
MRPII (Manufactoring Resource
Planning) dos anos 80, [...]
Ballou (1993) acrescenta que concomitante-

mente ocorreu o desenvolvimento do uso da mo-
delagem matemtica, tendo em vista que a mesma
podia tratar os problemas do processo logstico
integrado de forma eficaz. Programao linear e si-
mulao, por exemplo, passaram a ser ferramentas
para os profissionais da rea.
Completa sua viso sobre o uso destas tcni-
cas, assegurando que:
O interesse gerencial por

estas tcnicas cientficas
[referindo-se programao
linear, teoria do controle do
estoque e simulao] foi des-
pertado porque elas pode-
riam auxiliar na identificao
de economias significativas
em reas problemas da logs-
tica, que antes s podiam ser
encontradas usando-se mto-
dos intuitivos (Op. Cit. 1993)
Vale lembrar que o uso da informtica nas

empresas no se iniciou, obviamente, como nos
padres atuais. O que se tinha de rpido era o pro-
cessamento eletrnico dos dados, transformando-
-os em informaes e disponibilizando as mesmas
para qualquer parte da empresa que necessitasse
e tivesse permisso ao acesso. Os comandos eram
dados aos computadores atravs de cartes perfu-
rados e as informaes s eram disponibilizadas
atravs de relatrios impressos e enviados pelos
tradicionais malotes internos com alguns dados
transmitidos e armazenados em fitas magnticas.
Isto significa na prtica que apesar do pro-
cessamento ser eletrnico a disponibilizao das
informaes no se dava no tempo real como atu-
almente, visveis automaticamente nos monitores,
permitindo a integrao, mas, no de maneira a
permitir certa flexibilidade.
Novaes (2007, p. 45) denomina esta fase
como integrao rgida, referindo-se a condio da
ausncia de flexibilidade no planejamento, conde-
nando o mesmo a um estado de rigidez: uma vez
elaborado, permanecia imutvel. Veja na figura 06
abaixo, a representao grfica da segunda fase.
Figura 06: Segunda fase da Logstica
Fonte: NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento

da distribuio. 3. ed. So Paulo: Campos, 2007. p. 45.
Observe que o autor expressa em seu dese-

nho a ideia da impossibilidade de variao, desta-
cando a existncia de limite, no permitindo mlti-
plos sentidos.

da distribuio. 3. ed. So Paulo: Campos. 2007.
O autor descreve a segunda fase da evoluo hist-

rica da Logstica narrando os acontecimentos rele-
vantes, principalmente a chegada, ainda que muito
tmida comparada com os dias de hoje, da tecnolo-
gia de informao nas prticas empresariais.

Empresarial.
BALLOU, Ronald H. Logstica na cadeia de supri-

O autor apresenta sua viso histrica do perodo

correspondente, evidenciando-se sua influncia
nos trabalhos que o sucederam.
PARA REFLETIR
A chegada da tecnologia de informao que come-

ou imprimindo maior velocidade no processamen-
to dos dados para transform-los em informaes
e aplicao da modelagem matemtica proporcio-
naram s organizaes uma integrao, ainda que
inicialmente de forma moderada.
2.3 Terceira Fase: Integrao Flexvel
Enquanto a segunda fase ficou caracterizada

pela ausncia da flexibilidade no planejamento dos
processos devido s limitaes da tecnologia da
informao, a terceira, ao contrrio, foi marcada pe-
las influncias do desenvolvimento acentuado da
referida tecnologia.
Na passagem da dcada de 1980 para a de
1990, a tecnologia da informao evolui em termos
de velocidade no s no processamento de dados
bem como na disponibilizao de informaes.
Uma integrao dinmica e flexvel entre os
elos da cadeia se instala como nunca visto antes,
no s entre os setores da empresa e seus departa-
mentos, como tambm entre as empresas fornece-
doras e as empresas clientes, estas ltimas se dan-
11 Iniciais da sigla do atravs da ferramenta EDI11 que permite a troca
em ingls electronic
data interchange eletrnica e automtica de dados, por enquanto,
que significa troca entre dois elementos da cadeia. S na prxima fase
eletrnica de dados
que a integrao abrangente entre todos os elos
da cadeia de suprimento (fornecedores, produto-

res, atacadistas, varejistas e consumidores finais)
se torna possvel.
Bowersox e Closs (2001, p.29) ao se referirem
dcada de 80 afirmam que os executivos come-
aram a utilizar o intercmbio eletrnico de dados
(EDI) para facilitar a transferncia de dados entre
as empresas.
Pires (2004, p. 164) tambm assinala o uso
do EDI na mesma dcada, confirmando se tratar da
troca eletrnica de dados entre computadores de
empresas diferentes, quando diz:
O Eletronic Data Interchange

(EDI) Intercmbio Eletrnico
de Dados surgiu h aproxi-
madamente quatro dcadas
nos EUA, mas foi somente a
partir da dcada de 1980 que o
sistema passou a ser utilizado
mais intensamente no ambiente
empresarial. Desde o incio, seu
propsito sempre foi executar a
troca eletrnica de dados (de
forma estruturada) entre com-
putadores de empresas parcei-
ras em determinados negcios.
Ao contrrio da segunda fase, na terceira

fase a programao das operaes era ajustada
frequentemente, adaptando-se imediatamente s
necessidades do processo em tempo real, graas
tecnologia EDI.
As negociaes antagnicas entre fornecedo-
res e clientes, baseadas no poder, comearam a
dar lugar a alianas e acordos de cooperao. Os
executivos passaram a entender as vantagens obti-
das com acordos entre fornecedores e clientes para

obteno de uma melhor prtica logstica dentro
de cada empresa, desde que ficasse garantido o
ganho mtuo.
Bowersox e Closs (2001, p. 30) nos afirmam que:
A dcada de 80 marcou um pe-

rodo em que a ideia de desen-
volver parcerias e alianas se
tornou um fator essencial para
uma melhor prtica logstica.
O que me intriga que ainda hoje, pelo me-

nos na realidade que conheo as empresas se man-
tm distantes dos seus fornecedores encarando as
transaes comerciais como confrontos. A ideia de
colaborao entre fornecedor e cliente ainda se en-
contra afastada da cultura das nossas organizaes.
Outra tecnologia marcante nesta terceira fase
foi a do cdigo de barras, que possibilitou a inte-
grao flexvel entre a atividade de vendas com o
depsito de produtos acabados ou com o centro de
distribuio, favorecendo assim o aprimoramento
do desempenho logstico com a intensificao do
controle quantitativos dos estoques.
Tambm assinalam sobre o uso do cdigo de
barras na dcada de 80, afirmando que os execu-
tivos comearam a fazer experincias com a tecno-
logia de cdigo de barras para descobrir a melhor
maneira de utiliz-la no aprimoramento do desem-
penho logstico (Op. Cit. 2001, p. 28-29)
A ao conjunta da leitura utilizando cdigo
de barras e das transferncias eletrnicas de dados
proporcionaram um aumento na disponibilidade de
informaes de maneira rpida e precisa em todo o
processo logstico.
Ao se referirem sobre a dcada de 80 e o
impacto devido aos avanos da tecnologia de co-

municao, ressaltam:
Vrias empresas comearam

a fazer experincias com li-
gaes computador-a-com-
putador, com clientes e for-
necedores, para facilitar a
transferncia de informaes
precisas e em tempo h-
bil, e o acesso a bancos de
dados (Op. cit. 2001, p. 29)
Dentro dessa nova realidade no momento

em que uma informao se tornava disponvel, era
possvel agir diretamente sobre o evento, aumen-
tando consideravelmente as chances de uma cor-
reo imediata, tornando o processo mais flexvel.
O microcomputador e as redes de processa-
mento de dados se tornam realidades e a Adminis-
trao Logstica absorveu com bastante vigor essas
novas tecnologias de informtica que passaram a
permitir um processamento de dados de forma des-
centralizada.
A tecnologia mainframe12 foi aos poucos sen- 12 Um computador
central processa os
do substituda pelas redes de microcomputadores dados capturados
que passaram a proporcionar o processamento das e enviados pelas
estaes de tra-
transaes, o controle do desempenho e a disponi- balho
bilizao das informaes necessrias ao apoio s
decises dos usurios.
Isso tudo graas ao barateamento dos equi-
pamentos (hardware) e ao avano do desempenho
dos programas de computador (software), somando-
-se ainda as facilidades de acesso aos dados, atravs
dos sistemas de gerenciamento de bancos de dados.
O setor logstico foi o que mais absorveu o
uso do processamento de dados em rede nas em-
presas, que devido a sua natureza de concepo

promove a descentralizao e a sofisticao do
processamento dos dados, caracterstica essencial
para as operaes logsticas.
O impacto dessa tecnologia sobre Adminis-
trao Logstica, no s nesta fase, mas, a partir
desta fase, incontestvel. Os recursos computa-
cionais aprimoram toda a logstica, transformando-
-as em um processo integrado desde a obteno
dos materiais e servios necessrios (Logstica de
Suprimento), passando pelo apoio manufatura
(Logstica de Produo) at a distribuio dos pro-
dutos acabados (Logstica de Distribuio).
Tomando ainda Bowersox e Closs (2001, p.
28), os mesmos asseveram a respeito do desempe-
nho obtido com a tecnologia do microcomputador
atuando em rede sobre todas as reas da Logstica
de forma integrada, que
A capacidade de desen-
volver o planejamento de
recursos logsticos dessas
reas inter-relacionadas, utili-
zando bancos de dados rela-
cionais, oferece uma base de
informao para que se possa
atingir nveis de desempenho
logstico sem precedentes.

Outro fato marcante nesta terceira fase foi a
busca pelo controle dos nveis dos estoques. Com
tanta tecnologia disponvel a Administrao Logsti-
ca comeou a adotar a prtica do nvel de estoque
reduzido, para racionalizar os custos que incorrem
com a formao de estoques.
Os japoneses da Toyota chegaram a desen-
volver o chamado estoque zero mantendo a atu-
ao do processo logstico de forma sistemtica

e contnua, conforme a filosofia de trabalho que
eles denominaram kaizen, que combatia o des-
perdcio. O estoque na produo foi considerado
um desperdcio, portanto, deveria ser eliminado
(ALVARENGA, NOVAES, 1994; SHINGO, 1996 apud
NOVAES 2007).
O estoque zero na produo conhecido tam-
bm como modelo JIT - Just in time (no tempo cer-
to), aparece junto com outras estratgias como
o QR Quick response (resposta rpida) e o CR
Continuous replenishment (ressuprimento cont-
nuo), instaladas em face da ampla possibilidade
de obteno de informaes em tempo real com o
advento da comunicao via satlite, que passou
a proporcionar rapidez, preciso e agregao na
transmisso de dados.
Pires (2004, p. 28-29) ratifica estas informa-
es, ao afirmar que:
[...] Toyota Motors identificada

como a criadora do chamado
Sistema Toyota de Produo,
que logo se expandiu pelo pas
insular e se tornou popular com
o rtulo de Just in time (JIT).
O autor afirma ainda que entre as grandes

contribuies do modelo JIT se destaca a ateno
na racionalizao e gesto dos processos logsti-
cos, enfatizando a gesto de estoques que esta-
beleceu quela poca a lgica do mnimo estoque
(Op. cit, 2004).
Bowersox e Closs (2001) chegam ao ponto de
dizerem que o uso dos satlites para transmisso
de informaes em tempo real gerou um clima de
guerra nas estrelas nas atividades logsticas.
Diante de tanta condio para se obter agili-

dade no controle e no desenvolvimento do proces-
so logstico em todas as suas atividades, Novaes
(2007) denomina esta terceira fase como inte-
grao flexvel denotando a ideia da adaptao
instantnea s necessidades momentneas do pro-
cesso. Abaixo, veja na figura 07, a representao
grfica desta fase.
Figura 07: Terceira fase da Logstica

Agora imagine voc, caro aluno, como fica-

ria a experincia descrita no contedo 2.1? O en-
carregado pela compra teria sua disposio em
tempo real as informaes do fluxo de caixa e da
disponibilidade de posies para armazenamento,
podendo decidir naquele momento se aceitaria ou
no a oferta comprando acima da quantidade ne-
cessria para obteno de um preo menor. Isso
significa que o tempo de at dois dias previsto
para a tomada da deciso cai para alguns minu-
tos. No foi realmente uma revoluo? Bem que eu
podia ter tratado no contedo 2.1 a Comunicao
Interna (C.I.) como um cenosauro! Que tal?


da distribuio. 3. ed. So Paulo: Campos, 2007.
O autor descreve a decisiva transformao da infor-

mtica que passa a proporcionar maior rapidez na
obteno de informaes, nesta terceira fase.
Ler no captulo 1, Item Renascimento da Logstica,

as pginas 26-30, do livro Logstica Empresarial.

Empresarial. So Paulo: Atlas, 2001.
Os autores contribuem com informaes sobre a

terceira fase da histria da logstica empresarial,
complementando o estudo do autor citado acima.
PARA REFLETIR
A evoluo das tecnologias de informao e da co-

municao (TIC) permitiram uma integrao dinmi-
ca e flexvel entre os setores da empresa e entre esta
e seus fornecedores e clientes, ainda que apenas
aos pares (fornecedores/empresa; empresa/clientes).
Os ajustes das informaes acontecendo frequente-

mente em tempo real permitia o controle dos nveis
dos estoques, mantendo-os baixos.
2.4 Quarta Fase: Integrao Estratgica
A quarta e atual fase do processo da evolu-

o da Logstica que teve incio a partir de 2000,
comea com uma revoluo radicalmente inovado-
ra. A preocupao da Administrao Logstica passa
a no residir apenas na busca individual pela otimi-
zao das operaes e sim na busca por solues
conjuntas, integradas, com a finalidade de se obter
competitividade e, por isso, passa a ser considera-
da como uma questo estratgica. No ao acaso
que Novaes (2007) denomina esta fase como inte-
grao estratgica.
O marco mais significante desta fase, a qual
vivenciamos hoje, a integrao entre as empre-
sas que formam a cadeia de suprimento, quando
as mesmas passam a trabalhar em regime de par-
ceria, trocando informaes antes consideradas
confidenciais.
Nesse novo paradigma quanto maneira de
administrar negcios, a busca pela integrao dos
fluxos de materiais, de informaes e dos recursos
financeiros passa a ser objetivada com a partici-
pao conjunta de todos os agentes envolvidos
na cadeia de suprimento na busca da reduo dos
custos e dos desperdcios, bem como na busca
pela agregao de valor ao produto para o consu-
midor final.
A integrao que nas duas fases anteriores se
dava internamente entre os setores de uma organi-
zao ou externamente no mximo entre duas or-
ganizaes apenas, passa agora a acontecer entre
todas as organizaes que formam a cadeia. Imagi-
ne cinco, seis, sete ou mais empresas trabalhando
de forma integrada!
E para no fugir da ideia de visualizar grafi-
camente a atuao das organizaes em cada fase,
tomamos mais uma vez Novaes (2007) como se v

na figura 08 abaixo.
Figura 08: Quarta fase da Logstica

Como isso est sendo possvel se em uma ca-

deia de suprimento podem atuar empresas de seto-
res, de portes, de graus de complexidades, de cultu-
ras, entre outros, diferentes? A resposta se sustenta
em dois pilares: o fantstico avano das tecnologias
da informao e das telecomunicaes e a conse-
quente mudana na cultura das organizaes.
Com os atuais recursos tecnolgicos pos-
svel reduzir os custos e melhorar os nveis de
servios com a integrao dos subfornecedores,
fornecedores, fabricantes, distribuidores, atacadis-
tas e varejistas, incluindo-se a os prestadores de
servios (transportes, por exemplo), que passam a
trabalhar como se fossem uma s unidade. Preste
ateno que eu falei como se fossem, pois, fisica-
mente, as empresas continuam existindo de forma
individual, sendo a integrao de maneira virtual.
Essa capacidade de trabalhar como se fosse
uma s unidade, resulta consequentemente na mu-
dana cultural das organizaes que passam a se com-

portar de acordo com novos valores. A desconfiana,
hostilidade e a individualidade entre os membros de
uma cadeia (fornecedores e clientes) passam a ser
substitudos pela confiana, pelo esprito de parceria
e pelo ganho mtuo. As tecnologias da informao e
da telecomunicao passam a permitir uma abertura
com relao s trocas de informaes, nunca antes
experimentadas, quebrando as fronteiras que sepa-
ravam os diversos membros da cadeia de suprimento.
Convm destacar que essa mudana no rela-
cionamento entre os elementos da cadeia no sig-
nifica, em minha opinio, uma evoluo no compor-
tamento do homem. Acontece que alm de permitir
as trocas automticas de informaes, a tecnologia
da informao prover ainda o acompanhamento
e o registro das aes de cada empresa membro.
Assim, ao se descumprir o que ficou acordado, a
empresa membro fica exposta aos rigores da lei e
s sanes sociais. Fica muito difcil acordar aes
objetivando melhorias e no cumpri-las.
Ainda na mesma sequncia do raciocnio, ob-
serva-se outra tendncia nessa atual fase. Com a
confiana imposta pelos controles proporcionados
pela tecnologia da informao, a proximidade entre
as empresas inevitvel fomentando assim a tercei-
rizao de muitas de suas atividades e com isso pro-
movendo o fortalecimento no foco do negcio (ati-
vidade fim da empresa) ou core business ou ainda
core competence como dizem os americanos.
Essa nova concepo que evidencia a admi-
nistrao de toda a cadeia de suprimento, com a
integrao das empresas que a compem, co-
nhecida mundialmente como supply chain mana-
gement (S.C.M.) ou gerenciamento da cadeia de
suprimento, como j dito no primeiro contedo do
primeiro tema deste primeiro volume do livro.
Alm do gerenciamento da cadeia de supri-

mento, outras cinco novidades que tambm mar-
caram a quarta fase da histria da Logstica foram
a postergao, o consrcio modular, as empresas
virtuais, a consolidao do movimento resposta
eficiente ao consumidor e a Logstica Reversa do
ps-consumo ou Logstica Verde, as quais sero ex-
plicadas a seguir.
A postergao, ou postponement, como
reconhecida internacionalmente, se caracteriza pela
transferncia de algumas atividades da produo
para a armazenagem, quer seja em um centro de
distribuio, em um distribuidor, atacadista ou va-
rejista ou ainda para os transportes.
claro que essa transferncia no alcana
atividades complexas da produo, mas sim, ativi-
dades simples como, por exemplo, o acondiciona-
mento em embalagens, acabamentos finais, monta-
gem, calibragem, entre outros.
Vamos ver alguns exemplos para que as coi-
sas fiquem mais claras. No setor de confeces
para alta costura o grande problema o tempo
muito curto da validade das padronagens dos teci-
dos, pois, como se sabe, na alta costura uma pea
do vesturio fica fora da moda rapidamente (trs
meses, que o tempo de cada coleo em um
ano). J pensou se a estamparia fosse feita na pro-
duo? E se a chegada do tecido no mercado durar
um ms? (muito comum na economia globalizada
tendo em vista as distncias). Restariam apenas
dois meses para a confeco e a distribuio at o
varejo e ainda a exposio no ponto de venda, no
mesmo? Ento, a estratgia praticada pelo setor
a transferncia das atividades de tinturaria dos
tecidos para mais perto do mercado consumidor,
pois assim, ganha-se um ms antes de comear a
contar o tempo do ciclo de vida do produto.
Veja agora o exemplo do setor de gros

como a rao para animais. Se o fabricante transfe-
rir a atividade de ensacar a rao para o armazm
do distribuidor, transportando os gros a granel,
ou seja, sem qualquer embalagem ou acondicio-
namento, facilita-se a customizao do produto.
Cada cliente vai poder escolher o peso por saco,
de acordo com suas necessidades, estando o esto-
que sempre disponvel para qualquer pedido. Evita-
-se o caso do cliente pedir embalagens com 10 Kg
e o distribuidor s ter em estoques embalagens
com 20, 30, 50 Kg, como por exemplo.
Outro exemplo bastante elucidativo o caso do
setor de mveis. J pensou no espao dos veculos
para transportar armrios guarda-roupas j mon-
tados? No ia ter veculos que dessem conta! Os
custos com transportes seriam altssimos. A solu-
o transportar os mveis desmontados, deixan-
do a montagem para o armazm do distribuidor,
atacadista, varejista ou ainda para a residncia do
cliente.
O consrcio modular consiste na instalao
dos fornecedores dentro do complexo de produ-
o do cliente, participando, assim, do processo de
fabricao, incluindo-se a o desenvolvimento dos
produtos.
Como exemplo clssico do consrcio modu-
lar temos o setor automobilstico. Na fabricao dos
motores os principais fornecedores de componentes
se instalam ao longo da linha de produo. J pen-
sou na facilidade da disponibilizao desses compo-
nentes com os fornecedores bem ali, vizinhos! E a
eliminao dos estoques? Quando a fbrica abre um
lote de produo, imediatamente passa a receber de
cada fornecedor sem problemas de transportes os
componentes necessrios montagem, de acordo
com seu cronograma de produo. cumprimento
dos prazos de entrega, quase na certa, um sonho

de todo Administrador atuando na Logstica! Tem-se
ainda, como j dito no pargrafo anterior, a partici-
pao do fornecedor no desenvolvimento dos pro-
dutos do cliente, opinando com o intuito de agregar
o mximo valor para o consumidor final. Enfim, os
fornecedores atuam como se fossem clulas da linha
de produo principal dos clientes.
As empresas virtuais conhecidas no merca-
do internacional como agile enterprises13, so 13 Do idioma
ingls, que significa
empresas que ao receberem pela internet um pe- empresas geis.
dido customizado do cliente, acionam junto aos
fornecedores seu processo de compras, tambm
via internet, visando aquisio dos componentes
necessrios ao produto pedido pelo cliente. Esses
componentes so ento produzidos pelos fornece-
dores e enviados rapidamente pelo modal aerovi-
rio as empresas virtuais, que montam o aparelho
pedido e enviam tambm rapidamente pelo mesmo
modal ao comprador. Convm ressaltar a depen-
dncia de uma infraestrutura aeroporturia eficien-
te e eficaz, que infelizmente no o nosso caso.
Reflita bem sobre a questo das agile en-
terprises. Elas recebem uma encomenda e a partir
da que fazem os pedidos dos materiais neces-
srios para a montagem dos produtos encomenda-
dos. Perceba que as empresas geis no formam
estoques, recebendo componentes, montando os
produtos e entregando os mesmos aos comprado-
res, imediatamente.
A consolidao do movimento resposta efi-
ciente ao consumidor, conhecido internacional-
mente como E C R efficient consumer response,
caracteriza-se pela necessidade de reduo dos
nveis de estoques, percebida tambm pelo setor
varejista, que passa a exigir entregas mais frequen-
tes e rpidas.
A Logstica Reversa do ps-consumo ou como

tambm conhecida a Logstica Verde, j foi abor-
dada no quarto contedo do primeiro tema do nos-
so curso.
Sendo esta a ltima fase da Logstica, este
contedo fecha as abordagens com uma coloca-
o extremamente preocupante, a questo de que
muitas empresas no alcanaram esta quarta fase,
comportando-se ainda conforme as fases da inte-
grao rgida ou da integrao flexvel e o que
ainda pior, pasme, conforme a fase da atuao
segmentada.
Novaes (2007, p. 50) traduz bem esse senti-
mento quando afirma:
[...] ainda hoje convivem

formulaes logsticas con-
vencionais (tipos 1, 2 e 3)
e estruturas logsticas mais
avanadas, operando den-
tro do conceito SCM. Ou
seja, na prtica empresa-
rial ainda se notam muitos
processos logsticos isola-
dos, que no fazem parte
de uma estrutura tipo SCM.
Por este motivo estarei abordando no decor-

rer do nosso curso tpicos relacionados prtica
logstica regional e nacional, ainda que situadas
nas fases anteriores estudadas, sem esquecer ob-
viamente de tratar as questes referentes a um tal
primeiro mundo.

Ler no captulo 1 o item 1.1 Evoluo Histrica,

pginas 22-39, do livro Gesto da Cadeia de Su-
primento.
PIRES, Silvio R. I. Gesto da Cadeia de Suprimen-

tos. So Paulo: Atlas, 2004.

O autor aborda acontecimentos na logstica empre-
sarial, completando as ideias do autor acima, mais
precisamente nas terceira e quarta fases.
PARA REFLETIR
O gerenciamento da cadeia de suprimentos algo

que mexe com aquilo que ns, pobres indivduos
de um grupo de naes emergentes (em minha
opinio importante, mas ainda fora do primeiro
mundo), ainda no estamos acostumados. Falta-
-nos intimidade com as tecnologias de informao
e telecomunicao, sem contar com a tambm im-
portante mudana nas nossas culturas organizacio-
nais.
Precisamos entender que o trabalho integrado e em

verdadeiro clima de parceria em toda a cadeia de
suprimento, gera resultados melhores para todos.

Seremos mais eficientes e eficazes combatendo os
desperdcios e, consequentemente, democratizan-
do o consumo com preos menores e tratando me-
lhor o nosso planeta onde habitam nossos clientes.
RESUMO
Neste segundo tema foi visto em cada contedo

as fases da histria da logstica sob a tica de No-
vais (2007) que intitula as mesmas como atuao
segmentada pela ausncia das (TIC) tecnologias
de informao e comunicao; integrao rgida
uso do processamento eletrnico de dados, mas
ainda sem os ajustes frequentes; integrao fle-
xvel plena utilizao dos avanos da TIC; in-
tegrao estratgica pelo advento do Gerencia-
mento da Cadeia de Suprimento ou supply chain
management (S.C.M.) entre outras estratgias.
REAS DE ATUAO DA
LOGSTICA
Parte 2
3
Planejamento das
Necessidades e
Aquisio dos Materiais
Agora que voc j sabe o que Logstica, de onde ela veio e

como ela evoluiu e vem evoluindo atravs dos tempos, vamos final-
mente, focar cada etapa do seu processo, abordando as principais
tcnicas que garantem a eficcia logstica em uma organizao.
Com uma viso dentro da realidade do nosso pas, ainda dis-
tante do conceito pleno do gerenciamento da cadeia de suprimento,
ser estudado a partir deste tema cada passo ao longo do campo de
atuao da Logstica Empresarial, considerando seu desenvolvimento
de maneira particular, em cada organizao.
Sero abordados o planejamento e a aquisio dos materiais.
3.1 Introduo ao Planejamento das Necessi-

dades de Materiais
Entendendo que o planejamento, uma das

funes bsicas da Administrao conforme voc
estudou em TGA, em suma a definio antecipada
de aes que garantam a realizao de objetivos,
fcil concluir que o processo logstico deva neces-
sariamente se iniciar com a prtica do mesmo. Alis,
dentro da concepo cientfica da Administrao,
nenhuma das reas de atuao da mesma deve ser
executada sem o seu devido planejamento.
Portanto, assim que voc inicia os estudos
sobre a atuao prtica da Logstica: planejando!
Voc j viu no primeiro contedo do primeiro
tema da parte I, quando estudou o conceito da
Logstica Empresarial, que esta, entre outras aes,
planeja, executa e controla o fluxo e a armazena-
gem dos materiais, evidenciando-se assim que pla-
nejamento em Logstica consiste na programao
das necessidades referentes aos materiais.
Convm lembrar que a Logstica tambm se
preocupa com os servios, porm estes no acar-
retam qualquer complexidade na programao das
suas necessidades, pois, no so estocveis. Pode-
mos estocar os materiais necessrios execuo
de um servio, mas, nunca este.
Assim, a abordagem agora ser direcionada
para o planejamento das necessidades de materiais
visando o atendimento das demandas dos produ-
tos de uma empresa, ou seja, a empresa precisa
saber o que vai ser produzido e em qual quanti-
dade, para ento planejar o que vai ser necessrio
de materiais, de maneira a garantir que no falte
nenhum item produo.
Produo parada por falta de materiais signi-
fica dois pecados capitais em Logstica, os custos
Tema 3 | Planejamento das Necessidades e Aquisio dos Materiais 91
fixos que continuam incorrendo caso se produza ou

no e o desabastecimento do mercado permitindo
que o cliente experimente o produto da concorrn-
cia, sem contar ainda com a insatisfao do mesmo
por no ter o produto no momento que desejou.
Pense em um desastre!
Para que esse desastre no acontea a Ad-
ministrao Logstica lana mo de um sistema de
informao que ficou conhecido pela sigla MRP que
significa em ingls material requirements planning
ou planejamento das necessidades de materiais.
Buscando embasamento, recorremos ao
professor emrito do Fleming College Peterborough
(Ontario-EUA) (apud Arnold, 1998), para definir MRP
como um sistema de informaes que tem como
objetivo principal garantir que os materiais neces-
srios produo estejam disponveis nas quanti-
dades certas e no tempo certo, em cada nvel de
montagem e com base no tempo de reposio de
acordo com o plano de produo do PCP planeja-
mento e controle da produo, entendendo tempo
de reposio como o perodo compreendido desde
a emisso da ordem de compra ou da ordem de
fabricao at a chegada dos materiais. Na fabri-
cao, o referido perodo inclui os tempos de pre-
parao da ordem, filas de espera, processamento,
movimentao, recebimento e inspeo, entre ou-
tros no previstos.
Pozo (2004, p. 122) define o MRP - material
requirements planning ou planejamento das neces-
sidades de materiais, como:
Um sistema utilizado para evi-

tar falta de peas, que esta-
belece um plano de prioridades
que define e mostra todos
os componentes necessrios
em cada processo de fabri-

cao e, baseando-se nos
tempos de operaes e nos
14 Do idioma ingls lead times14, calcula os prazos
que significa tempo
para se desempe- para se utilizar cada um deles
nhar um processo.
Martins e Alt (2009, p. 118) contribuem nesse
entendimento, afirmando que:
O material requirement plan-

ning (MRP) ou planejamento
das necessidades de materi-
ais uma tcnica que permite
determinar as necessidades
de compras dos materiais
que sero utilizados na fa-
bricao de um certo produto.
Veja que os autores fazem uma ponte, lem-

brando que ao determinar as necessidades de ma-
teriais o MRP atua como ferramenta para a funo
compras.
Lembra-se quando estudamos no segundo
contedo do primeiro tema da parte I que a Lo-
gstica tem uma interface muito forte com a pro-
duo? Veja agora uma comprovao prtica dessa
interface, o MRP pode ser considerado tanto uma
ferramenta da Administrao da Produo como
tambm da Administrao Logstica. De uma ou de
outra, o importante que o mesmo no deixe de
ser executado em face aos benefcios alcanados
com o referido sistema.
Ainda antes de abordar sobre a elaborao
e aplicao prtica do MRP, convm esclarecer que
no estamos estudando o manufacturing resources
planning ou planejamento dos recursos da manu-
fatura (produo), conhecido como MRP I I. Este
se trata de uma evoluo do MRP que considera

tambm os problemas de avaliao das capacida-
des, ou seja, planeja as necessidades de mquinas
e do pessoal para cumprir os lotes de produo.
Veja que o MRP s trabalha com a disponibilizao
dos materiais, e que por esse motivo est sendo
tratado nesta disciplina. Na disciplina Administra-
o da Produo ou outra equivalente ser tratado
o MRP I I.
Agora que voc j sabe o que o MRP, veja
como funciona a lgica desta importante ferramen-
ta da Logstica de Produo, frisando que na prtica
o processamento dos dados s ser possvel com
o uso da tecnologia da informao atravs de um
software, a no ser que a empresa possua poucos
produtos no seu mix e que esses produtos tenham
poucos componentes, no tendo ainda problemas
com a oferta e a capacidade de produo, o que
no raro.
O primeiro passo para elaborao do MRP
identificar no plano de produo os itens finais que
sero produzidos, a quantidade de cada um e as
datas que devem estar prontos. Perceba que o MRP
conduzido pelo plano de produo.
Sabendo-se qual item ser produzido, deve-
-se ento identificar quais so os materiais neces-
srios. Essa identificao feita atravs de um do-
cumento denominado lista de materiais. Como o
nome j diz, uma relao nominal de todos os
materiais que compem o item a ser fabricado.
Conclui-se que a elaborao do MRP pres-
cinde do total conhecimento de todos os materiais
necessrio fabricao do item final, envolvendo
itens produzidos pela prpria empresa ou adquiri-
dos de terceiros, sejam peas, componentes, par-
tes, enfim, todo e qualquer material utilizado na
fabricao.
Para que voc entenda melhor a lgica de

como funciona o MRP, imagine o caso de fabrica-
o de uma mesa tomado como exemplo, conforme
figura 09.
Uma recomendao para elaborao da lista
de materiais a observao do design do item
final, para se conhecer profundamente o produto.
Nenhum Administrador pode pensar em MRP, se
no tiver o conhecimento pleno daquilo que ser
produzido.
Veja nas figuras 09 e 10 um exemplo do de-
senho do produto final e da lista de material (BOM
- bill of materials), respectivamente.
Figura 09: desenho industrial de uma mesa

Figura 10: Lista de materiais
A lista de materiais, alm de ser o primeiro

documento base para aplicao do MRP, ela tem
outras finalidades importantes. Os Engenheiros e
Administradores de Produo utilizam a mesma
para registrar e controlar as alteraes, muitas ve-
zes por inovao, efetuadas nos produtos; o pes-
soal da assistncia tcnica a utiliza para identificar
as peas de reposio necessrias nos eventuais e
indesejados recalls15; auxilia no recebimento das 15 Do idioma
encomendas quando o produto possui um nmero ingls que significa
desenho ou modelo.
muito grande de itens; fornece informaes para No setor industrial
apurao do custo de material direto; entre outras. a configurao,
Para elaborao da tabela mestra do MRP, concepo, elabora-
o e especificao
recomenda-se para fins exclusivamente didticos a de um produto
elaborao da rvore do produto, que um mapa qualquer.
mental para se pensar sobre a lista de material e a
concepo do produto final, relacionando-o com os
componentes. Quando voc estiver dominando o
assunto, com a prtica, provvel que voc deixe
de lado a rvore do produto.
Veja na figura 11 um exemplo de rvore do
produto, com dados fictcios, atentando para o pa-
dro da colocao das informaes: nome da pea
e logo abaixo o sempre necessrio cdigo que
identifica o item, ao lado direito entre parnteses a
quantidade necessria do item para aquele produto
e abaixo o lead time (LT).
Figura 11: rvore do produto
Alm dos dados constantes na rvore do pro-

duto, adotaremos outros dados imaginrios para
simular o processamento da tabela mestra do MRP
e entender a sua lgica de funcionamento.
Ler o item 4.7, pginas 122 a 124, captulo 04, do livro

Administrao dos Recursos Materiais e Patrimoniais.

ed.So Paulo: Atlas, 2004.

Ler o item 5.4.2, pginas 118-119, captulo 4, do livro
Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais.
MARTINS, Petrnio G.; ALT, Paulo Renato Campos.

Administrao de Materiais e Recursos Patrimo-
niais. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
Os autores contribuem para o entendimento do
Planejamento das Necessidades de Materiais.
PARA REFLETIR
A preocupao da Administrao Logstica em per-

mitir que no falte nada e ao mesmo tempo em
que no ocorram sobras, que so desperdcios,
justifica e enaltece o planejamento das necessida-
des de materiais (MRP), que deve ser visto como
importante ferramenta para a otimizao do consu-
mo dos recursos materiais, parte considervel dos
custos envolvidos com a produo.
3.2 Funcionamento do MRP
Agora que voc j sabe o conceito e a impor-

tncia do sistema MRP, veja neste contedo como
funciona o mesmo. Para isso, tomaremos alguns da-
dos fictcios, simulando assim o seu funcionamento.
Considere que o PCP planejamento e con-
trole da produo determinou a manufatura de 50
itens do tipo A, e ainda:
a) Encontra-se agendado para a segunda se-

mana o recebimento de 30 itens B e de
30 itens E; e, para a primeira semana o
recebimento de 50 itens D, todos prove-
nientes de pedidos j efetuados.
b) Havia em estoque 20 itens C, 30 itens D e 30 E.

Veja agora, passo a passo, a elaborao descri-
ta da tabela mestra do MRP, apresentada na figura 12.
Figura 12: Tabela mestra do MRP completo.
PROCEDIMENTOS PARA ELABORAO DO MRP:

Recomendo que leia os procedimentos acom-
panhando a tabela do MRP completo.
1) A tabela possui trs colunas: a primeira identifi-

ca o item, a segunda a descrio das quantida-
des e a terceira o perodo com suas fraes de
tempo, geralmente semanais, mas podem ter
qualquer durao a depender do caso.
2) Observe que a tabela contempla nas fraes

do tempo sete semanas, sendo a primeira a do
recebimento agendado de 50 itens D e a ltima

a semana em que os 50 itens finais A devero
estar prontos. O recebimento agendado dos
itens D e a finalizao da manufatura dos 50
itens finais A, so os eventos que delimitam o
perodo do MRP, por serem o primeiro e o lti-
mo respectivamente.
3) Tomando inicialmente o item A, veja o registro

de 50 na linha referente a quantidade bruta
necessria, na coluna referente a stima se-
mana. Como no se tem o item A em estoque,
nem tem recebimento agendado, at porque
o item final a manufaturar, veja 50 registrado
na linha referente a quantidade lquida neces-
sria. Como a rvore do produto informa que
o lead time do item A de uma semana (ver
figura 10), registra-se ento na linha referente a
efetuao do pedido a quantidade de 50 na
coluna referente a semana anterior (6), indi-
cando que naquela semana se inicia a manufa-
tura do item final A.
4) Veja na rvore do produto que para o item final

A ser manufaturado, sero necessrios os itens
B e C. Assim, essa informao vai disparar o
MRP desses dois itens.
Tomando inicialmente o item B, veja que ele
dever estar disponvel na sexta semana, quan-
do ser requisitado para o item final A. Como a
rvore do produto (figura 10) informa que so
necessrios dois itens B para compor um item
final A e a quantidade da efetuao do pedi-
do do item final A foi 50, ento, deduz-se que
a quantidade bruta necessria do item B de
50 x 2, ou seja, 100 unidades.
5) Como adotamos que existe um recebimento

agendado de 30 unidades do item B para a se-
gunda semana (item a pgina anterior), veja o
registro do mesmo na linha referente a quanti-
dades a receber e consequentemente a incor-
porao imediata das 30 unidades do item B
no estoque, registrando tambm essas unida-
des logo abaixo na linha referente a dispon-
vel no estoque, mantendo esta informao at
a quinta semana, pois, na sexta semana este
saldo de estoque estar sendo disponibilizado
para completar a necessidade de 100 itens B.
A necessidade bruta de 100 unidades menos
as 30 unidades em estoque (100 30 = 70),
resulta em uma necessidade lquida de 70 uni-
dades do item B, registrada na linha referente
a quantidade lquida necessria, tambm na
sexta semana.
6) Finalizando o MRP do item B, registra-se na

linha referente ao recebimento planejado do
pedido a quantidade de 70 unidades. Como
a rvore do produto (figura 10) informa o lead
time de duas semanas para o item B, devemos
ento registrar na linha referente a efetuao
do pedido, duas colunas antes, referentes a
duas semanas, a quantidade de 70 itens B, sig-
nificando que o pedido do item B deve ser efe-
tuado na quarta semana para estar disponvel
na sexta semana, quando juntamente com o
saldo do estoque (30 unidades) estaro dispo-
nveis para compor o item final A.
7) Para o item C o procedimento o mesmo, ape-

nas com duas diferenas. Perceba que j havia
em estoque 20 unidades (item b), informan-
do na linha referente a disponvel no estoque
desde a primeira semana at a quinta, pois,

como planejado para o item B, na sexta sema-
na este saldo de estoque estar sendo dispo-
nibilizado para completar as necessidades que
compor o item A. Outra diferena a quanti-
dade bruta necessria do item C que de 50
unidades, pois, veja na rvore do produto (fi-
gura 10), que necessrio um item C para cada
item A.
8) Nos itens D e E o procedimento tambm o

mesmo, e por isso, no vou estar aqui repe-
tindo enfadonhamente, apenas destacarei algu-
mas observaes. Veja que na rvore do produ-
to (figura 10) os itens D e E compem o item B,
sendo este solicitado pela efetuao do pedi-
do na quarta semana (figura 11), concluindo-se
que, os itens D e E devero estar disponveis
na quarta semana para que se possa dar incio
a produo do item B.
Observe tambm as quantidades necessrias
do item D. A rvore do produto (figura 10) in-
forma que sero necessrios dois itens D para
cada item B. Assim, como sero necessrias 70
unidades do item B, sero necessrias 140 (70
x 2) unidades do item D.
Observe ainda que os lead times so de trs se-
manas para o item D e duas semanas para o item
E, significando o registro da efetuao do pedi-
do do item D na primeira semana (trs colunas
antes do recebimento planejado do pedido) e
do item E na segunda semana (duas colunas an-
tes do recebimento planejado do pedido).
Agora que voc j sabe como o processamen-
to dos dados em um MRP, observe que no caso
exemplo apresentado no ocorreu a situao
em que um mesmo item compe itens diferen-
tes. Veja na figura 13 uma rvore do produto

onde o item C componente dos itens B e do
item final A. E agora? possvel aplicar o MRP
nesse caso? possvel sim, veja a seguir como
fica o processamento dos dados, observando
sempre a rvore do produto.
Figura 13: rvore do produto com item compondo outros dois

itens.
Veja que a rvore do produto da figura 12 foi

dividida em nveis de acordo com a composio
de cada item. O item final A localizado no topo da
rvore foi definido como nvel 0, em seguida, no
prximo nvel abaixo se encontram os itens B e C.
O item B, como no aparece mais nos nveis de bai-
xo, foi definido como nvel 1 ao contrrio do item
C que como aparece tambm em um nvel mais
abaixo da rvore ,no pode ser definido como nvel
1. Um item s pode ser definido como pertencente
a um nvel se o mesmo no aparecer nos nveis que
se seguem.
Os itens C e D aparecem em seguida abaixo

do nvel 1, portanto no nvel 2. Como ambos no
aparecem nos nveis mais abaixo (neste caso no
exemplo no existem mais nveis abaixo) os mes-
mos foram ento definidos com nvel 2.
Perceba que o item C, mesmo estando no
nvel 1 foi definido como nvel 2, o nvel mais baixo
onde o mesmo apareceu.
Classificando ento os itens, teremos:
ITEM NVEIS
A 0
B 1
C 2
D 2
Significa dizer que na elaborao do pro-

cessamento do MRP neste exemplo elucidativo, as
necessidades do item C, s foram definidas aps o
processamento dos itens A e B, pois, ambos depen-
dem do mesmo. Se as exigncias do item C fossem
definidas antes das exigncias do item B, fatalmen-
te teramos problemas, pois, o item B depende,
assim como o item A, do item C. Veja portanto, que
estando o item C no nvel 2 e no no nvel 1, suas
exigncias foram definidas aps serem definidas as
exigncias dos itens A (nvel 0) e B (nvel 1). Ob-
servando a ordem dos nveis, o problema estar
sempre resolvido.
Como exemplo, se for considerado uma exi-

gncia de 50 unidades do item A para a quinta
semana e que todos os lead times forem de uma
semana e ainda que estejam disponveis em esto-
que 20 unidades do item A; 10 unidades do item B;
e, 10 unidades do item C; a tabela demonstrando o
clculo do MRP fica como se v na figura 14.
Figura 14: MRP com um mesmo item fazendo parte de mais

de um nvel.
Ler o item 4.7.1, POZO, Hamilton. Administrao de

Recursos Materiais e Patrimoniais, Uma Abordagem
Logstica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Ler o item 5.4.2, pginas 120-127, captulo 4, do

livro Administrao de Materiais e Recursos Patri-
moniais.
MARTINS, Petrnio G.; ALT, Paulo Renato Campos.
Administrao de Materiais e Recursos Patrimo-
niais. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
Os autores apresentam abordagens sobre o MRP,

sendo que o segundo apresenta um caso de apli-
cao da vore do produto e do clculo das neces-
sidades.
PARA REFLETIR
Veja que o funcionamento do planejamento das ne-

cessidades de materiais foi apresentado atravs do
exemplo de um produto com apenas cinco itens e
trs nveis, considerado simples demais em qual-
quer caso prtico. Imagine agora como ficar o MRP
de um produto com 3.000 itens, com uma rvore
de 30 nveis ou mais e com itens se repetindo em
vrios nveis! Achou pouco? Ento imagine agora
cinco produtos com essa dimenso planejados con-
juntamente em um mesmo sistema! No fica bem
clara a necessidade e importncia da tecnologia da
informao na Administrao Logstica?
3.3 O Processo de Compras e suas Funes

Nos contedos anteriores voc estudou como
se processam os dados para efetuao do MRP e
viu que ao final do processamento de cada item o
referido sistema registra a quantidade de itens a
ser considerada na efetuao do pedido. Esse pe-
dido pode ser uma ordem de fabricao, se o item
for produzido na prpria empresa, ou uma ordem
de compra, se o item no for produzido na empre-
sa. No sendo ento o item, produzido na empresa,
o mesmo ter que ser adquirido de terceiros.
A aquisio de itens de materiais na grande
maioria das vezes acontece atravs de um proces-
so de compras. Estaremos neste contedo dando
continuidade ao processo logstico descrito no pri-
meiro tema, estudando como executar as compras
em uma organizao.
Pode ser que voc esteja questionando se
existe o que estudar em um processo de compras,
afinal, todos os dias todos ns vivemos compran-
do. Somos compradores inveterados! Quem no
sabe comprar? Pois , meu caro aluno, na Adminis-
trao de empresas e organizaes, comprar uma
atividade que pode definir o sucesso ou o fracasso
de uma organizao! Voc ver a partir daqui que
no mundo dos negcios, a atividade de compras
considerada altamente estratgica em qualquer
organizao.
Sobre esta questo, Martins e Alt (2009, p.
81) nos asseguram que:
A gesto de aquisio a co-

nhecida funo de compras
assume papel verdadeiramente
estratgico nos negcios de
hoje em face do volume de
recursos, principalmente finan-

ceiros, envolvidos, deixando
cada vez mais para trs a viso
preconceituosa de que era uma
atividade burocrtica e repeti-
tiva, um centro de despesas
e no um centro de lucros.
Outro questionamento bem atual se a fun-

o compras faz parte do processo Logstico. Digo
isso, porque muita gente por a ainda resiste
ideia de que compras parte da Logstica. Alguns
ainda no querem entender que se a compra dos
materiais for efetuada de forma incorreta, o restan-
te do processo sofrer os efeitos. Quem compra
errado, produz errado e fatalmente vende pouco
ou no vende!
Vrios autores vo nessa linha, Bowersox e
Closs (2001) nos dizem que o suprimento abrange
a compra e a organizao da entrada dos materiais.
Como suprimento parte do processo logstico
conclumos pacificamente que compra deve fazer
parte da Logstica.
Em outra obra junto com Closs e Cooper
(2007, p. 35), Bowersox, ao relacionar as opera-
es logsticas inclui compras. Os referidos autores
afirmam que:
A rea de suprimento pre-

ocupa-se com a aquisio
[...] de materiais, peas e/ou
produtos acabados de for-
necedores para fbricas ou
montadoras, armazns ou lo-
jas varejistas. Dependendo da
situao, o processo de supri-
mento normalmente identi-

ficado por diferentes nomes.
Na manufatura, o processo
de suprimento normalmente
denominado compras.

Pozo (2004, p. 153) nos assegura que supri-
mento, dentro do novo enfoque empresarial, deve
estar subordinado ao gerente de Logstica:
Para que haja sucesso no

processo de aquisio,
necessrio que a empresa
tenha uma eficaz conduo do
setor de compras, que dever
estar subordinado ao Departa-
mento de Logstica, devendo
estar composto por pessoal
tcnico e administrativo com-
petente e altamente motivado.
Martins e Alt (2009, p. 82) esclarecem a mes-

ma posio quando diz que hoje a funo de com-
pras vista como parte do processo de logstica
das empresas...
Tomando agora o aspecto prtico da Lo-
gstica veja quais devem ser as preocupaes do
Administrador visando eficcia do processo de
compras. O sucesso da atuao de um profissional
da Administrao reside em cinco questes deno-
minadas didaticamente como as funes bsicas
do processo de compras, a saber:
Comprar o material certo.

Na quantidade certa.
Do fornecedor certo.
Por um preo certo (vivel).
Acompanhando o pedido para garantir o

recebimento no local certo e no tempo
certo.
Semelhante a essa ideia, os autores mani-

festam seus entendimentos sobre as funes de
compras quando ratificam que saber o que, quanto,
quando e como comprar uma questo de sobrevi-
vncia para as empresas e as diversas organizaes
(Op. cit., 2009).
Comprar o material certo significa adqui-
rir exatamente o material necessrio, aquilo que
realmente se quer. Por exemplo, se necessitamos
de um monitor de 48 polegadas devemos comprar
exatamente um monitor com essa dimenso, caso
contrrio, adquirindo, por exemplo, um monitor
com 22 polegadas, no estaremos atendendo nos-
sa necessidade por conta de no termos comprado
o material certo.
O grande problema que enfrentamos ao com-
prar , por conta da lei do menor esforo, no ser-
mos especficos, ou seja, no nos expressamos de
maneira a declarar exatamente o que queremos o
que necessitamos.
Por esse motivo se recomenda tecnicamente
que o comprador seja bastante especfico quando
for manifestar ao vendedor aquilo que deseja ad-
quirir. Se o comprador diz simplesmente que de-
seja comprar um monitor, veja que o vendedor vai
indagar: de quantas polegadas? Somente especifi-
cando a quantidade de polegadas a compra ser
realmente do produto ou material certo. Imagine
que a coisa no para por a! Sero necessrias ou-
tras especificidades como, por exemplo, tela plana,
plasma, alta definio, entre outras.
Se em nossas vidas pessoais comum no
sermos claros ao expressar o que realmente quere-
mos comprar e por isso convivemos com o trans-

torno de no recebermos o que estamos realmente
necessitando, imagine em uma organizao! Nas f-
bricas, por exemplo, quando a matria-prima chega
fora das suas especificaes o correto no rece-
ber a mesma. Quer saber o motivo? simples, se a
matria-prima no estiver conforme e for recebida,
ela vai ser direcionada Produo e o produto final
estar fadado a uma no conformidade.
Voc deve estar pensando ento a fbrica
no deveria ter recebido a matria-prima diferente
do que foi especificado!. Correto mas lembre-se
que sem matria-prima a produo para e significa
que no final do processo no se ter a quantidade
necessria dos produtos acabados. Sabe o que isso
significa? Perda de vendas e o que tambm pior,
insatisfao total do cliente. Estudos do Marketing
concluem que os clientes se aborrecem quando o
produto da marca que deseja no est disponvel.
E ento, devemos aborrecer o cliente que a fbrica
tanto investiu para fideliz-lo?
Veja ainda mais problema, quando a Produ-
o para, os custos fixos continuam incorrendo. Por
exemplo, o tempo que o colaborador da produo
ficou parado por falta da matria-prima, no pode-
r ser descontado na folha de pagamento gerando
custo, no lgico?
Viu quanto problema? Espero que tenha apre-
endido a importncia de se dizer o que realmente se
quer comprar. A especificao do material, denomina-
o tcnica adotada na Administrao, se configura
como uma grande ferramenta para o desafio de com-
prar o material certo. Nenhum sistema produtivo pode
manufaturar bens ou prestar servios com qualidade
se os materiais adquiridos ou os servios contratados,
no estiverem dentro das especificaes. Mais adiante,
voc ver como se especifica uma mercadoria.
A segunda funo, comprar o material na

quantidade certa, considero como uma interface en-
tre a funo de compras e a gesto do estoque, j
que em ambas a regra no formar estoque des-
necessrio, pois, como voc estudar mais adiante,
a formao de estoques proporciona custos altssi-
mos. Voc viu nos contedos anteriores que o MRP
trabalha entre outras coisas e principalmente, com a
questo das quantidades necessrias de materiais.
Preste muita ateno na sequncia lgica a se-
guir: a previso da demanda do produto final alimenta
o tamanho do lote a ser produzido ou a quantidade
bruta necessria como trata o MRP, que por sua vez
registra as quantidades certas para as efetuaes
dos pedidos dos materiais. Veja que a quantidade
certa a ser considerada na compra de materiais para
abastecer a Produo, depende da previso da de-
manda do produto final. por esse motivo que mais
adiante quando voc estiver estudando a gesto do
estoque, vers as principais tcnicas de previso com
a aplicao de mtodos estatsticos e matemticos,
visando previso das demandas.
A terceira funo bsica do processo de com-
pras diz comprar o material do fornecedor certo. Sabe
o que na prtica isso significa? Que no devemos sair
por a comprando a qualquer um fornecedor!
A recomendao tcnica que a organizao
constitua previamente ao momento da compra e de
maneira bastante criteriosa um cadastro de forne-
cedores, incluindo no mesmo, aqueles que forem
selecionados. A seleo de fornecedores, denomi-
nao tcnica adotada na Administrao, se confi-
gura como uma grande ferramenta para o desafio
de comprar o material do fornecedor certo.
Apesar da seleo de fornecedores ser uma
tarefa rdua e onerosa para a organizao, no de-
vemos esquecer a vantagem que a mesma propor-
ciona ao evitar a procura e a correo de defeitos

encontrados durante o processo produtivo e ain-
da os problemas com os prazos de entrega. Mais
adiante voc ver como selecionar fornecedores.
A quarta funo bsica do processo de com-
pras diz respeito ao preo certo, entendendo preo
certo como o preo vivel, nunca se esquecendo da
relao custo versus benefcio.
Preo certo no significa necessariamente o
preo mais baixo. O Administrador deve sim, pro-
curar o preo mais baixo, mas, nunca deixar de
avaliar o desempenho do material. s vezes um
material com menor preo pode ter um rendimento
que no compensa.
Junto com a questo preo se deve analisar
ainda o prazo para pagamento, principalmente se
houver a tentativa de embutir no preo o custo
financeiro do prazo concedido.
Por ltimo, a quinta funo recomenda o acom-
panhamento do pedido, tambm conhecido como
follow-up, para manter sob controle permanente to-
dos os pedidos efetuados, envolvendo a situao do
pedido no fornecedor, em termos burocrticos, seu
embarque, o transporte com rastreamento via satlite
do veculo, o recebimento e a disponibilizao interna
do material na empresa adquirente.
A essncia e a finalidade do follow-up so a de
evitar atrasos ou problemas na entrega do pedido,
identificando-os de imediato e procurando agir com
aes corretivas, eliminando-se assim desperdcios
nas atividades das organizaes compradoras e, prin-
cipalmente problemas com os seus clientes, maculan-
do a imagem da organizao. Os materiais comprados
devem chegar ao local e no prazo combinados.
Exercer as cinco funes bsicas do proces-
so de compras, significa estar contribuindo para a
otimizao do processo logstico nas organizaes
produtivas seja de bens ou de servios.
Ler o captulo 5, p. 147-162, de POZO, Hamilton.

Administrao de Recursos Materiais e Patrimo-
niais, Uma Abordagem Logstica. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2004.
O autor coloca ensinamentos que coadunam com
minha experincia profissional atuando como com-
prador.
Ler o captulo 2, item 2.2, p. 19-25 de FRANSCI-

CHINI, Paulino; GURGEL, Floriano. Administrao
de Materiais e do Patrimnio. So Paulo: Pioneira
Thomson, 2002.
Uma abordagem sobre o processo de compras e
suas funes.
PARA REFLETIR
O que parece ser to simples devido a nossa per-

cepo de como efetuar uma compra, se torna
complexo quando identificamos os cuidados que o
Administrador deve tomar para atingir a eficcia no
processo de compras. Entender as tcnicas aplica-
das s compras no difcil, a prtica delas que
requer muita dedicao.
3.4 Entendendo cada Fase do Processo de Compras
Agora que voc j estudou as funes bsi-

cas do processo de compras, tomando as mesmas
como um norte para uma atuao eficaz, espero
que tenha entendido que compras parte do pro-
cesso logstico. Vejamos ento agora as etapas do
ciclo completo de compras com as recomendaes
e ferramentas pertinentes a cada uma delas.
Tomando como base a identificao das fases
pelas quais um processo de compras pode passar,
apresentada por Martins e Alt (2009), apresentarei
a seguir com comentrios meus, cada uma delas.
O processo de compras tem incio com a
perfeita caracterizao do que vai ser adquirido.
Ningum inicia um processo de compras se no,
atravs da indagao: comprar o que? Se eu me
dirijo a voc neste momento e solicito que v com-
prar, imediatamente voc exclamar, o que? No
lgico? Pois bem, esse o que? que carrega toda
uma complexidade.
Recorrerei mais uma vez ao nosso cotidiano,
to simples, mas, bastante elucidativo. Vamos l!
Imagine que eu lhe faa um pedido para ir comprar
po. Com essa informao voc vai at a padaria
e compra um po francs ou Jac, como tambm
conhecido. De volta eu lhe surpreendo dizendo que
eu no queria po Jac e sim po doce. Voc en-
to volta padaria e pede um po doce, nessa
segunda tentativa volto a lhe surpreender dizendo
que no como po doce com cobertura de acar
e l vai voc outra vez at a padaria. J pensou no
transtorno? Perda de tempo, de dinheiro, insatisfa-
o, entre outros.
Agora eu lhe pergunto, onde ocorreu o pro-
blema? Isso mesmo, na minha incompetncia de di-
zer logo da primeira vez o que eu queria comprar.
Por que no fui mais completo informando todos

os dados sobre o po que eu queria?!
Imagine esse acontecimento no mundo cor-
porativo. Algum pede um material descrevendo de
forma incompleta e quando o mesmo chega no
aceito e devolvido. Risco da falta do material
para quem estar comprando, desperdcio da opera-
o de transporte, atividades burocrticas fiscais a
mais e por a vai. Tudo isso porque faltou clareza
no o que comprar. Como j abordado no con-
tedo anterior faltou completa especificao do
material a ser adquirido. Especificar o material a
ser adquirido se caracteriza como o primeiro passo
do processo.
No prximo tema estarei abordando como es-
pecificar materiais.
Com a especificao do material concluda,
vem a segunda fase que a identificao e sele-
o dos fornecedores potenciais. A recomendao
tcnica que as organizaes no comprem os ma-
teriais nem contrate servios de qualquer um. Isso
mesmo, o ideal que se implante um cadastro de
fornecedores composto por empresas previamente
selecionadas. Comprar a fornecedores previamente
selecionados significa evitar um grande nmero de
transtornos, promovendo a ineficcia do processo.
Para facilitar o processo de compras, os for-
necedores devem ser cadastrados agrupando-os
de acordo com o tipo de material ou servio que
ofertem.
No prximo tema, estarei abordando sobre
como deve ser efetuada a seleo de fornecedores.
Com a especificao definida e com os forne-
cedores selecionados, hora de elaborar um do-
cumento anunciando a inteno de comprar, con-
tendo todas as informaes necessrias, como por
exemplo, a especificao, a quantidade a ser ad-
quirida, o prazo para o fornecedor efetuar a entrega

do material, o local onde ser entregue o material,
o pedido que informe as condies de pagamento,
entre outras. Na prtica, esse documento chamado
comumente de solicitao de oramento ou solicita-
o de proposta de venda, podendo ainda receber
uma diversidade muito grande de denominaes.
Seguindo o ciclo de compras, esse documento
de solicitao (oramento/proposta) deve, evidente-
mente, ser encaminhado aos fornecedores selecio-
nados, seja por meios fsicos ou por meios virtuais.
importante ressaltar que esta fase, embo-
ra simples, constitui-se em um momento altamente
crtico para o processo de compras, uma vez que,
comum a ao dolosa da tentativa de corromper
o pessoal encarregado pelo envio do documento,
no sentido de impedir que o mesmo seja enviado
a determinado fornecedor, supostamente portador
de melhores condies e consequente melhor pro-
posta. Portanto, recomenda-se que a entrega do
documento de solicitao de oramento/proposta
seja efetuada mediante registro em protocolo com
confirmao de recebimento por parte do fornece-
dor e que sejam efetuadas regularmente auditorias,
para acompanhamento das atividades, evitando-se
assim fraudes desse tipo.
J imaginou quanto uma empresa poder
perder se o seu potencial melhor fornecedor no
enviar sua proposta? A ordem manter o controle.
Imagine agora que todos os fornecedores
selecionados receberam o documento de solicita-
o de proposta/oramento. Os mesmos iro ento
elaborar suas propostas/oramentos e ao envi-
-las empresa adquirente provocaro a prxima
fase do processo de compras, o recebimento das
propostas. Outra vez, recomenda-se o protocolo e
acompanhamento dos envios por parte dos forne-
cedores, pois, o problema da obstruo dolosa na

movimentao de documentos comum tambm
no fluxo fornecedores empresa adquirente, pelos
motivos j expostos.
Considere agora que todas as solicitaes
chegaram aos fornecedores selecionados e que
estes enviaram suas propostas ou oramentos
empresa adquirente. Esta, de posse das propos-
tas recebidas, proceder prxima fase do ciclo
de compras, a anlise e julgamento das propostas,
para evidentemente escolher aquela (as) conside-
rada (as) mais vantajosa (as) para a organizao
compradora.
No julgamento das propostas, embora no
seja o nico, o preo o principal critrio clas-
sificador, mas, as atenes devem estar voltadas
tambm para o prazo de pagamento, o prazo de
entrega, o nus do transporte e se tratando de
equipamento, critrios como manuteno, assistn-
cia tcnica, facilidade de uso, garantia, entre ou-
tros, devem ser considerados.
Nessa fase de anlise e julgamento das pro-
postas, recomenda-se tambm bastante critrio na
seleo dos colaboradores que executaro tal pro-
cedimento, pois, o mesmo se constitui como al-
tamente crtico, afinal, trata-se de um julgamento.
Deve-se observar na escolha dos colaboradores o
conhecimento tcnico sobre o material que est
sendo adquirido, bem como, os aspectos compor-
tamentais relacionados tica dos responsveis
pelo julgamento.
Em algumas situaes possvel que duas
ou mais propostas apresentem vantagens que as
tornam em iguais condies de serem as melho-
res. Nestes casos, cabe uma negociao direta com
os fornecedores envolvidos, ps- julgamento, para
desempatar. Alis, a negociao ps- julgamento
pode tambm ser aplicada mesmo que no d um

empate, ou seja, escolhem-se as primeiras classi-
ficadas para tentar ainda alguma vantagem no
colocada na proposta, lembrando que esta prtica
demanda tempo e por este motivo deve ser tomada
certa cautela.
Efetuadas a anlise e o julgamento das pro-
postas enviadas com possveis eventuais negocia-
o, o ciclo do processo de compras segue ento
com a emisso do pedido de compra.
Nessa fase, destaca-se o entendimento de que
com a emisso do pedido de compra a organizao
adquirente atribui um direito ao fornecedor, o direito
de vender. Nas palavras dos juristas, a organizao
16 Conceder a adquirente adjudica16 um direito ao fornecedor.
alguma pessoa um
direito. O pedido de compra um contrato e, por-
tanto, se constitui em uma obrigao de fazer. Isso
significa na prtica que ao concretizar o pedido
a empresa adquirente passa a ter a obrigao de
comprar e a empresa fornecedora passa a ter a
obrigao de vender.
Depois que o pedido contratado median-
te assinatura, confirmao gravada por telefone,
correio eletrnico (e.mail) registrado, entre outros
meios, no pode mais haver desistncia por parte
do comprador, a no ser, se o fornecedor abdicar
do direito de vender.
Pedido efetuado se deve abandonar o velho
paradigma de ficar esperando que o mesmo che-
gue. Dentro da concepo moderna da logstica,
depois que o pedido efetuado deve ser feito o
acompanhamento dele. Isso mesmo, acompanha-
mento do pedido ou follow up, para promover a
garantia de que os materiais adquiridos cheguem
aos seus destinos. Ficar esperando o pedido feito
um risco muito alto de no se cumprir uma das
funes bsicas do processo de compras, garantir a
entrega no tempo certo e no local certo.

Nos dias atuais, o acompanhamento do pe-
dido se torna fcil com o rastreamento por satlite
dos veculos transportadores. A qualquer momento
identificamos a posio exata dos materiais pedi-
dos, no s ainda nas instalaes do fornecedor
com tambm nas vias enquanto so transportados.
Com o acompanhamento do pedido, identi-
fica-se imediatamente o problema e ento se tem
uma resposta rpida na soluo, principalmente se
estiverem catalogadas as possveis aes correti-
vas, conhecidas no mundo logstico como planos
de contingncia.
Considere agora que o material comprado
chegou. Com a chegada do mesmo vem a prxima
fase do ciclo de compras, o recebimento ou recep-
o do material.
Nessa fase importante destacar a movimen-
tao das cargas no descarregamento e principal-
mente a conferncia do material com o objetivo
de se identificar se veio o material certo (de acor-
do com as especificaes), na quantidade certa (a
quantidade constante no pedido), pelo preo acor-
dado e com os documentos fiscais e outros (IBA-
MA, rgos da Defesa Civil, Polcia Federal, Vigiln-
cia Sanitria, Atestados de boa procedncia, entre
outros) devidamente preenchidos.
Se a conferncia apurar que o material chegou
conforme, sem qualquer problema, se dar ento a
ltima fase do ciclo de compras, a autorizao do
pagamento. Lembrando que, caso contrrio, deve
ser sustentada uma contestao, podendo culminar
em uma devoluo ou em uma renegociao pela
no conformidade da entrega.
Para melhor entendimento, apresento a se-
guir o fluxograma do processo de compras para
que voc visualize o mesmo por completo.
Fig. 15 - Fluxograma
Ler o captulo 5, p. 147-162, de POZO, Hamilton.

Administrao de Recursos Materiais e Patrimo-
niais, Uma Abordagem Logstica. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2004.
O autor coloca ensinamentos que coadunam com mi-

nha experincia profissional atuando como comprador.
Ler no captulo 7, p. 209-211, o item Ciclo de com-

pras, de ARNOLD, Tony. Administrao de Materiais.
So Paulo: Atlas, 1999.
O autor coloca sua tica sobre cada fase do ciclo
de compras.
PARA REFLETIR
Entender e procurar executar de maneira eficaz

cada fase do processo de compra, proporciona s
empresas e organizaes em geral, qualidade nos
seus produtos e otimizao na utilizao dos recur-
sos financeiros, visto que permite ao Administrador
Logstico total controle.
RESUMO
Neste tema foi abordado como necessrio e im-

portante o planejamento das necessidades de ma-
teriais e o processo de compras em uma organiza-
o fabril. Aps o planejamento, prevendo o que
vai ser necessrio, quanto e para quando de ma-
teriais o processo logstico segue com a aquisio
que envolve compras.
4
Ferramentas e Decises
Estratgicas do Processo
de Compras
Prosseguindo nossa jornada no estudo do processo logstico,

voc ver neste quarto tema as tcnicas necessrias para uma eficien-
te e eficaz atividade de compra.
A atividade de compras tem se tornado uma ferramenta estra-
tgica para as empresas nos dias atuais, deixando de ser uma mera
funo burocrtica para ser fomentadora da competitividade.
4.1 Especificao de Material
Como visto no contedo 1.3 deste livro, so-

bre as funes bsicas do processo de compras,
comprar o material certo um dos desafios para se
obter a excelncia em Logstica. A possibilidade de
informar ao fornecedor logo de primeira, o que re-
almente se quer comprar, evita perdas desnecess-
rias de tempo e aumento nos custos de transportes
entre outros transtornos. Nesse contedo, aborda-
remos como se deve especificar um material.
Utilizo a palavra material com um significado
bem extenso podendo ser a matria-prima, embala-
gens, componentes de um produto, materiais em pro-
cessamento, produtos semiacabados, produtos acaba-
dos, enfim, qualquer mercadoria que pertena a um
fluxo ou esteja armazenada, em um processo logstico.
A especificao de um material est intima-
mente ligada ao conceito de qualidade de um bem
ou servio. Muita gente sabe o que qualidade,
mas, h vrios mal-entendidos. Todas as definies
de qualidade giram em torno da ideia de satisfao
do usurio. A gente pode dizer que um material tem
qualidade quando ele atende plenamente as neces-
sidades do cliente, seja ele externo ou interno.
Denominando como especificao tcnica, Pozo
(2004) destaca a especificao de materiais como uma
das informaes da solicitao de compras ou do pedi-
do de compras, considerando estes documentos como
importantes aes da logstica de suprimento.
Francischini e Gurgel (2002, p. 61) tambm
enaltecem a importncia da especificao de mate-
riais quando afirmam que:
Nenhum sistema produtivo pode

fabricar produtos ou prestar
servios com qualidade se os ma-
Tema 4 | Ferramentas e Decises Estratgicas do Processo de Compras 125
teriais utilizados, ou os servios

adquiridos, no estiverem dentro
das especificaes adequadas.
No mnimo, sero necessrios
retrabalhos por parte da em-
presa compradora, o que cer-
tamente aumentar seus cus-
tos ou comprometer prazos
e a qualidade do produto final.
Viana (2002, p. 74) quando se refere s in-

meras vantagens da especificao destaca a elimi-
nao de dvidas que porventura se apresentem na
identificao de um material, jamais podendo ser
confundidas com um ou mais similares.
Considero trs formas de especificar mate-
riais: especificao pela marca, pela descrio e por
desenhos de engenharia.
Na especificao pela marca o comprador depo-
sita sua confiana na reputao e na integridade do
fornecedor, supondo que o mesmo deseja manter a re-
putao da marca, mantendo e garantindo a qualidade
do seu produto. No resta dvida que a especificao
pela marca menos trabalhosa e que, uma vez se
tendo a certeza da qualidade, o comprador estabelece
certa tranquilidade para comprar o material certo.
Apesar das vantagens de menos trabalho e
garantia da qualidade, deve-se atentar a uma con-
sidervel objeo, o restringimento ao nmero de
fornecedores potenciais, que reduz a competio
entre os mesmos, sendo esta to salutar para quem
compra. Quem pode garantir, nos dias atuais, que
neste mundo onde todos esto to prximos pela
fora da globalizao sustentada nas tecnologias
de informao e de telecomunicaes, no exista
outra marca com a mesma qualidade e com um
preo ou condies melhores?
Outra objeo a especificao pela marca

se refere ao custo de aquisio da mercadoria.
Itens de marca, geralmente tm preos mais altos
que os itens que no so considerados como de
marca.
Descontraindo um pouco, eu digo: o minis-
trio da sade adverte, a marca pode causar de-
pendncia. Imagine um comprador e sua equipe
viciados em uma marca. Somente aquela marca,
toda a vida, nem pensar em outra... No se corre o
risco de perda de novas oportunidades?
Portanto, recomenda-se certa cautela na es-
pecificao pela marca. Tecnicamente falando na
maioria dos casos o ideal no especificar por
essa modalidade. Vale a pena ter um trabalho a
mais, especificando pela descrio, para garantir a
organizao a certeza de estar buscando melhores
resultados no processo de compras.
Apesar dessa condenao a especificao
pela marca convm ressaltar algumas circunstn-
cias em que a mesma inevitvel. Por exemplo,
tratando-se de itens patenteados ou com proces-
sos de produo secretos; quando existam poucos
fornecedores que atendam s necessidades; quan-
do o comprador passa o vexame de no ter conhe-
cimento especializado sobre o item a ser adquirido;
quando a quantidade a ser comprada pequena ou
de frequncia rara, no valendo a pena o esforo
em especificar; e, mais recentemente, com o ad-
vento do gerenciamento da cadeia de suprimento,
quando a relao com o fornecedor se estabelece
mediante acordo de parceria com decises toma-
das em conjunto.
Na especificao pela descrio, como sugere
o nome, o desafio descrever o material a ser ad-
quirido, de maneira a no deixar qualquer dvida
para o fornecedor.
Mas qual esse desafio? O problema que

se a descrio for muito vaga, pode no ficar claro
aquilo que se quer comprar e se for muito detalha-
da, sua efetuao ser custosa, dificultar as ins-
pees e ainda poder desencorajar os possveis
fornecedores potenciais.
Desencorajar fornecedores significa no per-
mitir a participao de mltiplas fontes, reduzindo
assim a competio entre os fornecedores no pro-
cesso de compras de uma organizao.
A tcnica mais comumente utilizada preconi-
za que a especificao pela descrio seja compos-
ta do nome principal do material acrescido de um
nome auxiliar ou complementar, seguidos do que
chamamos de elementos de descrio, conforme se
pode ver na figura 16.
Figura 16: A especificao pela descrio do material.
Viana (2002) valida essa tcnica estruturan-

do a especificao pela descrio com um nome
bsico seguido de um nome modificador, acrescen-
tando-se s propriedades fsicas e qumicas; as uni-
dades metrolgicas; as medidas; as caractersticas
de fabricao; os cuidados referentes ao manuseio,
transporte e armazenagem; e, o tipo de acondicio-
namento (embalagem).
Veja agora os principais elementos de des-
crio com seus respectivos exemplos:
Caractersticas fsicas Resistncia a al-

tas temperaturas, resistncia a impactos,
cor, formato, peso, condutibilidades el-
trica e trmica, entre outros.
Caractersticas qumicas composio,

tempo de reao com a mistura a outros
componentes, entre outros.
Mtodo de produo juno em solda

plstica, laminao a quente, cozimento
em recipiente de metal, costura a mo,
entre outros.
Dimenses totais e parciais - altura, lar-

gura, comprimento, dimetro, espessura,
distncia entre componentes, entre outros.
Desempenho (mais utilizado na especi-

ficao de equipamentos) rendimento
por metro quadrado ou linear, quantida-
des por tempo, entre outros.
Cuidados referentes ao manuseio, trans-

porte e armazenagem materiais pale-
tizados, equipamentos de movimentao
movidos a energia eltrica, armazenagem
dos produtos na origem e transporte dos
mesmos com controle de temperatura no
ba, entre outros.
Embalagem caixas de papelo ondula-

do, revestimento em plstico, tambores
metlicos, entre outros.
Convm ressaltar que nem sempre possvel

utilizar em uma especificao todos os elementos.
A depender do material especificado, utilizam-se os
elementos que realmente facilitem a compreenso.
Outra questo importante se refere padro-

nizao das especificaes que deve ser colocada
em prtica no mercado por rgos governamentais

ou at mesmo no governamentais. A padronizao
das especificaes reduz substancialmente os cus-
tos de quem compra, pois, as especificaes so
caras e sua elaborao exige muito tempo.
A padronizao proporciona a reduo do
nmero de tipos de itens de materiais, no permi-
tindo o abuso das variedades de materiais para o
mesmo fim, promovendo assim a reduo dos n-
veis de estoque facilitando o controle dos mesmos,
a reduo dos custos de armazenagem, do capital
empatado na aquisio dos materiais e dos riscos
que se correm com a formao de estoques, entre
outras vantagens.
Outro aspecto a ser considerado a obe-
dincia aos padres tcnicos estabelecidos pelos
rgos normativos como, por exemplo, a ABNT (As-
sociao Brasileira de Normas Tcnicas) e a ISO (Or-
ganizao Internacional para a Padronizao), que
proporciona maior segurana principalmente com
os padres institudos por lei.
No se deve esquecer ainda que a padroni-
zao facilita no atendimento aos padres de mer-
cado, dando preferncias aos materiais facilmente
encontrados no mercado, com facilitador do pro-
cesso de compras.
Veja agora exemplos de especificaes de
materiais do nosso cotidiano, para que voc tenha
ideia da necessidade de se conhecer tecnicamente
o material a ser especificado.
Exemplo da especificao de uma caneta es-
ferogrfica:
Caneta esferogrfica azul,

resinas termoplsticas, tinta a
base de corantes orgnicos, sol-
ventes, ponta de lato, esfera
de tungstnio de 1 mm, corpo

em poliestireno todo transpa-
rente, sextavado, com tampa, e
capacidade de 1.500 m de es-
crita. (PREFEITURA MUNICIPAL
DE ARACAJU. Sistema de Gesto
de Materiais, 2006, [s.n])
Note no exemplo acima as colocaes do

nome principal (caneta) mais o nome complementar
(esferogrfica) seguidos dos elementos caractersti-
cas fsicas (cor azul, corpo sextavado, transparente,
com tampa); caractersticas qumicas (resinas, tinta
a base de corantes orgnicos, solventes, ponta de
lato, esfera em tungstnio, corpo em poliestireno);
dimenses parciais (esfera de 1 mm); e, desempenho
(1.500 m. de escrita). O nico elemento de descrio
estudado no utilizado foi mtodo de produo.
J no exemplo abaixo (extrado do rtulo de
uma gua mineral comercializada) da especificao
da gua mineral, nota-se a predominncia do ele-
mento caractersticas qumicas com apenas uma ca-
racterstica fsica (condutividade eltrica):
gua mineral com 0,03 mg/l de

brio, 4,13 mg/l de magnsio,
9,59 mg/l de cloretos, 0,02 mg/l
de fluoretos, 31,87 mg/l de bi-
carbonatos, 6,24 mg/l de sulfa-
tos, 1,20 mg/l de potssio, 0,01
mg/l de estrncio, 5,47 mg/l
de clcio, 0,16 mg/l de borato,
1,57 mg/l de nitrato, com pH
de 5,60 a 25C, com tempera-
tura da gua na fonte de 29C,
condutividade eltrica a 25C
de 1,0x10 mhos/cm, resduo de
evaporao a 180C calculado

em 64,4 mg/l, fluoretada e hi-
potermal na fonte. (PREFEITURA
MUNICIPAL DE ARACAJU, 2006).

Com estes dois exemplos espero ter deixado
bem claro que entender a ferramenta especificao de
material fcil, porm, ao coloc-la em prtica se per-
cebe certa complexidade pela necessidade de se co-
nhecer detalhes tcnicos do material e ser adquirido.
O mtodo da descrio consiste no proces-
so de comunicao entre comprador e fornecedor.
Sua qualidade afetar o sucesso do processo de
aquisio de materiais ou a contratao dos servi-
os necessrios.
No havendo a possibilidade de descrever
o material a ser adquirido, recomenda-se a espe-
cificao por desenhos de engenharia, pois, os
mesmos informam detalhadamente a exata confi-
gurao dos materiais componentes e do conjunto
do produto, alm de fornecerem informaes sobre
acabamento, as tolerncias e o tipo de material a
ser utilizado.
A especificao por desenho de engenharia
geralmente tem um custo muito alto, mas, forne-
cem uma informao exata do material (uma pea,
um componente) exigido.
Por mais intimidade que o Administrador
tenha com os materiais, recomenda-se que a espe-
cificao por desenho seja elaborada com a partici-
pao da Administrao da Produo.
Ler o captulo 3, p. 73 84 do livro de VIANA, J.J.,

Administrao de Materiais: um enfoque prtico.
So Paulo: Atlas, 2002.
J considerado como um guru nacional da Admi-

nistrao de Materiais, o autor aborda a questo
da especificao de materiais como importante
ferramenta do processo de compras, atribuindo a
mesma a capacidade de se evitar a compra de ma-
teriais em desacordo com as necessidades.

Ler o captulo 7, p. 214 216 do livro de ARNOLD,
Tony. Administrao de Materiais: uma introduo.
Traduo Rimoli e Esteves. So Paulo: Atlas, 1999.
O autor aborda de maneira prtica como especificar
materiais.
PARA REFLETIR
Imagine os prejuzos causados pela ausncia da es-

pecificao de materiais no processo de compras.
Devolues (desperdcios no transporte e nas ati-
vidades de recebimento e expedio); interrupes
da produo; no disponibilidade dos produtos
acabados (no varejo, vendas perdidas); tudo isso
por falta de um simples processo de comunicao
entre adquirente e fornecedor.
4.2 Seleo de Fornecedores
Assim como a especificao de material fa-

cilita a funo bsica do processo de compra de
adquirir o material certo, a seleo de fornecedo-
res promove a funo de comprar o material do
fornecedor certo (ver contedo 1.3 deste volume).
A ideia central que no devemos comprar, sem
antes proceder a uma verdadeira anlise do forne-
cedor, visando sua insero em um cadastro, que
deve ser consultado no momento das compras.
A ISO17 9001 (2008) estabelece que o com-
prador deve avaliar e selecionar seus fornecedores 17 Sigla que
significa no idioma
com base na capacidade dos mesmos. ingls International
Pozo (2004, p. 161) considera como uma das aes Standardization
Organization
de apoio do processo de compras o que ele chama de ou Organizao
desenvolvimento de fornecedores afirmando que: Internacional para a
Padronizao, rgo
sediado na Sua
o procedimento que possi- que congrega 170
pases.
bilita empresa selecionar os
futuros fornecedores que faro
parte do catlogo de fornece-
dores qualificados e aprovados
para fornecer materiais e produ-
tos empresa. [...] O objetivo
principal estabelecer os me-
lhores fornecedores do merca-
do e que tenham condies de
atender a todas especificaes
e exigncias da empresa, sendo
uma fonte confivel e continua.
Veja que o autor enfatiza as condies de

futuros fornecedores, evidenciando uma anli-
se previa ao momento efetivo da compra e fonte
contnua evidenciando a perpetuao do relacio-
namento com o fornecedor.
Franscichini e Gurgel (2002, p. 61) alertam

que selecionar fornecedores complexo e caro,
mas compensa pelos problemas que a referida tc-
nica evita, quando dizem que:
No resta dvida de que a se-

leo de fornecedores uma
tarefa difcil e onerosa para a
empresa, mas foi demonstrado
que cuidados essenciais, quan-
to ao fornecimento de compo-
nentes e servios, so muito
mais vantajosos do que procurar
corrigir os defeitos encontrados
durante o processo produtivo
ou gerenciar problemas sis-
temticos de prazos de entrega.
O Administrador deve lanar mo das diversas

maneiras de procurar fornecedores no mercado para
compor o seu cadastro. Os autores (Op. cit, 2002)
sugerem, por exemplo, as associaes de empresas
do ramo; publicaes especializadas; portais de ca-
tlogos (internet); consultorias com especialistas;
arquivos do departamento de compras; feira e expo-
sies presenciais e virtuais; entre outras.
Existem duas situaes referentes ao tipo de
fontes fornecedoras: fonte nica ou fonte mltipla.
Fonte nica implica que apenas um forne-
cedor est disponvel para cada item. Isto ocor-
re quando se trata de patente, exclusividade em
atender as especificaes, necessidades atpicas
de localizao e do gerenciamento da cadeia de
suprimento (supply chain management)18 que visa
18 Ver contedo 1.1 preferencialmente manter fornecedores nicos de
deste volume.
cada item com a inteno de criar uma parceria em
longo prazo.
Fonte mltipla, tradicionalmente conhecida e

praticada com mais frequncia em nosso meio em-
presarial, a utilizao de mais de um fornecedor
para cada item. Esta sustenta que a competio en-
tre os fornecedores gera melhores condies para
quem est comprando.
Decidir por um ou vrios fornecedores no
uma questo simples, visto que as duas situaes
apresentam vantagens e desvantagens.
Veja por exemplo, quando for o caso de itens
no crticos e com especificaes padronizadas, a
empresa pode adotar vrias fontes fornecedoras,
beneficiando-se assim da concorrncia entre eles,
pois, a padronizao proporciona certa tranquilida-
de na garantia da qualidade. No entanto, quando
for o caso de itens crticos e sem padronizao, a
empresa pode adotar uma fonte nica, pois, fica
evidente a necessidade de um relacionamento mais
integrado entre fornecedor e cliente. Quanto menos
forem os envolvidos em uma relao mais fcil ser
o estreitamento das relaes.
A seguir, apresento uma relao de vanta-
gens em cada uma das situaes referentes ao tipo
de fonte.

Vantagens com um nico fornecedor:
Probabilidade de obter itens com quali-

dade (dentro das especificaes).
Poder de barganha pelo aumento das

quantidades.
Melhora na comunicao devido aos con-

tatos mais frequentes.
Eliminao de algumas etapas no ciclo de

compras, e como consequncia: reduo

da carga de trabalho administrativo; re-
duo do tempo de reposio; e, reduo
do nvel de estoque.
Facilita a automao do sistema de repo-

sio.
Permite que o estoque seja gerido pelo

fornecedor (VMI - vendor managed inven-
19 Do idioma ingls tory)19.
que significa esto-
que gerenciado pelo
fornecedor. Termo Vantagens com vrios fornecedores:
cunhado no comeo
dos anos 90 nos
EUA em projetos Competio entre os fornecedores.
implementados por
grandes varejistas.
Permite trocar de fornecedor rapidamente
diante de problemas.
No fica refm do fornecedor (preo, con-

dies de pagamento, prazo de entrega.)
Ampliao das relaes comerciais e con-

sequente maiores conhecimentos (novas
tecnologias).
Portanto, no se pode afirmar que uma ou

outra deciso, ou seja, trabalhar com um s forne-
cedor ou com vrios seja a mais correta.
Qualquer que seja a situao, na verdade, a
seleo de fornecedores uma anlise aprofunda-
da na empresa ou nas empresas que esto dispo-
nveis no mercado como fornecedoras potenciais.
Veja a seguir o que deve ser analisado para

que uma empresa seja selecionada e passe a fazer
parte do cadastro de fornecedores:
Capacidade Tcnica - significa a capacidade

de fornecer exatamente de acordo com a especifi-
cao do material a ser adquirido. O atendimento
das especificaes de fundamental importncia
para a produo e est fortemente relacionado com
a qualidade.

Disponibilidade capacidade de fornecer as
quantidades necessrias, tendo sempre o material
pronto para entrega inclusive nas compras de emer-
gncia. A empresa deve ter um parque de produo
com capacidade suficiente para produzir e atender
a demanda do adquirente.
O fato da preocupao com as compras de
emergncia no significa que as mesmas devam ser
encaradas como normal, pois, compras emergen-
ciais so mais caras e podem significar imperfeio.

Inovao capacidade para desenvolver no-
vas tecnologias, com um programa de desenvol-
vimento e melhoria para o material fornecido. O
fornecedor deve sugerir mudanas na especificao
do material fornecido, visando melhoria na qualida-
de do produto da empresa compradora bem como
reduo de custos.

Desempenho operacional na distribuio
capacidade de atender aos pedidos de acordo com
os prazos de entrega, observando-se a pontualida-
de. Deve-se levar em considerao a capacidade da
empresa ter um servio de entrega rpido e consis-
tente com flexibilidade suficiente para atender s
solicitaes extras.

Capacidade para prestar informaes in-
formar o status do pedido durante o processo de
compras, desde o pedido at o recebimento, in-
clusive informando possveis problemas com as

respectivas aes corretivas. Este fator permite ao
comprador a prtica do follow up.

Solidez financeira avaliao da sade finan-
ceira por meio de ndices extrados dos demons-
trativos contbeis tais como o balano patrimonial
e a DRE - demonstrao do resultado de exerccio,
visando garantia de uma relao estvel de lon-
go prazo. Alem disso, empresas com problemas fi-
nanceiros geralmente tendem a cortar gastos com
treinamento e manuteno do seu quadro de cola-
boradores, o que significa forte ameaa a qualidade
do material.

Localizao quanto mais prximo melhor
ser para a operao do transporte. Menor tempo
de entrega e menor custo com transporte. A ques-
to da localizao to imperiosa que se constitui
prtica comum nos dias de hoje, a instalao de
fornecedores dentro ou vizinho das empresas ad-
quirentes.

Prticas de preo e prazo de pagamento
analisar se empresa aplica preos de acordo com
os praticados no mercado, bem como, a oferta de
prazos.

Certificaes e registros nos rgos regulado-
res sistemas de gestes da qualidade, de respon-
sabilidade socioambiental, da segurana e sade
do trabalho, vigilncia sanitria, entre outros.

Convm destacar a responsabilidade socio-
ambiental, pois, ningum em s conscincia, ainda
que com pouca informao, desconhece os proble-
mas socioambientais, que colocam em risco o futu-
ro do planeta que habitamos. A sociedade, inclu-

dos a os clientes, espera que as empresas reparem
os males causados ao nosso planeta, no s dei-
xando de gerar problemas socioambientais, como
tambm induzindo a outras empresas a fazerem o
mesmo. Empresas que compram de fornecedores
com baixo padro de desempenho socioambiental
esto fadadas ao desgaste de suas imagens e con-
sequente desvalorizao da marca.
A norma ISO 14.001 trata da implantao e
operao de sistemas de gesto ambiental. A nor-
ma brasileira NBR 16.001 trata dos sistemas de res-
ponsabilidade social.

Cultura voltada para parceria - Analisar se o
fornecedor zela por um relacionamento aberto e du-
radouro com seus clientes, promovendo aes inte-
gradas e o ganho mtuo. Estes critrios assumem
cada vez mais importncia no cenrio dos negcios,
tendo em vista o modelo do gerenciamento da ca-
deia de suprimentos que mais cedo ou mais tarde
estar incorporada em nossa cultura empresarial.
Tecnologia da informao e das telecomu-

nicaes - Capacidade e compatibilidade na Tecno-
logia da Informao. Analisar as possibilidades de
compartilhamento das informaes relacionadas,
evidenciando-se no s o processamento, como
tambm a transmisso dos dados. Este critrio
tambm assume cada vez mais importncia pelo
motivo exposto no anterior.
Ler no captulo 2 o item 2.5 at 2.5.1, p. 61-62

de FRANSCICHINI, Paulino; GURGEL, Floriano. Admi-
nistrao de Materiais e do Patrimnio. So Paulo:
Pioneira Thomson, 2002.
Ler no captulo 5 o item 5.8, p. 159-161 de POZO,

Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e
Patrimoniais, Uma Abordagem Logstica. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
PARA REFLETIR
Se no selecionamos bem os nossos fornecedores

corremos o risco de adquirir materiais e contratar
servios que no atendam as especificaes. O pre-
juzo ser incalculvel.
4.3 Decises estratgicas relacionadas ao pro-

cesso de compras
Neste contedo colocarei voc diante de al-

gumas situaes relacionadas com o processo de
compras, que exigem do Administrador muita pers-
piccia para a tomada de deciso.
A primeira deciso estratgica relacionada ao
processo de compras se refere questo entre pro-
duzir, um servio ou um bem necessrio produ-
o, ou contratar o servio ou fabricar o bem.
Quando uma empresa decide produzir os
itens ou os servios necessrios a sua prpria pro-
duo, costuma-se dizer que a empresa verticali-
zou o processo. Ao contrrio, quando uma empresa
decide comprar os itens ou contratar de terceiros
os servios necessrios sua prpria produo,
costuma-se dizer que a empresa horizontalizou o
processo.
Martins e Alt (2009, p. 94-95), ao abordarem
sobre estratgias de aquisio de recursos mate-
riais e patrimoniais, asseguram:
A verticalizao a estrat-
gia que prev que a empresa
produzir internamente tudo
o que puder [...] A horizon-
talizao consiste na estrat-
gia de comprar de terceiros o
mximo possvel dos itens que
compem o produto final ou
os servios de que necessita.
Para melhor entendimento, veja na figura 15

o desenho das duas estratgias. Quando uma em-
presa extrai e beneficia a matria-prima, transforma
a mesma produzindo um bem, faz a distribuio e
ainda vende o mesmo ao consumidor final, execu-

tando todas as etapas, temos a verticalizao do
processo, como se v ao centro da referida figura
na posio vertical. proporo que a empresa vai
colocando nas mos de terceiros cada etapa do
processo, executando, por exemplo, somente a pro-
duo, como se v ao centro da figura na posio
horizontal, temos evidentemente o que chamamos
de horizontalizao do processo.
Figura 17: Verticalizao versus horizontalizao do processo.
Em outras palavras, horizontalizao tem o

mesmo significado que terceirizao.
Agora que voc entendeu os significados dos
termos, perceba uma deciso altamente complexa
a ser tomada e que tem relao com o processo de
compras: terceirizar ou no o processo? Ou seja,
verticalizar ou horizontalizar o processo?
Essa questo vem tirando as noites de mui-

tos Administradores e consumido muito tempo nas
discusses acadmicas. Em princpio parece ser
uma coisa simples e geralmente os leigos trazem
de imediato a afirmativa que terceirizar a grande
sada. Cuidado! Muito cuidado mesmo, pois, pode
ser a grande deciso, mas, pode no ser!
Francischini e Gurgel (2002, p. 15) externam
esse ponto de vista quando dizem que decidir
comprar ou fabricar tem sido uma das maiores pre-
ocupaes da empresa moderna.
A ideia que se tem no campo emprico, de
que a terceirizao a bola da vez, se baseia em
uma anlise nada criteriosa que trabalha apenas
a questo do custo. Se o custo for menor terceiri-
zando, ento vamos terceirizar. No bem assim!
A anlise para sustentar a deciso estratgica entre
verticalizar ou horizontalizar o processo de produ-
o de um bem ou servio, deve ser multicritrio.
No podemos ficar preso apenas a uma anlise ba-
seada em um nico fator.
Os autores garantem a ideia de uma anlise
multifator afirmando que a anlise deve englobar
enfoques financeiros e estratgicos, porque nem
sempre o menor preo o fator fundamental para se
optar por uma ou por outra (op. cit. 2002, p. 15).
certo ainda que nos dias atuais exista uma
tendncia no mundo dos negcios voltada para a
horizontalizao, o que eleva ainda mais a crena
de ser a mesma a nica sada.
A resposta para a indagao entre verticali-
zar ou horizontalizar o processo , DEPENDE! Isso
mesmo depende. Temos que considerar diversos
fatores que se apresentam como vantagens ou des-
vantagens em ambas as decises, considerando as
informaes pertinentes a cada caso. Portanto, no
existe resposta pronta e o que deve ser feito o
entendimento de alguns fatores relacionados para

aplic-los na anlise em cada situao. A velha m-
xima, cada caso um caso.
Veja a seguir com base no que dizem Mar-
tins e Alt (2009) e Francischini e Gurgel (2002) as
vantagens e desvantagens das duas estratgias,
comentadas.
Vantagens da Horizontalizao:
No necessita grandes imobilizaes de

capital com instalaes e equipamentos
que passam a pertencer a terceiros.
A empresa s compra a quantidade ne-

cessria, otimizando o dimensionamento
dos estoques em todo o processo. No
modelo vertical, os materiais passam de
uma etapa para outra por simples trans-
ferncia interna.
Grandes possibilidades de Incorporao de

novas tecnologias ao processo de produo,
devido a participao de vrias empresas.
Foco na atividade fim. Quando a empresa

passa para terceiros parte do processo,
ela tende a se concentrar e se especiali-
zar melhor na atividade que tomou como
20 Do idioma ingls fim, o conhecido core business20.
que significa foco
na atividade fim.
Desvantagens da Horizontalizao:
Dependncia de terceiros. Ao terceirizar, a

empresa passa a depender de outras, di-
ferente da verticalizao onde ela produz
para si prpria.
Menor controle tecnolgico. Com a pre-

sena de outras empresas no processo
o controle tecnolgico se dissipa atravs
de todo o processo.
Perda do lucro decorrente das atividades

terceirizadas. Ao passar para outras em-
presas partes do processo, o lucro desta
passa evidentemente, para terceiros.
Vantagens da Verticalizao:
No depende de terceiros. Como a em-

presa produz suas necessidades ela se
torna independente em termos de supri-
mento.
Absorve o lucro que seria repassado aos

fornecedores/distribuidores. Efetuando
todas as etapas do processo, a empresa
detm o lucro de cada uma das etapas.
Autonomia para priorizar a fabricao dos

componentes dos seus produtos.
Reteno do conhecimento tecnolgico.

Como se encarrega de todo o processo, a
empresa detm todo o conhecimento. Fa-
tor muito forte para os casos de segredo
industrial.
Desvantagens da Verticalizao:
Altos investimentos em instalaes e

equipamentos. Ao contrrio da terceiri-
zao, a empresa imobiliza muito capital
com instalaes e equipamentos.
Esforos com atividades meios, em de-

trimento de uma ateno maior com as
atividades fins (perda de foco).
Estrutura organizacional muito grande.

Imagine o tamanho do grfico do organo-
grama com especializaes profissionais
das mais diversas. Grande contingente e
ainda por cima diversificado em termos
de capacitao e habilitao.
Encerrando o assunto, convm ressaltar que

existe ainda a possibilidade de um modelo hbrido,
ou seja, nem totalmente verticalizado nem total-
mente horizontalizado.
No to complexa quanto deciso que voc
acabou de estudar, a questo entre centralizar ou
descentralizar o processo de compras merece tam-
bm algumas consideraes. obvio que esta de-
ciso s se aplica nos negcios que possuem mais
de uma unidade, como por exemplo, uma rede de
supermercados ou uma fbrica com vrias unida-
des de produo situadas em locais diferentes.
A questo semelhante, alguns leigos acre-
ditam na centralizao do processo de compras e
pronto! Outros acreditam na descentralizao e a
mesma coisa, resultado: deciso tomada por impul-
so tipo Maria vai com as outras.
Semelhante a didtica da questo anterior,
vamos elencar comentando as vantagens obtidas
com as duas situaes.
Vantagens da centralizao do processo de com-

pras:
Facilita a viso sistmica do processo de

compras. Por estar tudo em um local s,
existe a facilidade da viso do todo.
Promove a especializao do pessoal da

equipe de compras, pelo fato da necessi-
dade de se conhecer as particularidades
de cada unidade.
Facilita o poder de barganha e as nego-

ciaes com compras em grandes quan-
tidades.
Maior proximidade entre a funo de com-

pras e o controle financeiro e dos estoques.
Uniformidade da qualidade. O que se

compra supre todas as unidades.
No proporciona perda de tempo do pes-

soal da produo com contatos com for-
necedores.
Vantagens da descentralizao do processo

de compras:
Conhecimento dos problemas especficos

de cada unidade por parte do seu com-
prador.
Nveis de estoque mais controlados em

cada unidade devido s peculiaridades
quanto as quantidades e variedades.
Conhecimento melhor dos fornecedores

locais, facilitando o relacionamento.
Agilidade no processo de compras pro-

porcionada pelo menor tempo no fluxo
de ordens de compras e controles.
Ler o subcaptulo 4.4, p. 93-95 de MARTINS, Petr-

nio G; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao
de Materiais e Recursos Patrimoniais. 3. ed. So
Paulo: Saraiva, 2009.
Ler o subcaptulo 2.1, p. 15-17 de FRANCISCHINI,

Paulino G.; GURGEL, Floriano do Amaral. Adminis-
trao de materiais e do patrimnio. So Paulo:
Thompson, 2002.
Os autores apresentam as questes sobre as de-

cises entre terceirizar ou no a fabricao de um
componente ou a produo de um servio.
PARA REFLETIR
O Administrador deve ser prudente nas decises

entre terceirizar ou produzir e centralizar ou des-
centralizar o processo de compras. No podemos
nos deixar levar por crenas infundadas, pois, esta-
mos lidando com decises estratgicas da empre-
sa. Levantar todas as informaes e relacion-las
com os fatores estudados. Como em um grande
quebra-cabea, analisar aquele caso especfico.
4.4 Tpicos Especficos Relacionados: compras

na Administrao Pblica e Compras Eletrnicas
Neste ltimo contedo que encerra este li-

vro referente disciplina Administrao Logstica I,
abordarei sobre duas situaes especficas relacio-
nadas ao processo de compras. Refiro-me s com-
pras na Administrao Pblica e s compras pela
via eletrnica.
Compras na Administrao Pblica:
Tratando-se das organizaes mantidas pelo

errio pblico, o processo de compras de materiais
ou contratao de servios deve ser efetuado de
acordo com procedimentos estabelecidos por lei, de-
nominados licitao. Esta possui basicamente como
finalidade garantir a melhor compra para a Adminis-
trao e a igualdade de oportunidade para os forne-
cedores que desejem contratar com a mesma.
Todos os procedimentos de uma licitao,
seja ela presencial ou eletrnica, devem ser regis-
trados em processos administrativos que devero
sempre estar disposio de qualquer interessado.
Deixar de aplicar as tcnicas em um processo
de compras na Administrao Privada significa ape-
nas incompetncia profissional, j na Administrao
Pblica, alm da incompetncia, o Administrador se
depara com a condio de prtica de crime, poden-
do at receber pena de deteno.
A vigente Constituio Brasileira estabelece
como competncia exclusiva da Unio, legislar so-
bre normas gerais de licitao e contratao para
as administraes pblicas diretas, autrquicas e
fundacionais da prpria Unio, dos Estados, do Dis-
trito Federal e dos Municpios. Portanto, veja que
engloba todo o servio pblico, dando licitao

um status de matria constitucional.
Denominada como Lei das Licitaes, a Lei
8.666 de 1993 regulamenta atravs do estabeleci-
mento de normas as licitaes e as contrataes
de todas as entidades da Administrao Pblica,
podendo os Estados, o Distrito Federal e os Muni-
cpios criar normas especficas, desde que, eviden-
temente no firam a referida Lei.
So raros os casos em que no necessrio
o processo licitatrio. A prpria Lei 8.666/93 es-
tabelece os mesmos, diferenciando-os como dis-
pensa ou inexigibilidade. Mas, ateno: o fato
de uma licitao poder ser dispensada ou inexigida
no isenta o Administrador de registrar mediante
protocolo o processo administrativo corresponden-
te, de acordo com o caso. Lembro apenas que dis-
pensa de licitao no deve ser confundida com
inexigibilidade da licitao. Esta ocorre quando a
competio invivel, como por exemplo, mate-
riais que s podem ser fornecidos por empresas
exclusivas. Aquela ocorre nos casos em que a efetu-
ao da licitao, embora possvel, no seja a mes-
ma conveniente como, por exemplo, em situaes
emergenciais ou catastrficas. Estas situaes so
expressamente citadas na referida Lei.
Antes que este contedo se torne uma aula
de Direto Administrativo, que no minha inteno,
farei um paralelo entre as tcnicas estudadas sobre
o processo de compras e as exigncias da Lei das Li-
citaes. Na verdade minha inteno neste contedo
demonstrar que a Lei das Licitaes considera as
tcnicas que estudamos. Quer ver? Vamos l!
Primeiro vou abordar sobre a especificao de
materiais, ferramenta bsica para a funo comprar
o material certo, lembra-se? No seu artigo 15, par-
grafo 7., inciso I, a Lei determina a necessidade da
especificao, que deve ser feita de forma comple-

ta, procurando-se no deixar dvidas daquilo que
se quer comprar ou contratar. Convm ressaltar que
a lei das licitaes no permite a especificao pela
marca, exatamente como voc estudou.
Outra funo bsica que voc estudou foi
comprar o material na quantidade certa, lembra-se?
A lei das licitaes no seu artigo 15, pargrafo 7.,
inciso II, exige a definio das quantidades a serem
compradas em funo de um consumo estimado,
se possvel, por meio de tcnicas quantitativas de
previso. Estas sero estudadas no volume II deste
livro, que corresponde disciplina Administrao
Logstica II, quando estaremos estudando as tcni-
cas intrnsecas da Cincia da Previso.
Em relao a funo bsica comprar o material
da fonte certa, voc estudou a seleo dos forne-
cedores. A lei das licitaes tambm atende a essa
tcnica, s que denomina de outra maneira. Ao invs
de tratar como seleo de fornecedor, a lei utiliza
o termo habilitao, como a mesma proposta de
no adquirir materiais ou contratar servios de qual-
quer um fornecedor. Deve ser feita uma avaliao
previa para habilitar os fornecedores interessados
em contratar com a Administrao Pblica.
Foi dito que a seleo de fornecedores deve
ser uma anlise multicritrio. Alguns dos fatores
importantes que foram elencados para a anlise,
foram contemplados pela lei das licitaes.
Alguns fatores estudados se referiram capa-
cidade tcnica, capacidade de produo e ca-
pacidade na logstica de distribuio do fornecedor.
Outros se referiram solidez financeira e ao registro
nos rgos de controle. A lei das licitaes prev
nos seus artigos 27 a 31 a habilitao referente
qualificao tcnica e a qualificao econmico-
-financeira entre outros. Neste caso, acredito que
a legislao carece de uma atualizao, pois, no

aborda questes relacionadas com a sustentabili-
dade, assunto no muito em voga quando a lei foi
elaborada. Com a palavra, os juristas!
O preo foi outro fator abordado. To impor-
tante no processo de compras o preo evidencia-
do como critrio bsico para julgamento, saben-
do-se que a lei das licitaes considera ainda em
alguns casos a melhor tcnica.
Vou apelar ainda para o que foi estudado tec-
nicamente nas etapas do ciclo de compras. Lembra-
-se, quando estudamos cada passo do processo de
compras?
A recomendao para elaborar um documen-
to com todas as informaes necessrias anuncian-
do aos fornecedores a inteno de comprar algum
material ou contratar algum servio. A lei das li-
citaes exige no seu artigo 38 esse documento,
denominando-o edital de licitao, preconizando
a publicao dos avisos da existncia do mesmo,
(artigo 21) como garantia para que todos os forne-
cedores habilitados tomem cincia.
Foi estudado tambm como uma das fases
do ciclo de compras a anlise e o julgamento das
propostas de cada fornecedor e a emisso do pe-
dido de compra. A lei das licitaes trata a questo
do julgamento das propostas nos seus artigos 43
e 44, da formalizao do contrato nos artigos 60
e 61 e da adjudicao e homologao nos artigos
49 e 50.
Veja, meu caro aluno, que a inteno foi ob-
servar a aplicao das tcnicas estudadas sobre
compras na lei 8.666/93. imprescindvel um as-
sessoramento jurdico ao Administrador, quando
atuar como comprador ou contratante na Adminis-
trao Pblica.
Compras eletrnicas:
Comprar pela via eletrnica, modalidade co-

nhecida como e-procurement, vem se tornando h
dcadas uma prtica comum na Logstica de Supri-
mento das organizaes.
Bowersox, Closs e Cooper (2007) destacam
que o processo tradicional de compras tem se efe-
tuado com uma quantidade excessiva de papis,
contribuindo para a lentido e considerveis er-
ros humanos comuns nos processos manuais. Eles
apontam para a tecnologia da informao, como
potencial para tornar o processo gil, reduzir os
erros e os custos no suprimento. Como em todas
as reas da Administrao, a tecnologia da informa-
o est provocando uma verdadeira revoluo na
atividade de compras das organizaes.
A principal ferramenta para a efetuao dessa
modalidade de compra o EDI Electronic Data Inter-
change21, que uma tecnologia para transmisso ele- 21 Do idioma ingls
que significa troca
trnica de dados, via computadores, atravs de linha eletrnica de dados.
telefnica, modem e software especfico para tradu-
o e comunicao de documentos, entre a empresa
compradora e a empresa fornecedora. Isso permite
que as empresas envolvidas obtenham e forneam
informaes necessrias com a preciso que s a tec-
nologia de informao pode proporcionar.
Essas informaes dizem respeito requisi-
o de compras, pedidos de compra, recebimento
de pedidos de compra, status dos pedidos, notifi-
cao avanada de embarque e monitoramento de
informaes (Op. cit., p. 96).
Os autores reconhecem a importncia dessa
ferramenta quando afirmam que provavelmente,
a tecnologia mais comum usada em compras o
Intercmbio Eletrnico de dados (EDI Electronic
Data Interchange) (Op. cit. 2007, p.94).
indiscutvel a eficcia da aplicao dessa

modalidade de compras diante das inmeras van-
tagens que a mesma proporciona. Entre estas van-
tagens destaco:
a) uma considervel reduo nos custos da

emisso de pedidos e consequente oti-
mizao das quantidades pedidas, evi-
tando-se os custos na manuteno dos
estoques;
b) agilidade na troca de informaes, redu-

zindo os tempos dos processos;
c) segurana e preciso no fluxo de informa-

es;
d) simplificao na emisso de pedidos; e,
e) proporcionar a prtica do conceito de par-

cerias, to importante no gerenciamento
da cadeia de suprimento (supply chain
management).
importante destacar que a ligao entre

uma organizao e seus fornecedores condio
indispensvel para o contexto de gerenciamento da
cadeia de suprimento.
Pozo (2004, p. 170) ratifica estas afirmativas

quando afirma que o E.D.I.
permite que a relao e-

xistente entre fornecedor e
cliente seja de ganha-ganha,
com uma parceria firmada a
longo prazo e permitindo que
o processo de compra seja to-
talmente automatizado com

enorme reduo de custos,
maior eficincia, reduo nos
erros e desperdcios e me-
lhor atendimento ao cliente.
Nas comunicaes via internet, como mode-

lo de acesso pblico, so criados espaos virtuais
pblicos, conhecidos como e-markets, nos quais
compradores e vendedores comparecem para obter
informaes e efetuar transaes comerciais virtu-
ais. Neste modelo, a reduo dos custos de tran-
sao que so os custos para obter informaes,
negociar, fiscalizar, diligenciar, solucionar conflitos,
entre outros, um dos benefcios mais evidentes.
So exemplos de modelos de negcios mul-
tilaterais em ambiente pblico os portais de com-
pras, distribuidores virtuais, sites agregadores de
catlogos de fornecedores, hubs, que so as feiras
de negcios virtuais e o leilo reverso. Essas ferra-
mentas permitem o acesso rpido dos compradores
s especificaes e preos dos produtos, facilitan-
do a agilidade na identificao dos produtos para a
efetuao do pedido.
Lei 8.666/93 que regulamenta o Art. 37, inciso XXI,

da Constituio Federal, instituindo normas para
licitaes e contratos da Administrao Pblica e
outras providncias.
Embora seja matria de cunho jurdico, o Adminis-

trador no pode deixar de conhecer e entender as
normas para atuao nos servios pblicos.
Ler no captulo 5, item 5.11, do livro de POZO,

Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e
Patrimoniais, Uma Abordagem Logstica. 3. ed So
Paulo: Atlas. 2004.
Ler no captulo 4, item denominado Comrcio Ele-

trnico e Compras do livro de BOWERSOX, Donald
J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gesto da
Cadeia de Suprimentos e Logstica. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
Os autores abordam sobre o uso das tecnologias

de informao e comunicao como ferramentas in-
dipensveis para o aprimoramento do processo de
compras.
PARA REFLETIR
Sobre compras no servio pblico:

No s pelo sentido moral, mas, principalmente
pelo sentido tico, o Administrador deve zelar pela
compra na Administrao Pblica. Obedecer a Lei
8.666/93, significa utilizar recursos financeiros do
errio pblico que mantido com os tributos que
vem do suor dos trabalhadores e do risco dos em-
presrios.
Sobre compras eletrnicas:

A aplicao das tecnologias de informao e co-
municao provocou uma revoluo nas relaes
sociais em todo o mundo. A relao cliente x for-
necedor no ficou de fora, pelo contrrio, evoluiu
ao ponta de promover economias substanciais nas
relaes comerciais.
RESUMO
Evidenciaram-se algumas ferramentas chaves do

processo de compras, tais como a especificao de
materiais e a seleo de fornecedores, como tam-
bm algumas decises estratgicas e outros tpi-
cos relacionados.
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o Pblica e d outras providncias.
BRASIL.//Lei Federal 12.305 de 02/08/2010. Institui

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ADMINISTRAO LOGSTICA
E PATRIMONIAL I
Srie Bibliogrfica Unit
ADMINISTRAO LOGSTICA E PATRIMONIAL I
177

Administraçao Logística e Patrimonial 1 V.final

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ADMINISTRAO LOGSTICA

ADMINISTRAO LOGSTICA E PATRIMONIAL I

Amlia Maria Cerqueira Ucha

Jouberto Ucha de Mendona Jnior

Ihanmarck Damasceno dos Santos

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Parte 02: reas de Atuao da Logstica . . . . . . . . 87

Tema 03: Planejamento das Necessidades e Aquisio dos Materiais. . . . 89

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A disciplina prope orient-lo em seus proce-

Esforce-se para alcanar os objetivos propos-

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FLEURY, Paulo F.; WANKE Peter; FIGUEIREDO Kleber