Anda di halaman 1dari 15

Kepemimpinan Transformasional

Pria dan Wanita

Secara historis, mayoritas pemimpin yang tercatat adalah laki-laki. Hal ini terutama berlaku
untuk orang-orang yang berlabel karismatik-transformasional- Gandhi, Raja, Mandela,
Kennedy, dan bahkan tokoh-tokoh terkenal lainnya, Hitler, Stalin, Bin Laden. Sebagai
perbandingan, hanya segelintir pemimpin wanita karismatik yang mudah diingat: Eleanor
Roosevelt, Ratu Elizabeth I, Golda Meir. Namun, jika unsur kepemimpinan transformasional
karismatik dianalisis, mereka menyarankan agar wanita lebih cenderung terlibat dalam
perilaku pemimpin transformasional dan menjadi pemimpin transformasional yang lebih
efektif daripada laki-laki.

Misalnya, kemampuan untuk memotivasi para pengikut secara inspirasional sangat


bergantung pada keterampilan dalam komunikasi emosional untuk secara efektif dan akurat
mengkomunikasikan pesan emosional. Bukti penelitian yang konsisten menunjukkan bahwa
wanita sebagai kelompok adalah komunikator emosional yang lebih baik daripada pria (De
Paulo & Friedman, 1998; Hall, 1984). Demikian pula, memberikan pertimbangan individual
dan merangsang secara intelektual memerlukan keterampilan interpersonal yang baik, area
lain di mana wanita memiliki keunggulan dibandingkan pria (Riggio, 1992). Memang, selama
lebih dari satu dekade, penulis populer dan majalah bisnis utama telah menggembar-
gemborkan keunggulan perempuan dalam kepemimpinan (Helgesen, 1990; Rosener, 1990,
1995; lihat Eagly & Carli, 2003, untuk tinjauan ulang).

Masalah keunggulan atau kekurangan kepemimpinan, dan isu terkait persamaan dan
perbedaan dalam kepemimpinan pria dan wanita, adalah topik yang kompleks dan
kontroversial. Apakah perbedaan pria dan wanita benar-benar nyata atau hanya dirasakan
perbedaan yang diakibatkan oleh bias dan stereotip pria dan wanita? Bagaimana perubahan
peran kepemimpinan - misalnya, bergerak dari pemimpin yang bermodal kekuatan ke
pendekatan berbasis hubungan - mempengaruhi bagaimana kinerja pria dan wanita di posisi
kepemimpinan? Yang terpenting untuk tujuan kita, apa implikasi perbedaan gender untuk
kepemimpinan transformasional?

A. PRIA DAN WANITA SEBAGAI PEMIMPIN

Isu tentang bagaimana pemimpin pria dan wanita menjadi perhatian ilmuwan selama
beberapa dekade. Ada dua pertanyaan kunci: Apakah pria dan wanita memimpin secara
berbeda? Artinya, apakah pemimpin laki-laki dan perempuan menunjukkan berbagai bentuk
perilaku pemimpin? Pertanyaan kedua menyangkut apakah pria atau wanita, sebagai
kelompok, adalah pemimpin yang lebih efektif, dan dalam keadaan apa?

1
Generasi yang lalu, ketika pemimpin bisnis, pemerintahan, dan militer didominasi laki-laki,
beberapa wanita yang berhasil dipercaya telah mengadopsi perilaku dan sikap maskulin
(Brenner & Bromer, 1981; Kruse & Wintermantel, 1986). Mereka dipromosikan untuk
menunjukkan keutamaan maskulin ambisi, daya saing, dan orientasi tugas. Dengan
demikian, eksekutif wanita yang sukses dianggap telah mengadopsi karakteristik laki-laki
melalui pelatihan atau sosialisasi, karena mereka berkembang ke atas dalam organisasi.
Meskipun beberapa wanita diharapkan untuk menembus langit-langit kaca dan memasuki
jajaran manajemen puncak (Morrison, White, Van Velsor, et al., 1987), manajer wanita
berusia 40 tahun yang sukses diharapkan tidak berperilaku berbeda sebagai pemimpin, dari
rekan pria berusia 40 tahun yang merupakan bintang lain dalam organisasi tersebut
(Denmark, 1977; Osborn & Vicars, 1976). Ada beberapa bukti penelitian untuk mendukung
gagasan bahwa persyaratan peran kepemimpinan membentuk perilaku dan gaya pemimpin
perempuan (dan laki-laki).

Penelitian awal berfokus pada dikotomi tradisional gaya kepemimpinan berorientasi pada
tugas versus berorientasi hubungan. Stereotip yang berlaku adalah bahwa orientasi tugas
adalah gaya yang lebih maskulin, sedangkan orientasi hubungan, terutama dibuktikan dalam
pemeliharaan, pertimbangan, dan perhatian, dianggap lebih feminin (Eagly & Crowley, 1986;
Eagly, Mladinic, & Otto, 1991). Sebuah meta-analisis oleh Eagly dan Johnson (1990) studi
dari tahun 1961 sampai 1987 menunjukkan bahwa dalam percobaan laboratorium,
pemimpin siswa menunjukkan gaya kepemimpinan yang konsisten dengan stereotip.
Artinya, para pemimpin perempuan cenderung menunjukkan gaya hubungan yang
berorientasi pada hubungan dan demokrasi daripada laki-laki, dengan pemimpin laki-laki
menunjukkan gaya tugas yang lebih berorientasi pada tugas dan otokratis. Namun, dalam
studi tentang manajer pria dan wanita dalam organisasi kerja aktual, tidak ada perbedaan
yang signifikan. Kesimpulan penting yang dapat ditarik dari pekerjaan ini adalah bahwa
peran manajer / pemimpin mengesampingkan efek gender yang ada sebelumnya.
Perempuan dan laki-laki di posisi kepemimpinan aktual berperilaku sama, karena
persyaratan peran atau harapan peran yang membentuk perilaku mereka. Seperti yang
Eagly dan Johannesen-Schmidt (2001) perhatikan, "peran kepemimpinan, seperti peran
organisasi lainnya, memberikan norma-norma yang mengatur kinerja banyak tugas, yang
karenanya juga dapat dilakukan oleh peran laki-laki dan perempuan" (hal 784). Selain itu,
manajer wanita di tempat kerja satu generasi yang lalu terutama memiliki manajer pria
sebagai model peran mereka untuk perilaku manajerial / kepemimpinan.

Tugas pemimpin laki-laki dan perempuan di tempat kerja versus gaya hubungan tidak
berbeda benar-benar konsisten dengan pemikiran para ilmuwan kepemimpinan tentang apa
yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang sukses. Terlepas dari jenis kelamin mereka,

2
pemimpin terbaik dicirikan pada saat itu sebagai orang yang mengintegrasikan orientasi
tugas dan relasi mereka dalam perilaku mereka terhadap rekan dan bawahan mereka
(Bass, 1990a; Blake & Mouton, 1982; Hall, 1976; Misumi, 1985). Penyeimbangan yang
dibutuhkan dari orientasi tugas dan hubungan menyebabkan proposisi bahwa
kepemimpinan terbaik dapat ditemukan dalam sikap dan perilaku androgini (misalnya,
Porter, Geis, Cooper & Newman, 1985).

Sejak karya terdahulu ini, telah terjadi perubahan yang signifikan baik pada populasi
pemimpin maupun bagaimana pemimpin memimpin. Proporsi pemimpin perempuan
meningkat dengan cepat, di organisasi kerja, di pemerintahan, dan di tempat lain (Eagly &
Carli, 2003). Wanita sekarang memegang sekitar setengah dari posisi manajerial dan
profesional di Amerika Serikat (Biro Statistik Tenaga Kerja A.S., 2003). Selain itu, separuh
dari 4.000 delegasi ke konvensi pencalonan presiden Demokratik 2004 Demokratik adalah
perempuan. Meskipun wanita masih menghadapi langit-langit kaca ketika sampai pada
posisi kepemimpinan tingkat atas (wanita hanya mewakili sebagian kecil direktur
perusahaan dan chief executive offi cers [CEO] perusahaan besar), ada penerimaan wanita
yang semakin meningkat sebagai pemimpin ( Carli & Eagly, 2001; Vecchio, 2002). Pada
saat yang sama, perataan hierarki organisasi, pemberdayaan pengikut, dan penekanan
yang semakin meningkat pada hubungan pemimpin-pengikut berkualitas telah memengaruhi
gaya kepemimpinan. Agar efektif di dunia sekarang ini, para pemimpin perlu lebih
transformasional. Dan ada bukti bahwa perempuan, sebagai kelompok, lebih cenderung
melakukan perilaku kepemimpinan transformasional.

Perbedaan Kepemimpinan Pria dan Wanita

Kepemimpinan wanita di tempat pekerjaan berlainan dengan gaya kepemimpinan


pria. Judy B. Rosener, seorang dosen di Universitas California, Irvine melaporkan hasil
penemuannya pada Harvard Business Review, November-December 1990. Misalnya, pria
cenderung memandang pekerjaannya dari sudut transaksi, yakni transaksi antara dia
dengan bawahannya. Gaya ini disebut transaksi, sebab yang terjadi adalah pertukaran
imbalan dengan jasa yang telah diberikan atau penetapan sanksi bagi kinerja yang kurang
memuaskan. Sebaliknya, para manajer wanita lebih suka menggunakan pendekatan
partisipasi di mana para bawahan didorong untuk memberikan sumbangsih demi
kepentingan organisasi.

Dampak dari kepemimpinan ini positif karena membuka kesempatan bagi pekerja
untuk berkarya lebih kreatif serta mempertebal rasa kepemilikan mereka. Di samping itu,
para pekerja akan merasakan penghargaan yang tinggi dan hal ini sangat berkhasiat
memperkuat citra diri mereka. Sudah tentu, citra diri yang sehat berpotensi mengoptimalkan
3
semangat kerja dan kesetiaan pada perusahaan. Dalam hal kuasa, pria pun cenderung
mengunakan kuasa yang berasal dari otoritas formalnya atau dari posisinya di dalam
organisasi tersebut. Tidak demikian halnya dengan wanita sebab mereka lebih siap
membagi kuasa dan informasi yang dimilikinya.

Pada umumnya kuasa dalam suatu struktur organisasi berkaitan dengan berapa
banyak informasi yang dimiliki oleh seseorang. Semakin tinggi posisinya dalam strata
kepemimpinan, semakin banyak informasi yang diketahuinya (dan yang tidak diketahui oleh
orang lain). Semakin rendah jabatannya, semakin sedikit informasi yang dimilikinya.
Ternyata para manajer wanita tidak terlalu keberatan membagi informasi dengan
bawahannya dan hal ini memperlihatkan bahwa mereka tidak terlalu mengasosiasikan
kuasa jabatan dengan informasi. Para manajer wanita tampaknya berupaya untuk tidak
terlalu menonjolkan otoritas mereka agar tidak merendahkan bawahan mereka.Para
responden wanita dalam penelitian Rosener ini mengatakan bahwa bagi mereka gaya
kepemimpinan ini timbul dari diri mereka secara alamiah yakni bersumber dari naluri social
mereka.

Selanjutnya perbedaan antara kepemimpinan pria dan wanita. Pria senantiasa


mengkaitkan citra diri mereka dengan karya dan prestasi, wanita cenderung
mengasosiasikan citra diri mereka dengan relasi atau hubungan pribadi. Dari sini dapat
disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan kaum wanita yang bersifat interaktif merupakan
kepanjangan dari naluri interaksi atau relasi yang sudah mengakar dalam kepribadian
mereka. Sebagaimana telah dipaparkan di atas, gaya kepemimpinan seperti ini sudah tentu
berpotensi menciptakan iklim kebersamaan. Fenomena kepemimpinan perempuan memang
telah menjadi daya tarik tersendiri untuk diteliti lebih jauh. Studi yang dilakukan Coleman
(2000) menunjukkan kepala-kepala sekolah dan para manajer senior perempuan lainnya di
Inggris dan Wales mengindikasikan mereka cenderung berperilaku model kepemimpinan
transformatif dan partisipatif. Studi lainnya tentang kepala-kepala guru dan dan
kepalakepala sekolah perempuan di Amerika Serikat, Inggris Raya, Australia, Selandia Baru
dan Kanada menunjukkan bahwa para manajer perempuan tampil bekerja secara kooperatif
dan memberdayakan koleganya serta memfungsikan team work secara efektif (Blackmore,
1989; Hall, 1996; Jirasinghe dan Lyons, 1996).

Hasil lain dari studi yang dilakukan Jirasinghe dan Lyons, (1996) mendeskripsikan
tentang kepribadian pemimpin perempuan sebagai sosok yang lebih supel, demokratis,
perhatian, artistik, bersikap baik, cermat dan teliti, berperasaan dan berhati-hati. Selain itu,
mereka cenderung menjadi sosok pekerja tim, lengkap dan sempurna. Mereka juga
mengidentifikasi diri dan mempersepsi dirinya sebagai sosok yang lebih rasional, relaks,

4
keras hati, aktif dan kompetitif. Dalam hal-hal tertentu terdapat perbedaan penting antara
laki-laki dan wanita dalam manajemen dan kepemimpinan, sebagaimana disampaikan oleh
Shakeshaft (1989) berdasarkan hasil peninjauan ulang penelitian di Amerika Serikat, bahwa:

a. Perempuan cenderung memiliki lebih banyak melakukan kontak dengan atasan dan
bawahan, guru dan murid.
b. Perempuan menghabiskan banyak waktu dengan para anggota komunitas dan
dengan koleganya, walaupun mereka bukanlah perempuan.
c. Mereka lebih informal.
d. Mereka peduli terhadap perbedaan-perbedaan individual murid.
e. Mereka lebih memandang posisinya sebagai seorang pemimpin pendidikan daripada
seorang manajer, dan melihat kerja sebagai suatu pelayanan terhadap komunitas
f. Terdapat suatu sikap kurang menerima terhadap para pemimpin perempuan dari
pada laki-laki. Oleh karenanya, para pemimpin perempuan hidup dalam dunia yang
terpendam dan gelisah.
g. Mereka bisa mendapatkan kepuasan yang banyak dari instruksi supervisi dan
sementara laki dari adminsitrasi.
h. Dalam komunikasi, mereka dapat tampil lebih sopan dan tentatif daripada laki-laki,
yang cenderung sederhana dalam memberikan statemen. Bahasa tubuh juga
berbeda, yang menunjukkan bahwa perempuan lebih rendah daripada laki-laki.
i. Perempuan cenderung lebih menggunakan model manajemen partisipatoris, dan
menggunakan strategi-strategi kolaboratif dalam menyelesaikan konflik.

Kendati demikian, sangat disayangkan dari berbagai penelitian tentang kesuksesan


kepemimpinan perempuan dalam organisasi, khususnya organisasi pendidikan, tampaknya
jarang sekali yang mengungkap tentang korelasi kesuksesan wanita dalam memimpin
organisasi dengan kehidupan keluarganya. Menurut Schermerhorn (1999), pemimpin wanita
selalu lebih cenderung untuk bertingkah laku secara demokratik dan mengambil bagian
dimana mereka lebih menghormati dan prihatin terhadap pekerjanya/bawahannya dan
berbagi kekuasaan serta perasaan dengan orang lain. Pria cenderung memandang
pekerjaannya dari sudut transaksi, yakni transaksi antara dia dengan bawahannya. Gaya ini
disebut transaksi, sebab yang terjadi adalah pertukaran imbalan dengan jasa yang telah
diberikan atau penetapan sanksi bagi kinerja yang kurang memuaskan. Gaya kepemimpinan
ini dikenal sebagai kepemimpinan interatif yang menekankan aspek keseluruhan dan
hubungan baik melalui komunikasi dan persepsi yang sama.

Secara perbandingan, pemimpin lelaki lebih cenderung ke arah kepemimpinan


tendency. Dengan cara ini mereka lebih terarah untuk tetap terjaga dan berkelakuan

5
secara asertif. Jika keadaan ini terjadi, maka mereka lebih banyak mengunakan otoritas
dari segi tradisional dengan kecenderungan memberi arahan dan nasehat yang lebih
banyak. Eagly dan Johnson (1990) telah menemukan bahwa: gaya kepemimpinan
perempuan lebih cenderung melakukan pendekatan yang mengajak bawahan untuk ikut
maju berkembang dalam pemikiran dan pemimpin ikut terjun didalam melaksanakan tugas
agar mencapai tujuan, sedangkan berbeda dengan kaum laki-laki yang memiliki gaya
kepemimpinan yang cenderung hanya hubungan atasan dan bawahan yang dimana
bawahan melakukan apa yang diperintahkan oleh atasan tanpa adanya pendekatan
emosional antara bawahan dan atasan.

Tidak dapat disangkal bahwa untuk menghadapi ketakterdugaan lingkungan


organisasi, mengingat lingkungan selalu mengalami perubahan, gaya kepemimpinan yang
interaktif nampaknya menjadi gaya yang amat cocok dengan permintaan tenaga kerja yang
sangat bervariasi dan cocok untuk tempat kerja baru. Dengan demikian, apakah perilaku
yang relevan bagi lingkungan yang selalu berubahubah atau situasi tertentu harus dimiliki
oleh perempuan atau laki-laki adalah tidak penting. Justru yang paling penting adalah bahwa
mampu keberhasilan kepemimpinan yang pada akhirnya akan berpengaruh terhadap
efektivitas organisasi adalah berada pada kapasitas seseorang, laki-laki atau perempuan.
Yakni kapasitas untuk memimpin melalui hubungan yang positif dan memberdayakan
sumberdaya yang ada (terutama sumberdaya manusia), kolaboratif dan menjalin jaringan
dengan sejumlah pihak atau stakeholders yang kemungkinan akan dipengaruhi dan
mempengaruhi organisasi yang dipimpinnya ketimbang hanya melalui cara-cara yang
bersifat directive dan asserive, dan menekankan otoritas formal seperti yang biasa
diterapkan pada organisasi-organisasi birokrasi yang berstrtuktur mekanistik yang
cenderung tak bertahan dalam lingungan yang penuh dengan perubahan, terlebih di era
gobalisasi.

Tindakan kolaborasi sangat diperlukan mengingat tidak semua organisasi mampu


memberikan pelayanan atau melakukan tugas dan fungsingya berdasarkan kemampuan
sumberdaya yang dimilikinya. Ketika sumberdaya yang diperlukan tidak memadai untuk
mendukung semua tugas dan fungsinya, maka untuk menjamin efektivitas, organisasi perlu
melakukan kerjasama dengan pihak lain, termasuk di dalamnya adalah melakukan
kolaborasi dalam melakukan tindakan kolektif dan menjalin networks dengan pihakpihak lain
untuk membangun social capital (Sudarmo, 2006; 2008).

B. BUKTI PERBEDAAN SEX TERHADAP KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Bukti anekdotal, penelitian, dan meta-analitik menunjukkan kecenderungan perempuan


dalam posisi kepemimpinan lebih transformasional dan menunjukkan kepemimpinan
6
manajemen-dengan-pengecualian dan laissez-faire lebih sedikit daripada rekan laki-laki
mereka. Seiring dengan itu, sedikit banyak mereka terlihat oleh bawahan dan rekan kerja
mereka, namun secara signifikan, lebih efektif dan memuaskan sebagai pemimpin.

Bukti Anekdotal

Pada tahun 1985, dalam sebuah lokakarya pelatihan awal tentang kepemimpinan
transformasional yang terdiri dari 12 wanita dan 12 pria di tingkat atas manajemen
perusahaan Fortune 50, Bass (1985) mengamati (selama sesi tanya jawab survei) beberapa
perbedaan jenis kelamin yang berpotensi menarik dalam kepemimpinan transformasional.
Tiga sampai lima bawahan menggambarkan masing-masing dari 24 pemimpin
menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Form 5R). Profesi untuk masing-
masing pemimpin diidentifikasi hanya dengan kode nomor. Dalam latihan lokakarya, tanpa
mengetahui nama atau jenis kelamin mereka, Bass memilih 4 dari 24 manajer dengan skor
kepemimpinan karismatik MLQ tertinggi, yang menyumbang persentase terbesar dalam
kepemimpinan transformasional, untuk berpartisipasi dalam latihan tim. Probabilitasnya
adalah bahwa 2 dari 24 adalah laki-laki, walaupun stereotip dan literatur sampai saat itu
akan menyarankan bahwa semua akan laki-laki (lihat, Frank & Katcher, 1977; Kruse &
Wintermantel, 1986). Namun, berlawanan dengan harapan, keempat pemimpin karismatik
teratas adalah wanita, dan mereka adalah pemimpin dengan nilai tertinggi dengan marjin
yang cukup besar. Selama latihan, mereka mengungkapkan kompetensi, kehadiran, dan
kepercayaan diri yang tidak biasa. Sekitar saat yang sama, Riggio bekerja sama dengan
perusahaan A.S. yang memproduksi dan mendistribusikan produk perawatan rambut dan
kulit. Tim manajemen puncak dari selusin pemimpin terdiri dari 9 pria dan 3 wanita. Dua dari
tiga wanita tersebut mendapat nilai tertinggi pada ukuran potensi kepemimpinan karismatik
(Riggio, 1987). Tidak diragukan lagi, wanita-wanita ini juga merupakan pemimpin
perusahaan yang paling transformasional. Tak lama kemudian, kedua wanita tersebut
meninggalkan perusahaan, dengan satu beralih ke pesaing langsung. Hilangnya kedua
pemimpin u halal ini cukup dramatis dan bertepatan dengan penurunan kinerja perusahaan.

Hasil survei

Jelas, hasil anekdotal yang tak terduga bisa terjadi karena kebetulan. Namun demikian, pola
yang ditemukan Bass dengan manajer perusahaan Fortune 50 konsisten dengan hasil yang
ditemukan sebelumnya di Selandia Baru dengan dua sampel pemimpin. Dalam sebuah studi
yang diselesaikan pada tahun 1984, 23 administrator pendidikan Selandia Baru dievaluasi
melalui laporan langsung mereka dengan menggunakan bentuk MLQ sebelumnya (Formulir
4). Wanita Pengawas dinilai lebih tinggi pada masing-masing dari keempat komponen
kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan rekan laki-laki mereka (Bass, 1985).
7
Pola serupa ditemukan untuk penilaian kepemimpinan transformasional bagi 45
administrator dan manajer profesional Selandia Baru. Pemimpin perempuan dinilai lebih
tinggi pada kepemimpinan transformasional jika dibandingkan dengan rekan pria mereka.
Pada saat yang sama, pria ditemukan lebih cenderung mempraktikkan manajemen dengan
pengecualian. Data MLQ (Form 5) dari empat penyelidikan terpisah yang dikumpulkan
antara tahun 1986 dan 1992 mendukung kesimpulan bahwa perempuan menampilkan
kepemimpinan transformasional dan kurang transaksional (Bass, Avolio, & Atwater, 1996).
Dalam studi pertama, mayoritas pemimpin dinilai - 79 perempuan, 150 laki-laki - adalah
manajer tingkat menengah sampai menengah dari enam, terutama perusahaan teknologi
tinggi Fortune 500. Bawahan yang menilai para manajer ini-219 perempuan, 658 laki-laki-
biasanya dipilih oleh para manajer fokal itu sendiri. Dalam studi kedua, data MLQ
mengumpulkan sekitar 38 wanita dan 58 supervisor tingkat pria pertama. Untuk studi kedua,
bawahan-147 betina dan 124 laki-laki-yang menyelesaikan penilaian dipilih secara acak.
Untuk penelitian ketiga, 154 perempuan dan 131 pemimpin fokal laki-laki diambil dari
kelompok nirlaba seperti perawatan kesehatan kecil, pelayanan sosial, pemerintah, dan
badan-badan lokal lainnya serta usaha kecil. Pemimpin fokal ini memilih 532 wanita dan 381
pria mereka sebagai penilai sebelum berpartisipasi dalam program pelatihan kepemimpinan
untuk para pemimpin. Dalam studi keempat, subjek - 10 perempuan dan 36 pemimpin pria -
adalah kepala pengawas, kepala sekolah, dan anggota staf dari distrik sekolah umum yang
telah meminta 81 wanita dan 50 pria langsung melaporkan untuk menilai gaya
kepemimpinan mereka.

Beberapa perbedaan yang menguntungkan pemimpin wanita dalam kepemimpinan


transformasional kecil dan beberapa gagal dalam penelitian statistik sebagai studi individual.
Meskipun demikian, di keempat penelitian tersebut, para pemimpin wanita memperoleh nilai
yang lebih tinggi untuk keempat komponen kepemimpinan: karisma, motivasi inspirasional,
stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Hal yang sama berlaku untuk
penghargaan kontingen, meskipun efeknya secara umum tidak signifikan secara statistik
dalam penelitian terpisah. Mengenai kepemimpinan manajemen-dengan-pengecualian dan
laissez-faire, tidak ada perbedaan yang muncul antara pemimpin laki-laki dan perempuan,
kecuali dalam kasus supervisor lini pertama sampel kedua, dimana secara signifikan,
perempuan lebih aktif dikelola - oleh- Kecuali, dan secara signifikan, pria lebih pasif dikelola-
dengan-pengecualian-kebalikan dari harapan berdasarkan stereotip tentang perilaku wanita
dan pria.

Gambar 8.1 menampilkan hasil penelitian pertama, dan Gambar 8.2 melakukan hal yang
sama untuk studi kedua untuk menggambarkan perbedaan jenis kelamin. Penilai wanita
lebih umum bersikap lunak dalam penilaian MLQ mereka terhadap pemimpin pria dan

8
wanita, tapi sekali lagi, bertentangan dengan harapan, apakah bawahan yang memberikan
rating MLQ adalah pria atau wanita tidak ada bedanya. Ini adalah hasil yang sama dengan
yang ditemukan Komives (1991). Datanya menunjukkan bahwa apakah asisten asrama
wanita atau laki-laki dari asrama universitas melaporkan kepada seseorang dengan jenis
kelamin yang sama atau berbeda, tidak ada perbedaan dalam pandangan mereka tentang
kepemimpinan supervisor atau kepuasan terhadapnya. Apapun, interaksi komposisi
genderdyad terhadap perilaku dan efektivitas pemimpin perlu diteliti lebih lanjut.

Hasil Survei Korporasi

Hasilnya mendukung perempuan sebagai pemimpin transformasional yang dikonfirmasi oleh


Druskat (1994), yang melakukan survei MLQ (Form 8Y) terhadap 3.352 saudara
perempuan, 1.541 saudara laki-laki, dan 1.466 imam di Gereja Katolik Roma di Amerika
Serikat. Formulir 8Y, versi 40-item dari Form 5. Responden diinstruksikan untuk
menggambarkan orang atau kelompok di kongregasi mereka kepada siapa mereka
menganggap diri mereka bertanggung jawab. Kepemimpinan transformasional dibagi
menjadi faktor karisma dikombinasikan dengan pertimbangan individual dan faktor stimulasi
intelektual inspirasional. Faktor kepemimpinan transaksional yang muncul adalah
penghargaan kontinjensi, manajemen aktif oleh pengecualian, dan kombinasi antara
manajemen pasif dengan pengecualian dengan kepemimpinan laissez-faire.

Leadership Scale

Transformasional
Karisma
Motivasi Inspirasional
Stimulasi Intelektual
Pertimbangan Individual

Transaksional
Penghargaan kontingen
Manajemen dengan pengecualian (aktif)
Manajemen dengan pengecualian (pasif)
Laissez-Faire

Hasil
Usaha Lebih
Efektivitas
Kepuasan

Perbedaan rata-rata antara manajer pria dan wanita di skor MLQ saat dinilai oleh bawahan.

9
Seperti yang diharapkan, bagi para imam, saudara laki-laki dan perempuan, semuanya
dinilai lebih tinggi dalam kepemimpinan transformasional daripada norma-norma untuk
masyarakat umum. Namun, para pemimpin wanita dinilai lebih transformasional dalam
kepemimpinan oleh saudara perempuan koleganya daripada para imam dan saudara laki-
laki, yang dinilai oleh rekan laki-laki mereka sangat transformasional. Jadi, secara agregat,
para suster dinilai lebih transformasional daripada saudara laki-laki dan imam. Pada saat
yang sama, bagaimanapun, baik saudara laki-laki maupun imam memperoleh nilai
transaksional yang lebih tinggi daripada para suster. Temuan ini membingungkan mengingat
wanita umumnya lebih kasar, dan kelonggaran berkorelasi sedikit dengan memberikan
peringkat transformasional dan peringkat lebih rendah dari manajemen pasif oleh
pengecualian (Bass & Avolio, 1989).

Kepemimpinan Mandiri. Pembuktian tidak langsung diberikan oleh Bachman dan Gregory
(1993). Mentoring merupakan aspek penting dari pertimbangan individual. Sebuah survei
terhadap 1.736 karyawan manajemen Kaiser Permanente oleh Bachman dan Gregory
menemukan mentor perempuan agak cenderung memberikan teladan bagi karyawan laki-
laki dan perempuan dan agak mudah untuk diajak bicara. Pembuktian tidak langsung lebih
lanjut terlihat pada data Akademi Angkatan Udara. Meskipun hanya 5 dari 40 Komandan Off
Komando Udara (AOC) yang dinilai sebagai transformasional dan transaksional oleh 4.400
kadet di Akademi Angkatan Udara adalah perempuan, korelasi positif yang kuat ditemukan
antara peringkat taruna dan penilaian diri AOC dengan daftar periksa kata sifat. Atribut
feminin yang dinilai sendiri dari AOC berkorelasi.553 dengan karisma kadetassle dan .54
dengan stimulasi intelektual. Atribut maskulin yang dinilai sendiri berkorelasi -11, -16, dan -
0,0, masing-masing, dengan nilai transformasional kadet yang dinilai (Ross, 1990). Namun,

10
hasil penguraian disconfi dilaporkan oleh Komives (1991). Empat puluh tiga direktur tempat
tinggal perempuan menilai diri mereka kurang transformasional, terutama pada stimulasi
intelektual, menurut perbandingan dengan 31 pria yang menjabat sebagai direktur dewan
tamu.

Bukti Meta-Analytic

Bukti paling meyakinkan untuk perbedaan jenis kelamin dalam kepemimpinan


transformasional berasal dari meta-analisis komprehensif terbaru oleh Eagly, Johannesen-
Schmidt, dan van Engen (2003). Meta-analisis ini mencakup 45 studi dan meneliti
perbedaan jenis kelamin dalam semua perilaku kepemimpinan dalam model Full Range of
Leadership (FRL), dari kepemimpinan transformasional hingga transaksional ke laissez-
faire. Meskipun banyak penelitian menggunakan MLQ, sejumlah ukuran lain dari gaya
kepemimpinan / perilaku juga disertakan (misalnya, Kuesioner Pemimpin Transformasional,
Inventaris Praktik Kepemimpinan Posner & Kouzes). Termasuk di antara 45 penelitian
adalah studi yang sangat besar yang dilakukan di Center for Leadership Studies,
Binghamton University, untuk memberikan norma dan data psikometri untuk MLQ. Juga
dikodekan sejumlah variabel moderat dan membingungkan yang potensial, mulai dari tingkat
kepemimpinan organisasi (supervisory, middle management, executive), kewarganegaraan
pemimpin, sumber penelitian (misalnya artikel jurnal terbitan, disertasi), usia pemimpin, dan
berbagai kualitas sampel (misalnya, sektor organisasi, seleksi acak). Ukuran efektivitas
pemimpin juga diperoleh jika memungkinkan. Hasilnya menunjukkan bahwa pemimpin
perempuan lebih transformasional secara keseluruhan (menggunakan skor komposit untuk
kepemimpinan transformasional) daripada pemimpin laki-laki. Sejauh komponen spesifiknya,
wanita secara signifikan lebih tinggi daripada laki-laki pada keseluruhan Karisma, Pengaruh
Idealnya (dikaitkan), Motivasi Inspirasional, Stimulasi Intelektual, dan Pertimbangan Individu.
Pemimpin perempuan juga dinilai lebih tinggi dari pemimpin laki-laki pada dimensi
kepemimpinan transaksional dari pahala kontingen. Pemimpin laki-laki, di sisi lain, mendapat
nilai lebih tinggi daripada pemimpin perempuan baik dalam bentuk Manajemen oleh
Eksepsi, bentuk pasif dan aktif, dan kepemimpinan Laissez-Faire (lihat Gambar 8.3).
Penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa walaupun beberapa perbedaan ini cukup kecil,
temuan itu kuat. Eagly dkk. (2003)

11
secara terpisah menganalisis penelitian menggunakan MLQ dan penelitian menggunakan
ukuran kepemimpinan karismatik / transformasional lainnya dan mendapat hasil serupa.
Pola hasil juga sebagian besar tidak terpengaruh saat outlier dikeluarkan atau disertakan.
Selain itu, ada beberapa moderator. "Keuntungan" wanita dalam kepemimpinan
transformasional meningkat dalam setting pendidikan dan menurun dalam pengaturan
bisnis. Perbedaan jenis kelamin juga semakin kuat dalam arah wanita dengan lebih tua
dibandingkan dengan pemimpin yang lebih muda. Yang penting, studi yang baru diterbitkan
menunjukkan perbedaan jenis kelamin yang lebih menonjol dalam kepemimpinan
transformasional daripada penelitian yang diterbitkan sebelumnya. Eagly dkk. (2003)
menduga bahwa ini karena "perempuan secara bertahap menjadi lebih bebas untuk
mewujudkan perilaku kepemimpinan yang berbeda dari perilaku laki-laki" (hal.585). Dengan
kata lain, ada penerimaan yang lebih besar terhadap perilaku pemimpin transformasional,
dan ini memungkinkan pemimpin perempuan untuk lebih bebas menampilkan gaya
kepemimpinan ini.

C. MENGAPA PERBEDAAN DALAM KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL?

Penjelasan untuk perbedaan laki-laki dan perempuan dalam kepemimpinan


transformasional sebagian dapat dikaitkan dengan kecenderungan perempuan, sebagai
kelompok, untuk lebih berorientasi pada hubungan - setidaknya jika mereka tidak
dipengaruhi oleh tuntutan peran manajerial "pria" tradisional. , seperti yang disebutkan
sebelumnya (Eagly, 1991). Pada saat bersamaan, ada komponen kuat perkembangan
dalam kepemimpinan transformasional. Menurut definisi, pemimpin transformasional
berfokus pada pengembangan dan peningkatan kesadaran pengikut mereka tentang
pentingnya memuaskan kebutuhan pertumbuhan yang lebih tinggi (Burns, 1978). Pemimpin
transformasional juga menekankan penekanan pada berbagai kebutuhan perkembangan
pengikut mereka. Mereka mencoba memahami kebutuhan pengikut dan kemudian

12
mengembangkannya ke tingkat yang lebih tinggi (Bass & Avolio, 1990b). Dengan
memberikan dukungan tidak langsung untuk posisi terakhir ini, para pemimpin perempuan
melihat diri mereka di Indikator Tipe Myers-Briggs sebagai "perasaan" lebih (Myers &
McCauley, 1985) daripada laki-laki. Eagly dan Johnson (1990) menggambarkan para
pemimpin wanita lebih tertarik pada orang lain daripada rekan pria mereka dan lebih sensitif
secara sosial. Pemimpin wanita tampak menampilkan kualitas lebih sesuai dengan
kepemimpinan transformasional. Di luar ini, mereka juga lebih mungkin dibandingkan rekan
pria mereka untuk menghubungkan kepemimpinan transformasional mereka dengan
kualitas relasional mereka (Komives, 1991). Bukti tambahan menunjukkan bahwa pemimpin
perempuan mengembangkan hubungan unik dan individual dengan masing-masing
pengikut, menunjukkan bahwa mereka mungkin lebih baik dalam interaksi satu lawan satu
dan lebih ditujukan untuk pengembangan pengikut individu daripada rekan laki-laki mereka
(Yammarino, Dubinsky, Comer, & Jolson, 1997). ). Alasan lain untuk mengharapkan
pemimpin wanita lebih transformasional adalah komponen nilai moral dalam kepemimpinan
transformasional (Kuhnert & Lewis, 1987), dan, ketika berargumen secara moral,
perempuan menyoroti tanggung jawab dan perawatan; laki-laki menyoroti hak dan keadilan
Sekali lagi, wanita mungkin lebih transformasional karena mereka cenderung kurang otoriter
melayani sendiri daripada pria dalam gaya kepemimpinan (Eagly & Johnson, 1990).

Mengubah Sifat pada Peran Kepemimpinan

Persepsi peran kepemimpinan dan peran seks stereotip telah memainkan peran besar
dalam berkontribusi pada plafon kaca bagi perempuan, sehingga membatasi jumlah wanita
yang naik ke posisi kepemimpinan (Eagly & Karau, 2002; Heilman, 2001). Persepsi
pemimpin adalah bahwa mereka harus agresif, kompetitif, dan tangguh - sebuah persepsi
yang berubah tapi satu yang masih percaya (Bersoff, Borgida, & Fiske, 1991; Boyce & Herd,
2003). Namun, pemimpin perempuan yang berperilaku seperti ini sering kali tidak disukai
dan menciptakan ketidakpuasan di antara rekan kerja dan bawahannya (Eagly, 1991; Eagly,
Makhijani, & Klonsky, 1992; Ridgeway, 2001). Jaksa Wilayah Marcia Clark, jaksa dalam
kasus O. J. Simpson, dipersalahkan atas gaya jaksa agungnya yang agresif.

Mungkin kasus yang paling mengerikan adalah Ann Hopkins, konsultan Price Waterhouse,
yang memenangkan kasus diskriminasi Mahkamah Agung A.S. karena dia disarankan untuk
"bertindak lebih feminin." Namun, persepsi para pemimpin ini sebagai pemikir kekuatan
yang tangguh dan agresif sedang berubah, dengan pendekatan kontemporer terhadap
kepemimpinan lebih berfokus pada membangun hubungan kolaboratif dan berbagi
kekuasaan dengan para pengikut (misalnya, Lipman-Blumen, 1996; Pearce & Conger,
2003). Pada saat yang sama, membungkam struktur organisasi, dorongan kerja sama tim,

13
dan penekanan pada penciptaan organisasi pembelajaran telah membuat lingkungan
kepemimpinan organisasi lebih kondusif bagi kepemimpinan transformasional dan gaya
kepemimpinan yang secara stereotip dipahami sebagai feminin (misalnya, mengasuh,
secara sosial sensitif, berorientasi hubungan). Untungnya, masyarakat berubah.
Wanita pada umumnya lebih asertif, kurang dependen, berpendidikan lebih baik, dan lebih
berorientasi pada karir.

KESIMPULAN

Seperti yang disarankan, perempuan sebagai kelompok mungkin lebih mungkin daripada
laki-laki untuk mengembangkan jenis perilaku berorientasi hubungan dan sosioemosional
yang sangat penting bagi pengembangan kepemimpinan transformasional. Pada saat yang
sama, organisasi kerja mengubah persyaratan peran kepemimpinan. Selama lebih dari satu
dekade, budaya organisasi semakin menekankan kepedulian dan perhatian orang lain tanpa
mengurangi pentingnya menyelesaikan pekerjaan yang harus dilakukan (Of-ferman &
Gowing, 1990). Jadi, tampaknya wanita mungkin memiliki sedikit keuntungan dibanding pria
dalam hal mengembangkan karakteristik kepemimpinan transformasional. Di sisi lain,
walaupun wanita telah mencapai tingkat keuntungan dalam posisi kepemimpinan tingkat
menengah, masih ada plafon kaca yang membuatnya lebih sulit bagi wanita untuk mencapai
posisi kepemimpinan tingkat atas dalam bisnis, pemerintahan, militer, dan tempat lain.
Namun ada bukti yang berkembang bahwa ini juga bisa berubah. Wanita muda
menunjukkan aspirasi yang lebih besar pada posisi kepemimpinan, dan mereka menjadi
lebih peduli dengan isu-isu kekuasaan, prestise, dan perilaku pengambilan risiko (Eagly &
Carli, 2003). Kami yang berprestasi tinggi melihat peningkatan proporsi perempuan naik ke
peran kepemimpinan di pemerintahan mahasiswa dan bidang lainnya dan meningkatnya
jumlah perempuan dalam program dan program MBA yang berfokus pada kepemimpinan.
Wanita sekarang membentuk persentase tentara yang cukup besar di militer A.S.
Seseorang telah mencapai pangkat letnan jenderal di Angkatan A.S. Seperti yang dicatat
oleh Eagly dan Carli (2003), tren ini membantu memperbesar kumpulan individu berbakat
dari mana organisasi dapat memilih dan mengembangkan pemimpin mereka, pemimpin
yang akan sangat efektif dalam menghadapi tantangan masa kini dan masa depan.

14
Referensi

Bernard M. Bass, Ronald E. Riggio. 2006. Transformational leadership. Edisi 2. Lawrence


Erlbaum Associates, Inc.

15