INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE PANUCO

EXTENSIN PUEBLO VIEJO

Alumno: Marco Uriel Cruz Prez

Materia: Gestin de la Produccin II

Trabajo: Resumen Unidad III

Fecha: 24 / Noviembre / 2017

 UNIDAD III: Sistemas de produccin
esbelta y Justo a tiempo

ndice
INTRODUCCIN
3.1 Conceptos fundamentales 1

3.2 Impactos en la capacidad 2

3.3 El sistema jalar-jalar (pull) 9

3.4 El sistema kanban. 11

3.5 Uso del sistema kanban para la mejora de procesos 12

3.6 Produccin esbelta y programacin maestra 18

3.7 Sistemas kanban versus MRP 19

CONCLUSIN 20

BIBLIOGRAFA 21

Fecha: 24 / Noviembre / 2017

 INTRODUCCIN
La empresas estn obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompaadas de las
herramientas de gestin que garanticen su materializacin, los esfuerzos sern
intiles. Se deben implementar sistemas avanzados que apoyados en las tcnicas
informticas permitan valorar alternativas y tomar decisiones acertadas.

En la actualidad existe un elevado nmero de organizaciones, en el mbito

empresarial, que considera necesario mejorar su sistema de gestin de la
produccin y solo muy pocos de ellos consideran que a la par de mejorar los
factores elementales (materias primas, materiales, mano de obra, energa y
tecnologa).

Sin embargo, en el mbito empresarial se exige hoy en da mejorar los factores

dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo que implica la introduccin de
sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT, y otros) que le
permitir a la empresa, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un
mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta,
mejorar la efectividad de la administracin, y otras ventajas relacionadas con los
costos y la calidad de la produccin.

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 3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

La productividad ha sido un tema muy estudiado y aplicado en las empresas

manufactureras, ya sea que fabriquen un producto o que entreguen un servicio. El
objetivo de las empresas, adems de ser rentables, es ser productivas, esto quiere
decir, aprovechar al mximo los recursos disponibles. Los japoneses Eiji Toyoda y
Taiichi Ohno fueron pioneros en el concepto de Lean Manufacturing en la fbrica
de automviles Toyota. Rpidamente otras industrias copiaron este notable
sistema a sus operaciones, logrando excelentes resultados.

La palabra lean en ingls significa magra, es decir, sin grasa. En espaol no

combina mucho la definicin de manufactura magra, por lo que se le ha llamado:
Manufactura Esbelta o Manufactura gil, pero al igual que muchos otros trminos
en ingls, se prefiere dejarlo as.

Es un conjunto de tcnicas desarrolladas por la Compaa Toyota que sirven para

mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compaa industrial,
independientemente de su tamao. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este
conjunto de tcnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializ con otro
concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una tcnica
de reduccin de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos,
transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas.

Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el Kaizen (mejoramiento

continuo) y el PokaYoke (a prueba de fallos). Estas tcnicas se estn utilizando
para la optimizacin de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener
tiempos de reaccin ms cortos, mejor atencin, servicio al cliente, mejor calidad y
costos ms bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad.

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 CONCEPTOS BSICOS

Reduccin de costos mediante una eliminacin a fondo de las ineficiencias

Para materializar esto, Toyota ha dado especial importancia a la produccin Just

in Time y al Jidoka. Produccin Just in Time: Con el fin de evitar problemas tales
como desequilibrio de existencias y exceso de equipos y operarios, se han creado
sistemas flexibles que puedan adaptase a las modificaciones debidas a problemas
y fluctuaciones de demanda. Con el Just in Time todos los procesos producen las
piezas necesarias en el tiempo necesario y se deben tener disponibles nicamente
las existencias mnimas necesarias para mantener unidos los procesos. Con esto
se aprovecha plenamente las capacidades de los operarios.

Jidoka: significa hacer que el equipo o la operacin se detenga, siempre que

surja una situacin anormal o defectuosa. La caracterstica distintiva est en el
hecho de que cuando tiene lugar un problema de equipo o un defecto de mquina,
se detiene el equipo o toda la lnea y stos pueden parar cualquier lnea que tenga
operarios. Jidoka es muy importante, ya que evita fabricar demasiado y resulta
fcil controlar las anormalidades.

Plena utilizacin de las capacidades de los operarios

Este es el segundo concepto bsico de Toyota para aprovechar al mximo el

entorno laboral favorable del Japn y sus excelentes operarios. Ha creado un
sistema que respeta ladimensin humana, subrayando los puntos siguientes:

1. Eliminacin de movimientos intiles por parte de los operarios

2. Consideracin de la seguridad de los operarios
3. Auto manifestacin de las capacidades de los operarios, al confiarles mayor
responsabilidad y autoridad.

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Distribucin en masa versus distribucin gil

El enfoque de Lean Manufacturing hacia los clientes es muy diferente al enfoque

de la produccin en masa.

Primero: El sistema de ventas de los japoneses es activa no pasiva, de hecho la

llaman venta agresiva. En lugar de que el concesionario espere a los clientes
atrados por la publicidad y anuncios de los descuentos, el distribuidor hace visitas
personales peridicamente a los hogares cercanos al rea de servicio del
distribuidor. Cuando las ventas bajan, la fuerza de venta trabaja horas extra y si
las ventas bajan hasta el punto en que la fbrica no tiene rdenes suficientes para
sostener la produccin total, el personal de produccin puede ser transferido
temporalmente al sistema de ventas.

Segundo: El fabricante gil trata al comprador (o propietario) como parte integral

del proceso de produccin. La recopilacin de datos se hace con base a las
preferencias de los propietarios de los vehculos nuevos, y esto alimenta
sistemticamente a los equipos de desarrollo de nuevos productos. La compaa
llega a extremos insospechados con tal de no perder nunca a los propietarios de
sus vehculos.

Tercero: el sistema es gil. Todo el Sistema de Distribucin consiste en tener tres

semanas de suministro de unidades terminadas, la mayora de las cuales ya est
vendida.

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 JUSTO A TIEMPO JIT

La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se

requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema.

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene

implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos
para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos
de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan.

As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del

despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones
para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)

Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos
diseos de productos o procesos)
Desplazamientos (de personal y de material)
Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva a un aspecto fundamental de la

filosofa JIT:

Enfoque proactivo: Consiste en la bsqueda de problemas antes de que

sus consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se
refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del
sistema productivo.

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 METODOLOGA

Lneas de modelos mezclados

Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una

sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier
puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artculos.

Lneas de fabricacin en forma de U: Fabricacin celular

En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo

que se simplifiquen los flujos de material.

Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de

trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los
equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de
la lnea estn juntos.

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Nivelado de la produccin

El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la

demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de

produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

Sistemas de informacin PULL

Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de

sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin
genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de
aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de
informacin centralizado.

As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los

correspondientes procesos posteriores.

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Sistemas de aprovisionamiento JIT
Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores
de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes.Para
que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es
necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del
sistema de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin que permita
entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el
fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los sistemas de
produccin JIT.

OTRAS TCNICAS

Otras tcnicas de produccin JIT a destacar se citan a continuacin:

Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la Calidad Total

Mantenimiento Productivo Total
Reduccin de los tiempos de preparacin (sistema SMED)
Polivalencia de los trabajadores
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores

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 3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD
La primera decisin importante que debe tomar la empresa, cuando decide
fabricar un nuevo producto o atender un mayor nmero de clientes con los
productos existentes, es incrementar la capacidad. Por el contrario, cuando la
demanda de los productos disminuye o cuando un sector entra en crisis, es
posible que tenga que disminuir la capacidad. Esto unido al hecho, del uso que se
hace en planificacin, de las previsiones de fabricacin, en comparacin de las
correspondientes a las ventas, indica la necesidad de dimensionar correctamente
el sistema productivo de la empresa.

La obtencin de la dimensin ptima de la empresa, lleva a plantear la existencia

o inexistencia de dicha dimensin ptima, centrndose la determinacin de la
misma en torno a la bsqueda de una situacin inmejorable de los costes, en el
sentido de lograr definir una estructura productiva cuyo coste medio de produccin
coincida con el mnimo de la curva de costes totales medios a largo plazo.

Dimensin ptima: Determinar la capacidad productiva capaz de permitir a

la empresa obtener el liderazgo monetario, como ventaja competitiva
fundamental.
Capacidad: El output por perodo que puede obtenerse con los recursos
actuales en condiciones de operacin normales.

Por ejemplo, el nmero de cajas de un supermercado representa el tamao de las

instalaciones y no la velocidad de produccin. El nmero de cajas debe
combinarse con una duracin estimada de estancia en la cola para llegar a una
medida de la capacidad, por ejemplo, clientes por hora. Tambin se suele
confundir la capacidad (constante), con la capacidad pico y con el volumen. El
volumen es la velocidad real de produccin durante cierto perodo; la capacidad
(constante) es la mxima cantidad de produccin que puede obtenerse en
condiciones normales de funcionamiento.

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3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL)
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita
de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el
material requerido de la operacin anterior.

Un sistema de fabricacin o reposicin en pull es un sistema totalmente orientado

al cliente donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno o externo) nos
solicita. Adems de esto, se busca maximizar el aporte de valor al producto, el
flujo continuo frente a la gestin de stock de seguridad y la flexibilidad en la
fabricacin.

El concepto jalar es la administracin de las interdependencias recprocas de las

operaciones; lo cual constituye la mdula espinal del sistema Kanban, y la raz de
la filosofa Justo a Tiempo (Just in Time) o JIT como es conocido. Justo a tiempo
aport estrategias importantes para las empresas; no slo en la manufactura sino
tambin en la administracin de la base de proveedores y en la administracin de
la distribucin, y cuyos principios y caractersticas las podemos resumir en los
siguientes puntos:

Reduccin al mnimo del inventario en proceso, cuya cantidad es una

medicin de la estrecha sintonizacin del sistema, el cual requiere un mejor
balance de las diversas etapas del proceso.
Traccin del flujo de materiales en cada etapa de la produccin, que slo se
inicia cuando se solicita, donde el flujo de la informacin procede en forma
secuencial, de nivel a nivel.
Extensin ms all de los lmites de la fbrica, lo que demanda la existencia
de relaciones especiales con los proveedores para asegurar que las
entregas se hagan.

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 3.4 EL SISTEMA KANBAN

Es un sistema de control de produccin para la produccin Just in Time y para

aprovechar plenamente las capacidades de los operarios. Utilizando el sistema
Kanban, los talleres de Toyota ya no dependen de un ordenador. Los motivos para
utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por ordenador son los
siguientes:

Reduccin de costos en el proceso de la informacin.

Conocimiento rpido y preciso de los hechos.
Limitacin del exceso de capacidad de los talleres anteriores.

FUNCIONALIDAD

Se utiliza una forma de tarjeta de pedido llamada Kanban. Estas son de dos
clases, una de las cuales se llama Kanban de transporte y que se lleva al pasar
de un proceso al proceso siguiente. La otra se llama Kanban de produccin y se
utiliza para ordenar la produccin de la parte retirada por el proceso posterior.
Estas dos clases de Kanban van siempre unidas a los contenedores que llevan las
piezas.

Cuando comienza a utilizarse el contenido de un contenedor, se retira el kanban

de transporte del contenedor. Un operario lleva este kanban de transporte y va al
punto de almacenaje del proceso anterior, para recoger su pieza. Entonces une
esta Kanban de transporte al contenedor que lleva esta pieza.

A continuacin se retira el Kanban de produccin unido al contenedor, y se

convierte en una informacin de orden de produccin para el proceso. Este
produce lo antes posible la pieza para reponer la que ha sido retirada.

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3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA
LA MEJORA DE PROCESOS
Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un
sistema de produccin altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente
de ptima manufactura envuelto en competitividad global

Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In Time) o

KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est
relacionado con estos trminos. KANBAN funcionar efectivamente en
combinacin con otros elementos del JIT, tales como la calendarizacin de
produccin mediante etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo y el flujo
de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar
de los supermercados. KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.

La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico
que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante
qu medios y cmo trasportarlo.

FUNCIONES DE KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora

de los procesos.

Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes

procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el
tiempo y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricacin, incluso de
ser posible incluyendo a los proveedores.

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Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimizacin en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante
tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de
trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin en base a
demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,
manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente
reduccin de los niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograran el siguiente punto:

Priorizar la produccin. El KANBAN con ms importancia se pone primero

que los dems.
Facilitar el control del material.

ANTES DE IMPLEMENTAR KANBAN

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 Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles
finales que permita desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes
pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern
ser tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipacin.
El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

TRMINOS ESENCIALES

Set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo

o lnea de montaje est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza
buena del ltimo lote a la primera pieza buena del nuevo lote.

Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o

semiautomticos para reducir la carga fsica y mental en los trabajadores.

Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales

visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una
lnea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.

IMPLEMENTACIN DE KANBAN EN CUATRO FASES

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Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

REGLAS DE KANBAN

Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo, para prevenir que ste no vuelva a ocurrir.

Observaciones:

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 El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no
se debe permitir la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto

significa que el proceso subsiguiente pedir el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsiguiente en el
momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que requiere

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarn o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de
KANBAN admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de KANBANES.

Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir

solamente la cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace
necesario para todos los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal
manera que pueda producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para

los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para

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produccin y transportacin, ya que dependern de KANBAN para llevar a cabo su
trabajo, el balance del sistema de produccin adquiere gran importancia.

3.6 PRODUCCIN ESBELTA Y

PROGRAMACIN MAESTRA

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Normalmente abreviado con sus siglas en ingls MPS, el programa maestro de
produccin es un plan que determina la cantidad de tems a producir y en qu
tiempo. Los documentos de esta seccin incluyen sus aspectos generales, su
comparacin con otras herramientas y una forma de lograr su optimizacin.

El programa maestro determina la produccin que hay que realizar en el corto

plazo y deriva del plan maestro. Su alcance temporal es relativo y depende del tipo
de proceso y de su duracin (en la prctica se suele tomar dos o tres meses). El
mnimo viene determinado por el tiempo de procesado del producto, es decir, no
se puede hacer un programa de produccin en el que se considere una semana si
el tiempo de procesado es de dos.

El plan agregado de produccin (PAP) es una herramienta para adoptar

decisiones tcticas respecto a los niveles adecuados de fabricacin, inventarios y
recursos que deben utilizarse en fabricacin, habitualmente con objeto de
minimizar los costes de fabricacin necesarios para atender la demanda prevista a
medio plazo.

Por otra parte, el plan maestro de produccin (PMP) es una decisin operativa de
la direccin respecto a los artculos y cantidades que deben ser fabricados en el
siguiente perodo de planificacin. Suele incluir un anticipo de los siguientes
perodos de planificacin bsicamente para asegurar la disponibilidad de los
materiales y utillajes necesarios.

Algunos autores afirman que el plan maestro de produccin se obtiene

desagregando el plan agregado de produccin de acuerdo con los principios de la
planificacin jerrquica de la produccin. Sin embargo, otros autores sostienen
que la relacin entre ellos es indirecta, sin que pueda obtenerse uno de ellos a
partir del otro.

3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP

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Hay ms que la distancia que separa Japn y Amrica. En el campo de la
planificacin de la produccin y gestin de inventario, los dos pases van en
diferentes direcciones. Al este, es Kanban; al oeste, Es MRP.

Los objetivos de cada uno son idnticos, para ayudar a las empresas de
fabricacin para mejorar el servicio al cliente, rotacin de inventarios, y la
productividad.

Resultados espectaculares pueden ser citados por las empresas que emplean a
cada uno. Sin embargo, las herramientas utilizadas por Kanban son drsticamente
diferentes de las herramientas que se utilizan MRP.

Comparaciones:

Kanban slo puede tener xito donde el usuario elabora productos

altamente repetitivos. MRP, sin embargo, funciona igual de bien para la alta
ingeniera uno de unos entornos amables, hacen de productos de stock, y
termin hacer pedidos de productos.
MRP tiene mejores herramientas que Kanban pero estas herramientas son
ms costosos, es muy importante para una empresa para evaluar
adecuadamente no slo el costo, pero lo que los reembolsos sern.

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 CONCLUSIN
El Sistema de Produccin Toyota es una metodologa basada en Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio
(Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el proceso de
produccin.

Es una filosofa de excelencia y mejora continua, que se orienta a eliminar el

desperdicio y procesos que no dan valor agregado en la fabricacin, distribucin y
comercializacin de los productos, permitiendo reducir costos, mejorar procesos,
eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin del cliente y manteniendo los
mrgenes de utilidad.

El Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System) busca que el

producto final sea halado por el sistema, lo cual significa que las partes correctas
que se necesitan para hacer el vehculo llegan al lugar de la lnea ensambladora
en el tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Reduciendo con ello los
inventarios.

Los retos futuros de la herramienta se basan en el hecho de poder solucionar

problemas, cuando estos se presentan y la produccin esta terminada, ya que se
han presentado grandes dificultades en algunas operaciones del sistema que han
provocado enormes devoluciones de vehculos y perdidas millonarias en los
ltimos aos.

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 BIBLIOGRAFA
WOMACK, JAMES; JONES, DANIEL T. (2007). The Machine That Changed The
World. New York: Free Press
MONDEN, YASUHIRO. (1988). El Sistema de Produccin Toyota. Madrid: CDN
Ciencias de la Direccin
MEHRI, DARIUS. (2005). Notes from Toyota-land. Ithaca: ILR Press
BAEGIL, T. M. (1993): El sistema JIT y la flexibilidad de la produccin, Ed.:
Pirmide, S.A
CHASE, R. B. y AQUILANO, N. J. (1994): Direccin y Administracin de la
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LANGENWALTER, G. (1999): Enterprise Resources Planning and Beyond
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ORLICKY, J. y PLOSSL, G. W. (1994): Orlickys Materials Requirements Planning,
Ed.: McGraw Hill, (segunda edicin).

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