Indri Ramadhani ( Akuntansi )

Tentang
Arsip
Kontak
Senin, 25 Februari 2013

ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)
Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan
penilaianperformance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan
yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk
melakukan continoues improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada
perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan
tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena
itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul
pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM
merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk
meningkatkan customer value serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan
peningkatan value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk
melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagicustomer dan laba
yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.

DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya
yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costingmaupun process
value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1. Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam
dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas
dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen biaya
strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap
produk.
2. Process Dimension
 Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana
pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentangcontinoues improvement yang dilakukan
perusahaan.

Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC. Dari diagram
tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai suatu
sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih
akurat
b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan
biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas
dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak
perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang
tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa
dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut
adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah
pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu
1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi
semua aktivitas penting organisasi.
2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang
bernilai tambah adalah:
a. Apakah aktivitas tersebut perlu ?
b. Apakah aktivitas tersebut efisien ?
c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang
tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung
bersama.
Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan
ulang ini dipicu oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar
penyebabulang, bagaimanapun, bisa berbaring di salah satu dari sejumlah
kegiatansebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian adalah
kesalahan. Atau vendordiandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagian yang
salah diterima. Atau kegiatan produksi yang harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling
berhubungan(seperti yang digambarkan di atas) disebut proses. Kadang-
kadang analisisaktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).
4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas
yang tidak perlu dan tidak efisien.
5. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada
laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan
 biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan
biaya tak bernilai tambah.

Manfaat ABM
1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi, empat
cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan mengurangi
waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak
perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari
serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari
sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih
efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa produk yang
berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus.
2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
- Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
- Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM
Business process analysis :
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvementberkelanjutan terhadap proses tersebut
merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok
fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2. Improvement terhadap kualitas proses
3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
Tahap Business Process Analysis
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement
Process Value Analysis
 Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada
upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada
performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:
1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan
sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan
output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan
oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity
Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah
biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung
dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa
yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab
munculnya biaya aktivitas.
2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat,
waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas
tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu
proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu
organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah
setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan
menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional
perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang
diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai
tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang
seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan
sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
- Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan atau
perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut
yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau
bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan
aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
 Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak
efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai
tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.
Contohnya:
- Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk
- Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari satu
dept. ke departemen lain.
- Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP
yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah
memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
- Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai
persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam
waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian
mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing.
Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk
hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan
ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai
tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan
meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan
suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang
digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang
dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus
dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi.
a. Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas),velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan + waktu
inspeksi + waktu tunggu )

b. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas
dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah
kesalahan setiap order pembelian.

c. Efisiensi
- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan pada
saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa menyebabkan
hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability analysis menggunakan
ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait dengan melayani
konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah pesanannya setelah
dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk memperbaharui
pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang merefleksikan fakta bahwa
konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas dan biaya tersebut daripada konsumen Y.
Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan manajer memperoleh beberapa detail
biaya.
Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada
lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah
pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman yang
lebih cepat, atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa kurang
menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan dalam
pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen yang paling
menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang pelayanan
konsumen.
Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah sistem
harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana konsumen
yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu yang
dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk
menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya produksi
produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.

TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN

BERKELANJUTAN

Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara terus-
menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian
lintas spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi
dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa
didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi waktu
tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas dan
pelayanan konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam biaya
produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen Costing.

Target Costing
Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan
untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang memungkinkan
perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan harga yang dipandu
oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan yang diinginkan
disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut Target Costing.

Kaizen Costing
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses
produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase produksi
dari sebuah produk yang telah ada.Kaizen, bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap
demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau
radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana,
pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai pekerja
kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang waktu. Melalui usaha yang kecil namun
terus-menerus dari setiap orang, pengurangan signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen
Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual
dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan denganKaizen Cost. Catatan bahwa basis biaya
atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah
tujuan Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya
tujuan Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik
referensi untuk tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan, dan
usaha pengurangan biaya berlanjut.
Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya dan
aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus waktu
produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan saran dan
tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan diimplementasikan pada saat
yang tepat.

Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan standard
untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas. Bencmarking ini paling
baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu
aktivitas. Benchmarking merupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang
dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan
 aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan
digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya.
Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka
mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan
dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam
organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian
diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal
benchmarking, yaitu :
a. Competitive benchmarking
b. Functional benchmarking
c. Generic benchmarking

Rekayasa Ulang
Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-
langkah bertahapmenuju peningkatan bertahap, rekayasa
ulang melibatkan lompatan raksasa.Rekayasa ulang adalah mendesain ulang lengkap
dari proses, dengan penekananpada penemuan cara-cara baru yang
kreatif untuk mencapai tujuan. Rekayasa ulangkadang-
kadang menggambarkan sebagai secarik kertas kosong dan mulai dari awaluntuk merancang
ulang proses bisnis. Daripada mencari terus untuk perbaikan,rekayasa
ulang melibatkan perubahan radikal dalam pemikiran tentang bagaimanasuatu
tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata, seorang konsultan: "Rekayasa
ulangtelah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa
ulang mengatur perubahan radikal,cepat dan signifikan yang diakui, ini bisa memerlukan risiko ti
nggi, tetapi juga bisamembawa manfaat besar. Manfaat ini adalah yang
paling dramatis saat ditemukanmodel baru untuk menjalankan bisnis."

Teori Kendala
Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang
mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah suatu
pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka
panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya terbatas.
Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang mencegah
organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam
rangka mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah
kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan
tertentu akanmeningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka
manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan usaha.

Value and Non Value added Cost Reporting

Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya aktivitas
tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah dapat memfokuskan
 perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur-angsur dapat
mengeliminasi aktivitas tersebut.

Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi
aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya
aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat
menjawab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun
untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya
tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut
dengan Trend Reporting.
Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan manajer
untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah. Trend
Reporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk memperbaiki
proses pelaksanaan suatu aktivitas.

Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas

Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para manajer
untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan
yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di
perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah
biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini berbeda dengan
pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan asumsi bahwa semua
biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit yang diproduksi, Jam Kerja
langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis aktivitas
juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan
realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis
aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas
memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan volume, serta
melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan. Penyusunan
Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah sebagai berikut :
a. Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta dipisahkan antara tetap
dan variable
b. Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)
c. Penentuan cost driver setiap cost pool
d. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap dan
biaya variabelnya

Analisa Selisih
Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan analisa
selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan
pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang
 dapat bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat dianalisa dengan
memisahkan unsur tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap
aktivitas dengan perincian sebagai berikut:
a. Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)
Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3 selisih, yaitu:
1. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang telah
ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan.
2. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak
bernilai tambah
3. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu aktivitas.
b. Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)
1. Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga yang
dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.
2. Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi untuk
melakukan aktivitas tersebut.

LIFE CYCLE COST BUDGETING

Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi pada
kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau daur hidup
suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan terjadi. Biaya
selama umur produk atau Life Cycle Costmerupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh
tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap perencanaan,
perancangan, uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle Cost terdiri dari
elemen biaya sebagai berikut :
a. Non recurring cost
Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu produk.
b. Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.
c. Logistic cost
Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk dari
perusahaan ke konsumen.
d. Customers post purchase cost
Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen.
Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada biaya
manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode. Untuk dapat
memberikan nilai tambah bagi konsumen,biaya di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik
bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang terjadi selama umur
produk menjadi fokus utama untuk mengelola biaya selama umur produk yang disebut
dengan Life Cycle Cost Management.
Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi
pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost managementmenekankan pada entire value
chain yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan.
 Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan
aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk. Laporan ini disebut dengan
laporan Kinerja berdasar biaya selama umur produk (Performance Report: Life-Cycle Costs).

PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL

Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat non finansial mempunyai
peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanyacontinues
improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya
perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk itulah
perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut
dengan Operational Measurer. Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk
menentukan performance para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi 3 hal berikut
ini:
1. Efisiensi
- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
2. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas
dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah
kesalahan setiap order pembelian.
3. Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas),velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu perpindahan + waktu
inspeksi + waktu tunggu)
Diposting oleh indri ramadhani di 19.35
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke FacebookBagikan ke Pinterest

3 komentar:
1.

Hamba Allah9 Juli 2015 10.11

thx ya kak sangat membantu :)

Balas

2.

Unknown5 Juni 2016 20.45

Btw, ini sumber dari mn y?

Balas
 3.

Alexius Febrian17 Oktober 2016 18.21

Mbak, cantumin sumber literaturnya dong kalau ada.

Terimakasih
Balas

Posting Lebih BaruPosting LamaBeranda

Langganan: Posting Komentar (Atom)

Mengenai Saya

indri ramadhani
amdulillah, lulus sebagai profesi akuntan..insya allah ada 2 blog yang saya buat.
g pertama postingan tugas-tugasku selama kuliah mengenai akuntansi dan sejenisnya hehehehe.....
blog kedua mengenai bisnis yang sedang saya jalankan yang bisa dikerjakan onlen alias bisa dikerjakan di rumah :-)
ya, saya adalah orang tidak suka bangun pagi lalu menghadapi macet dan cuaca panas maupun hujan untuk kerja, saya
k suka kerja dari jam 8 pagi sampai jam 5 sore, dan saya juga tidak suka hanya cuti 14 hari dalam setahun..
gat suka tinggal dirumah tapi tetap harus punya penghasilan sendiri.
yak yang menyayangkan kalau ilmu selama kuliah akan sia-sia kalau tidak di implementasikan.
i, saya yakin tidak ada yang sia-sia dan rejeki sudah diatur oleh ALLAH SWT dan tinggal bagaimana kita menggapainya...
amdulillah dengan join di grup DBC Network,saya bisa menemukan apa yang saya mau. Bisa cek di link ini www.dbc-
work.biz/2012/12/di-dbcn-impian-anda-tidak-akan-ditertawakan.html?id=indriRamadhani
Lihat profil lengkapku
Indri Ramadhani Nur

Buat Lencana Anda

Arsip Blog
Juli (6)
Juni (1)
Mei (8)
April (5)
Maret (4)
Februari (4)
Januari (2)
Desember (1)
Tema PT Keren Sekali. Diberdayakan oleh Blogger.