Lingkungan kompetitif dan strategi dari target costing pelaksana: Bukti dari lapangan Hibbets, Aleecia

R; Albright, Tom; Funk, Wilfried

Jurnal Masalah Manajerial; Musim semi 2003; 15, 1; ABI / INFORM Koleksi
pg. 65

JURNAL ISU MANAJEMEN

Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003: 65-81

Kompetitif Lingkungan Dan Strategi Of Kalkulasi Biaya

Target Implementers: Bukti Dari Lapangan

Aleecia R. Hibbets
Mahasiswa Doktor - Akuntansi
University of Alabama

Tom Albright
Profesor Akuntansi
University of Alabama

Wilfried Funk
Profesor Manajemen Bisnis
Universitas Sains Terapan Albstadt-Sigmaringen
Para peneliti men yelidiki target dengan strategi perusahaan dapat
Costing (TC) sering telah ditelusuri ke keputusan perusahaan
mengidentifikasi link ke strategi untuk mengadopsi alat ini. Strategi
perusahaan sebagai faktor yang mungkin moderat itu hubungan antara
menentukan ini alat manajemen lingkungan yang kompetitif dan
biaya (misaln ya, Cooper dan keputusan untuk mengadopsi TC.
Slagmulder, 1997; Ansari dan Bell, Artinya, mengingat lingkungan yang
1997). Ansari dan Bell menyatakan kompetitif dari perusahaan, keputusan
bahwa TC terkait erat dengan apakah akan mengadopsi TC mungkin
strategi kompetitif organisasi. tergantung pada strategi.
Namun, sifat dari hubungan antara
TC dan strategi perusahaan belum Strategi kompetitif' sebuah
diteliti secara empiris. Studi ini perusahaan memilih untuk mengejar
mengevaluasi l i n g k u n g a n dan mengidentifikasi c a r a d e n g a n ma n a
s t r a t e g i b e r s a i n g perusahaan yang ma n a j e m e n bermaksud untuk bersaing
telah diidentifikasi sebagai pelaksana dengan sukses di pasar produk dan
dari TC untuk menentukan apakah memberikan supe-
pasukan lingkungan tertentu ditambah
Kami menggunakan (1985) tipologi Porter dari keputusan dikotomis antara strategi generik
kepemimpinan biaya atau diferensiasi produk, serta (1995) penggambaran Cooper dari strategi
konfrontatif. Miles dan Snow (1978) juga telah disajikan kerangka arketipe strategis (prospectors,
pembela, analisa, dan reaktor). Literatur manajemen biaya telah berkembang dari karya Porter
(misalnya, Smith, 1997; Cooper, Partidge, 1994; Dixon dan Smith, 1993.)

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim semi 2003 (65)

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
66 HIBBETS, Albright dan FUNK

nilai rior kepada pelanggan Olympus Optical, dan Komatsu

(Thompson dan Strickland, 1996). (Ansari dan Bell, 1997). Di Jepang,
lingkungan yang kompetitif lebih dari delapan puluh persen dari
perusahaan mempengaruhi semua industri perakitan-jenis
kemampuann ya untuk berhasil menggunakan TC (Ansari dan Bell,
melaksanakan strategi yang dipilih. 1997; Kato, 1993); Namun,
Sebagai contoh, strategi penyedia perusahaan-perusahaan AS telah
murah yang terbaik ketika lebih lambat untuk mengadopsi
persaingan harga di antara teknik ini. Alasan untuk hal ini
perusahaan saingan terutama intens mencakup TC menjadi "tidak dikenal
dan ketika produk industri adalah di Amerika Perusahaan" dan
standar. kekuatan kompetitif keberadaan kedua hambatan budaya
alternatif memungkinkan strategi dan organisasi untuk mengembangkan
diferensiasi produk menjadi efektif. tim yang berorientasi strategi TC luas
Contohnya termasuk beragam membutuhkan (Banham, 2000: 130).
kebutuhan atau penggunaan untuk Menggunakan sampel perusahaan
barang atau jasa, atau relatif sedikit diidentifikasi sebagai pengadopsi
pesaing mengejar pendekatan TC, kami mewawancarai manajer
diferensiasi yang sama (Thompson untuk mengumpulkan data tentang
dan Strickland, 1996). visi strategis lingkungan yang kompetitif yang
perusahaan dimasukkan ke dalam dihadapi oleh perusahaan dan
tindakan melalui berbagai alat, strategi perusahaan mengejar.
teknik, dan kebijakan perusahaan. tanggapan manajer dianalisis untuk
Salah satu alat tersebut yang sedang menentukan hubungan antara
diadopsi oleh perusahaan - kekuatan-kekuatan kompetitif dan
perusahaan di seluruh dunia adalah pilihan strategi untuk pengadopsi.
sistem manajemen biaya TC. Menemukan faktor penentu
Sebagai Ansari dan Bell (1997) pelaksanaan akan menyebabkan
menjelaskan, hubungan antara wawasan yang lebih besar adopsi dan
perusahaan' dan penggunaan TC ada penggunaan sistem TC, dan sifat dari
terutama karena TC menyediakan alat itu sendiri. Sedangkan penelitian
sarana untuk mencapai tujuan ini bersifat deskriptif, menyedi a ka n
perusahaan dari tuntut an pasar la ngka h p er ta ma unt uk menent u ka n -
memuaskan pada tingkat yang dapat pemanfaatan sukses TC.
diterima profitabilitas. Sebuah
Sisa dari artikel ini disusun dalam -
sistem TC menyediakan sarana untuk
empat bagian. Bagian berikutnya
mengelola keuntungan perusahaan di
menyajikan proposisi. Kami
masa depan dengan
kemudian membahas metode
mengintegrasikan variabel yang
penelitian yang digunakan untuk
strategis untuk secara bersamaan
mengumpulkan data dari mengadopsi
merencanakan bagaimana untuk
perusahaan, hasil ini, dan
memuaskan pelanggan, pangsa pasar
menyimpulkan dengan keterbatasan
capture, menghasilkan keuntungan,
dan peluang untuk penelitian lebih
dan rencana dan pengendalian biaya
lanjut.
(Ansari dan Bell, 1997).
Beberapa perusahaan internasional
yang besar telah diidentifikasi Pengembangan proposisi Penelitian
sebagai TC pengadopsi, termasuk
Boeing, Daimler Chrysler, K o n s e p TC ( " G e n k a k i k a k u "
Caterpillar, Rockwell, Eastman dalam bahasa Jepang) berasal
Kodak, Texas Instruments (An -sari d a r i J e p a n g d i To yo t a M o t o r
dan Bell, 1997), Mercedes Benz Corporation di tahun 1960 -an.
(Albright, 1998), dan memimpin Sejak saat itu ia telah menjadi
perusahaan Jepang seperti Toyota diakui sebagai dinamis sistem,
(Kato, 1993), Nissan, Sony, komprehensif untuk pengurangan
Matsushita, Daihatsu, Canon, b i a ya dan perencanaan laba
 strategis. TC bukanlah sistem a d a l a h p r o g r a m ya n g b e r t u j u a n
b i a ya seperti berdasarkan untuk mengurangi biaya siklus
aktivitas costing (ABC) atau hidup baru
p e n ye r a p a n b i a ya . S e b a l i k n ya , i n i

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 LINGKUNGAN KOMPETITIF DAN STRATEGI TARGET COSTING 67
produk, sambil memastikan
kebutuhan pelanggan dari kualitas
dan kehandalan terpenuhi. Untuk
mengendalikan biaya produk baru,
TC berlangsung pada tahap desain
pengembangan produk baru dan
menganggap semua ide -ide untuk
pengurangan biaya selama
perencanaan p roduk dan penelitian
dan pengembangan proses (Kato,
1993).
Beberapa peneliti (misalnya,
Ansari dan Bell, 1997; Schmelze et
al., 1996; Fisher, 1995) telah mencatat
perubahan kondisi ekonomi dan
kompetitif saat ini yang menciptakan
kebutuhan untuk sistem manajemen
biaya yang berorientasi pasar. Faktor
yang berpengaruh eksternal yang telah
menyebabkan kebutuhan ini meliputi
peningkatan jumlah pesaing, standar
yang tinggi dari pesaing, globalisasi
dalam perekonomian saat ini, persaingan
harga yang agresif, dan siklus hidup
produk yang lebih pendek. Ditambah
dengan tingkat tinggi difusi teknologi
dan inovasi, faktor ini menunjukkan
pasar harus menerima produk baru
dengan harga yang akan menghasilkan
tingkat yang dapat diterima dari kembali
ke perusahaan. Dengan demikian, proses
harus efisien, efektif, dan dioptimalkan
untuk menghasilkan produk dengan
kualitas tertinggi-mungkin dengan biaya
serendah mungkin.
Sistem informasi yang berkembang
dari pandangan tradisional akuntansi
biaya, fokus internal dan tetap pada
pusat biaya dan periode akuntansi
yang telah ditentukan, untuk sistem
berbasis pasar. Sistem baru ini
didasarkan pada proses produksi dan
memiliki, orientasi hidup-siklus ke
depan. TC adalah salah satu contoh
dari sistem costing didorong pasar.
Sebagai sistem pasar-didorong
biaya, biaya perencanaan di bawah TC
dimulai dengan pelanggan. Pada
sederhana, TC dapat digambarkan
sebagai mengurangkan profit margin
yang diperlukan perusahaan dari harga
pasar yang kompetitif (Ansari dan Bell,
1997). Kondisi pasar menentukan harga
di mana produk akan menjual berhasil,
JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003
dan oleh karena itu suara pelanggan
adalah yang terpenting. Sebagai produk
dikonseptualisasikan dan dirancang,
persyaratan pelanggan untuk kualitas,
biaya, dan waktu dimasukkan ke dalam
produk dan proses spesifikasi.
sistem TC sangat berbeda dari
pendekatan tradisional untuk
keuntungan dan perencanaan biaya.
metode tradisional, atau pendekatan
biaya-plus, biasanya memperkirakan
desain dan biaya produksi, kemudian
menambahkan margin keuntungan
untuk menentukan harga pasar. Jika,
setelah pengenalan produk, pelanggan
tidak mau membayar harga yang
ditetapkan, upaya pengurangan biaya
dimulai. Beberapa perusahaan
menggunakan pendekatan konvensional
Barat, di mana margin keuntungan
yang diharapkan tidak diketahui
tersebut. Untuk menentukan margin
keuntungan ini, biaya produksi yang
diharapkan dikurangi dari harga jual
yang direncanakan. Perhitungan ini
dilakukan setelah fungsi produk dan
spesifikasi yang telah ditentukan,
sehingga biaya produk diharapkan ini
bukan target biaya. Sebaliknya, TC
dimulai dengan harga pasar
(berdasarkan penelitian pelanggan) dan
margin keuntungan yang direncanakan
(berdasarkan laba diperlukan untuk
jangka panjang kelangsungan hidup
perusahaan) untuk suatu produk.
Perbedaan antara harga pasar dan
margin yang diperlukan adalah biaya
yang diijinkan. Jika biaya yang
diharapkan melebihi biaya yang
dikeluarkan, upaya pengurangan biaya
dimulai, selama tahap desain produk
dan pengembangan, untuk memastikan
biaya yang diijinkan ini dicapai (Ansari
dan Bell, 1997).
Strategi perusahaan
(1985) tipologi Porter strategi bagi
perusahaan untuk mengejar untuk
menciptakan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan menjelaskan,
dalam arti luas, dua alternatif:
perusahaan dapat memilih untuk
Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
68 HIBBETS, Albright dan FUNK

bersaing dengan strategi murah lebih daripada di masa lalu. TC

kepemimpinan (CL) atau dapat menyediakan sarana untuk
mengejar strategi diferensiasi pengurangan biaya yang
produk (PD). Berikut strategi baik memungkinkan perusahaan-
tidak berarti fokus yang lain perusahaan ini untuk fokus pada
diabaikan, tetapi perusahaan tidak pelanggan dan memberikan kualitas
bergantung pada faktor lain untuk yang sama dan fungsi, tetapi dengan
mencapai keunggulan kompetitif. biaya yang lebih rendah dan kembali
Oleh karena itu, pembeda produk diterima. Cooper (1995) berpendapat
tidak dapat mengabaikan biaya, bahwa dengan meningkatnya
tetapi tidak berusaha untuk bersaing persaingan dalam perusahaan pasar
atas dasar biaya atau harga. global mungkin tidak berusaha untuk
Sebaliknya, pembeda produk mencapai atau dapat mencapai
bersaing atas dasar kualitas atau keunggulan kompetitif yang
fungsi dari produk saya t menawarkan. berkelanjutan. Perusahaan-perusahaan
Atau, pemimpin biaya tidak bisa ini, yang ia sebut "perusahaan
mengabaikan kualitas produk, tetapi ramping," akan mengembangkan dan
menghasilkan produk dengan biaya mengeksploitasi keuntungan
serendah mungkin untuk tingkat yang sementara dengan bersaing head-on
dapat diterima kualitas produk dan dengan pesaing. Cooper menunjukkan
fungsionalitas. Cooper (1995) bahwa TC adalah alat kemungkinan
menimbulkan Strategi ketiga mungkin untuk dipekerjakan oleh perusahaan
didasarkan pada kekuatan kompetitif ramping mengejar strategi
saat ini yang ia sebut strategi konfrontatif. Dengan demikian,
konfrontatif (CF). Tujuan dari pilihan proposisi pertama kami adalah
strategi ini adalah untuk memproduksi sebagai berikut:
barang berkualitas tinggi di serendah P1: Salah satu pilihan strategi bersaing akan
mungkin biaya. mendominasi di antara pengadopsi TC.
Studi ini meneliti apakah salah satu
dari strategi ini lebih dominan di Lingkungan yang kompetitif
antara pengadopsi TC. pemimpin biaya
mungkin lebih cenderung untuk pilihan strategis Sebuah
menerapkan TC karena mereka sudah perusahaan dipengaruhi oleh
fokus pada mengurangi biaya. tekanan kompetitif dalam industri.
perusahaan-perusahaan ini mungkin Meskipun tekanan ini tidak pernah
tanpa henti mengejar peluang untuk identik untuk berbagai industri,
pengurangan biaya dan mengadopsi Porter (1979) menunjukkan tekanan
program baru sebagai manajer menjadi yang cukup mirip dengan
sadar dari mereka (Day, 1986). Kalau menggunakan kerangka analisis
tidak, differentiators mungkin umum untuk analisis kompetitif.
cenderung mengadopsi TC. Literatur Dengan demikian, nya "Five Forces"
Strategi menunjukkan pembeda model digunakan secara luas untuk
mampu beroperasi dari "perspektif tujuan ini. Lima tekanan kompetitif
pelanggan" dan lebih mampu menilai yang terkandung dalam modelnya
keinginan pasar pelanggan mereka. adalah: (1) intensitas persaingan
Dalam memberikan fitur atau antara penjual bersaing, (2)
pelanggan kualitas inginkan, mereka ancaman potensial pendatang baru,
mencapai kompetitif Keuntungan dan (3) ancaman pengganti, (4) kekuatan
meningkatkan loyalitas pelanggan. pemasok utama, dan ( 5) kekuatan
Namun, dengan adanya peningkatan pembeli utama. Sebagai aturan
tekanan kompetitif dan menurunnya umum, semakin kuat kekuatan
keuntungan, pembeda produk yang kompetitif semakin rendah
secara historis telah mampu mengisi profitabilitas kolektif perusahaan
harga premium untuk dijamin cus peserta (Thompson dan Strickland,
pasar gan APC mungkin sekarang 1996). Lima kekuatan sering
harus menekankan pengurangan biaya
 diperiksa kolektif untuk menentukan sifat atau intensitas persaingan di

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 LINGKUNGAN KOMPETITIF DAN STRATEGI TARGET COSTING 69
pasar tertentu. Tujuan dari penelitian
ini adalah untuk menguji tekanan
kompetitif baik secara bersama.
Penilaian secara keseluruhan
kekuatan kompetitif memberikan
indikasi apakah kekuatan -kekuatan
ini, pada umumnya, kuat untuk
pengadopsi TC. Selain itu, ada hal
yang menarik untuk menyelidiki
apakah pasukan khusus memainkan
peran penting dalam menentukan TC
pengadopsi.
Di hadapan tekanan kompetitif
yang kuat menghasilkan keuntungan
menurun, perusahaan mencari cara
untuk mengurangi biaya dan
merampingkan operasi untuk
mempertahankan tingkat yang dapat
diterima kembali. Setelah beberapa
program pengurangan biaya
menggunakan metode biaya
tradisional, sebagian besar peluang
untuk pengurangan biaya setelah
produk mencapai tahap produksi telah
habis. Perusahaan sekarang harus
mengurangi biaya awal dalam siklus
hidup produk, sebelum biaya
berkomitmen. Berdasarkan ini, kami
berharap sampel kami pengadopsi TC
akan dipusatkan di industri
dipengaruhi oleh tekanan kompetitif
yang kuat.
P2: tekanan kompetitif, secara umum, akan
menjadi kuat untuk pengadopsi TG.
Selain itu, kekuatan kompetitif
tertentu mungkin secara individual
memiliki efek penting pada pilihan
perusahaan untuk melaksanakan TC.
Ansari dan Bell (1997) dan Cooper
dan Slagmulder (1997) menunjukkan
bahwa peningkatan persaingan
antara penjual bersaing menciptakan
suatu kebutuhan untuk TC.
Berdasarkan ini, kami berharap
untuk menemukan efek yang
signifikan terkait secara persaingan.
Namun, literatur diam mengenai
empat faktor lainnya; Oleh karena
itu, kami tidak dapat membuat
prediksi tentang kekuatan relatif
faktor-faktor ini untuk pengadopsi
TC.
P3: faktor TERTENTU nominal lingkungan
yang kompetitif akan cenderung lebih
impor-
tant daripada yang lain untuk
pengadopsi TC. (Faktor dominan
akan diamati.)
Akhirnya, TC pengadopsi mungkin
paling ditentukan oleh kombinasi
dari kekuatan kompetitif yang kuat
individu dan strategi perusahaan .
Misalnya, persaingan yang ketat di
antara penjual hanya dapat
menjelaskan adopsi TC bagi
perusahaan mengejar jenis tertentu
strategi bersaing. literatur diam
memprihatinkan kemungkinan
interaksi antara strategi perusahaan
dan lingkungan kompetitif; Oleh
karena itu, kami tidak dapat
menciptakan harapan untuk hasil.
P4: kombinasi tertentu strategi kompetitif
dan kekuatan kompetitif yang kuat akan
memimpin perusahaan untuk mengadopsi
TC.
M etod e p en el iti an
Untuk mendapatkan informasi
tentang strategi dan lingkungan
yang kompetitif dari pengadopsi
TC, kami mewawancarai manajer
perusahaan untuk penilaian mereka
variabel bunga. Meskipun mungkin
mungkin untuk memperoleh ukuran
sampel yang lebih besar dengan
kuesioner dikirimkan, kami
memilih untuk melakukan
penelitian lapangan kami dengan
manaj er untuk memungkinkan lebih
mendalam untuk jawaban mereka.
Kekayaan penelitian lapangan
men yediakan informasi lebih dari
rating tunggal dari skala (Schwab,
1999). Kami juga percaya kita akan
memiliki kontrol yang lebih besar
oleh pemahaman yang menanggapi
pertanyaan selama wawancara.
Koleksi arsip tidak mungkin karena
ban yak data yang item yang tidak
tersedia melalui sumber -sumber
publik atau database. Terbatas
koleksi arsip, di mana tersedia,
dikonfirmasi tan ggapan manajer.
Empat puluh satu perusahaan
mengadopsi praktik TC diidentifikasi
melalui studi kasus dalam literatur
akademik, pers populer, dan l a p or a n
Ta h u n a n.
 JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 70 HIBBETS, Albright dan FUNK
Kontak dengan Executive MBA atas dari Banya k
(EMBA) alumni dari direferensikan data hard
universitas besar AS selama wawancara. Hal ini
disediakan delapan perusahaan tidak masuk akal untuk
tambahan. Hal ini percaya manajemen tingkat
mengakibatkan sampel 49 atas dari Banya k
perusahaan. Sebuah usaha direferensikan data hard
telah dilakukan untuk selama wawancara. Hal ini
menghubungi setiap tidak masuk akal untuk
perusahaan diidentifikasi percaya manajemen tingkat
sebagai adopter TC. Ukuran atas dari
sampel wawancara selesai
termasuk 12 perusahaan perusahaan akan menyadari tekanan
(sembilan perusahaan- kompetitif umum yang dihadapi
perusahaan AS dan tiga perusahaan dan industry.2 mereka
perusahaan Jerman). Lampiran Setelah menghubungi sebuah
1 men yaj ikan analisis singkat perusahaan mengadopsi, manajer yang
proses bisnis satu subjek- diajukan serangkaian pertanyaan yang
perusahaan dan lingkungan dirancang untuk mengukur masing-
yang kompetitif. Semua kontak masing dari lima faktor dari
manajemen berada di posisi environment.3 kompetitif Pertanyaan-
tingkat atas, meskipun jabatan pertanyaan ini dimodifikasi dari dua
dan tanggung jawab sumber utama dalam literatur
bervariasi. posisi manajemen manajemen strategis (Cool dan
responden termasuk Direktur Henderson, 1998; keren et al ., 1999).
Teknik, Direktur E-commerce, Tanggapan untuk pertanyaan yang
Process Group Manager, dan paling dicatat pada lima poin skala
Manajer Manufacturing. Dalam Likert-jenis, dengan jangkar kualitatif
rangka untuk cukup menjawab mulai dari "sangat rendah" untuk
pertan yaan yang diajukan "sangat tinggi" (lihat Lampiran 2).
selama wawancara, responden Semua tanggapan diberi kode sehingga
han ya membutuhkan skor yang lebih tinggi dari item
pemahaman umum tentang mewakili tekanan kompetitif yang
prinsip-prinsip TC digunakan lebih kuat. Akhirnya, manajer diminta
oleh perusahaan dan untuk memilih dari pernyataan berikut
pemahaman tentang lingkungan yang strategi bersaing terbaik cocok
yang kompetitif umum. bahwa perusahaan mereka:
Responden semua men yata kan
Kami bertujuan untuk menyediakan produk
pengetahuan tentang murah dan bersaing atas dasar harga jual.
perusahaan mereka praktek
TC, dan ban yak dibahas Kami bertujuan untuk menyediakan produk
berkualitas tinggi dan membedakan produk
tangan-mereka terlibat dalam kami dari pesaing kami.
perusahaan kegiatan TC
sehari-hari. Selain itu, Kami bertujuan untuk menyediakan produk
berkualitas tinggi dengan biaya serendah
responden tampaknya tidak mungkin.
memiliki pemahaman kesulitan
atau menjawab pertan yaan - James dan Hatten (1995)
pertan yaan lingkungan yang memberikan bukti bahwa "self -
kompetitif. Ban yak mengetik ayat pendekatan" menilai
direferensikan data hard strategi perusahaan dari manajemen
selama wawancara. Hal ini adalah pengukuran yang valid.
tidak masuk akal untuk Mereka menyatakan pendekatan ini
percaya manajemen tingkat efektif karena merupakan manusia -
top
'A topik mendasar dari program manajemen strategis adalah mendapatkan intelijen kompetitif (CI),
biasanya melalui analisis SWOT (mengevaluasi kekuatan perusahaan, kelemahan, peluang, dan

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
ancaman; Thompson dan Strickland, 1996). Meskipun analisis ini didasa rkan pada manajer
persepsi (Day dan Nedungadi, 1994), hal ini tidak bermasalah karena persepsi ini mendorong
manajer tindakan (James dan Hatten, 1995). Hanya pengelola ceroboh tidak mengumpulkan
informasi tentang lingkungan kompetitif mereka (Cottrill, 199 8). Hal ini tidak jarang untuk
menemukan metodologi penelitian di mana manajer telah diinterogasi mengenai lingkungan
kompetitif perusahaan (misalnya, AppiahAdu, 1997.)
Melakukan wawancara terbuka (sebagai lawan wawancara terfokus) adalah satu lagi desain alternatif
yang tepat untuk penelitian eksplorasi, seperti pendekatan langsung pengamatan dan peserta -
observasional (Yin, 1994.) Namun, metodologi kita memberikan kita dengan data kuantitatif yang sama
dengan yang untuk membandingkan perusahaan TC.

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

 LINGKUNGAN KOMPETITIF DAN STRATEGI TARGET COSTING 71

Tabel 1. Jumlah Termasuk barang-barang di Wawancara

Nama variabel Jumlah Angket Item

Strategi kompetitif
Lingkungan kompetitif:
Persaingan 6
Kekuatan
pembeli kekuatan 8
pemasok 4
Hambatan
Pengganti entri

persepsi belasan yang menentukan perusahaan TC. Dari dua belas

strategi perusahaan. Pernyataan - perusahaan yang diwawancarai
pern yataan ini diadaptasi dari (tidak ada yang berada di industri
Porter (1985) dan Cooper (1995) yang sama atau pesaing langsung),
untuk mencerminkan atribut kunci delapan telah diidentifikasi sebagai
dari tiga strategi generik sedang pembeda produk, satu sebagai
diselidiki. Manajer menanggapi pemimpin biaya, dan tiga sebagai
bahwa pernyataan pertama mengejar strategi konfrontatif. Hal
tercermin strategi kompetitif ini memberikan bukti awal bahwa
perusahaan mereka ditugaskan pembeda produk lebih mungkin
sebagai Pemimpin Biaya (CL), untuk mengadopsi TC dari
pern yataan kedua berhubungan perusahaan dengan pilihan lain dari
dengan Produk Differentiators (PD), strategi bersaing. Penjelasan layak
dan pern yataan akhir mencerminkan adalah perusahaan-perusahaan ini
(1995) konsep Cooper dari strategi dipaksa untuk fokus pada
konfrontatif (CF). Meskipun s a ya t mengurangi bia ya dan menggunakan
akan muncu l bahwa ef ek TC untuk mencapai tujuan mereka.
p ermin taan d apat menyeb ab kan Sebagai contoh, di awal 1990 -an
manaj er un tu k s eragam memil ih Mercedes mengalami penurunan
p ern yat aan ket i ga di atas, h an ya penjualan dan melaporkan kerugian
t i ga p erus ah aan d ari du a b el as pertama pada tahun 1993, tapi
memi lih p ern yat aan C F sebagai sekarang menggunakan TC untuk
s t rategi ko mp et it if mereka. Tab el mengurangi biaya, merampingkan
1 meran gku m variabel din il ai bisnis inti dan mengurangi
d en gan ins tru men waw an cara dan kompleksitas bagian dan sistem
j u ml ah it em yan g b erkaitan d en gan (Albright, 1998). Sedangkan di
mas in g -masin g measu re.4 masa lalu Mercedes bisa
menetapkan harga untuk kendaraan
berdasarkan mark-up biaya, yakin
hasil
pasar bersedia membayar harga itu,
Setelah data dikumpulkan perusahaan sekarang termasuk
melalui wawancara, kami pengendalian biaya sebagai tuju an
dilakukan dipasangkan Berpijak untuk t e t a p menguntungkan dan
untuk menguji perbedaan berarti, k o m p e t i t i f . Fokus baru ini tidak
diperiksa grafik pola respon, dan mengarahkan pandangan kompetitif
melakukan analisis baru yang perusahaan, karena tidak bertujuan
dikenal sebagai Klasifikasi dan untuk menyediakan kendaraan dengan
Pohon Regresi (CART). Item biaya rendah dan bersaing pada harga.
pertama untuk mengevaluasi adalah Sebaliknya, tujuan perusahaan adalah
tribution dis sederhana strategi untuk memberikan kualitas dan
kompetitif di antara perusahaan - fungsionalitas keinginan pelanggan

'Nilai yang terkait dengan "hambatan untuk masuk," kelima dari lima kekuatan, dikeluarkan dari
analisis karena data tersedianya.

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
72 HIBBETS, Albright dan FUNK

di Mercedes, semua pada harga T-tes yang membandingkan cara yang

yang diterima oleh pelanggan dan con- menyalurkan untuk menguji
kembali memuaskan bagi perbedaan antara respon rata-rata untuk
perusahaan. Sejauh skenario ini item lingkungan yang kompetitif. Data
benar dari perusahaan lain, menunjukkan kekuatan kompetitif
fenomena ini dapat membantu persaingan tampaknya lebih kuat dari
menjelaskan mengapa pembeda kekuatan lain. dari Tabel 2, respon
produk lebih mungkin untuk rata-rata di antara dua belas
mengadopsi TC. perusahaan untuk item yang terkait
Dengan memeriksa data yang dengan persaingan secara signifikan
disajikan pada Tabel 2 kita bisa menilai lebih tinggi dari itu untuk listrik
proposisi yang tersisa. Ketika menanggapi pembeli (P = 0 , 01 3), un t u k
item kuesioner, yang diwawancarai
kadang-kadang memberikan jawaban
keku at an p emas o k (P = 0,001),
dalam hal berbagai pilihan yang mungkin dan untuk ancaman pengganti (P =
(misalnya, respon dari "Medium ke 0,000). Hal ini juga terlihat dari
Tinggi" bukannya melakukan baik memeriksa Tabel 2 bahwa dispersi nilai
Medium atau High). Tanggapan alam ini untuk persaingan kurang dari itu untuk
dirawat di dua cara: baik rata-rata kekuasaan pembeli atau pemasok daya,
tanggapan dipertahankan sebagai skor item mengingat persaingan memiliki varian
(3,5, misalnya), ataus ko r ya n g s e s u a i yang lebih rendah dan berbagai lebih
dengan pilihan jawaban yang kecil dari kekuatan lain. Ini
konservatif diberi kode (misalnya, 3, memberikan bukti bahwa persaingan
bukan 4, tercatat). Skor antara pesaing yang cenderung menjadi
mencerminkan Rata-rata tanggapan, kekuatan pendorong dari lingkungan
mana yang berlaku, yang disajikan kompetitif perusahaan TC.
pada Tabel 2. Skor mencerminkan -
Item terakhir dari bunga adalah
tanggapan konservatif secara
tekad pola tertentu kekuatan
kualitatif identik dengan skor rata -
kompetitif yang kuat dan strategi -
rata, dan tidak disaj ikan. pilihan di antara perusahaan-
Proposisi kedua berhubungan perusahaan TC. Jika strategi tertentu
dengan kekuatan umum kekuatan ditambah dengan tertentu keku at an
kompetitif bagi perusahaan TC. Data ko mp et i t i f yan g ku at d ap at
yang disajikan dalam Tabel 2 d i i d en t i fi kas i s eb agai i nd i kas i
menunjukkan bahwa rata-rata, p eru s ah aan men erap kan TC ,
kekuatan kompetitif yang dinilai mu n gki n p red i ks i d ap at d i bu at
sangat untuk perusahaan-perusahaan u n tu k men gi d en t i f i kas i
ini, terutama untuk p e r s a i n g a n d a n p eru s ah aan TC at a u rek o men d as i
kekuatan pembeli. kekuatan d ap at d i bu at u n tu k p eru s ah aan -
p e m a s o k i n i b i s a d i b i l a n g kekuatan p eru s ah aan yan g h aru s d ap at
kompetitif yang kuat, tetapi men ggu n akan TC ef ekt i f . Kami
kehadiran ancaman pengganti p ern ah tidak dapat mencapai
tampaknya tidak memiliki pengaruh kesimpulan tentang proposisi keempat
besar pada perusahaan -perusahaan ini. Rata-rata skor untuk PD dan CF
ini. Secara keseluruhan, bukti awal perusahaan pada empat kekuatan
menunjukkan bahwa kekuatan kompetitif dan membandingkan
kompetitif yang kuat bagi mereka dengan CL hasil perusahaan
perusahaan-perusahaan TC. dalam grafik pada Gambar SAYA.
Pengamatan ini menyediakan Garis menunjukkan tren dalam
dukungan untuk anggapan bahwa kekuatan relatif dari kekuatan
lingkungan yang kompetitif dan TC kompetitif, dengan persaingan kuat,
terkait. seperti yang dibahas sebelumnya.
Proposisi ketiga berkaitan dengan cara di mana nilai dari dua
kekuatan tertentu salah satu kekuatan "tradisional" strategi (PD dan CL)
kompetitif relatif terhadap orang lain. sejajar satu sama lain yang mencolok,
 sedangkan perusahaan CF berperilaku perusahaan CF memiliki skor yang
sangat berbeda. Perusahaan- lebih rendah untuk persaingan,

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 LINGKUNGAN KOMPETITIF DAN STRATEGI TARGET COSTING 73

Tabel 2. Tanggapan rata Untuk Kuesioner Produk

perusahaan Strategi' Rivalry2 Pembeli pemasok Daya pengganti
ID Kekuatan
PD 4,50 2,94 2,38 1.00
2 PD 4.00 3.13 3.50 2.00
3 PD 3,75 3,68 1,81 1.00
4 PD 4,25 2,45 2,50 1.00
5 PD 3,25 2,25 2,75 1.00
6 PD 4.00 4.05 4.19 1.00
7 PD 3,75 3.70 2,93 1,503
8 PD 3.50 2,86 2,57 2.00
9 CL 3,75 2,89 3.63 1.00
10 CF 4.13 2,95 2.21 5.00
11 CF 3,00 3.64 2,71 2.00
12 CF 3,00 2,91 2,29 2.00.
avg 3,74 3.12 2,69 1,71
rata-rata
keseluruhan 3,75 2,95 2,54 1,25
std dev 0,48 0,54 0,63 1.14
perbedaan 0,23 0,29 0,39 1,29
jarak 1,50 1.80 2,38 4.00

Perbandingan perbedaan nilai rata-rata (p-nilai yang sering tes yang disajikan di
bawah ini): PASUKAN p-NILAI
Rivalitas & Pembeli Kekuatan 0.013
Rivalitas & Pemasok Listrik 0,001
Pembeli Power & Pemasok 0,045
Rivalitas
Listrik & Pengganti 0.000
Pembeli Power & Pengganti 0,003
Pemasok Power & Pengganti 0,033

PD strategi = diferensiasi produk, CL strategi = kepemimpinan biaya, CF = konfrontatif strategi.

Nilai-nilai yang diberikan di sini untuk Rivalry, Pembeli Power dan Pemasok Tenaga mencerminkan nilai rata-rata
yang diberikan oleh masing-masing responden untuk item yang berkaitan dengan masing-masing kekuatan
kompetitif. Hanya satu item kuesioner yang berkaitan dengan Pengganti, sehingga nilai menyatakan untuk faktor
ini adalah skor mentah yang diberikan oleh responden untuk item ini. Semua skor memiliki nilai kemungkinan
minimal 1 dan nilai maksimum yang mungkin dari 5.
3
Responden menjawab "Sangat Lemah ke Lemah" pengaruh pengganti. Tanggapan ini diberi kode sebagai 1,5, atau
rata-rata skor 1 = Sangat Lemah dan 2 = Lemah.

skor sedikit lebih rendah untuk kita menggunakan rel ativel y alat
kekuatan pemasok, dan skor statistik baru, yang dikenal sebagai
s i g n i f i k an l eb i h t i n g gi u n t u k Klasifikasi dan Pohon Regresi
p e n g g an t i . P e n el i t i a n l eb i h l a n j u t (CART;. Breiman et al, 1984) untuk
d i p e r l u k an u n t u k l eb i h m e n i l a i menentukan hubungan antara
interaksi an t a r a t e k a n an variabel independen dan menilai
k o m p e t i t i f d an p i l i h an s t r a t e g i variabel yang memprediksi atau
u n t u k p en g a d o p s i TC . menjelaskan lingkungan k ompetitif
Selain menggunakan Berpijak pengadopsi TC. Sementara pohon
untuk menguji perbedaan ber arti, klasifikasi

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 74 HIBBETS, Albright dan FUNK

Gambar I. rata Kompetitif Lingkungan Skor By Strategi

4,50 -
4,00
3,50
3,00
PD
2,50
CL
2,00
1,50 -A-CF
1,00
0,50
0,00

Rivalitas BuyPow SuppPow Subst

awalnya dikembangkan di ilmu-ilmu diterima). Model ini kemudian

sosial di tahun 1960 -an, daerah lain, ditentukan oleh "daun" pada node
termasuk statistik, baru -baru ini pohon-terminal. Untuk variabel
mengakui kegunaan alat ini. Setelah prediktor kategoris dengan L tingkat,
mengukur atribut dari kasus atau semua 21 mungkin perpecahan biner
r'

objek, tujuan model Kereta yang
baik memprediksi kelas dari kasus
tertentu dan untuk model hubungan
antara kelas dan pengukuran. Sebuah
classifier atau Aturan klasifikasi
menyediakan cara sistematis untuk
memprediksi kelas dari suatu objek
berdasarkan pada nilai-nilai
pengukuran.
Pohon klasifikasi dimulai dengan
simpul akar yang terdiri dari
sekumpulan objek. Pada iterasi
pertama, pencarian dilakukan selama
variabel prediktor untuk
mengidentifikasi aturan membelah
biner berdasarkan variabel prediktor
tunggal yang membagi simpul akar
menjadi dua node anak sedemikian
rupa bahwa kedua node anak yang
semurni mungkin. Proses pemisahan
ini terus sampai semua node di pohon
murni (semua benda di node milik
sama kelas) atau kriteria berhenti
terpenuhi (Seperti ukuran simpul
minimum atau tingkat pengotor dapat
dari tingkat dianggap. Untuk prediktor x
kuantitatif, hanya membagi dalam bentuk
x <t dibandingkan x
t dianggap, di mana t dapat
ditentukan a priori oleh peneliti atau
ex post oleh perangkat lunak CART.
Dengan demikian, jika ada n objek,
ada maksimum n-1 perpecahan biner
untuk mempertimbangkan untuk
variabel ini. Prediktor yang sama
dapat digunakan lebih dari sekali
(pada tingkat yang berbeda) dalam
model Kereta jika perpecahan lebih
lanjut menemukan bahwa menjadi
berguna.
Kami menggunakan software
statistik S-Plus untuk membangun
model Keranjang kami. Kami
mengizinkan jumlah minimum
pengamatan di node terminal yang
akan ditetapkan pada n = 2. Karena di
Kereta ini hanya mampu menganalisis
perpecahan biner pada

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 LINGKUNGAN KOMPETITIF DAN STRATEGI TARGET COSTING 75
variabel, kita membagi variabel Strategi
kami dalam dua kategori, tradisional
dan non tradisional. Kami
mendefinisikan strategi tradisional
sebagai baik Diferensiasi Produk atau
Biaya Kepemimpinan (yaitu,
kerangka Porter). Kami menentukan
strategi non tradisional sebagai
strategi Konfrontatif Cooper.
pembenaran lebih lanjut untuk
perpecahan ini diilustrasikan dalam
Gambar SAYA, seperti dibahas di
atas. Kami mengins truksi kan
program untuk memilih prediktor
terbaik dari St rategi (Tradisional /
non tradisional) dari empat ga ya
diukur untuk setiap perusahaan -
Rivalr y, Pembeli Power, pemasok
Power, dan Pengganti -dan variabel
kontrol potensial termasuk
kewarganegaraan (Jerman atau AS)
dan tiga yang terpisah dikot omi
untuk klasifikasi -t ahan lama
industri vs barang t ahan lama,
komoditas vs produk kh usus, dan
industri mesin / elekt ronik vs
orang lain. Model Keret a kembali
pohon dengan dua split, split awal
pada Rivalitas dan split sekunder
untuk nilai yang lebih ti ng gi dari
Rivalitas di Pemasok Da ya
(Gambar II). Ketika skor Rivalitas
kurang dari 3,125, model Kereta
memprediksi strategi perusahaan akan
non tradisional (CF). node ini adalah
murni dengan dua pengamatan. Ketika
Rivalitas lebih besar dari 3,125,
perpecahan lebih lanjut dilakukan pada
Pemasok Tenaga untuk perkalian
(yaitu, interaksi) interpretasi. Ketika
Rivalitas lebih besar dari 3,125 dan skor
Pemasok Daya kurang dari 2,295, tidak
pasti sesuai dengan model apakah
perusahaan akan mengejar Tradisional
(PD atau CL) atau non tradisional (CF)
strategi. Ada dua pengamatan di node
ini, salah satu mengikuti strategi
tradisional dan satu mengikuti strategi
non tradisional. Oleh karena itu, ada
kemungkinan 50% untuk kedua pilihan
strategi di bawah dua kondisi ini.
Namun, ketika Rivalitas lebih besar
dari 3,125 dan Supplier
Kekuasaan lebih besar dari
2,295, model memprediksi bahwa
Pilihan strategi perusahaan T C
akan menjadi Tradisional
strategi. Ada delapan pengamatan di
node ini, yang masing-masing
mengejar strategi tradisional.
Fakta bahwa model Kereta
memilih Rivalitas pada iterasi
p e r t a m a m e n e g a s k a n p e r n ya t a a n
kami s e b e l u m n ya bahwa
persaingan sangat ketat untuk
p e n g a d o p s i TC . N a m u n , R i v a l i t a s
t a m p a k n ya a g a k k u r a n g i n t e n s
untuk pengikut strategi
Konfrontatif daripad a perusahaan
mengikuti strategi tradisional
Diferensiasi Produk atau
Kepemimpinan B i a ya . Untuk
n i l a i - n i l a i ya n g l e b i h t i n g g i d a r i
R i v a l i t a s d a n n i l a i - n i l a i ya n g
lebih rendah Supplier Power,
model ini tidak mampu membuat
p r e d i k s i ya n g j e l a s u n t u k s t r a t e g i
perusahaan. Efek nyata dari
kekuatan kompetitif pada pilihan
s t r a t e g i m u n g k i n t e r j a d i h a n ya
dalam ekstrem. Campuran tinggi
pada salah satu faktor dan rendah
ya n g lain cenderung
mengacaukan prediksi, seperti
ya n g j e l a s d i s i n i .
Namun, untuk nilai-nilai yang tinggi
Rivalitas dan nilai-nilai yang tinggi
Supplier Power, model membuat
prediksi yang jelas untuk strategi
tradisional. Perusahaan-perusahaan ini
menghadapi tekanan dari pesaing dan
tekanan yang kuat untuk menjaga
pemasok puas. Mungkin itu adalah
tekanan ditambahkan oleh kekuatan
pemasok yang membatasi perusahaan
dengan mengambil beberapa
fleksibilitas dan membuatnya lebih sulit
untuk mengejar konfrontatif strategi.
Ini adalah sebuah jalan untuk
penelitian masa depan.
Ringkasan dan Kesimpulan
Studi ini mengkaji hubungan antara
lingkungan dan strategi kompetitif
untuk perusahaan TC. bukti awal,
melalui wawancara yang dilakukan
dengan manajer dua belas AS dan
Jerman berbasis TC mengadopsi-
perusahaan, me nunjukkan
diferensi asi produk
 JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor I musim semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
76 HIBBETS, Albright dan FUNK

Gambar II. Kereta Model: Faktor Penting Kompetitif Dalam Membedakan Antara Strategi
Perusahaan TC

Rivalitas <3,125 persaingan> 3,125

SupPower <2,295
SupPower> 2,295

NT n - 2

Tr / NT n = 2 Tr n = 8

SupPower = Pemasok Daya

Tr = strategi Tradisional (diferensiasi produk atau kepemimpinan biaya)
NT = non tradisional strategi (konfrontatif)
Nilai untuk Rivalitas dan Supplier Power respon berarti untuk kuesioner item mengenai lingkungan yang
kompetitif perusahaan. Semua pertanyaan yang mencetak gol pada skala dari 1 sampai 5, dengan skor 5
menunjukkan "tinggi" persaingan atau pemasok listrik. Lihat Lampiran 2 untuk contoh pertanyaan.

tiators lebih mungkin untuk mereka mencegah saya apakah

menerapkan T C d a r i p a d a p e r u s a h a a n cocok ada antara lingkungan yang
mengejar lainnya yang kompetitif - kompetitif perusahaan mereka, pilihan
strategi (yaitu, kepemimpinan biaya strategis, dan penggunaan TC.
atau strategi konfrontatif). Bukti Sebagai contoh, temuan menunjukkan
juga menunjukkan kekuatan manajer dalam lingkungan yang
kompetitif secara keseluruhan kompetitif ditandai dengan
cenderung kuat. Secara khusus, persaingan sengit dan kekuatan
persaingan antara penjual bersaing pemasok tinggi yang perusahaannya
tampaknya menjadi kekuatan mengikuti strategi bersaing
pendorong di belakang lingkungan tradisional (diferensiasi produk yang
kompetitif yang kuat yang dihadapi paling mungkin) harus
oleh perusahaan-perusahaan ini, mempertimbangkan adopsi TC.
diikuti oleh kekuasaan yang dimiliki Manajer mungkin menemukan TC
oleh pemasok untuk memaksakan berguna untuk tetap kompetitif
kondisi harga. Hal ini konsisten sekaligus mengurangi Biaya.
dengan pandangan bahwa TC adalah Penelitian ini juga memiliki
alat yang berguna di hadapan implikasi untuk penelitian lebih
meningkatnya persaingan global .
lanjut. Ini adalah studi pertama yang
Baik orientasi nasional maupun
kita sadar untuk secara empiris
keanggotaan industri secara
menghubungkan strategi perusahaan
signifikan menjelaskan perbedaan
dan lingkungan kompetitif dengan
dalam strategi kompetitif atau
penggunaan TC, meskipun beberapa
tekanan lingkungan di antara
komentar dalam literatur TC bahwa
perusahaan-perusahaan sampel.
sambungan harus ada. Selain itu,
Temuan ini memiliki implikasi kami mempekerjakan Klasifikasi dan
bagi manajer mempertimbangkan Pohon Regresi (CART), teknik
adopsi TC. Manajer dapat statistik yang unik untuk
mengevaluasi sejauh mana mengkategorikan data. Penelitian ini
perusahaan mereka sesuai dengan juga memberikan kontribusi untuk
profil dari pengadopsi TC dalam daerah umum manajemen strategis
penelitian ini untuk membantu ac-

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 LINGKUNGAN KOMPETITIF DAN STRATEGI TARGET COSTING 77

menghitung literatur (misalnya, prosedur Kereta pada data kecil set

Dixon dan Smith 1993). Sebagai seperti kita. Namun, kegunaan diatas
bagian dari akuntansi manajemen dalam faktor yang menyebabkan
strategis, peneliti mendorong prediksi strategi perusahaan jelas
pengembangan pikiran dan teknik bahkan dengan sampel kecil.
terkait dengan strategi perusahaan.
Hasil kami memberikan landasan
Penelitian ini memberikan kontribusi
untuk penelitian masa depan dari
dengan secara eksplisit mengejar dan
TC dan perusahaan
menyelidiki hubungan antara strategi
menggunakann ya. penelitian masa
perusahaan dan TC.
depan harus mengeksplorasi
Hasilnya dibatasi oleh ukuran
hubungan strategi dan lingkungan
sampel perusahaan di bawah
yang kompetitif dengan sampel
pertimbangan dan mungkin tidak
yang lebih besar dan harus
digeneralisasikan ke perusahaan lain
mencakup sampel kontrol d ari
mengadopsi TC. Data bisa menjadi
pengadopsi non-TC yang temuan
bias oleh keinginan manajer untuk
dapat dibandingkan. penelitian masa
memberikan jawaban yang
depan dapat mengidentifikasi
bertanggung jawab secara sosial.
bagaimana perusahaan
Namun, karena respon bisa secara
menghubungkan strategi untuk TC,
empiris diverifikasi secara (berbeda
bagaimana link ini dikomunikasikan
dengan menilai pendapat seorang
dalam perusahaan, dan tingkat
manajer tentang etika, keadilan, dll),
komitmen untuk strategi dan
ini mungkin tidak menjadi perhatian
program TC. Penelitian masa depan
utama. Kebanyakan manajer sangat
juga dapat menilai hubungan antara
ingin memberikan informasi yang
perusahaan dengan menggunakan
diminta dan memberikan penjelasan
TC dan struktur perusahaan,
yang memadai dan diskusi untuk
karyawan, dan pemasok.
jawaban mereka, bukan hanya respon
satu-kata sebagai kode. Kami juga
mengakui keterbatasan melakukan

Lampiran 1
Contoh Kasus Target Costing Adopter
Southeastern Baja * adalah produsen baja menengah yang terletak di Amerika
Serikat bagian selatan. Perusahaan ini mempekerjakan sekitar 600 orang, memiliki
sekitar $ 100 juta total aset dan menghabiskan jumlah yang signifikan setiap tahun
pada penelitian dan pengembangan dan iklan. Southeastern memiliki pangsa 7 -8%
di pasar mereka. Meskipun perusahaan memproduksi produk komoditas -jenis, itu
membedakan penawarannya dari pesaing dengan menggunakan bahan baku
berkualitas tinggi, dan menawarkan pilihan pengiriman diandalkan dan layanan
pelanggan yang luar biasa. Sementara pelanggan tertarik untuk Southeastern,
mereka tetap tidak mau membayar premi untuk produk mereka. Southeastern
menyadari harga untuk produk baja diproduksinya ditentukan oleh pasar. Dala m
rangka untuk mencapai ha sil yang dibutuhkan perusahaan dari 810%, manajer
harus memantau dan mengendalikan biaya. Southeastern menggunakan target
costing untuk mencapai tujuan ini.
Sebagai program target costing menekankan memuaskan pelanggan, Tenggara
berkomitmen untuk mengembangkan hubungan dengan pelanggan mereka,
meskipun perusahaan dapat kehilangan uang dalam jangka pendek. Sejak
menerapkan target costing perusahaan telah memperoleh pemahaman yang
disempurnakan dari perspektif pelanggan. Memiliki puas, kemba li pelanggan
merupakan pendorong utama untuk perusahaan sukses. sebagai Selatan -
* Nama perusahaan berubah untuk menjaga kerahasiaan.
 JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor I musim semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 78 HIBBETS, Albright dan FUNK

Timur terus mencari peluang untuk mengurangi biaya, rekening nasabah tersebut
akan menjadi menguntungkan.
Southeastern mengakui bahwa harga yang penting dalam bersaing untuk pangsa
pasar di industri. Perusahaan harus menjaga harga jual mereka dalam poin
persentase dari harga terendah di pasar agar tetap kompetitif. Pasar untuk produk
baja telah dua kali lipat selama beberapa tahun terakhir. Industri ini telah
menyaksikan sejumlah moderat pengenalan produk baru selama dekade terakhir.
Dalam industri, sejumlah merger, akuisisi, dan pengambilalihan terjadi di sisi
produsen, dengan lebih banyak konsolidasi mengambi l tempat di antara
distributor. Faktor-faktor ini menyebabkan persaingan tinggi di antara para
penjual bersaing di industri.
pembeli Southeastern memiliki kapasitas untuk menempatkan tekanan kuat
pada harga perusahaan. Secara keseluruhan, pelanggan tidak m emiliki kesetiaan
yang tinggi untuk produsen baja tertentu dan akan mencari tempat lain jika harga
perusahaan menjadi tidak memuaskan. Hal ini sangat mudah dan relatif tanpa
biaya untuk pembeli untuk beralih ke pemasok yang berbeda. Saat ini, ratusan
pembeli potensial ada untuk menawarkan produsen, tetapi jumlah ini menjadi
lebih kecil. atas empat pelanggan Perusahaan mewakili sekitar 35% dari total
penjualan perusahaan. Perusahaan menemukan kesulitan untuk menarik
pelanggan baru jauh dari pemasok mereka saat ini. produk baja Perusahaan
berkontribusi sangat sedikit untuk diferensiasi produk pembeli, tetapi sangat
penting dalam struktur biaya penawaran pembeli.
Saat ini, pemasok Tenggara memiliki kapasitas moderat untuk mempengaruhi
harga. Selama dua puluh tahun terakhir, pemasok telah kehilangan kekuatan
untuk mengendalikan harga untuk pelanggan seperti Tenggara. Southeastern
memiliki 12 sampai 15 pemasok potensial yang aktif bersaing untuk bisnis dari
tenggara dan pesaingnya. pemasok terbesar Southeastern i ni mewakili sekitar
50% dari total pembelian perusahaan. Secara historis, perusahaan telah membeli
bahan-bahan dari pemasok dengan harga spot terbaik. Namun, perusahaan ini
mulai mencari sumber yang konsisten dari bahan baku, mengakui bahwa
mengembangkan hubungan dengan pemasok dapat berkontribusi terhadap
profitabilitas. Saat ini biaya pemasok beralih rendah, tetapi meningkat. Bahan
baku memiliki dampak yang lemah pada diferensiasi produk Southeastern ini,
dan hanya berdampak moderat biaya produsen struktu r. biaya konversi adalah
biaya unsur yang paling signifikan. Hanya satu produk Southeastern memiliki
pengganti, sehingga pengganti tidak memiliki pengaruh yang kuat pada
perusahaan atau produk-produknya.

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 LINGKUNGAN KOMPETITIF DAN STRATEGI TARGET COSTING 79

Lampiran 2
Contoh Pertanyaan dari Instrumen Wawancara
Persaingan antara perusahaan yang ada
Seberapa penting adalah harga bersaing untuk pangsa pasar dalam industri Anda?
S a n g a t T i d a k P e n t i n g P e n t i n g n ya S e d a n g T i d a k P e n t i n g P e n t i n g S a n g a t P e n t i n g

Selama tiga tahun terakhir, merger, akuisisi, dan pengambilalihan dalam industri
Anda telah:
Sangat Langka Langka Beberapa Banyak yang sangat Banyak

Kekuatan pembeli
Seberapa sulit bagi pembeli Anda untuk beralih pemasok?
Sangat Mudah Mudah Sedang Sulit Sangat Sulit

Seberapa penting adalah harga dalam kriteria pembelian pembeli Anda?

Sangat Lemah Lemah Sedang Penting Sangat Penting

Seberapa sulit bagi perusahaan Anda untuk mengganti pembeli hilang?

Sangat Mudah Mudah Sedang Sulit Sangat Sulit

Kekuatan dari pemasok

Apakah Anda memperkirakan jumlah calon pemasok ke perusahaan Anda di:
Kurang dari 10 Kurang dari 50 Kurang dari 100 Lebih dari 100

Dari total pembelian Anda, kira-kira berapa persen yang pemasok terbesar Anda
mewakili?
0-10--20--30--40-50-60--70-80-90-100
Apakah Anda menilai dampak dari produk yang dibeli dari pemasok Anda pada
diferensiasi produk Anda sebagai:
Sangat Lemah Lemah Sedang Penting Sangat Penting

Apakah Anda menilai dampak dari produk yang dibeli dari pemaso k Anda pada
struktur biaya Anda sebagai:
Sangat Lemah Lemah Sedang Penting Sangat Penting

pengganti
Pengganti memiliki jenis pengaruh pada produk Anda yang ditawarkan:
Sangat Lemah Lemah Sedang Penting Sangat Penting

Hambatan masuk
Perkiraan jumlah total aset perusahaan Anda (juga meminta tahunan investasi
dalam R & D, biaya iklan tahunan)
Kira-kira berapa banyak orang yang perusahaan Anda mempekerjakan?
<50 <100 <1000 <10.000 <50.000 <100.000> 100.000

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor I musim semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 80 HIBBETS, Albright dan FUNK

Referensi

Albright, T. 1998. "Penggunaan Target Costing dalam Mengembangkan Mercedes -Benz

M-class "International Journal of Manajemen Biaya Strategis (Autumn):... 13 -23 Ansari,
SL dan JE Bell 1997. Sasaran Costing: The Next Frontier di Biaya Strategis
Pengelolaan. Chicago, IL: Irwin.
Appiah-Adu, K. 1997. "Orientasi Pasar dan Kinerja: Apakah Temuan Didirikan
pada Perusahaan Besar Tahan di Sektor Usaha Kecil" Jurnal EuroMarketing (3)
6: 1-25.
Banham, R. 2000. "Off Target." CFO 16 (Mei): 127-130.
Breiman, L., JH Friedman, RA Olshen, dan CJ Stone. 1984. Klasifikasi
dan Regresi Pohon. Belmont CA: Wadsworth International Group.
Cool, K. dan J. Henderson. 1998. "Power dan Profitabilitas Perusahaan di Supply Chains:
Perancis Industri Manufaktur pada tahun 1993." Strategic ManagementJournal 19 (10):
909-926.
______________ , L.-H. Roller dan B. Leleux. 1999. "Relatif Dampak Aktual dan
Potensi Rivalitas di Profitabilitas Perusahaan di Industri Farmasi "Manajemen
Strategis Journal 20 (1):. 1-14.
Cooper, R. 1995. Ketika Enterprises Ramping Collide. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
_______ dan R. Slagmulder. 1997. Sasaran Costing dan Value Engineering. Portland,
ME: Produktivitas Press.
Cottrill, K. 1998. "Menghidupkan Intelijen Kompetitif dalam Bisnis
Pengetahuan." The Journal of Strategi Bisnis 19 (4): 27 -30.
Hari, GS 1986. Analisis Keputusan Pasar Strategis. St Paul, MN: West Publishing Co
___________ dan P. Nedungadi. 1994. "Representasi Manajer ial dari Kompetitif
Keuntungan." Journal of Marketing 58 (April): 31-44.
Dixon, R. dan DR Smith. 1993. "Akuntansi Manajemen Strategis." Omega 21
(6): 605-618.
Fisher, J. 1995. "Pelaksanaan Kalkulasi Biaya Target." Jurnal Manajemen Biaya 9
(musim panas): 50-59.
James, WL dan KJ Hatten. 1995. "Bukti lebih lanjut tentang Validitas Diri
Mengetik Ayat Pendekatan:. Miles dan Snow Archetypes Strategis di
Perbankan" Manajemen Strategis Journal 16 (2): 161 -168.
Kato, Yutaka. 1993. "Target Costing Support Systems: Pelajaran dari Memimpin
Perusahaan Jepang "Manajemen Akuntansi Penelitian 4 (Maret):.. 33 -47 Miles, RE
dan CC Salju 1978. Strategi Organisasi, Struktur, dan Pros es..
New York, NY: McGraw-Hill.
Ayam hutan, M. 1994. "Mengembangkan Arah Strategis: Dapat Generik Strategi
Bantuan?" Akuntansi Manajemen 72 (5): 28 -29.
Porter, ME 1979. "Bagaimana Kompetitif Angkatan Strategi Shape." Harvard
Business Review 57 (Maret / April): 137-45.
_______ 1985. Keunggulan Kompetitif: Membuat dan Mempertahankan Kinerja Unggul.
New York, NY: The Free Press.
Schmelze, G., R. Geier dan TE Buttross. 1996. "Target Costing di ITT Otomotif."
Pengelolaan Akuntansi 78 (6): 26-30.

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1 Musim Semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.
 LINGKUNGAN KOMPETITIF DAN STRATEGI TARGET COSTING 81

Schwab, DP 1999. Metode Penelitian Studi Organisasi. Mahwah, NJ: Lawrence

Erlbaum Associates.
Smith, M. 1997. "Inovasi Driver untuk Keunggulan Kompetitif." Pengelolaan
Akuntansi 75 (1): 60-61.
Thompson Jr, AA dan AJ Strickland, III. 1996. Manajemen Strategis: Konsep dan
Kasus, ed ke-9. Chicago, IL: Irwin.
Yin, RK 1994. Studi Kasus Penelitian: Desain dan Metode, ed 2. Thousand Oaks, CA:
Sage Publications.

JURNAL MANAJEMEN ISU Vol. XV Nomor 1musim semi 2003

Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.