BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah
1. Apa itu pelembagaan strategi melalui struktur ?
2. Apa itu pelembagaan strategi melalui kepemimpinan ?
3. Apa itu pelembagaan strategi melalui budaya ?
4. Apa itu pelembagaan strategi melalui imbalan ?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pelembagaan strategi melalui struktur
2. Untuk mengetahui pelembagaan strategi melalui kepemimpinan
3. Untuk mengetahui pelembagaan strategi melalui budaya
4. Untuk mengetahui pelembagaan strategi melalui imbalan
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pelembagaan Strategi melalui Struktur

Implementasi Melalui Struktur
Keberhasilan implementasi strategi tergantung pada struktur organisasi perusahaan.
Struktur akan membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci perusahaan dan cara
kegitan-kegiatan ini dikoordinasikan untuk mencapai tujuan strategik perusahaan. Dari
struktur organisasi akan tampak sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem
pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individual dan
kelompok. Oleh karena itu, sebuah struktur organisasi hendaknya menggambarkan alokasi
pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan menyediakan koordinasi atau bagan
organisasi.
Fungsi utama dari sebuah struktur adalah memabntu mengidentifikasi kegiatan-
kegiatan kunci perusahaan dan cara-cara kegiatan itu dikoordinasikan untuk mencapai
tujuan stategik perusahaan. Perusahaan akan lebih efektif apabila strategi dilaksanakan
dengan tepat dan dengan struktur organisasi yang tepat pula. Jadi, perioritas utama dalam
pelaksanaan suatu hasil perumusan strategi adalah merencanakan struktur organisasi.
2.1.1 Struktur Organisasi Sederhana
Struktur organisasi sederhana adalah struktur dimana terdapat seorang pemilik dan
biasanya, beberapa karyawan dengan pengaturan atas tugas, tanggung jawab, dan
komunikasi yang bersifat sangat informal serta dicapai melalui supervisi secara langsung.
Semua keputusan stategis dan operasi dibuat oleh pemilik, atau satu tim kecil dari pemilik
dan rekanan. Karena cakupan dari aktivitas perusahaan tidaklah besar, hanya terdapat
sedikit kebutuhan untuk memformalkan peran, komunikasi, dan prosedur. Dengan
perhatian strategis utama adalah bertahan hidup, dan kemungkinan bahwa satu keputusan
buruk dapat secara serius mengancam kesinambungan dari perusahaan tersebut, struktur ini
memaksimalkan kendali dari pemilik. Struktur tersebut juga memungkinkan respon yang
cepat terhadap pergeseran produk atau pasar dan kemampuan untuk mengakomodasi
permintaan pelanggan yang unik tanpa kesulitan besar dalam hal koordinasi. Hal ini
sebagian disebabkan karena pemilik secara langsung terlibat dengan para pelanggan secara
teratur. Struktur sederhana mendorong para karyawan untuk melakukan banyak tugas, dan
struktur tersebut efektif pada bisnis yang melayani produk atau pasar local yang sederhana
atau ceruk pasar yang sempit.
 Struktur sederhana dapat sangat menuntut bagi para manajer sekaligus pemilik. Jika
perusahaan kecil itu berhasil dan mulai tumbuh, struktur ini dapat membuat seorang
manajer yang sekaligus pemilik memberikan perhatian semakin besar terhadap masalah
sehari-hari, yang mungkin mengorbankan waktu yang seharusnya diinvestasikan untuk
melakukan introspeksi dan memeriksa pertanyaan-pertanyaan strategis mengenai masa
depan perusahaan. Pada saat bersamaan, ketergantungan perusahaan kepada pemilik
sebagai titik sentral bagi semua keputusan dapat membatasi pengembangan para calon
manajer yang mampu bertanggung jawab atas tugas-tugas sederhana sedemikian rupa
sehingga memberikan kesempatan kepada pemilik untuk menjadi penyusun strategi.
Struktur ini biasanaya membutuhkan pemilik yang multitalenta dan cerdik, yang mampu
menangani produksi maupun penjualan atas suatu produk atau jasa dan mampu
mengendalikan dana yang terbatas.

2.1.2 Struktur Organisasi Fungsional

Struktur organisasi fungsional adalah struktur dimana tugas, orang dan teknologi
yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi menjadi grup-grup fungsional yang
terpisah (seperti pemasaran, operasi, dan keuangan) dengan prosedur yang semakin formal
guna mengoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya untuk menghasilkan
produk dan jasa dari bisnis tersebut. Struktur fungsional banyak terdapat dalam perusahaan-
perusahaan dengan focus produk tunggal atau sempit dan yang telah mengalami
keberhasilan dalam pasarnya, sehingga menuju pada peningkatan penjualan dan
peningkatan jumlah orang yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dibalik penjualan
tersebut. Perusahaan-perusahaan semacam itu membutuhkan keahlian-keahlian dan
bidang-bidang spesialisasi yang diidentifikasikan dengan baik untuk membangun
keunggulan kompetitif dalam menghasilkan produk atau jasanya. Membagi tugas ke dalam
bidang-bidang fungsional ysng khusus memungkinkan para karyawan perusahaan-
perusahaan ini untuk berkonsentrasi hanya pada satu aspek dari pekerjaan yang dibutuhkan.
Hal ini memungkinkan digunakannya keahlian teknis terbaru dan mengembangkan tingkat
efisiensi yang tinggi.
Pertimbangan akan produk, pelanggan atau teknologi menentukan identitas dari
bagian-bagian dalam suatu struktur fungsional. Suatu bisnis hotel mungkin diatur menjadi
bagian rumah tangga, penerimaan tamu, pemeliharaan, operasi restoran, reservasi dan
penjualan, akuntansi, serta personalia. Produsen peralatan mungkin diatur menjadi bagian
produksi, keahlian teknik/pengendalian kualitas, pembelian, pemasaran, personalia,
 keuangan/akuntansi. Tantangan strategis yang dihadapi oleh struktur fungsional adalah
koordinasi yang efektif dari unit-unit fungsional.

CEO

Teknik Produksi Personalia Keuangan & Akuntansi Pemasaran

Gambar 1 Struktur organisasi fungsional

Kelebihan Stategis
1. Mencapai efisiensi melalui spesialisasi.
2. Mengembangkan keahlian fungsional.
3. Mendiferensiasi dan mendelegasikan keputusan operasi harian.
Kekurangan Stetegis
1. Mendukung spesialisasi terbatas dan persaingan atau konflik fungsional.
2. Menciptakan kesulitan-kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan
keputusan antarfungsi.
3. Membatasi pengembangan manajer umum.
2.1.3 Struktur Organisasi Divisi
Struktur organisasi divisi adalah struktur dimana sekelompok unit atau divisi yang
relatif otonom diatur oleh suatu kantor pusat korporat, namun setiap divisi operasi memiliki
spesialis fungsionalnya masing-masing yang menyediakan produk atau jasa yang berbeda
dari divisi lainnya. Selama bertahun-tahun perusahaan otomotif global telah menggunakan
struktur divisi yang diatur berdasarkan kelompok produk. Produsen sering kali membagi
penjualan menjadi divisi-divisi berdasarkan perbedaan dalam saluran distribusi.
Struktur divisi memungkinkan manajemen perusahaan untuk mendelegasikan
wewenang atas manajemen strategis dari entitas-entitas bisnis yang berbeda yaitu divisi.
Struktur ini mempercepat pengambilan keputusan sebagai tanggapan terhadap lingkungan
kompetitif yang bervariasi dan memungkinkan manajemen korporat untuk mampu
berkonsentrasi pada keputusan strategis tingkat korporat. Divisi biasanya bertanggung
jawab atas laba, sehingga memfasilitasi penilaian yang akurat atas laba dan rugi.

Unit bisnis strategis (UBS)

 Unit bisnis strategis adalah adaptasi dari struktur divisi dimana berbagai divisi atau
bagian dari divisi dikelompokkan berdasarkan elemen-elemen strategis yang dimiliki
bersama, biasanya dikaitkan dengan perbedaan dalam produk/pasar tertentu. Kelebihan dan
kekurangan dari UBS sangat mirip dengan kelebihan dan kekurangan yang telah
diidentifikasikan untuk struktur divisi, selain itu terdapat kekurangan potensial tambahan,
yaitu peningkatan biaya koordinasi dengan tingkatan manajemen lain yang mahal
harganya.
Perusahaan induk
Bentuk final dari organisasi divisi adalah perusahaan induk, dimana suatu entitas
korporat merupakan kumpulan luas dari bisnis dan divisi yang seringkali tidak berkaitan
sedemikian rupa sehingga entitas korporat tersebut bertindak sebagai penegelola keuangan
yang memegang bagian kepemilikan dalam berbagai bagian perusahaan, tetapi hanya
memiliki sedikit keterlibatan manajerial secara langsung. Pendekatan ini dapat menghemat
biaya dibandingkan dengan pendekatan UBS yang lebih aktif karena tambahan tingkatan
manajemen mahal tidak begitu banyak. Aspek negatifnya, tentu saja adalah sampai
sejauh mana kantor korporat bergantung pada tim manajemen masing-masing unit bisnis
dan kurangnya kendali terhadap keputusan-keputusan yang dibuat oleh para manajer
tersebut dalam hal kemampuan membuat penesuaian atau korelasi secara tepat waktu.
Keunggulan Strategis
1. Melaksanakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat bawah yang sesuai
untuk mendapatkan respon cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi lebih dekat dengan lingkungan
yang unik dari divisi tersebut.
3. Membebaskan CEO untuk mengambil keputusan strategis yang lebih luas.
Kelemahan Strategis
1. Mengembangkan potensi persaingan yang disfungsional atas sumber daya tingkat
korporat.
2. Menimbulkan masalah dalam menentukan seberapa besar wewenang yang harus
diberikan kepada para manajer divisi.
3. Menciptakan potensi terjadinya inkonsistensi kebijakan antardivisi.

CEO
 Wakil Presiden, Wakil Presiden,
Jasa Administratif Pendukung Operasi

Manajer Umum Manajer Umum Manajer Umum

Divisi/UBS A Divisi/UBS B Divisi/UBS C

Manajer
Personalia
Sumber Daya Personalia
Manusia
Manajer Akuntansi Akuntansi &
& Keuangan Pengendalian Akuntansi &
Pengendalian
Perencanaan
Manajer Penelitian
Divisi Perencanaan
& Pengembangan
Divisi
Manajer Pemasaran Pemasaran
Pemasaran
& Penjualan

Manajer Produksi/Operasi Produksi/Operasi

Produksi/Operasi

Gambar 2 Struktur organisasi divisi

2.1.4 Struktur Organisasi Matriks

Struktur Organisasi Matriks adalah struktur dimana personel fungsional dan staf
ditugaskan ke suatu bidang fungsional dasar maupun ke seorang manajer proyek atau
produk. Struktur ini memiliki dua saluran wewenang, tanggung jawab atas kinerja,
evaluasi, dan kendali. Bntuk matriks dimaksudkan untuk sebaik mungkin memanfaatkan
orang-orang berbakat dalam suatu perusahaan dengan menggabungkan keuntungan dari
spesialisasi fungsional dan spesialisasi proyek-proyek.
Meskipun struktur matriks mudah untuk dirancang, struktur ini sulit untuk
diterpakan. Rantai komando ganda merupakan tantangan bagi orientasi organisasi yang
fundamental. Menegosiasikan tanggung jawab bersama, penggunaan sumber daya, dan
prioritas dapat menciptakan kesalahpahaman atau kebingungan di antara para bawahan.
Kelebihan Strategis
1. Mengakomodasikan beragam aktivitas bisnis yang berorientasi proyek.
2. Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer strategis.
3. Memaksimalkan penggunaan yang efisien atas manajer fungsional.
Kekurangan Strategis
1. Dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan yang saling bertolak belakang.
2. Mengharuskan adanya koordinasi horizontal dan vertical yang luar biasa.
3. Dapat meningkatkan kemacetan informasi dan pelaporan yang berlebihan.

Gambar 3 Struktur Organisasi Matriks

2.1.5 Struktur Tim Produk

Struktur tim produk berusaha menyederhanakan dan memperkuat focus dari sumber
daya pada produk, proyek, pasar, pelanggan, tau inovasi yang sempit namun penting secara
strategis. Struktur tim produk menegaskan para manajer dan spesialis fungsional (misalnya
teknik, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengenbangan, operasi) ke suatu produk,
proyek atau tim proses baru yang diberdayakan untuk membuat keputusan utama mengenai
produknya. Tim tersebut biasanya diciptakan ketika gagasan mengenai produk baru timbul,
dan para anggotanya tetap berda di tim tersebut sampai waktu yang tidak terbatas jika
gagasan tersebut menjadi suatu bisnis yang menungkinkan. Alih-alih ditugaskan secara
sementara, sebagaimana yang terjadi dalam struktur matriks, para anggota tim ditugaskan
secara permanen ke tim tersebut dalam kebanyakan kasus. Hal ini menghasilkan biaya
koordiansi yang lebih rendah dan, karena setiap fungsi terwakili, biasanya mengurangi
jumlah tingkatan manajemen di atas tingkatan tim yang dibutuhkan untuk menyetujui
keputusan tersebut.
 Gambar 4 Struktur Tim Produk

2.2 Pelembagaan Strategi melalui Kepemimpinan

Kepemimpinan organisasi (organizational leadership) adalah proses dan praktik
para eksekutif kunci untuk mengarahkan dan menuntun orang-orang dalam suatu organisasi
menuju ke arah suatu visi sepanjang waktu serta mengembangkan kepemimpinan masa
depan organisasi tersebut dan budaya organisasi.
Tantangan pemimpin adalah mendorong komitmen di antara orang-orang dalam
suatu organisasi serta para pemangku kepentingan (stakeholders) di luar organisasi untuk
menerima perubahan dan melaksanakan strategi yang ditunjuk untuk memosisikan
organisasi agar tetap sukses di masa depan yang sangat berbeda. Para pemimpin mendorong
komitmen untuk menerima perubahan melalui tiga kegiatan yang saling berhubungan:
menjelaskan tujuan strategis, membangun suatu organisasi, dan membentuk budaya
organisasi.

2.2.1 Menjelaskan Tujuan Strategis

Tujuan strategis adalah suatu kesadaran yang jelas dari para pemimpin akan kemana
mereka ingin memimpin perusahaan dan hasil-hasil yang diharapkan akan tercapai. Mereka
melakukan hal ini dengan berkonsentrasi secara terus menerus dan sangat jelas pada dua
masalah yang jauh beda: visi dan kinerja.
Seorang pemimpin perlu mengomunikasikan secara jelas dan langsung suatu visi
dasar mengenai harus menjadi apa bisnis tersebut nantinya. Secara tradisional, konsep
sebuah visi merupakan penjelasan atau gambaran dari seperti apakah perusahaan itu
nantinya dapat mengakomodasi kebutuhan dari semua pihak yang berkepentingan. Pasar
global yang sangat kompetitif dan berubah cepat telah memperbaiki konsep yang mengarah
pada suatu visi pemimpin (leaders vision) yang didefiniskan secara terbatas suatu
ekspresi dari kriteria atau karakterisasi sederhana dari yang dilihat oleh pemimpin untuk
menjadikan perusahaan seperti yang diinginkan dengan membangun dan mempertahankan
kepemimpinan global.
Kinerja menjelaskan tujuan strategis, harus juga memastikan kelangsungan dari
perusahaan, sambil mengejar suatu visi yang diungkapkan secara baik, dan setelah visi
tersebut tercapai. Jadi, elemen kunci dari kepemimpinan organisasi yang baik adalah
membuat jelas harapan kinerja dimiliki oleh seorang pemimpin terhadap suatu organisasi,
dan para manajer di dalamnya dan secara bersamaan berusaha bergerak ke arah visi
tersebut. Sering kali ini dapat menciptakan suatu kontradiksi kecil, karena visi adalah suatu
gambaran masa depan dan kinerja adalah sekarang, besok, kuartal berikut, dan tahun ini.
2.2.2 Membangun Suatu Organisasi
Para pemimpin menghabiskan banyak waktu membentuk dan meningkatkan
struktur organisasi mereka dan membuatnya berfungsi secara efektif untuk mencapai tujuan
strategis. Karena berusaha untuk menerima perubahan, para pemimpin sering kali
membangun atau membuat kembali organisasi mereka untuk menyesuaikan dengan
lingkungan yang selalu berubah dan kebutuhan akan suatu strategi baru. Karena menerima
perubahan sering kali berarti juga harus mengatasi perlawanan untuk berubah, para
pemimpin menghadapi masalah-masalah seperti berikut ketika berusaha untuk membangun
atau membangun kembali organisasi mereka:

Memastikan suatu pemahaman yang sama tentang prioritas-prioritas organisasi.

Menjelaskan tanggung jawab di antara para manajer dan unit-unit organisasi.
Memberi wewenang kepada para manajer yang lebih baru dan mendorong wewenang
lebih ke tingkat bawah di dalam organisasi.
Membuka dan menyelesaikan masalah-maslah dalam koordinasi dan komunikasi dalam
organisasi dan yang melewati batasan-batasan di dlam maupun luar organisasi.
Mendapatkan komitmen individu atas suatu visi bersama dari para manajer di seluruh
lapisan organisasi.
Menjaga agar tetap terhubung secara dekat dengan apa yang terjadi di dalam dan luar
organisasi dan dengan para pelanggannya.

Ada 3 jalan yang ditempuh para pemimpin mengenai membangun organisasi yang
diinginkan dan menghadapi masalah yang sudah dirinci: pendidikan, prinsip, dan
ketekunan.Pendidikan dan pengembangan kepemimpinan adalah usaha untuk
membiasakan para pemimpin masa depan dengan keahlian-keahlian penting bagi
perusahaan dan untuk mengembangkan para pemimpin hebat di antara manajer yang
dipekerjakan. Cara lain adalah dengan menciptakan kelomok penasihat pelanggan,
kemitraan dengan pemasok, kerja sama penelitian dan pengembangan, dan penyesuaian-
penyesuaian lain untuk membangun sebuah organisasi pembelajar yang dapat beradaptasi
yang meyakini visi dan tujuan strategis pemimpin dan perubahan yang mendorong peluang-
peluang bisnis masa depan yang akan dihadapi.
Prinsip merupakan standar pribadi mendasar dari seorang pemimpin yang
mengarahkan rasa kejujuran, integritas, dan kelakuan etisnya. Hal yang penting untuk
diingat sebagai seorang pemimpin masa depan adalah filosofi atau pilihan pribadi
menjukkan diri sendiri secara berlipat ganda dalam diri atau setiap pemimpin kunci dari
organisasi mana pun. Orang-orang yang melakukan pekerjaan dari organisasi mana pun
melihat para pemimpin mereka dan apa yang dilakukan, dikenakan hukuman, atau
dipertahankan oleh para pemimpin mereka. Demikian juga orang-orang diluar organisasi.
Orang-orang ini akan merefleksikan prinsip-prinsip itu dalam apa yang mereka lakukan
atau menjadi yakin bahwa prinsip-prinsip tersebut merupakan cara bekerja dalam atau
dengan organisasi. Sebuah organisasi efektif dibangun denga lebih baik ketika para
pemimpinnya menunjukkan dengan contoh apa saja mereka ingin agar orang-orang
lakukan dan prinsip-prinsip yang diinginkan untuk digunakan oleh mereka dalam kegiatan
sehari-hari serta dalam membuat keputusan yang dibentuk berdasarkan nilai-nilai dan
prinsip-prinsip yang merupakan arahan jelas tentang yang benar atau salah.

Ketekunan adalah kemampuanuntuk melihat suatu komitmen hingga mencapai

penyelesaian jauh setelah kebanyakan orang berhenti berusaha.

2.2.3 Membentuk Budaya Organisasi

Para pemimpin mengetahui dengan baik bahwa nilai dan keyakinan yang diyakini
bersama dalam seluruh organisasi mereka akan membentuk bagaimana pekerjaan dari
organisasi dilakukan. Ketika berusaha untuk menerima perubahan yang dipercepat,
membentuk kembali organisasi mereka merupakan suatu kegiatan yang menyita banyak
waktu bagi kebanyakan pemimpin. Elemen-elemen kepemimpinan yang baim visi,
kinerja, prinsip, ketekunan adalah cara penting yang juga digunakan para pemimpin dalam
membentuk budaya organisasi. Para pemimpin membentuk budaya organisasi melalui
hasrat mereka bagi perusahaan dan pemilihan/pengembangan para manajer berbakat untuk
 menjadi pemimpin masa depan. Hasrat (passion) adalah suatu perasaan komitmen dengan
motivasi yang tinggi atas apa yang akan dilakukan dan lakukan. Seperti banyak
karakteristik lainnya dari para pemimpin yang baik, hasrat dapat dilihat dengan sangat baik
melalui perilaku yang sesekali ditunjukkan para pemimpin ketika berada dalam masa-masa
yang menantang dari organisasi yang dipimpin.
2.2.4 Merekrut dan Mengembangkan Kepemimpinan Operasional yang Berbakat
Kebutuhan saat ini akan organisasi pembelajaraan fleksibel yang mampu merespon
dengan cepat, berbagi, dan bersinergi lintas budaya menuntut banyak para manajer muda
untuk membawa kompetensi penting pada organisasi. Organisasi mengidentifikasi
kompetensi-kompetensi sesuai yang perlu dilakukan oleh para manjer. Penelitian
menunjukkan bahwa satu kelompok yang terdiri atas empat karakteristik yang umumnya
disebut sebagai kecerdasan emosional memainkan peranan penitng untuk mewujudkan
kompetensi yang dibutuhkan dari manajer yang diinginkan masa kini:
Kesadaran diri dalam hal kemampuan untuk membaca dan mengerti emosi seseorang
serta menilai kekuatan dan kelemahaan seseorang, yang didasarkan atas kepercayaan
yang berasal dari penghargaan diri sendiri yang positif.
Pengelolaan diri dalam hal kendali, integritas, kejujuran, inisiatif, dan berorientasi
pencapaian.
Kesadara sosial berkaitan dengan merasakan emosi orang lain (empati), mempelajari
organisasi (kesadaran organisasi) dan mengenali kebutuhan-kebutuhan pelanggan
(berorientasi pelanggan).
Keahlian sosial sehubungan dengan memengaruhi dan menginsprirasi orang lian,
berkomunikasi, berkolaborasi, dan membangun hubungan dengan orang lain serta
mengelola perubahan dan konflik
Sumber-sumber kekuasaan organisasi berasal dari peran seorang manajer dalam
organisasi:
Kekuasaan posisi (position power) yaitu kemampuan dan hak untuk memengaruhi dan
mengarahkan orang lain berdasarkan kekuasaan yang dikaitkan dengan kedudukan
forma dalam organisasi.
Kekuasaan penghargaan (reward power) yaitu kemampuan memengaruhi dan
mengarahkan orang lain yang berasal dari kemampuan memberikan penghargaan
sebagai balasan untuk tindakan dan hasil-hasil yang diharpkan.
 Kekuasaan informasi (information power) yaitu kemampuan memengaruhi orang lain
berdasarkan akses terhadap informasi dan kendali terhadap pendistribusian informasi
yang penting kepada para bawahan dan orang lain yang masih tidak diperoleh secara
mudah.
Kekuasaan disiplin (punitive power) yaitu kemampuan mengarahkan dan memengaruhi
orang lain berdasarkan kemampuan untuk memaksa dan memberika hukuman atas
kesalahan-kesalahan atau tindakan yang tidak diinginkan oleh orang lain, khususnya
bawahan.
Para pemimpin masa kini semakin mengandalkan kemampuan pribadi mereka
untuk memengaruhi orang lain dengan tingkatan yang setidaknya sama besar, atau jika
tidak besar, dibandingkan sumber kekuasaan organisai. Pengaruh pribadi, suatu bentuk
kekuasaan datang secara utama dari tiga sembur, yaitu:
Pengaruh ahli (expert influence) yaitu kemampuan mengarahkan dan memengaruhi
orang lain karena mereka patuh berdasarkan keahlian atau pengetahuan khusus yang
berhubungan dengan tugas, tanggung jawab, atau penugasan di mana mereka terlibat.
Pengaruh referensi (referent influence) yaitu kemampuan memengaruhi orang lain yang
berasal dari hasrat kuat mereka untuk berhubungan dengan kita, biasanyanya mereka
mengagumi, memperoleh reputasi atau beberapa tujuan terkait hubungan itu atau
percaya pada motivasi.
Pengaruh teman sekelompok (peer influence) yaitu kemampuan memengaruhi perilaku
individu di antara para anggota dari suatu kelompok berdasarkan norma-norma
kelompok, kesadaran kelompok atas apa yang merupakan hal atau cara benar untuk
melakukan hal-hal serta kebutuhan untuk dinilai dan diterima kelompok.
Para pemimpin yang efektif menggunakan seluruh tujuh sumber dari kekuatan
dan pengaruh, seringkali dalam bentuk gabungan untuk menghadapi berbagai situasi
yang tidak terhitung yang mereka hadapi dan memerlukan orang lain untuk
menanganinya.
2.3 Pelembagaan Strategi melalui Budaya
Budaya Organisasi (organizational culture) adalah sekelompok asumsi penting
(yang sering kali tidak dinyatakan jelas) yang pegang bersama oleh anggota-anggota suatu
organisasi. Setiap organisasi memiliki budaya sendiri. Budaya suatu organisasi mirip
dengan kepribadian seseorang. Dalam cara yang sama seperti kepribadian memengaruhi
perilaku seseorang, asumsi yang dimiliki bersama (keyakinan dan nilai) oleh anggota-
anggota suatu perusahaan memengaruhi pendapat dan tindakan dalam perusahaan itu.
Seorang anggota suatu organisasi dapat dengan mudah mengetahui keyakinan dan nilai dari
organisasi tanpa berbagi secara pribadi. Keyakinan dan nilai tersebut memiliki lebih banyak
arti pribadi jika anggota itu memandang keyakinan dan nilai sebagai suatu panduan atas
perilaku yang pantas dalam suatu organisasi.
2.3.1 Peran Pemimpin dalam Budaya Organisasi
Pemimpin adalah pembawa standar, sang personifikasi, perwujudan tanpa henti dari
budaya atau contoh baru dari apa yang seharusnya (Sam Walton, Jack Welch) & (Carly
Fiorina ; Mark Hurg). Jadi beberapa aspek dari apa yang seorang pemimpin lakukan atau
harus lakukan menunjukan pengaruh pada budaya organisasi, baik akan memperkuatnya
atau untuk menunjukan contoh standar dan sifat dari menjadi apa yang seharusnya.
Bagaimana pemimpin berperilaku dan menekankan aspek-aspek tersebut untuk menjadi
seorang pemimpin merupakan apa yang dilihat seluruh organisasi sebagai hal penting
untuk dilakukan dan dinilai.
2.3.2 Membangun Waktu dalam Organisasi
Beberapa pemimpin telah bergabung dengan organisasi untuk waktu yang lumayan
lama. Jika mereka berada dalam peran pemimpin untuk suatu waktu yang panjang, maka
kaitan mereka dengan organisasi tersebut biasanya tertanam secara kuat. Para pemimpin
dengan masa jabatan yang lama dan tidak bermasalah adalah mereka yang telah
membangun suatu perusahaan sukses yang juga mempertahankan budaya yang
kelihatannya tidak etis atau lebih buruk. Apapun jenis pemimpin dengan masa jabatan yang
lama adalah sosok yang dikenal secara luas dalam dunia bisnis yang sangat dipengaruhi
oleh media. Dalam lingkungan tersebut, ketika budaya sangat kuat, peran mereka dalam
menciptakannya umumnya lebih berarti memegang erat budaya tersebut, dan bukan
sebaliknya.
Banyak pemimpin dalam tahun-tahun belakangan ini, dan tidak terelakan dalam
organisasi mana pun, baru menduduki posisi puncak organisasi. Hubungan mereka dengan
budaya organisasi menjadi lebih rumit. Mereka yang membangun suatu karier manajemen
dalam budaya tersebut memiliki keuntungan berupa pengetahuan akan budaya dan
kredibilitas sebagai seorang anggota yang dididik dari budaya tersebut. Ini mungkin cukup
berguna untuk membantu memperoleh kepercayaan ketika melakukan tugas sebagai
pemimpin budaya itu, atau mungkin lebih sulit (sebagaimana yang dihadapi oleh
ketiganya), sebagai agen perubahan terhadap sebagian dari budaya itu karena perusahaan
harus bergerak kedepan.
 Dalam situasi lain, seorang pemimpin baru yang bukan anggota yang dididik dari
budaya atau kelompok itu menghadapi suatu tugas yang lebih menantang cukup logis,
karena mereka harus memperoleh kepercayaan dari pihak kelompok itu, yang biasanya
agak melawan perubahan. Sering kali, mereka diangkat oleh dewan direksi yang
menginginkan adanya perubahan dalam strategi, perusahan, dan budaya. Ini menjadi suatu
tantangan penting yang dihadapi oleh para pemimpin baru ini. Beberapa orang berhasil
mewujudkannya, sedangkan yang lain menemukan kekuatan dari budaya organisasi jauh
lebih kuat daripada kemampuan mereka untuk mengubahnya.
2.3.3 Menekankan Tema-tema Kunci dan Nilai-nilai Dominan
Para pemimpin berwawasan luas mengembangkan tema-tema kunci atau nilai-nilai
dominan dalam organisasi mereka yang mendukung keunggulan kompetitif yang berusaha
mereka pertahankan atau bangun. Tema-tema kunci atau nilai-nilai dominan mungkin dapat
ditemukan berupa kata-kata dalam suatu iklan, atau ditemukan dalam komunikasi internal
perusahaan. Namun, tema atau nilai tersebut paling sering ditemukan sebagai daftar kata
baru yang digunakan oleh karyawan perusahaan untuk menjelaskan siapa kami.
2.3.4 Mendorong Penyebaran Kisah dan Legenda Mengenai Nilai-nilai Utama
Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang kuat adalah pengumpul semangat
antusiasme dan pencerita kisah atau legenda untuk mendukung keyakinan-keyakinan dasar.
Biasanya lebih dari 100 team menyajikan presentasi selama 5 menit dalam waktu dua hari.
Setiap pertemuan dirancang berdasarkan sebuah tema utama, seperti kualitas, pengurangan
biaya, atau layanan pelanggan. Kritik tidak diperbolehkan, dan penghargaan diberikan
untuk mendukung pendekatan penceritaan kisah yang tersusun dengan baik. Cerita-cerita
ini sangatlah penting dalam mengembangkan suatu budaya organisasi, karena para anggona
organisasi mengidentifikasikan diri mereka secara kuat dengan berbagai cerita tersebut dan
selanjutnya akan berbagi keyakinan dan nilai-nilai yang mereka dukung.
2.3.5 Melembagakan Praktik-praktik yang Secara Sistematis Memperkuat
Keyakinan dan Nilai yang Diinginkan
Perusahaan dengan budaya yang kuat memiliki kejelasan mengenai keyakinan dan
nilai yang mereka butuhkan dan melakukan proses untuk membentuk keyakinan dan nilai
tersebut dengan sangat serius. Yang paling penting adalah nilai yang dianut oleh
perusahaan-perusahaan ini mendasari strategi yang mereka ambil. Contohnya, McDonalds
memiliki kontes tahunan untuk menentukan pembuatan hamburger terbaik disetiap toko ;
kemudian, pemenang tersebut akan bersaing dalam perlombaan regional. Akhirnya para
pemenang regional akan bersaing dalam kontes all american. Pemenangnya akan
dipublikasikan secara luas di seluruh perusahaan, mendapatkan piala dan lambang all
american untuk digunakan di seragam McDonalds mereka.
2.3.6 Menyesuaikan Beberapa Tema yang Sangat Umum Secara Unik
Keyakinan yang paling umum untuk membentuk budaya organisasi meliputi :
1. Keyakinan untuk menjadi yang terbaik.
2. Keyakinan dalam kualitas dan jasa yang superior.
3. Keyakinan akan pentingnya karyawan sebagai individu dan percaya pada kemampuan
mereka untuk memberikan kontribusi yang kuat.
4. Keyakinan akan pentingnya detail dari pelaksanaan, dan pentingnya hal-hal yang kecil
sekalipun untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.
5. Keyakinan bahwa pelanggan memiliki kekuasaan yang tinggi
6. Keyakinan yang memberikan inspirasi kepada para karyawan untuk melakukan yang
terbaik, apa pun kemampuan mereka.
7. Keyakinan akan pentingnya komunikasi informasi.
8. Keyakinan bahwa pertumbuhan dan keuntungan merupakan hal yang penting bagi
kemakmuran perusahaan.
Setiap perusahaan melaksanakan keyakinan-keyakinan ini secara berbeda (agar
sesuai dengan situasi tertentu), nilai-nilai setiap perusahaan adalah hasil kerja keras dari
satu atau dua figur legenda yang pernah menduduki posisi kepemimpinan. Jadi dengan
demikian, setiap perusahaan memiliki suatu budaya terpisah yang diyakini tidak akan ada
perusahaan lain yang dapat meniru dengan sukses. Dalam perusahaan yang memiliki
budaya-budaya kuat, para manajer dan karyawan tinggal menerima norma dari budaya atau
memilih keluar dari budaya itu dan meninggalkan perusahaan.

2.3.7 Mengelola Budaya Organisasi dengan Suatu Organisasi Global

Kenyataan dari organisasi global masa kini adalah bahwa budaya organisasi harus
mengakui perbedaan budaya. Norma sosial menciptakan perbedaan-perbedaan yang
melintasi batas-batas negara, yang memengaruhi bagaimana orang-orang berinteraksi,
membawa isyarat pribadi, dan saling berhubungan secara sosial. Nilai dan Sikap terhadap
keadaan-keadaan yang serupa juga berbeda dari satu negara ke negara lain. Struktur
liburan, praktik, berupaya untuk membentuk budaya organisasi dalam lingkungan global.
Terakhir Pendidikan, atau cara yang biasa digunakan orang untuk belajar, berbeda pula
antar negara. Karena proses pembentukan budaya organisasi sering kali melibatkan
pendidikan secara signifikan, para pemimpin seharusnya sensitif terhadap perbedaan
global dalam pendekatan pendidikan untuk memastikan agar upaya pendidikan budaya
mereka dapat efektif.
2.3.8 Mengelola Hubungan Strategi-Budaya
Para manajer merasa kesulitan untuk berfikir melalui hubungan antara budaya
perusahaan dan faktor-faktor penting yang menjadi dasar dari strategi. Mereka mengenali
secara cepat komponen-komponen kunci perusahaan. Komponen kunci perusahaan yaitu :
sruktur, staf, sistem, karyawan, metode. Komponen tersebut sangat mempengaruhi cara
pelaksanaan dar tugas manajerial kunci dan bagaimana hubungan manajemen kritis
tersebut dibentuk. Implementasi sebuah strategi baru sangat memerhatikan penyesuaian
terhadap komponen-komponen ini untuk mengakomodasi kebutuhan strategi yang
dianggap perlu. Akibatnya, mengelola hubungan strategi-budaya membutuhkan
sensitivitas terhadap interaksi antara perubahan yang dibutuhkan untuk mengimplementasi
strategi baru dan kesesuaian antara perubahan tersebut dengan budaya perusahaan. Sebuah
kerangka kerja yang sederhana untuk mengelola hubungsn strategi-budaya dengan
mengidentifikasikan empat situasi dasar yang mungkin dihadapi oleh perusahaan.
Kaitannya dengan Misi
Perusahaan yang berada dalam kotak 1 dihadapkan pada situasi dimana dalam
mengimplementasikan sebuah strategi baru diperlukan perubahan dalam struktur, sistem,
penugasan manajerial, prosedur operasi, atau aspek fundamental lainnya dari perusahaan.
Namun demikian, sebagian besar dari perubahan tersebut berpotensi sesuai dengan budaya
organisasi yang sudah ada. Dalam situasi seperti ini, biasanya perusahaan memiliki tradisis
kinerja yang efektif dan berusaha untuk mengambil keuntung dari sebuah peluang besar
atau mengarahkan kembali operasi dari produk pasar yang utama agar konsisten dengan
kemampuan inti (core capabilities) yang sudah terbukti.
Empat pertimbangan dasar yang harus ditekankan oleh perusahaan yang berusaha
untuk mengelola sebuah hubungan stategi-budaya dalam konteks ini adalah :
1. Perubahan kunci seharusnya dikaitkan secara jelas dengan misi dasar perusahaan.
Karena misi perusahaan menyediakan sebuah dasar resmi yang luas untuk budaya
perusahaan, maka para eksekutif puncak seharusnya menggunakan semua forum
internal dan eksternal yang tersedia untuk memperkuat pesan bahwa perubahan harus
terkait dengan misi tersebut.
2. Lebih menekankan penggunaan personel yang ada. Personel yang sudah ada mewakili
nilai dan norma yang akan membantu memastikan kesesuaian budaya pada saat
perubahan besar tersebut diimplementasikan.
3. Perlu berhati-hati jika penyesuaian dalam sistem imbalan perlu dilakukan.
Penyesuaian tersebut harus konsisten dengan sistem imbalan yang ada saat ini.
Pendekatan dalam sistem imbalan sat ini dan di masa yang akan datang saling berkaitan,
dan perubahan dalam sistem imbalan dapat dibenarkan (mendorong perkembangan dari
pasar yang kurang dikenal).
4. Perhatian utama harus diberikan pada perubahan yang paling tidak sesuai dengan
biaya saat ini, maka norma-norma yang ada saat ini tidak terganggu. Jadi perusahaan
dapat memilih untuk melakukan subkontrak sebuah langkah penting pada proses
produksi karena langkah tersebut akan tidak sesuai dengan budaya saat ini.
Memaksimalkan Sinergi
Perusahaan dalam kotak 2 memerlukan hanya sedikit perubahan organisasi untuk
mengimplementasikan strategi barunya, dan perubahan-perubahan tersebut secara
potensial cukup sesuai dengan budaya mereka saat ini. Perubahan dalam situasi seperti ini
harus berfokus kepada dua ide besar yaitu :
1. Ambil keuntungan dari situasi untuk memperkuat dan menegaskan budaya saat ini.
2. Gunakan stabilitas yang relatif ada saat ini untuk menghilangkan hambatan organisasi
dalam mencapai budaya yang diinginkan.
Mengelola Budaya
Perusahaan dalam kotak 3 harus membuat beberapa perubahan yang besar dalam
organisasi untuk melaksanakan staregi barunya, tetapi perubahan-perubahan ini
kemungkinan tidak konsisten dengan budaya organisasi perusahaan yang ada sekarang.
Sebuah perusahaan dapat mengelola budaya dengan berbagai cara yaitu :
1. Menciptakan suatu perusahaan atau divisi terpisah
2. Menggunakan satuat tugas, tim, atau kordinator program
3. Melakukan subkontrak dengan membawa masuk pihak luar atau menjual kepada pihak
luar
Semua itu merupakan beberapa pilihan yang tersedia, tetapi ide utamanya adalah
menciptakan suatu metode untuk mencapai perubahan yang diinginkan sambil menghindari
untuk berhadapan dengan norma-norma budaya yang tidak cocok.
Merumuskan Kembali Strategi atau Budaya
Perusahaan dalam kotak 4 menghadapi tantangan paling sulit dalam mengelola
hubungan strategi-budaya. Untuk melaksanakan strategi barunya, perusahaan tersebut
harus membuat perubahan-perubahan organisasi yang tidak sesuai dengan nilai-nilai dan
norma-norma yang ada sekarang dan biasanya mengakar. Perusahaan dalam situai ini
 menghadapi tantangan yang rumit, mahal, dan sering kali bersifat jangka panjang untuk
mengubah budayanya. Ketika sebuah strategi memerlukan perubahan organisasi secara
besar-besaran dan menimbulkan penolakan budaya, perusahaan harus menentukan apakah
perumusan kembali stategi adalah hal yang sesuai dilakukan atau tidak.
2.4 Pelembagaan Strategi melalui Imbalan
Implementasi Melalui Sistem Imbalan
Pelaksanaan strategi pada akhirnya bergantung pada anggota-anggota organisasi,
utamanya manajer kunci. Memotivasi dan menghargai prestasi individu dan unit organisasi
yang baik merupakan bahan penting dalam implementasi strategi. Jika pencapaian strategi
merupakan prioritas, sistem imbalan harus secara jelas dikaitkan dengan prestasi strategik.
Mekanisme dan pengendalian personil manajerial dalam pelaksanaan strategi dilakukan
melalui mekanisme imbalan, seperti kompensasi, kenaikan gaji, bonus, saham, intensif,
tunjangan, promosi, demosi, penghargaan, dan pujian.
Pedoman untuk menyusun struktur sistem imbalan yang efektif:
1. Mengaitkan imbalan secara erat dengan rencana strategik
2. Menggunakan intensif variabel dan menjadikan bagian penting dalam kompensasi setiap
karyawan
3. Imbalan dan intensif harus terkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang memang
dalam kendali orang tersebut.
4. Berilah imbalan berdasarkan prestasi dan peran bagi keberhasilan, bukan berdasarkan
posisi dalam hierarki
5. Beri imbalan bagi setiap orang dan bersikap pekalah terhadap perbedaan antara bagian
atas dan bawah organisasi
6. Adil, akurat, dan informatif
7. Berilah imbalan secara royal bila berhasil, minimum jika tidak
8. Jangan remehkan nilai lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi
9. Terbuka untuk mengubah sistem imbalan
 DAFTAR PUSTAKA

Ni Nyoman Kerti Yasa. 2016. Manajemen Staretgik Analisis Lingkungan Untuk Manghasilkan
Alternatif Startegi. Denpasar : Udayana University Press

John A.Pearce II, Richard B. Robinson, Jr. 2011. Manajemen Stategis Formulasi,
Impelementasi dan Pengendalian. Jakarta : Salemba Empat