MICHAEL PORTER Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y reconocido a nivel

global como la principal autoridad mundial en materia de competitividad, estrategia

empresarial y valor compartido. Actualmente asesora a empresas como Nestl, CaterPillar
y DuPont en temas de sostenibilidad, entre otras.

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene
Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas
de economa y gerencia. l naci en Norteamrica en 1947 y es el creador de las 5
fuerzas de Porter.

A da de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institucin en el cual ensea

el mtodo que l mismo desarroll por medio de la estrategia de marketing para
empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en da se conoce la gerencia

estratgica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que
cualquier
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin
industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el
anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la
cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan
bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias
genricas fueron:

El liderazgo en costos
La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.
Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor
experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo
y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante
rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en
el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con
relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el
acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que
facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia
de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta,
precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor
participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo
bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba
sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio
al cliente. Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que
podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de
distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en

un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se
basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se
mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de
alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de
enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro,
como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente
pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad).
Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en
su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la
estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.