Pentingnya Profitabilitas Pelanggan

Analisis Profitabilitas pelanggan adalah pendekatan manajeman

biaya yang mengidentifikasi biaya dan manfaat dengan melayani
konsumentertentu atau tipe konsumen yang dapat meningkatan profitabilitas
sebuah perusahaan secara keseluruhan . Dimana ada dua tujuan utama

1. Mengukur profitabilitas konsumen

Kebanyakan Perusahaan mengukur profitabilitas menurut batas organisasi
(wilayah) atau lini produk. Dan banyak perusahaan mencari tambahan
marketshare dan kepuasan pelanggan tanpa mengetahui biaya untuk
melakukannya. Analisis profitabilitas mencari manfaat biaya untuk
melakukan analisis untuk identifikasi konsumen yang profitable atau
unprofitable. Dimana beberapa studi menunjukan bahwa 20% konsumen
member kontribusi kepada perusahaan sisanya 80% menghasilkan rugi.
Pertimbangan kualitatif
a. Status menjadi supplier untuk memimpin perusahaan
b. Potensi kehilangan konsumen untuk menjadi profitable dengan
melayani dengan lebih efisien
c. Mengguakan loss consumen untuk masuk ke pasar yang baru dan
profitable dengan belajar bagaimana melayani pasar ini
d. Kesempatan untuk menerima transfer pengetahuan dari perusahaan
yang inovatif tapi unprofitable tentang kebutuhan mutakhir atau
penerapannya
e. Kemampuan untuk menghemat pada aktivitas pelayanan konsumen
utuk konsumen yang bersekutu dengan perusahaan atau berbagi
proses dengan itu
2. Mengidentifikasi Aktivitas yang Efektif atau Tidak Efektif yang
berhubungan dengan konsumen
Analisis ini menyediakan informasi yang dapat digunakan
perusahaan untuk memutuskan aktivitas mana yang ditambah atau
dikeluarkan untuk menambah profitabilitas, mengurangi atau
menyisihkan ketidakpuasan konsumen dan memperjelas pandangan
tentang nilai konsumen. . dan banyak perusahaan yang menggunakan
ABC untuk mengukur aktivitas sumber daya yang diberikan kepada
konsumen. Perusahaan yang mencari alat analisis profitabilitas konsumen
harus mengerti mengenai biaya yang berhubungan dengan konsumen
dan pendorong pendapatan

Kepuasan Konsumen dan Profitabilitas

 Prespektif eknonomi dari pelayanan konsumen memprediksi
bahwa jika pelayanan dinilai dengan bebas ditawarkan, pelanggan akan
meminta lebi dan bersedia membayarnya.. Faktanya memaksimalkan
kepuasan konsumen menjadi resep untuk operasi unprofitable.

Faktor penentu kualitas pelayanan

Semakin banyak perusahaan membuat keputusan yang disengaja untuk

mendorong beberapa layanan pelanggan yang minim karena mereka yakin
bahwa semua bisnis pelanggan layak dilakukan. Teknologi informasi, sebagian
penjualan berbasis internet mengizinkan untuk menangkap detail informasi
yang berhubungan dengan konsumen yang biasanya digunakan untuk analisis
konsumen dan menyesuaikan aktivitas konsumen. Selanjutnya perusahaan
membagi konsumen menjadi daftar A dan daftar B. dimana beberapa
perusahaan dengan jelas menggunakan analisis profitabilitas konsumen untuk
mendiskriminasi diantara konsumen.

Analisis Penjualan Pelanggan

Pada pertemuan pertama, tim manajemen biaya HealthWave setuju untuk

memberikan CEO dan staf eksekutif satu sama lain analisis profitabilitas
pelanggan termasuk pola penjualan dan aktivitas pelanggan yang terkait. Tim
menyadari bahwa pentingnya menstukturkan analisis ini sehingga perusahaan
dapat mengembangkan informasi yang lebih tepat di masa depan tanpa
mengulang kembali seluruh kemampuan. Tim memilih jika itu akan :

o Menggunakan sistem informasi yang tersedia kapanpun ketika

memungkinkan untuk menghasilkan pendapatan dan biaya terkait
pelanggan.
o Memeroleh informasi dari tahun yang terakhir untuk digunakan
sebagai dasar untuk memprediksi tentang perubahan masa depan.
o Sampe informasi penting (pengiriman tahunan atau pemesanan)
dengan hati hati.
o Menggunakan teknik berdasarkan aktivitas untuk menganalisis
aktiitas tidak dilaporkan dengan sistem informasi yangn tersedia
o Fokus pada wilayah aktivitas terkait pelanggan yang paling
mungkin untuk penghematan biaya yang besar
Langkah yang jelas dalam analisis profitabilitas pelanggan Healthwave adalah
untuk mengidentifikasi pelanggan dan aktivitas yang dilakukan perusahaan
untuk melayani mereka. Healthwave harus memperbaharui daftar pelanggan
dan dapat digunakan untuk arsip bagian akuntansi, penjualan, dan distribusi
untuk mengkalkulasi tingkat penjualan pelanggan, yang merupakan bagian
penting pada perhitungan profit. Identifikasi dilakukan untuk mengetahui cara
mereka menggunakan sumber daya untuk melayani pelanggan, tetapi,
perusahaan tersebut harus melakukan invertigasi tambahan dan memperbaiki
sistem informasi mereka untuk menyediakan informasi biaya yang konsisten.

Profil Pelanggan Healthwave

Profil pelanggan mengkategorisasikan individu atau tipe pelanggan
menurut aktivitas inti atau faktor yang mengendalikan pendapatan dan
biaya. Sekarang ini, Healthwave tidak menjual untuk orang banyak, tetapi
pada tiga tipe pelanggan utama : apotek, grosir, dan terapis herbal.
Kategori tersebut menggambarkan pendapatan utama Healthwave dan
penggerak biaya. Pelanggan apotek, grosir, dan terapi herbal berlokasi
pada Australia dan New Zealand. Pelanggan kelontong mencakup sekitar
1.500 pedagang kelontong independen dan 15.000 pedagang yang dilayani
oleh empat akun kelontong utama.

Number of
separate
Costumer
Accounts
Pharmacy customers 11.000
Independent grocery customers 1.500
Major grocery chain customers 4
Herbal therapists 800

Analisis Pola penjualan Pelanggan

Karena sistem akuntansi HealthyWave tidak dapat dengan mudah
mengestimasi pendapatan tingkat pelanggan melalui lini produk, sistem
harus diprogram untuk menghasilkan informasi tersebut. Tim ingin untuk
menyortir pendapatarn lini produk melalui tipe pelanggan (apotek, grosir,
dan terapi herbal). Analisis diseleksi dengan hati-hati, sampel representatif
dari data penjualan dan pengiriman tahun lalu mengusut penjualan produk
ke masing masing tipe pelanggan. Contoh, tahun lalu 78% dari semua obat
tanpa resep dijual ke apotek, 22% untuk toko grosir, dan tak ada yang
dijual ke terapi herbal. Menggunakan presentase estimasi penjualan lini
produk memberikan cara untuk mengidentifikasi pendapatan tingkat
pelanggan tahun lalu. Penghitungan untuk pelanggan apotek mengikuti
(NZ$000). Verifikasi pendapatan dari pelanggan grosir dan terapis herbal :
Pharmacy Revenue = ([78%] x nonprescription revenue + ([8%] x
supplements revenue) + ([5% x herbal remedy revenue)
Pharmacy revenue = 0,78 x $26.900.000 + 0,08 x $44.260.000 + 0,05 x
$19.840.000 = $25.514.800
Menggunakan rasio margin kontribusi rata-rata melalui lini produk
memungkinkan penghitungan serupa untuk harga pokok penjualan (HPP)
bagi masing-masing tipe pelanggan. Penghitungan HPP untuk pelanggan
 apotek (NZ$000). Selanjutnya memverifikasi HPP ke pelanggan grosir
dan terapis herbal.
Pharmacy CGS = ([78%] x nonprescription revenue) x [52%] CGS ratio +
([8%] x supplements revenue) x [61%] CGS ratio + ([5%] x herbal remedy
revenue) x [69%] CGS ratio)
Pharmacy CGS = 0,78 x ............

Karena apotek membayar hampir dari semua obat tanpa resep, mereka
mempunyai rasio margin kontribusi yang paling tinggi. Kita mungkin
berharap apotek adalah pelanggan yang paling profitable dan terapis herbal
adalah yang paling tidak memiliki profitabilitas. Tetapi, Kesimpulan ini
terlalu dini karena hanya mencatat biaya produksi kepada konsumen.
Untuk melengkapi analisis ini, harus juga menganalisis bagaimana
HealthWave menimbulkan biaya untuk melayani pelanggan.

Product sales Total Non- Supplements Herbal

prescription Remedies
Product-line revenue $91.000.000 $26.900.000 $44.260.000 $19.840.000
Contribution margin ratio 48% 39% 31%
Cost of good sold ratio 52% 61% 69%
Traced product sales to : Total Pharmacy Grocery Herbal
Therapists
Sales of :
Nonprescription drugs 100% 78% 22% 0%
Supplements 100% 8% 83% 9%
Herbal remedies 100% 5% 34% 61%
Traced customer revenues $91.000.000 $25.514.000 $49.399.400 $16.085.800
Cost of good sold $54.676.200 $13.755.008 $30.140.662 $10.780.530
Contributing margin $36.323.800 $11.759.792 $19.258.738 $5.305.270
Contributing margin ratio 39,9% 46,1% 39% 33%

Penjualan dan analisis biaya administrasi

Banyak biaya penjualan dan administrasi langsung melayani pelanggan daripada
mendukung manufaktur. Analisis tambahan pada penjualan dan biaya
administratif akan melengkapi analisis profitabilitas pelanggan HealthWave.
Analisis ini memungkinkan tim analisis manajemen biaya HealthWave untuk
memberikan informasi yang berguna untuk mengelola dan meningkatkan
profitabilitas pelanggan.
Cara tim analisis manajemen biaya menganalisis biaya terkait pelanggan yang
lain, termasuk hal berikut :
- Biaya penjualan
- Biaya pemasaran
- Biaya pemesanan
- Biaya distribusi
- Biaya umum dan administrasi
 Biaya penjualan pelanggan
Biaya penjualan meliputi biaya semua personil, database, peralatan, dan
fasilitas yang ditujukan untuk mendukung aktivitas penjualan. Sumber
penjualan HealthWave termasuk tenaga penjualan, operator penjualan
telepon, dan staf administrasi penjualan. Seperti organisasi berorientasi
penjualan lainnya, anggota penjualan HealthWave mendapatkan imbalan
dari bagian jumlah pendapatan penjualan yang mereka hasilkan. Sistem
pengupahan ini menjadi dorongan untuk meningkatkan penjualan, akan
tetapi hal ini tidak memperhatikan biaya penjualan. Sehingga, tenaga
penjualan bekerja untuk meningkatan penjualan, bukan pendapatan
perusahaan. Kemudian tim profitabilitas pelanggan HealthWave memulai
dengan menyortir manfaat langsung dan biaya aktivitas penjualan.
- Manfaat dan biaya penjualan langsung
HealthWave mengorganisasi aktivitas penjualan mereka ke penggrosir
independen dan apotek ke 6 wilayah penjualan yang berpusat di kota
Auckland, Adelaide, Brisbane, Melbourne, Perth, dan Sidney. Grup
terpisah dari tenaga penjualan bekerja di setiap wilayah untuk dihubungi
dan menerima pesanan dari apotek dan pedagang mandiri. seorang
eksekutif akun tingkat tinggi daripada tenaga penjualan melayani masing-
masing dari empat rantai belanja utama. tim dengan mudah melacak
penggunaan sumber daya khusus ini ke apotek dan semua pelanggan grosir
dengan mengalikan jumlah atau perwakilan penjualan dan pengelola akun
dengan gaji tahunan rata-rata mereka.
Grocery Sales Personnel Cost = (25 sales reps x $42.000) + (4 major acct
executives x $200.000) = NZ$1.850.000
Selling and ordering resources Total Pharmacy Grocery Herbal
(NZ$) Therapists
Sales areas 6 6
Sales representatives 45 25
Average Salary/year $55.000 $42.000
Major account managers 0 4
Average salary/year 0 $200.000
Sales personel costs $4.325.000 $2.475.000 $1.850.000
Total orders per year 200.000 40.000 6.000
Sample percent by sales 80% 15% 0%
personnel
Sample percent by 20% 85% 100%
telephone sales orders
100% 100% 100%
Total
Estimateed telephone orders 80.000 40.000 34.000 6.000
Estimated percent telephone 50% 42,5% 7,5%
orders (effort) by customer
Estimated telephone ordering $130.000 $65.000 $55.250 $9.750
costs and effort
Estimated percent sales 25% 62% 13%
 administration effort
Estimated sales administration $480.000 $120.000 $297.600 $62.400
cost
Total selling and ordering costs $4.935.000

Wawancara dengan apotek independen dan pelanggan grosir menunjukkan

bahwa mereka sangat menghargai pengetahuan petugas penjualan tentang
produk HealthWave dan kebutuhan pelanggannya. Mereka juga
menghargai perhatian pribadi yang diberikan oleh tenaga penjualan. sangat
sedikit keluhan yang harus dilakukan dengan kesulitan menempatkan
pesanan via telepon dan bukan melalui tenaga penjualan atau eksekutif
akun.
- Keuntungan dan biaya pemesanan berbasis telepon
Pelanggan melihat sistem pemesanan berbasis telepon HealthWave
menjadi akses yang lambat dan sulit. Pemasok kompetitif
memperkenalkan sistem pemesanan berbasis internet tanpa kesulitan
berurusan dengan operator telepon. tim mencatat ini sebagai masalah
untuk pertimbangan masa depan. sistem akuntansi dapat dengan mudah
melaporkan biaya penjualan telepon, namun menelusuri sumber daya ini
untuk setiap tipe pelanggan lebih sulit karena staf pesanan penjualan
telepon mengambil semua pesanan pelanggan terapi herbal serta yang
ditempatkan oleh beberapa konsumen farmasi dan toko kelontong. tim
memutuskan untuk mengukur upaya pemesanan telepon dengan
menggunakan persentase pesanan yang diproses untuk setiap tipe
pelanggan. Jumlah besar atau pesanan tahunan mengharuskan tim untuk
memilih sampel perintah acak dari setiap tipe pelanggan untuk
memperkirakan jumlah pesanan telepon yang ditempatkan oleh tipe
pelanggan. ini mengukur upaya pemesanan telepon. tim menggunakan
perkiraan persentase pesanan telepon untuk memperkirakan biaya
penjualan telepon untuk diterapkan pada setiap tipe pelanggan.
Grocery telephone ordering cost = 42,5% of telephone orders x $130.000
= $55.250
- manfaat dan biaya administrasi penjualan
staf administrasi penjualan juga mendukung semua aktivitas penjualan
dengan mempertahankan database pesanan pelanggan, produk, dan
penjualan serta jadwal dan sales sales panggilan. staf juga mengelola
penempatan iklan, koordinasi promosi penjualan, dan kegiatan pusat
distribusi di setiap area penjualan. Administrasi penjualan juga
mengkoordinasikan logistik antara fasilitas manufaktur dan enam wilayah
penjualan.
Karena ketepatan waktu informasi sangat penting, tim memutuskan untuk
belajar bagaimana staf administrasi penjualan mendukung pelanggan
dengan mewawancarai sebagian besar anggota staf. Dari wawancara ini
tim memperkirakan persentase layanan terhadap masing-masing dari tiga
tipe pelanggan dan kemudian menghitung biaya yang melayani setiap tipe
pelanggan.
Grocery sales administration cost = 62% effort x $480.000 = $297.600
 Proses ini kemudian menunjukkan biaya yang tidak diproporsikan
terhadap penjualan, tim akan fokus pada area layanan pelanggan ini.
Dengan keterbatasan waktu, metode tim ini menggunakan teknik ABC.

Customer Marketing Costs

Biaya pemasaran meliputi costs of personnel, database, peralatan,

dan fasilitas untuk menyediakan riset pasar, strategi pemasaran, dan rencana
pemasaran. HealthWave memiliki departemen pemasaran untuk memenuhi
kebutuhan pemasarannya di enam area penjualan. Departemen design
advertising and promotion ini memberikan pelatihan dan dukungan informasi
bagi tenaga penjualan. Ini juga menanggapi kebutuhan pelanggan yang
diteruskan dari tenaga penjualan dan major account executives. Hasil
pemeriksaan dari sumber daya dan aktivitas pemasaran dilaporkan pada
Tampilan 6-7.

Marketing Activities Total Pharmacy Grocery Herbal

Therapist

1. Marketing 100% 55% 35% 10%

management
$ 360.000 $ 198.000 $ 126.000 $ 36.000
Marketing management
100% 44% 56% 0%
cost
$ $ 990.000 $ $0
2. Promotion and
2.250.000 1.260.000
incentives 50% 0%
100% 50%
Promotion and incentives $ 1.200.000 $0
cost $ $
0% 100%
2.400.000 1.200.000
3. Advertising
$0 $
100% 0%
Advertising cost 250.000
$ 2.388.000
$ 250.000 $0
4. Catalogue $
development $ $ 286.000
5.260.000 2.586.000
Catalogue development
cost

Total marketing costs

Serupa dengan analisis penjualan dan administrasi, tim manajemen

biaya mewawancarai anggota staf manajemen pemasaran untuk
memperkirakan persentase usaha mereka yang ditujukan untuk setiap jenis
pelanggan (item 1 pada Tampilan 6-7). Personel pemasaran percaya bahwa
keragaman pelanggan dan produk phamarcy mungkin memerlukan waktu
yang relatif lebih lama dengan sektor ini.

Biaya promosi, periklanan, dan katalog berkomitmen untuk

mendukung strategi pemasaran. Dengan menggunakan biaya tahun lalu
sebagai tahun dasar untuk analisisnya, tim menggunakan sampel insentif dan
promosi produk yang dipilih secara cermat untuk memperkirakan persentase
dari sumber pemasaran yang digunakan oleh konsumen pharmacy dan
grocery (item 2 di pameran 6-7). Tim mencatat bahwa promosi katalog belum
pernah digunakan di tahun-tahun sebelumnya. Periklanan tahun lalu tampak
terbagi sama antara konsumen pharmacy dan konsumen grocery (item 3 di
pameran 6-7). Katalog perusahaan, yang melayani terapi herbal tapi bukan
konsumen pharmacy dan grocery, tidak diiklankan. Semua biaya
pengembangan dan pengiriman yang terkait dengannya dikaitkan dengan
terapi herbal (item 4 di pameran 6-7). Contoh perhitungan pharmacy berikut.
Anda harus menduplikat perhitungan untuk item lainnya di pameran 6-7.

Pharmacy marketing management cost = 55% effort x $ 360.000 = $

198.000
 Pharmacy promotions cost = 44% promotions x $ 2.250.000 = $
990.000

Pharmacy Advertising cost = 50% effort x $ 240.000

Customer Distribution Costs

HealthWave mendistribusikan produk ke pelanggan menggunakan

armada truk yang dipelihara, dan dioperasikan oleh perusahaan untuk
melayani konsumen pharmacy, grocery dan layanan pengiriman pribadi,
PackageXpress yang melayani ahli terapi herbal. Lihat pameran 6-8 untuk hasil
analisis tentang penggunaan dan aktivitas distribusi.

Manfaat dan biaya distribusi oleh armada truk perusahaan.

HealtWave mengoperasikan pusat distribusi di masing-masing dari

enam wilayah penjualannya. Pusat-pusat ini memungkinkan perusahaan
untuk menyediakan dan mengirimkan produk untuk mencerminkan
perbedaan penjualan regional. Karena pusatnya berada di dekat pelanggan,
perusahaan bisa merespon pesanan khusus pelanggan dengan cepat.
Wawancara dengan pelanggan pharmacy, grocery dan pelanggan utama
memastikan bahwa mereka menghargai fleksibilitas pengiriman Healthwave.
Said one, "kita tahu bahwa Healtwave akan menanggapi keadaan darurat kita
dengan cepat dan akurat, dan kami sangat menghargai bahwa mereka
merespons dengan penuh semangat dan ramah. Pemasok lain bertindak
seperti mereka melakukan bantuan besar, dan mereka tampaknya membenci
ketidaknyamanan ini. Helathwave memahami kepuasan dan pelayanan
pelanggan. "

Rata-rata, truk perusahaan mengirimkan kiriman dua kali per bulan ke

pharmacies and independent grocers. Banyak pelanggan kecil percaya bahwa
frekuensi ini tidak diperlukan sepanjang tahun. Hanya beberapa kali dalam
setahun mereka membutuhkan pengiriman yang sering (mis., Di awal musim
flu dan alergi), yang biasanya harus mingguan. Armada truk mengirimkan
pengiriman mingguan ke pusat distribusi yang dioperasikan oleh empat
grocery utama dari masing-masing enam wilayah penjualan.

HealthWave selalu menganggap biaya armada sebagai biaya operasi

dari bisnis yang berorientasi pada pelanggan dan tidak pernah dikenakan
biaya secara eksplisit, bahkan untuk pesanan khusus atau keadaan darurat.
Tim manajemen biaya menugaskan untuk mengukur aktivitas distribusi
berdasarkan volume produk yang dikirim dikalikan dengan jarak yang
ditempuh untuk setiap pelanggan, namun batasan waktu analisis menghalangi
analisis terperinci ini. Sebagai gantinya, tim menggunakan jadwal pengiriman,
jumlah pengiriman, dan kemudian menetapkan biaya distribusi truk
berdasarkan persentase pengiriman ke setiap jenis pelanggan (item 1 dari
pameran 6-8).

Manfaat dan distribusi biaya dengan PackageXpress

Pertumbuhan bisnis katalog HealthWave menunjukkan beberapa

tahun yang lalu bahwa dengan menggunakan armada truk dan supir sendiri
perusahaan untuk mengirimkan kiriman kecil ke terapis herbal yang tersebar
luas sangat mahal harganya. Pengiriman terapis herbal dengan PackageXpress
sangat mengurangi biaya dan meningkatkan keandalan dan kecepatan
pengiriman penjualan ke terapis herbal, dengan fokus pada pengirimannya
cepat dan dapat diandalkan. Terapis herbal yang diwawancarai oleh tim
menyatakan puas terhadap biaya, yang mereka bayar dan kualitas
layanannya.

Kontrak HealthWave dengan PackageXpress didasarkan pada pickup

harian kecil, pengiriman barang dari pusat distribusi regional HealthWave dan
tidak lebih dari dua hari pengiriman ke terapis herbal di setiap wilayah
penjualan. Biaya layanan ini ke HelathWave didasarkan pada biaya yang
dinegosiasikan untuk menjamin ketersediaan layanan dan biaya berdasarkan
berat dan volume pengiriman. Biaya (dan ongkos kirim yang dibebankan
kepada pelanggan) memiliki rata-rata 12 persen dari nilai penjualan kiriman,
yang menurut tim merupakan perkiraan yang masuk akal untuk analisis ini
(butir 2 pada pameran 6-8).

Biaya Umum dan Administrasi Pelanggan

Semua biaya operasi harus dicakup oleh penjualan pelanggan, dan

biaya yang harus dikeluarkan untuk pelanggan adalah penelitian dan
pengembangan (Litbang) dan biaya umum dan administratif. Gambar 6-9 dan
6-10 menunjukkan analisis biaya-biaya lainnya.

Biaya dan manfaat litbang. Biaya litbang adalah biaya tahunan yang
didorong oleh tujuan pengembangan produk baru yang diinginkan. Meskipun
biaya ini dimaksudkan untuk menghasilkan penjualan di masa depan, tim
memilih pendekatan yang sangat konservatif untuk mengalokasikan biaya
Litbang kepada produk pada tahun pengeluaran. Penguraian ini
mengakibatkan tidak ada biaya litbang yang ditugaskan untuk obat-obatan
yang tidak diresepkan, $ 480.000 untuk suplemen, dan $ 720.000 untuk
pengobatan herbal. Selanjutnya, tim menugaskan biaya Litbang ini kepada
pelanggan berdasarkan persentase penjualan produk setiap kategori tahun
lalu (dari pameran 6-5), lihat pameran 6-9.

Perhitungan biaya litbang untuk pelanggan farmasi berikut. Anda

harus memverifikasi perhitungan serupa di pameran 6-9 untuk pelanggan
grosir dan terapis herbal.

Biaya dan manfaat kegiatan umum dan administrasi. Agaknya, semua

aktivitas organisasi pencari keuntungan seperti HealthWave (atau harus
dilakukan) dilakukan terhadap fasilitas atau mendukung penjualan ke
pelanggan. Karena banyak fungsi dan aktivitas umum dan administratif
beberapa langkah dihapus dari kegiatan yang terkait dengan pelanggan,
mencatat biaya fungsi ini ke pelanggan biasanya sulit.

Bila itu lebih dari sebulan dalam pekerjaannya. Tim memulai analisis
biaya umum dan administrasi - mungkin yang paling sulit dilacak kepada
pelanggan karena beragam aktivitas mereka (misalnya dari sumber daya huan
hingga kepatuhan pajak). Meskipun anggota tim menyadari bahwa mereka
tidak memiliki cukup waktu untuk melakukan analisis aktivitas kegiatan
administrasi secara umum, mereka percaya bahwa biaya ini (lebih dari $ 8
juta) terlalu tinggi untuk diabaikan. Oleh karena itu tim mengambil
pendekatan yang berbeda terhadap biaya-biaya ini, ia meminta kepada wakil
presiden upaya umum dan administratif yang digunakan untuk mendukung
setiap jenis pelanggan. Wakil presiden bahkan menemukan hal ini sulit
dilakukan dan memperkirakan bahwa persentase usaha umum dan
administrasi yang mereka keluarkan adalah 30 persen manufaktur, 50 persen
untuk aktivitas pelanggan, dan 20 persen untuk kegiatan usaha umum (lihat
pameran 6-10).

Tim kemudian memutuskan untuk mengalokasikan perkiraan biaya

dukungan manufaktur berdasarkan persentase harga pokok penjualan kepada
masing-masing jenis pelanggan (dari pameran 6-5) dan biaya dukungan
pelanggan dan umum dan administrasi berdasarkan persentase penjualan
pelanggan (alo dari pameran 6-5). Perhitungan contoh untuk pelanggan
farmasi mengikuti.
Analisis profitabilitas pelanggan

Melakukan jenis analisis yang dibahas untuk Healthwave menghasilkan pandangan

profitabilitas organisasi menurut jenis pelanggan yang sering menghasilkan informasi
yang berbeda dari yang sebelumnya tersedia. Produk bersejarah dan orientasi
fungsional Health Wave mengaburkan biaya penjualan ke dan melayani pelanggan,
dengan asumsi bahwa semua pelanggan "rata-rata". "Gulungan" komponen hasil
profitabilitas pelanggan ini dalam perhitungan tingkat pendapatan operasional
tingkat pelanggan dan tingkat pengembalian angka penjualan . Perhatikan bahwa
total pendapatan, biaya operasi, dan pendapatan operasional sama seperti pada
pameran 6-2, namun analisis profitabilitas pelanggan telah mengurutkan item
pendapatan ini menurut jenis pelanggan.

untuk membantu HealthWave mengidentifikasi area untuk peningkatan laba

sebelumnya yang telah tidak tampak jelas.

Identifikasi Alternatif Tindakan dan Pilihan Yang Tepat

Ukuran umum laporan laba rugi

Jumlah dolar absolut dalam pameran 6-11 menunjukkan keuntungan atau kerugian
yang dihasilkan oleh jenis pelanggan. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya,
beberapa perusahaan yang memiliki teknologi informasi intensif dapat menghasilkan
informasi ini untuk setiap pelanggan tunggal, namun penggunaannya yang paling
umum adalah mengidentifikasi pelanggan mana yang harus didorong dan mana yang
harus ditolak atau dikurangi. Organisasi juga dapat menggunakan informasi tersebut
untuk mengidentifikasi peluang untuk mengubah kerugian pelanggan menjadi
keuntungan pelanggan. Untuk menyoroti peluang ini, rekursasikan biaya dolar
mutlak dan jumlah keuntungan karena persentase pendapatan dapat bermanfaat.
Laporan keuangan yang mengungkapkan item sebagai persentase pendapatan
disebut pernyataan ukuran umum

HealthWave rupanya menyajikan makanan dan terapi herbalnya dengan lebih efisien
dari konsumen farmasinya. Bisakah memecahkan masalah layanan pelanggan
farmasi?

tim manajemen biaya mengidentifikasi empat tindakan alternatif untuk

meningkatkan profitabilitas pelanggan dan mulai menganalisis dampak keuntungan
masing-masing. Alternatifnya adalah:

Lanjutkan status quo; tidak melakukan apapun

Lepas konsumen farmasi.
Meningkatkan efisiensi melayani konsumen farmasi.
Turunkan biaya aktivitas operasi untuk semua pelanggan.
Continue the status Quo; do nothing

Memahami implikasi menjaga status quo adalah motivasi penting untuk

mempertimbangkan secara serius alternatifnya. Karena begitu dekat dengan
masalah, tim termotivasi dan tahu itu harus mengkomunikasikan motivasi itu saat
merekomendasikan perubahan pada manajemen dan karyawan manajemen
kesehatan. Menjaga status quo tidak bisa dipertahankan karena memilih untuk tidak
berubah berarti kegagalan tertentu.

Mengurangi Konsumen Farmasi

HealthWave menghadapi keputusan sulit tentang apakah harus

mengurangi konsumen farmasi yang tidak menguntungkan. Alternatifnya
adalah meningkatkan efisiensi pelayanan mereka.

Beberapa biaya jasa konsumen didorong oleh tingkat unit atau tingkat
aktivitas konsumen. Mungkin saja, menghilangkan aktivitas konsumen dan
kapasitas penyediaannya dapat menghemat biaya ini, namun keputusan
tingkat fasilitas dan aktivitas mengendalikan biaya lainnya (contoh: biaya
umum dan administrasi) yang tidak bergantung langsung pada aktivitas unit
atau tingkat konsumen.

Terdapat analisis tambahan yang berkaitan dengan dampak pengurangan

konsumen farmasi:

1. Biaya penjualan
2. Biaya pemasaran
3. Biaya distribusi
4. Biaya lain-lain
5. Efek pengurangan konsumen farmasi terhadap konsumen lainnya (Exhibit
6-14)

Meningkatkan Efisiensi dalam Melayani Konsumen Farmasi

Meningkatkan efisiensi aktivitas penjualan ke konsumen farmasi, yang

saat ini membutuhkan $2,475,000 merupakan sumber peningkatan
keuntungan lainnya. Tim tidak percaya bahwa menjual ke konsumen farmasi
dengan mudah bisa seefisien penjualan ke toko makanan atau terapi herbal,
namun diduga bahwa meningkatkan aktivitas penjualan ke apotek dapat
mengakibatkan penghematan biaya tambahan. Karena hal ini membutuhkan
perubahan organisasi yang rumit di HealthWave dan bagi konsumen farmasi,
HealthWave tidak akan cepat-cepat mengambil penghematan ini. Selanjutnya,
tim percaya bahwa perbaikan dalam aktivitas yang mendukung semua
konsumen mungkin diperlukan karena perbaikan dalam kegiatan ini
diperlukan untuk memenuhi target keuntungan jangka panjang.

Mengurangi Biaya Aktivitas Operasi Untuk Semua Konsumen

Tim menyadari bahwa penghematan dalam jumlah dari aktivitas tunggal

(misalnya, memotong biaya umum dan administrasi lebsete dari setengahnya)
tidak mungkin terjadi. Berharap beberapa kenaikan keuntungan akan dicapai
dengan pertumbuhan penjualan tanpa biaya yang semakin bertambah dan
HealthWave akan menerapkan Akuntansi Berbasis Manajemen untuk
mengurangi biaya secara efisien. Beberapa kegiatan penjualan, pemesanan,
dan logistik sudah dipastikan tidak bernilai tambah dan harus dihilangkan atau
diperbaiki.

Mungkin memindahkan banyak aktivitas terkait konsumen ke internet

akan mengefektifkan biaya dan memberi manfaat hubungan dengan semua
konsumen, walaupun mengubah HealthWave menjadi e-commerce akan
membutuhkan usaha besar. Membuat peningkatan keuntungan yang lebih
signifikan akan menjadi tugas yang memakan waktu dan sulit, namun tim
tersebut menyelesaikan dengan seksama. Masa depan perusahaan
tergantung pada hal itu, dan tim telah membuat langkah yang signifikan. CEO
Atherton dan komite eksekutif memutuskan untuk secara serius mendalami
pengiriman apotek dan bergerak secara agresif untuk meningkatkan
penjualan ke konsumen yang menguntungkan dan untuk meningkatkan
efisiensi layanan konsumen lainnya untuk memenuhi target keuntungan
jangka panjang.