PERTEMUAN 08
STRATEGIC COST MANAGEMENT
Oleh :
KELOMPOK 6
1
perbaikan situs masa depan tidak ditawarkan oleh pesaing lainnya di pasar lokal.
Selanjutnya, nilai tambah kepada pelanggan dengan diferensiasi harus melebihi
biaya perusahaan memberikan diferensiasi. Jika pelanggan melihat variasi penting
dan jika nilai tambah kepada pelanggan melebihi biaya penyediaan diferensiasi,
maka keunggulan kompetitif telah ditetapkan.
3) Fokus : Strategi fokus adalah memilih atau menekankan segmen pasar atau
pelanggan untuk bersaing. Salah satu kemungkinannya adalah memilih pasar dan
pelanggan yang tampil atraktif dan kemudian mengembangkan kemampuan untuk
melayani segmen yang ditargetkan ini. Kemungkinan lain adalah memilih segmen
tertentu di mana kompetensi inti perusahaan pada segmen lebih sesuai dengan
pesaing. Strategi fokus mengetahui bahwa tidak semua segmen (misalnya,
pelanggan dan wilayah geografis) sama. Dengan kemampuan dan potensi
kemampuan organisasi, beberapa segmen lebih atraktif dibanding yang lain.
Poisi strategis
Pada kenyataannya, banyak perusahaan akan memilih tidak hanya satu strategi
umum, tapi juga kombinasi dari tiga strategi umum. Posisi strategis adalah proses
pemilihan kombinasi optimal dari tiga pendekatan strategis umum ini. Campuran ini
dipilih dengan tujuan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Sebuah strategi, yang mencerminkan kombinasi dari tiga strategi umum, dapat
didefinisikan sebagai : memilih segmen pasar dan pelanggan yang akan dilayani oleh
unit bisnis, mengidentifikasi proses bisnis internal yang penting yang harus
diunggulkan unit untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen
pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang
diperlukan untuk hubungan internal, pelanggan, dan tujuan keuangan.
2
hubungan kompleks dan keterkaitan antar aktivitas baik di dalam maupun di luar
perusahaan. Dua jenis hubungan harus dianalisis dan dipahami yaitu:
1) Hubungan internal adalah hubungan antara aktivitas yang dilakukan di dalam
lingkup perusahaan dari rantai nilai.
2) Hubungan eksternal, di sisi lain, menggambarkan hubungan aktivitas rantai nilai
perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Keterkaitan
eksternal, oleh karena itu, ada dua jenis: hubungan pemasok dan keterkaitan
pelanggan.
Untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal perusahaan, kita harus
mengidentifikasi aktivitas perusahaan dan memilih strategi yang dapat digunakan
untuk menghasilkan (atau mempertahankan) keunggulan kompetitif. Proses seleksi
ini membutuhkan pengetahuan tentang biaya dan nilai setiap aktivitas. Untuk analisis
strategis, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan organisasi dan kegiatan
operasional; biaya kegiatan ini, pada gilirannya, ditentukan oleh driver biaya
organisasi dan operasional.
4
asosiasi mereka sangat saling terkait. Gambaran 11-4 mengilustrasikan sifat
melingkar dari hubungan ini.
5
dan aktivitas pengembangan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan
produksi. Cara produk ini dirancang mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya
produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan tentang driver biaya. Dengan
demikian, mengetahui penggerak biaya kegiatan sangat penting untuk memahami dan
memanfaatkan keterkaitan. Jika insinyur desain mengetahui bahwa jumlah suku
cadang adalah driver biaya untuk berbagai aktivitas produksi (penggunaan material,
penggunaan tenaga kerja langsung, perakitan, inspeksi, penanganan material, dan
pembelian adalah contoh aktivitas dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku
cadang), maka mendesain ulang produk sehingga memiliki bagian standar, banyak
sumber, waktu memimpin pendek, dan kualitas tinggi secara signifikan dapat
mengurangi biaya keseluruhan produk. Aktivitas perancangan juga terkait dengan
aktivitas layanan di rantai nilai perusahaan. Dengan memproduksi produk dengan
jumlah yang lebih sedikit, kemungkinan produk akan berkurang, dan dengan
demikian, biaya yang lebih rendah terkait dengan perjanjian garansi (layanan
pelanggan penting). Selanjutnya, biaya perbaikan produk dengan garansi juga harus
berkurang karena lebih sedikit komponen biasanya berarti prosedur perbaikan yang
lebih sederhana.
6
2. Mengeksploitasi Hubungan Dengan Pemasok
Meskipun masing-masing perusahaan memiliki rantai nilainya sendiri, masing-
masing perusahaan juga termasuk dalam rantai nilai yang lebih luas - rantai nilai
industri. Sistem rantai nilai juga mencakup aktivitas rantai nilai yang dilakukan oleh
pemasok dan pembeli. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola
keterkaitan ini sehingga kedua perusahaan dan pihak luar menerima peningkatan
keuntungan. Pemasok memberikan masukan dan, sebagai konsekuensinya, dapat
memiliki pengaruh signifikan terhadap posisi strategis pengguna.
8
eksternal. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan manajemen biaya siklus hidup,
pertama-tama kita perlu memahami konsep siklus hidup produk dasar.
1. Sudut Pandang Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk hanyalah waktu produk ada-mulai dari diciptakan hingga
ditinggalkan. Biasanya siklus hidup produk mengacu pada kelas produk secara
keseluruhan - seperti mobil - tetapi juga dapat merujuk ke bentuk khusus (seperti
station wagon) dan merek atau model tertentu (seperti Toyota Camry).
10
menurunkan biaya untuk tahap produksi dan konsumsi selanjutnya. Karena 90
persen atau lebih dari biaya siklus hidup produk ditentukan selama tahap
pengembangan, masuk akal untuk menekankan pengelolaan aktivitas selama fase
keberadaan produk ini. Banyak peluang untuk pengurangan biaya terjadi sebelum
produksi dimulai. Manajer perlu menginvestasikan lebih banyak aset praproduksi
dan mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk kegiatan pada fase awal
siklus hidup produk untuk mengurangi biaya produksi, pemasaran, dan pasca
pembelian. Perancangan dan perancangan produk menghasilkan banyak peluang
untuk pengurangan biaya dengan merancang untuk mengurangi : (1) biaya
produksi, (2) biaya dukungan logistik, dan (3) biaya pasca pembelian, yang
mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam perawatan, perbaikan, dan
pembuangan.
11
nilai dengan mengurangi limbah. Keberhasilan penerapan JIT telah membawa
peningkatan yang signifikan, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas,
pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan, berkurangnya waktu setup, biaya
produksi lebih rendah, dan tingkat produksi yang meningkat.
Tujuan pembuatan JIT adalah untuk menghilangkan limbah dengan hanya
memproduksi produk jika dibutuhkan dan hanya pada kueri yang diminta oleh pelanggan.
Permintaan menarik produk melalui proses manufaktur. Setiap operasi hanya
menghasilkan apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi berikutnya.
Tidak ada produksi yang berlangsung sampai sebuah sinyal dari proses selanjutnya
mengindikasikan adanya kebutuhan untuk memproduksi. Bagian dan bahan tiba tepat
pada waktunya untuk digunakan dalam produksi. JIT mengasumsikan bahwa semua biaya
selain bahan langsung didorong oleh pengemudi waktu dan ruang. JIT kemudian
berfokus untuk menghilangkan limbah dengan cara mengompres ruang dan waktu.
1. Efek Persediaan
Pembuatan JIT bergantung pada eksploitasi hubungan konsumen. Secara khusus,
produksi terkait dengan permintaan pelanggan. Keterkaitan ini meluas kembali
melalui rantai nilai dan juga mempengaruhi bagaimana produsen berurusan dengan
pemasok. Pembelian JIT mengharuskan pemasok mengirimkan komponen dan bahan
tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi. Dengan demikian, keterkaitan
pemasok juga penting. Penyediaan suku cadang harus dikaitkan dengan produksi,
yang terkait dengan permintaan. Salah satu efek eksploitasi yang berhasil dari
keterkaitan ini adalah dengan mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh
lebih rendah.
Secara tradisional, persediaan bahan baku dan suku cadang dilakukan sehingga
perusahaan dapat memanfaatkan diskon kuantitas dan melakukan lindung nilai
terhadap kenaikan harga di masa mendatang dari barang yang dibeli. Tujuannya
adalah untuk menurunkan biaya persediaan. JIT mencapai tujuan yang sama tanpa
membawa persediaan. Solusi JIT adalah untuk memanfaatkan hubungan pemasok
dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih
yang berada dekat dengan produksi.
fasilitas mungkin dan dengan membangun keterlibatan pemasok yang lebih luas.
Pemasok tidak dipilih berdasarkan harga saja. Untuk membantu mengurangi
12
ketidakpastian permintaan pemasok dan membangun rasa percaya diri dan
kepercayaan yang dibutuhkan dalam hubungan semacam itu, para produsen JIT
menekankan kontrak jangka panjang. Kebutuhan untuk mengembangkan hubungan
pemasok yang erat seringkali mendorong basis pemasok turun secara dramatis.
Pemasok juga mendapatkan keuntungan. Kontrak jangka panjang memastikan
permintaan produk mereka yang cukup stabil. Pangkalan pemasok yang lebih kecil
biasanya berarti peningkatan penjualan untuk pemasok terpilih. Dengan demikian,
baik pembeli maupun pemasok mendapatkan keuntungan, hasil yang sama ketika
hubungan eksternal diakui dan dieksploitasi.
13
mesin dalam sel. Karenanya, tenaga kerja dalam lingkungan JIT berkeahlian beragam,
bukan spesialisasi.
3. Pengelompokkan Karyawan
Perbedaan struktural utama lainya antara JIT dan organisasi tradisional
berhubungan dengan bagai karyawan dikelompokan. Seperti yang baru disebutkan,
tiap sel membutuhkan akses mudah dan cepat kejasa pendukung,yang berarti
departemen jasa yang tersentralisasi harus diturunkan dan personalnya harus
ditugaskan kembali untuk bekerja secara langsung pada sel pemanufakturan.
Misalnya, berhubungan dengan bahan baku, JIT meminta titik persediaan ganda,
masing-masing titik persediaan berdekatan dengan dimana bahan-bahan tersebut akan
digunakan. Tidak terdapat kebutuhkan untuk lokasi toko terpusat sebebernya
penyetelan semacam itu menggangu produksi yang efisien. Agen pembelian dapat
ditugaskan pada sel untuk menangani kebutuhan bahan.
4. Empowerment Employee
Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan JIT adalah derajat
partisipasi yang melibatkan pekerja pada manajemen organisasi. Menurut pandangan
JIT, kenaikan derajat partisipasi (pendorong biaya pelaksanaan) meningkatkan
produktivitas dan efisiensi biaya keseluruhan. Pekerja boleh menyatakan bagaimana
pabrik dioperasikan. Misalnya, pekerja diperbolehkan menghentikan produksi intuk
mengidentifikasi dan memperbaiki masalah. Masukan dicari dan digunakan untuk
memperbaiki proses produksi. Pekerja sering terlibat dalam mewawancarai dan
memperkerjakan karyawan lainnya, kadang-kadang bahkan melibatkan atasan yang
prospektif.
Pemberdayaan karyawan, suatu kegiatan prosedural, juga mempengaruhi kegiatan
prosedurial dan struktural lainnya. Struktur manajemen harus diubah sebagai
tanggapan pada keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena pekerja
mengganggap mempunyai tanggung jawab yang lebih besar, diperlukan manajer yang
lebih sedikit dan struktur organisasi menjadi lebih ramping. Struktur yang lebih
ramping mempercepat dan meningkatkan mutu pertukaran informasi. Gaya
manajemen yang dibutuhkan pada perusahaan JIT juga berubah. Manajer di
14
lingkungan JIT perlu bertindak sebagai fasilitator lebih dari sekedar pengawas. Peran
mereka adalah untuk mengembangkan orang dan kemampuannya hingga mereka
dapat membuat kontribusi bernilai-tambah.
15
8. Keterlibatan karyawan tinggi 8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen pemfasilitasi 9. Gaya manajemen pengawasan
10. Manajemen mutu terpadu 10.Tingkat mutu yang dapat diterima
11. Pasar pembeli 11.Pasar penjual
12. Fokus rantai-nilai 12.Fokus nilai tambah
16
2. Biaya Produksi
Salah satu konsekuensi meningkatnya biaya yang dapat diatribusikan secara
langsung adalah dengan meningkatkan keakuratan biaya produk. Biaya yang timbul
secara langsung dikaitkan (biasanya dengan pengamatan fisik) dengan produk dan
dapat dikatakan aman untuk dimiliki. Biaya lainnya tersedia untuk beberapa produk
dan harus diberikan pada produk ini dengan menggunakan penggerak dan alokasi
aktivitas. Manufaktur JIT mengubah banyak biaya umum menjadi biaya yang dapat
diatribusikan secara langsung. Namun, perhatikan bahwa kekuatan pendorong di
balik perubahan ini bukanlah sistem manajemen biaya itu sendiri, melainkan
perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural yang ditimbulkan dengan
menerapkan sistem JIT. Sementara biaya berbasis aktivitas menawarkan peningkatan
akurasi produk yang signifikan, fokus menawarkan peningkatan yang lebih potensial.
17
lenyap. Menghitung biaya produk mengikuti pola sederhana untuk mengumpulkan
biaya untuk sel selama periode waktu tertentu dan membagi biaya dengan unit yang
diproduksi untuk periode tersebut.
4. Backflush Costing
Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus
memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat
dibentuk untuk menghadapi bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana
permintaannya tidak cukup memadai untuk membentuk sel pemanufakturan sendiri,
kelompok mesin-mesin yang berbeda dapat diatur dalam sel untuk membuat keluarga
produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama.
Sistem JIT juga menawarkan peluang untuk menyederhanakan akuntansi untuk
arus biaya produksi. Dengan persediaan yang rendah, mungkin tidak diinginkan untuk
menggunakan sumber daya untuk menelusuri arus biaya yang melalui semua akun
persediaan. Pengakuan keluaran ini mengarah pada pendekatan akuntansi untuk arus
biaya produksi yang disederhanakan. Pendekatan yang disederhanakan ini disebut
perhitungan biaya backflush, menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan
biaya produk dibebankan pada akun sementara dan persediaan kunci. Meragamkan
jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan sejumlah varian perhitungan biaya
backflush hanya dua yang dibahas, dibedakan berdasarkan lokasi titik pemicu. Titik
pemicu hanya merupakan kejadian yang mendorong pengakuan akuntansi untuk
beberapa biaya produksi.
Perhitungan biaya backflush mengeliminasi akun bahan dan barang dalam proses
yang terpisah. Dibandingkan menggunakan akun terpisah, terdapat satu akun, Bahan
Baku dan dalam Proses (Raw Material and in Process RIP). Akun RIP digunakan
hanya untuk menelusuri biaya bahan baku. Jika bahan dibeli dalam sistem JIT, bahan
tersebut segera dimasukkan ke dalam proses. Karenanya tidak ada kebutuhan untuk
mencatat pembeliannya dalam akun persediaan yang terpisah. Mengkombinasikan
tenaga kerja langsung dan biaya overhead ke dalam satu kategori adalah ciri kedua
dari perhitungan biaya backflush. Saat perusahaan menerapkan JIT dan
menjalankannya, kategori biaya tenaga kerja langsung tradisional menghilang.
Seiring tenaga kerja menjadi memiliki berbagai fungsi, kemampuan untuk menelusuri
18
dan melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak mungkin.
Sebagai konsekunsinya, perhitungan biaya backflush, biasanya mengkombinasikan
biaya tenaga kerja langsung dengan biaya overhead dalam akun sementara yang
disebut Pengendali Biaya Konversi. Akun ini mengakumulasikan biaya konversi
sebenarnya pada sisi debet dan pembebanan biaya konversi pada sisi kredit.
KASUS
(11-6 ) JIT FEATURES AND PRODUCT COSTING ACCURACY
Sebelum menginstal sistem JIT, Pohlson Company produsen part sepeda, menggunakan jam
pemeliharaan untuk menentukan biaya pemeliharaan untuk tiga produknya (roda, kursi, dan
setang). Biaya pemeliharaan sebesar $ 1.960.000 per tahun. Jam perawatan yang digunakan oleh
setiap produk dan jumlah masing-masing produk yang dihasilkan adalah sebagai berikut:
Setelah menginstal sistem JIT, tiga sel manufaktur diciptakan dan pekerja sel dilatih untuk
melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan kecil. Pemeliharaan penuh waktu juga
ditugaskan untuk setiap sel. Biaya pemeliharaan untuk tiga sel masih berjumlah $ 1.960.000;
Namun biaya ini sekarang dapat dilacak setiap sel sebagai berikut:
19
Pertanyaan:
1. Hitunglah biaya pemeliharaan sebelum JIT per unit untuk setiap produk
2. Hitunglah biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk setelah menginstal JIT
3. Jelaskan mengapa biaya pemeliharaan JIT per unit lebih akurat daripada biaya sebelum JIT
Jawab:
1. Biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk sebelum JIT
Cost driver: Maintenance Hour
Cost per hour = $ 1.960.000
200.000
= $ 9,80
Jam Kuantitas Biaya pemeliharaan Biaya per unit
pemeliharaan dihasilkan
Roda 60.000 52.500 $9,80 x 60.000 = $588.000 $588.000/52.500= $ 11,2
Kursi 60.000 52.500 $9,80 x 60.000= $588.000 $588.000/52.500= $ 11,2
Setang 80.000 70.000 $9,80 x 80.000 = $784.000 $784.000/70.000= $ 11,2
Total 200.000 175.000 $ 1.960.000
2. Biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk setelah menginstal JIT
3. Biaya pemeliharaan JIT per unit lebih akurat daripada biaya sebelum JIT karena sebelum JIT
pengalokasian biaya menggunakan traditional costing atau ABM. Namun setelah
menggunakan JIT pengalokasian biaya lebih akurat dari pada traditional costing atau ABM.
Hal tersebut disebabkan oleh proses pengalokasian biaya JIT yang disebut direct tracing.
Pada direct tracing, biaya secara langsung dialokasikan kepada departemen/cell yang
menghasilkan biaya tersebut.
20
DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R. and Maryanne M. Mowen. 2009. Cost Management, Sixth Edition. USA:
South Western College Publishing.
21