Anda di halaman 1dari 22

AKUNTANSI MANAJEMEN

PERTEMUAN 08
STRATEGIC COST MANAGEMENT

Oleh :
KELOMPOK 6

A.A Sagung Ary Nur Arista (1781611018)


Ni Nyoman Opi Widiari (1781611019)
Gusti Ayu Made Risdharyanti (1781611020)
Ni Putu Eka Parastika (1781611021)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2017
0
I. MANAJEMEN BIAYA STRATEGIS: KONSEP DASAR
Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi kompetitif jangka panjang suatu
perusahaan harus secara eksplisit mempertimbangkan elemen strategis suatu keputusan.
Elemen strategis terpenting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan
hidup jangka panjangnya. Dengan demikian, pengambilan keputusan strategis adalah
memilih di antara strategi alternatif dengan tujuan memilih strategi, atau strategi, yang
menyediakan perusahaan dengan keyakinan akan pertumbuhan dan kelangsungan hidup
jangka panjang. Kunci untuk mencapai tujuan ini adalah untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Manajemen biaya strategis adalah penggunaan data biaya untuk
mengembangkan dan mengidentifikasi strategi unggulan yang akan menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

1. Posisi Strategis: Kunci Menciptakan Dan Mempertahankan Keunggulan


Kompetitif
Keunggulan kompetitif adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan
biaya yang sama atau lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing atau
menciptakan nilai setara atau lebih baik untuk biaya yang lebih rendah daripada yang
ditawarkan oleh pesaing. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima
pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan
pelanggan). Meningkatkan nilai pelanggan untuk mencapai keunggulan kompetitif
terkait erat dengan pemilihan strategi yang bijaksana. Tiga strategi umum telah
diidentifikasi:
1) Kepemimpinan biaya : tujuan dari strategi kepemimpinan biaya adalah
memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan biaya lebih
rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing (strategi biaya rendah).
2) Diferensiasi produk : Sebuah keunggulan kompetitif dibuat dengan memberikan
sesuatu kepada pelanggan yang tidak disediakan oleh pesaing. Oleh karena itu,
karakteristik produk harus dibuat yang mengatur produk terpisah dari para
pesaingnya. Diferensiasi ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga
berbeda dari norma atau dengan mempromosikan beberapa produk atribut
berwujud atau tidak berwujud. Perbedaan dapat menjadi fungsional, estetika atau
gaya. Misalnya, pengecer komputer mungkin menawarkan pada layanan

1
perbaikan situs masa depan tidak ditawarkan oleh pesaing lainnya di pasar lokal.
Selanjutnya, nilai tambah kepada pelanggan dengan diferensiasi harus melebihi
biaya perusahaan memberikan diferensiasi. Jika pelanggan melihat variasi penting
dan jika nilai tambah kepada pelanggan melebihi biaya penyediaan diferensiasi,
maka keunggulan kompetitif telah ditetapkan.
3) Fokus : Strategi fokus adalah memilih atau menekankan segmen pasar atau
pelanggan untuk bersaing. Salah satu kemungkinannya adalah memilih pasar dan
pelanggan yang tampil atraktif dan kemudian mengembangkan kemampuan untuk
melayani segmen yang ditargetkan ini. Kemungkinan lain adalah memilih segmen
tertentu di mana kompetensi inti perusahaan pada segmen lebih sesuai dengan
pesaing. Strategi fokus mengetahui bahwa tidak semua segmen (misalnya,
pelanggan dan wilayah geografis) sama. Dengan kemampuan dan potensi
kemampuan organisasi, beberapa segmen lebih atraktif dibanding yang lain.

Poisi strategis
Pada kenyataannya, banyak perusahaan akan memilih tidak hanya satu strategi
umum, tapi juga kombinasi dari tiga strategi umum. Posisi strategis adalah proses
pemilihan kombinasi optimal dari tiga pendekatan strategis umum ini. Campuran ini
dipilih dengan tujuan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Sebuah strategi, yang mencerminkan kombinasi dari tiga strategi umum, dapat
didefinisikan sebagai : memilih segmen pasar dan pelanggan yang akan dilayani oleh
unit bisnis, mengidentifikasi proses bisnis internal yang penting yang harus
diunggulkan unit untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di segmen
pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang
diperlukan untuk hubungan internal, pelanggan, dan tujuan keuangan.

2. Kerangka, Hubungan dan Rantai Nilai


Pengejaran posisi strategis yang berhasil mengamanatkan pemahaman tentang
rantai nilai indusor. Rantai nilai industri adalah rangkaian aktivitas penciptaan nilai
yang terkait dari bahan baku dasar hingga pelepasan produk jadi oleh konsumen
akhir. Rantai nilai adalah pendekatan yang menarik untuk memahami kegiatan
strategis perusahaan. Dasar untuk kerangka rantai nilai adalah pengakuan bahwa ada

2
hubungan kompleks dan keterkaitan antar aktivitas baik di dalam maupun di luar
perusahaan. Dua jenis hubungan harus dianalisis dan dipahami yaitu:
1) Hubungan internal adalah hubungan antara aktivitas yang dilakukan di dalam
lingkup perusahaan dari rantai nilai.
2) Hubungan eksternal, di sisi lain, menggambarkan hubungan aktivitas rantai nilai
perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Keterkaitan
eksternal, oleh karena itu, ada dua jenis: hubungan pemasok dan keterkaitan
pelanggan.
Untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal perusahaan, kita harus
mengidentifikasi aktivitas perusahaan dan memilih strategi yang dapat digunakan
untuk menghasilkan (atau mempertahankan) keunggulan kompetitif. Proses seleksi
ini membutuhkan pengetahuan tentang biaya dan nilai setiap aktivitas. Untuk analisis
strategis, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan organisasi dan kegiatan
operasional; biaya kegiatan ini, pada gilirannya, ditentukan oleh driver biaya
organisasi dan operasional.

3. Aktivitas Organisasi Dan Cost Drivers


Kegiatan organisasi terdiri dari dua jenis, yaitu struktural dan pelaksana. Kegiatan
struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi organisasi yang
mendasarinya. Kegiatan pelaksana adalah kegiatan yang menentukan proses dan
kemampuan suatu organisasi dan dengan demikian berhubungan langsung dengan
kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan sukses. Penggerak biaya
organisasi adalah faktor struktural dan pelaksana yang menentukan struktur biaya
jangka panjang suatu organisasi. Dengan demikian, ada dua jenis penggerak
organisasi: driver biaya struktural dan biaya eksekusi driver. Kegiatan operasional
perusahaan yang dimungkinkan dan pendukungnya adalah sebagai berikut :

Kegiatan structural Pendorong biaya structural


Membangun pabrik sentralisasi Jumlah pabrik, skala, tingkat
Menyusun struktur manajemen Gaya dan filosofi manajemen
Pengelompokan Karyawan Jumlah dan jenis unit kerja
Kompleksitas Jumlah lini produk, jumlah proses
yang unik, jumlah bagian yang unik
Integrasi vertical Membeli daya, menjual daya
Menyeleksi dan menggunakan teknologi Jenis proses teknologi
3
proses

Kegiatan Prosedural Pendorong biaya prosedural


- Menggunakan karyawan - Tingkat keterlibatan
- Memberikan mutu - Pendekatan manajemen mutu
- Menyediakan tata letak pabrik - Efisiensi tata letak pabrik
- Merancang dan memproduksi produk - Konfigurasi produk
- Menyediakan kapasitas - Utilitas kapasitas

4. Kegiatan Operasional Dan Drivers


Kegiatan operasional adalah aktivitas sehari-hari yang dilakukan sebagai hasil
struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Contohnya termasuk menerima dan
memeriksa bagian yang masuk, bahan bergerak, produk pengiriman, pengujian
produk baru, produk servis, dan pemasangan peralatan. Penggerak biaya operasional
(activity driver) adalah faktor-faktor yang mendorong biaya kegiatan operasional.
Mereka mencakup faktor-faktor seperti jumlah bagian, jumlah pergerakan, jumlah
produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan.
Sebagaimana harus jelas, kegiatan operasional dan driver merupakan fokus penetapan
biaya berdasarkan aktivitas.
Kegiatan struktural dan pelaksanaan mendefinisikan jumlah dan sifat kegiatan
sehari-hari yang dilakukan di dalam organisasi. Misalnya, jika sebuah organisasi
memutuskan untuk memproduksi lebih dari satu produk di sebuah fasilitas, maka
pilihan struktural ini menghasilkan kebutuhan untuk penjadwalan. Demikian pula,
menyediakan tata letak tanaman yang menentukan sifat dan luasnya aktivitas
penanganan material. Meskipun kegiatan organisasi mendefinisikan kegiatan
operasional, analisis aktivitas operasional dan driver dapat digunakan untuk
menyarankan pilihan strategi aktivitas organisasi dan pengemudi. Misalnya,
mengetahui bahwa jumlah pergerakan adalah ukuran konsumsi bahan yang ditangani
oleh produk individual mungkin menunjukkan bahwa pembelanjaan sumber daya
dapat dikurangi jika tata letak pabrik didesain ulang untuk mengurangi jumlah
pergerakan yang dibutuhkan. Kegiatan operasional dan organisasi dan penggerak

4
asosiasi mereka sangat saling terkait. Gambaran 11-4 mengilustrasikan sifat
melingkar dari hubungan ini.

II. ANALISIS RANTAI NILAI


Analisis rantai nilai mengidentifikasi dan memanfaatkan hubungan internal dan
eksternal dengan tujuan untuk memperkuat posisi strategis perusahaan. Eksploitasi
keterkaitan bergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor nonfinansial lainnya
berbeda-beda karena kumpulan aktivitas yang berbeda dipertimbangkan. Selain itu,
mengelola driver biaya operasional dan organisasi untuk menciptakan hasil pengurangan
biaya jangka panjang merupakan masukan penting dalam analisis rantai nilai ketika
kepemimpinan biaya ditekankan.
1. Mengeksploitasi Kaitan Internal
Manajemen biaya strategis yang baik mengamanatkan pertimbangan dari bagian
rantai nilai di mana perusahaan berpartisipasi (disebut rantai nilai internal). Bagan 11-
5 meninjau aktivitas rantai nilai internal untuk sebuah organisasi. Kegiatan sebelum
dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan keterkaitannya diakui dan dieksploitasi.
Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antar aktivitas dinilai dan
digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya, desain produk

5
dan aktivitas pengembangan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan
produksi. Cara produk ini dirancang mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya
produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan tentang driver biaya. Dengan
demikian, mengetahui penggerak biaya kegiatan sangat penting untuk memahami dan
memanfaatkan keterkaitan. Jika insinyur desain mengetahui bahwa jumlah suku
cadang adalah driver biaya untuk berbagai aktivitas produksi (penggunaan material,
penggunaan tenaga kerja langsung, perakitan, inspeksi, penanganan material, dan
pembelian adalah contoh aktivitas dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku
cadang), maka mendesain ulang produk sehingga memiliki bagian standar, banyak
sumber, waktu memimpin pendek, dan kualitas tinggi secara signifikan dapat
mengurangi biaya keseluruhan produk. Aktivitas perancangan juga terkait dengan
aktivitas layanan di rantai nilai perusahaan. Dengan memproduksi produk dengan
jumlah yang lebih sedikit, kemungkinan produk akan berkurang, dan dengan
demikian, biaya yang lebih rendah terkait dengan perjanjian garansi (layanan
pelanggan penting). Selanjutnya, biaya perbaikan produk dengan garansi juga harus
berkurang karena lebih sedikit komponen biasanya berarti prosedur perbaikan yang
lebih sederhana.

6
2. Mengeksploitasi Hubungan Dengan Pemasok
Meskipun masing-masing perusahaan memiliki rantai nilainya sendiri, masing-
masing perusahaan juga termasuk dalam rantai nilai yang lebih luas - rantai nilai
industri. Sistem rantai nilai juga mencakup aktivitas rantai nilai yang dilakukan oleh
pemasok dan pembeli. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola
keterkaitan ini sehingga kedua perusahaan dan pihak luar menerima peningkatan
keuntungan. Pemasok memberikan masukan dan, sebagai konsekuensinya, dapat
memiliki pengaruh signifikan terhadap posisi strategis pengguna.

Mengelola biaya pengadaan


untuk menghindari melemahnya posisi strategisnya, perusahaan harus hati-hati
memilih pemasoknya. Untuk mendorong manajer pembelian memilih pemasok yang
kualitas, kehandalan, dan kinerja pengirimannya dapat diterima, dua persyaratan
penting telah diidentifikasi. Pertama, diperlukan adanya biaya komponen yang lebih
luas. Sistem penetapan biaya berbasis fungsional biasanya memberi penghargaan
kepada manajer pembelian semata-mata atas harga beli (misalnya, variasi harga
bahan). Pandangan yang lebih luas berarti bahwa biaya yang terkait dengan kualitas,
7
keandalan, dan keterlambatan pengiriman ditambahkan ke biaya pembelian. Manajer
pembelian kemudian diminta untuk mengevaluasi pemasok berdasarkan total biaya,
bukan hanya harga beli. Kedua, biaya pemasok diberikan pada produk yang
menggunakan hubungan sebab-akibat. Pengambilan biaya berbasis kualitas adalah
kunci untuk memenuhi kedua persyaratan tersebut. Untuk memenuhi persyaratan
pertama, pemasok didefinisikan sebagai objek biaya dan biaya yang berkaitan dengan
kinerja pembelian, kualitas, keandalan, dan pengiriman dilacak ke pemasok. Dalam
kasus kedua, produk adalah objek biaya, dan biaya pemasok ditelusuri ke produk
tertentu.

3. Mengeksploitasi Hubungan Dengan Pelanggan


Pelanggan juga dapat memiliki pengaruh signifikan terhadap posisi strategis
perusahaan. Memilih segmen pemasaran, tentu saja, adalah salah satu elemen utama
yang menentukan posisi strategis. Misalnya, menjual produk berkualitas menengah ke
low-end dengan harga murah khusus karena kapasitas menganggur bisa mengancam
jalur distribusi utama produk.

Mengelola Biaya Layanan Pelanggan


Tujuan utama penetapan strategi adalah identifikasi sumber keuntungan
perusahaan. Dalam sistem penetapan biaya berbasis fungsional, biaya penjualan dan
umum dan administrasi biasanya diperlakukan sebagai biaya periode dan, jika
ditugaskan ke pelanggan, biasanya diberikan sebanding dengan pendapatan yang
dihasilkan. Dengan demikian, pesan biaya berbasis fungsional adalah bahwa
melayani pelanggan tidak menghabiskan biaya atau mereka semua tampaknya
membebankan persentase pendapatan penjualan mereka yang sama. Jika biaya
layanan pelanggan signifikan, maka kegagalan untuk menetapkannya sama sekali
atau untuk menetapkannya secara akurat akan mencegah perwakilan penjualan
mengelola campuran pelanggan secara efektif.

III. SIKLUS HIDUP MANAJEMEN BIAYA


Manajemen biaya strategis menekankan pentingnya fokus eksternal dan kebutuhan untuk
mengenali dan memanfaatkan hubungan internal dan eksternal. Manajemen biaya siklus
hidup adalah pendekatan terkait yang membangun kerangka konseptual yang
memfasilitasi kemampuan manajemen untuk memanfaatkan hubungan internal dan

8
eksternal. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan manajemen biaya siklus hidup,
pertama-tama kita perlu memahami konsep siklus hidup produk dasar.
1. Sudut Pandang Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk hanyalah waktu produk ada-mulai dari diciptakan hingga
ditinggalkan. Biasanya siklus hidup produk mengacu pada kelas produk secara
keseluruhan - seperti mobil - tetapi juga dapat merujuk ke bentuk khusus (seperti
station wagon) dan merek atau model tertentu (seperti Toyota Camry).

Sudut pandang pemasaran


Produsen barang atau jasa memiliki dua sudut pandang mengenai siklus hidup
produk: sudut pandang pemasaran dan sudut pandang produksi. Tahap-tahap dalam
sudut pandang pemasaran tentang siklus hidup produk adalah pengenalan,
pertumbuhan, kematangan, dan penurunan.

Sudut pandang produksi


Sudut produksi dari siklus hidup produk mendefinisikan tahapan siklus hidup
dengan perubahan jenis kegiatan yang dilakukan: kegiatan penelitian dan
pengembangan, kegiatan produksi, dan kegiatan logistik. Sudut pandang produksi
menekankan biaya siklus hidup, sedangkan sudut pandang pasar menekankan
perilaku pendapatan penjualan. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang terkait
dengan produk untuk seluruh siklus hidupnya. Biaya ini meliputi penelitian (konsepsi
produk), pengembangan (perencanaan, perancangan, dan pengujian), produksi
(kegiatan konversi), dan dukungan logistik (periklanan, distribusi, garansi, layanan
pelanggan, servis produk, dan sebagainya).

Sudut pandang konsumen


Seperti siklus hidup produksi, tahap siklus hidup konsumsi terkait dengan
aktivitas. Kegiatan ini menentukan empat tahap: pembelian, operasi, pemeliharaan,
dan pembuangan. Sudut pandang siklus hidup konsumsi menekankan kinerja produk
dengan harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang meliputi unsur-
unsur berikut: biaya pembelian, biaya operasi, biaya perawatan, dan biaya
pembuangan. Dengan demikian, kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga beli dan
biaya pasca beli.

2. Sudut Pandang Interaktif


9
Ketiga sudut pandang siklus hidup ini menawarkan wawasan yang bisa
bermanfaat bagi produsen barang dan jasa. Sebenarnya, produsen tidak mampu
mengabaikan salah satu dari ketiganya. Program pengelolaan biaya siklus hidup yang
komprehensif harus memperhatikan variasi sudut pandang yang ada. Pengamatan ini
menghasilkan definisi manajemen biaya siklus hidup terpadu yang komprehensif.
Manajemen biaya siklus hidup terdiri dari tindakan yang dilakukan yang
menyebabkan produk dirancang, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan,
didistribusikan, dioperasikan, dipelihara, diservis, dan dibuang sehingga keuntungan
siklus hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan keuntungan siklus hidup berarti
produsen harus memahami dan memanfaatkan hubungan yang ada di antara tiga
sudut pandang siklus hidup. Begitu hubungan ini dipahami, maka tindakan dapat
diimplementasikan yang memanfaatkan peningkatan pendapatan dan pengurangan
biaya.
1) Peningkatan pendapatan
Pendekatan penghasil pendapatan bergantung pada tahap siklus hidup
pemasaran dan pada efek nilai pelanggan. Strategi penetapan harga, misalnya,
bervariasi dengan tahapan. Pada tahap pendahuluan, seperti yang telah disebutkan
sebelumnya, harga yang lebih tinggi dapat dikenakan karena pelanggan kurang
sensitif terhadap harga dan lebih tertarik pada kinerja. Pada tahap kedewasaan,
pelanggan sangat sensitif terhadap harga dan kinerja. Ini menunjukkan bahwa
menambahkan fitur, meningkatkan daya tahan, meningkatkan kemampuan
rawatan, dan menawarkan produk yang disesuaikan semuanya bisa menjadi
strategi yang baik untuk diikuti. Pada tahap ini, diferensiasi penting. Agar
penyempurnaan pendapatan bisa berjalan, pelanggan harus bersedia membayar
premi untuk peningkatan kinerja produk. Selanjutnya, premi ini harus melebihi
biaya yang dikeluarkan produsen dalam memberikan atribut produk baru. Pada
tahap penurunan, pendapatan dapat ditingkatkan dengan menemukan kegunaan
baru dan pelanggan baru untuk produk ini.
2) Pengurangan biaya
Pengurangan biaya, bukan pengendalian biaya, adalah penekanan manajemen
biaya siklus hidup. Strategi pengurangan biaya harus secara eksplisit menyadari
bahwa tindakan yang dilakukan pada tahap awal siklus hidup produksi dapat

10
menurunkan biaya untuk tahap produksi dan konsumsi selanjutnya. Karena 90
persen atau lebih dari biaya siklus hidup produk ditentukan selama tahap
pengembangan, masuk akal untuk menekankan pengelolaan aktivitas selama fase
keberadaan produk ini. Banyak peluang untuk pengurangan biaya terjadi sebelum
produksi dimulai. Manajer perlu menginvestasikan lebih banyak aset praproduksi
dan mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk kegiatan pada fase awal
siklus hidup produk untuk mengurangi biaya produksi, pemasaran, dan pasca
pembelian. Perancangan dan perancangan produk menghasilkan banyak peluang
untuk pengurangan biaya dengan merancang untuk mengurangi : (1) biaya
produksi, (2) biaya dukungan logistik, dan (3) biaya pasca pembelian, yang
mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam perawatan, perbaikan, dan
pembuangan.

3. Peran Target Costing


Manajemen biaya siklus hidup menekankan pengurangan biaya, bukan
pengendalian biaya. Target costing menjadi alat yang sangat berguna untuk
menetapkan tujuan pengurangan biaya selama tahap perancangan. Biaya target adalah
selisih antara harga jual yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah
ditentukan dan keuntungan per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan
spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (disebut sebagai
fungsionalitas produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat dicapai,
maka manajemen harus menemukan biaya pengurangan yang memindahkan biaya
sebenarnya ke arah biaya target. Menemukan pengurangan biaya adalah tantangan
utama dari penetapan target target. Tiga metode pengurangan biaya biasanya
digunakan: (1) reverse engineering, (2) analisis nilai, dan (3) perbaikan proses.

IV. MANUFAKTUR DAN PEMBELIAN JUST-IN-TIME (JIT)


Perusahaan yang menerapkan JIT sedang mengejar pengurangan biaya strategi
dengan mendefinisikan ulang kegiatan struktural dan prosedural yang dilakukan dalam
organisasi. Pengurangan biaya sangat mendukung strategi kepemimpinan atau
diferensiasi biaya. Pengurangan biaya berhubungan langsung dengan kepemimpinan
biaya. Diferensiasi yang berhasil bergantung pada penawaran yang lebih besar; Namun,
nilai tambah ini harus lebih dari biaya penyediaannya. JIT dapat membantu menambah

11
nilai dengan mengurangi limbah. Keberhasilan penerapan JIT telah membawa
peningkatan yang signifikan, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas,
pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan, berkurangnya waktu setup, biaya
produksi lebih rendah, dan tingkat produksi yang meningkat.
Tujuan pembuatan JIT adalah untuk menghilangkan limbah dengan hanya
memproduksi produk jika dibutuhkan dan hanya pada kueri yang diminta oleh pelanggan.
Permintaan menarik produk melalui proses manufaktur. Setiap operasi hanya
menghasilkan apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi berikutnya.
Tidak ada produksi yang berlangsung sampai sebuah sinyal dari proses selanjutnya
mengindikasikan adanya kebutuhan untuk memproduksi. Bagian dan bahan tiba tepat
pada waktunya untuk digunakan dalam produksi. JIT mengasumsikan bahwa semua biaya
selain bahan langsung didorong oleh pengemudi waktu dan ruang. JIT kemudian
berfokus untuk menghilangkan limbah dengan cara mengompres ruang dan waktu.

1. Efek Persediaan
Pembuatan JIT bergantung pada eksploitasi hubungan konsumen. Secara khusus,
produksi terkait dengan permintaan pelanggan. Keterkaitan ini meluas kembali
melalui rantai nilai dan juga mempengaruhi bagaimana produsen berurusan dengan
pemasok. Pembelian JIT mengharuskan pemasok mengirimkan komponen dan bahan
tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi. Dengan demikian, keterkaitan
pemasok juga penting. Penyediaan suku cadang harus dikaitkan dengan produksi,
yang terkait dengan permintaan. Salah satu efek eksploitasi yang berhasil dari
keterkaitan ini adalah dengan mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh
lebih rendah.
Secara tradisional, persediaan bahan baku dan suku cadang dilakukan sehingga
perusahaan dapat memanfaatkan diskon kuantitas dan melakukan lindung nilai
terhadap kenaikan harga di masa mendatang dari barang yang dibeli. Tujuannya
adalah untuk menurunkan biaya persediaan. JIT mencapai tujuan yang sama tanpa
membawa persediaan. Solusi JIT adalah untuk memanfaatkan hubungan pemasok
dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih
yang berada dekat dengan produksi.
fasilitas mungkin dan dengan membangun keterlibatan pemasok yang lebih luas.
Pemasok tidak dipilih berdasarkan harga saja. Untuk membantu mengurangi

12
ketidakpastian permintaan pemasok dan membangun rasa percaya diri dan
kepercayaan yang dibutuhkan dalam hubungan semacam itu, para produsen JIT
menekankan kontrak jangka panjang. Kebutuhan untuk mengembangkan hubungan
pemasok yang erat seringkali mendorong basis pemasok turun secara dramatis.
Pemasok juga mendapatkan keuntungan. Kontrak jangka panjang memastikan
permintaan produk mereka yang cukup stabil. Pangkalan pemasok yang lebih kecil
biasanya berarti peningkatan penjualan untuk pemasok terpilih. Dengan demikian,
baik pembeli maupun pemasok mendapatkan keuntungan, hasil yang sama ketika
hubungan eksternal diakui dan dieksploitasi.

2. Tata letak pabrik


Jenis dan efesiensi tata letak pabrik merupakan pendorong biaya pelaksanaan
lainnya yang dikelola secara berbeda dibawah manufaktur JIT. Pada kerja tradisional
dan manufaktur secara batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin sejenis
kekelompok mesin lainnya. Secara khas, mesin dengan fungsi yang
identik diletakkan bersama dalam suatu area yang mengacu pada departemen atau
proses. Pekerja yang mempunyai spesialisasi pada operasi dari mesin spesifik
diletakkan pada tiap departemen. Karenanya, pendorong biaya pelaksanaan untuk
situasi tradisional adalah struktur depatermen. JIT mengganti tata letak pabrik
tradisional dengan pola sel pemanufakturan. Pendorong biaya pelaksanaan untuk
situasi JIT adalah struktur sel. Struktur sel dipilih dibandingkan sturktur departemen
karena struktur sel meningkatkan kemampuan organisasi untuk melaksanakan
secara berhasil. Beberapa efisiensi yang telah disebutkan sebelumnya untuk Oregon
cutting system (OCS) seperti mengurangi waktu tunggu dan menurunkan biaya
produksi,merupakan hasil langsung dari sturktur selular.
Sel manufaktur (manufacturing cell) terdiri dari mesin yang dikelompokan
dalam keluarga, biasanya dalam bentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin diatur
sedemikian rupa sehingga mesin-mesin tersebut dapat digunakan untuk melakukan
beragam operasi secara berturut-turut. Tiap sel diatur memproduksi produk atau
keluarga produk tertentu. Produk dipindahkan dari satu mesin kemesin lain dari awal
hingga akhir. Pekerja ditugaskan pada sel dan dilatih untuk mengoperasikan semua

13
mesin dalam sel. Karenanya, tenaga kerja dalam lingkungan JIT berkeahlian beragam,
bukan spesialisasi.

3. Pengelompokkan Karyawan
Perbedaan struktural utama lainya antara JIT dan organisasi tradisional
berhubungan dengan bagai karyawan dikelompokan. Seperti yang baru disebutkan,
tiap sel membutuhkan akses mudah dan cepat kejasa pendukung,yang berarti
departemen jasa yang tersentralisasi harus diturunkan dan personalnya harus
ditugaskan kembali untuk bekerja secara langsung pada sel pemanufakturan.
Misalnya, berhubungan dengan bahan baku, JIT meminta titik persediaan ganda,
masing-masing titik persediaan berdekatan dengan dimana bahan-bahan tersebut akan
digunakan. Tidak terdapat kebutuhkan untuk lokasi toko terpusat sebebernya
penyetelan semacam itu menggangu produksi yang efisien. Agen pembelian dapat
ditugaskan pada sel untuk menangani kebutuhan bahan.

4. Empowerment Employee
Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan JIT adalah derajat
partisipasi yang melibatkan pekerja pada manajemen organisasi. Menurut pandangan
JIT, kenaikan derajat partisipasi (pendorong biaya pelaksanaan) meningkatkan
produktivitas dan efisiensi biaya keseluruhan. Pekerja boleh menyatakan bagaimana
pabrik dioperasikan. Misalnya, pekerja diperbolehkan menghentikan produksi intuk
mengidentifikasi dan memperbaiki masalah. Masukan dicari dan digunakan untuk
memperbaiki proses produksi. Pekerja sering terlibat dalam mewawancarai dan
memperkerjakan karyawan lainnya, kadang-kadang bahkan melibatkan atasan yang
prospektif.
Pemberdayaan karyawan, suatu kegiatan prosedural, juga mempengaruhi kegiatan
prosedurial dan struktural lainnya. Struktur manajemen harus diubah sebagai
tanggapan pada keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena pekerja
mengganggap mempunyai tanggung jawab yang lebih besar, diperlukan manajer yang
lebih sedikit dan struktur organisasi menjadi lebih ramping. Struktur yang lebih
ramping mempercepat dan meningkatkan mutu pertukaran informasi. Gaya
manajemen yang dibutuhkan pada perusahaan JIT juga berubah. Manajer di

14
lingkungan JIT perlu bertindak sebagai fasilitator lebih dari sekedar pengawas. Peran
mereka adalah untuk mengembangkan orang dan kemampuannya hingga mereka
dapat membuat kontribusi bernilai-tambah.

5. Jumlah Pengendalian Kualitas


JIT tentu saja membawa penekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas.
Bagian yang rusak membawa produksi ke penghalang. Kualitas buruk tidak bisa
ditoleransi di lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa persediaan.
Sederhananya, JIT tidak bisa dilaksanakan tanpa komitmen terhadap quality control
total (TQC). TQC pada dasarnya adalah pencarian yang tidak pernah berakhir dengan
kualitas sempurna: usaha untuk merancang dan memproduksi produk bebas cacat.
Pendekatan untuk mengelola kualitas ini bertentangan secara diametral dengan
doktrin tradisional, yang disebut tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL). AQL
mengizinkan atau membiarkan cacat terjadi asalkan tidak melebihi tingkat yang telah
ditentukan. Perbedaan utama antara manufaktur JIT dan manufaktur tradisional
dirangkum dalam Lampiran 11-15. Perbedaan ini akan dibahas dan dibahas secara
mendalam karena implikasi pembuatan JIT untuk manajemen biaya diperiksa.

V. JIT DAN PENGARUHNYA TERHADAP SISTEM MANAJEMEN BIAYA


Berbagai perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural yang telah kami
jelaskan untuk sistem JIT juga mengubah praktik pengelolaan biaya tradisional. Baik
sistem akuntansi biaya dan operasional terkontrol. Secara umum, perubahan organisasi
mensimulasikan sistem akuntansi manajemen biaya dan sekaligus meningkatkan
keakuratan informasi biaya yang dihasilkan.
Perbandingan Pendekatan JIT dengan Pembelian dan Pemanukfaturan Tradisional
JIT Tradisional
1. Sistem tarik 1. Sistem tekan
2. Persediaan dalam jumlah kecil 2. Persediaan dalam julah besar
3. Basis pemasok kecil 3. Basis pemasok besar
4. Kontrak pemasok jangka panjang 4. Kontrak pemasok jangka pendek
5. Struktur selular 5. Struktur departemen
6. Tenaga kerja keahlian ganda 6. Tenaga kerja terspesialisasi
7. Jasa terdesentralisasi 7. Jasa terpusat

15
8. Keterlibatan karyawan tinggi 8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen pemfasilitasi 9. Gaya manajemen pengawasan
10. Manajemen mutu terpadu 10.Tingkat mutu yang dapat diterima
11. Pasar pembeli 11.Pasar penjual
12. Fokus rantai-nilai 12.Fokus nilai tambah

1. Traceability Biaya Overhead


Sistem penetapan biaya menggunakan tiga metode untuk menetapkan biaya ke
produk individual yaitu penelusuran langsung, pelacakan pengemudi, dan alokasi.
Dari ketiga metode tersebut, yang paling akurat adalah tracing langsung. Berdasarkan
alasan ini, penelusuran langsung lebih disukai daripada dua metode lainnya. Di
lingkungan JIT, banyak biaya overhead yang diberikan ke produk yang menggunakan
pelacakan atau alokasi pengemudi sekarang secara langsung terkait dengan produk.
Manufaktur seluler, tenaga kerja multiskilled, dan aktivitas layanan terdesentralisasi
adalah fitur utama JIT yang bertanggung jawab atas perubahan ketertelusuran ini.

Biaya produksi Lingkungan Tradisional Laingkungan JIT


Tenaga Kerja Langsung Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Bahan Baku Langsung Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Penanganan bahan Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Perbaikan dan pemeliharaan Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Energy Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Perlengkapan operasi Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Pengawasan (dept) Alokasi Penelusuran Langsung
Asuransi dan pajak Alokasi Alokasi
Depresiasi pabrik Alokasi Alokasi
Depresiasi peralatan Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Jasa kustodian Alokasi Penelusuran Langsung
Jasa kantin Penelusuran langsung Penelusuran Langsung

16
2. Biaya Produksi
Salah satu konsekuensi meningkatnya biaya yang dapat diatribusikan secara
langsung adalah dengan meningkatkan keakuratan biaya produk. Biaya yang timbul
secara langsung dikaitkan (biasanya dengan pengamatan fisik) dengan produk dan
dapat dikatakan aman untuk dimiliki. Biaya lainnya tersedia untuk beberapa produk
dan harus diberikan pada produk ini dengan menggunakan penggerak dan alokasi
aktivitas. Manufaktur JIT mengubah banyak biaya umum menjadi biaya yang dapat
diatribusikan secara langsung. Namun, perhatikan bahwa kekuatan pendorong di
balik perubahan ini bukanlah sistem manajemen biaya itu sendiri, melainkan
perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural yang ditimbulkan dengan
menerapkan sistem JIT. Sementara biaya berbasis aktivitas menawarkan peningkatan
akurasi produk yang signifikan, fokus menawarkan peningkatan yang lebih potensial.

3. Pengaruh Jit Terhadap Sistem Proses Pekerjaan


Dalam menerapkan JIT dalam pengaturan job-order, perusahaan harus terlebih
dahulu memisahkan bisnisnya yang berulang dari pesanan uniknya. Sel manufaktur
kemudian dapat dibentuk untuk menangani bisnis yang berulang. Untuk produk-
produk di mana permintaan tidak mencukupi untuk membenarkan sel manufakturnya
sendiri, kelompok mesin berbeda dapat dipasang di sel untuk membuat keluarga
produk atau suku cadang yang memerlukan urutan manufaktur yang sama. Dengan
reorganisasi tata letak manufaktur ini, perintah pekerjaan adalah tidak lagi diperlukan
untuk mengumpulkan biaya produk. Sebagai gantinya, biaya bisa terakumulasi pada
tingkat sel. Tambahkan ke ini adalah lead time singkat dari produk yang terjadi
karena fitur kompresi waktu dan ruang JIT, dan menjadi sulit untuk melacak setiap
bagian yang bergerak melalui sel. Akibatnya, lingkungan kerja telah mengambil sifat
sistem penetapan biaya proses. JIT menyederhanakan proses penetapan biaya. Fitur
utama JIT adalah persediaan yang lebih rendah. Dengan asumsi bahwa JIT berhasil
mengurangi pekerjaan dalam proses, kebutuhan untuk menghitung unit ekivalen

17
lenyap. Menghitung biaya produk mengikuti pola sederhana untuk mengumpulkan
biaya untuk sel selama periode waktu tertentu dan membagi biaya dengan unit yang
diproduksi untuk periode tersebut.

4. Backflush Costing
Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus
memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat
dibentuk untuk menghadapi bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana
permintaannya tidak cukup memadai untuk membentuk sel pemanufakturan sendiri,
kelompok mesin-mesin yang berbeda dapat diatur dalam sel untuk membuat keluarga
produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama.
Sistem JIT juga menawarkan peluang untuk menyederhanakan akuntansi untuk
arus biaya produksi. Dengan persediaan yang rendah, mungkin tidak diinginkan untuk
menggunakan sumber daya untuk menelusuri arus biaya yang melalui semua akun
persediaan. Pengakuan keluaran ini mengarah pada pendekatan akuntansi untuk arus
biaya produksi yang disederhanakan. Pendekatan yang disederhanakan ini disebut
perhitungan biaya backflush, menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan
biaya produk dibebankan pada akun sementara dan persediaan kunci. Meragamkan
jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan sejumlah varian perhitungan biaya
backflush hanya dua yang dibahas, dibedakan berdasarkan lokasi titik pemicu. Titik
pemicu hanya merupakan kejadian yang mendorong pengakuan akuntansi untuk
beberapa biaya produksi.
Perhitungan biaya backflush mengeliminasi akun bahan dan barang dalam proses
yang terpisah. Dibandingkan menggunakan akun terpisah, terdapat satu akun, Bahan
Baku dan dalam Proses (Raw Material and in Process RIP). Akun RIP digunakan
hanya untuk menelusuri biaya bahan baku. Jika bahan dibeli dalam sistem JIT, bahan
tersebut segera dimasukkan ke dalam proses. Karenanya tidak ada kebutuhan untuk
mencatat pembeliannya dalam akun persediaan yang terpisah. Mengkombinasikan
tenaga kerja langsung dan biaya overhead ke dalam satu kategori adalah ciri kedua
dari perhitungan biaya backflush. Saat perusahaan menerapkan JIT dan
menjalankannya, kategori biaya tenaga kerja langsung tradisional menghilang.
Seiring tenaga kerja menjadi memiliki berbagai fungsi, kemampuan untuk menelusuri
18
dan melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak mungkin.
Sebagai konsekunsinya, perhitungan biaya backflush, biasanya mengkombinasikan
biaya tenaga kerja langsung dengan biaya overhead dalam akun sementara yang
disebut Pengendali Biaya Konversi. Akun ini mengakumulasikan biaya konversi
sebenarnya pada sisi debet dan pembebanan biaya konversi pada sisi kredit.

KASUS
(11-6 ) JIT FEATURES AND PRODUCT COSTING ACCURACY
Sebelum menginstal sistem JIT, Pohlson Company produsen part sepeda, menggunakan jam
pemeliharaan untuk menentukan biaya pemeliharaan untuk tiga produknya (roda, kursi, dan
setang). Biaya pemeliharaan sebesar $ 1.960.000 per tahun. Jam perawatan yang digunakan oleh
setiap produk dan jumlah masing-masing produk yang dihasilkan adalah sebagai berikut:

Jam Pemeliharaan Kuantitas yang dihasilkan


Roda 60.000 52.500
Kursi 60.000 52.500
Setang 80.000 70.000

Setelah menginstal sistem JIT, tiga sel manufaktur diciptakan dan pekerja sel dilatih untuk
melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan kecil. Pemeliharaan penuh waktu juga
ditugaskan untuk setiap sel. Biaya pemeliharaan untuk tiga sel masih berjumlah $ 1.960.000;
Namun biaya ini sekarang dapat dilacak setiap sel sebagai berikut:

Sel, Roda $532.000


Sel, Kursi 588.000
Sel, Setang 840.000

19
Pertanyaan:
1. Hitunglah biaya pemeliharaan sebelum JIT per unit untuk setiap produk
2. Hitunglah biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk setelah menginstal JIT
3. Jelaskan mengapa biaya pemeliharaan JIT per unit lebih akurat daripada biaya sebelum JIT
Jawab:
1. Biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk sebelum JIT
Cost driver: Maintenance Hour
Cost per hour = $ 1.960.000
200.000
= $ 9,80
Jam Kuantitas Biaya pemeliharaan Biaya per unit
pemeliharaan dihasilkan
Roda 60.000 52.500 $9,80 x 60.000 = $588.000 $588.000/52.500= $ 11,2
Kursi 60.000 52.500 $9,80 x 60.000= $588.000 $588.000/52.500= $ 11,2
Setang 80.000 70.000 $9,80 x 80.000 = $784.000 $784.000/70.000= $ 11,2
Total 200.000 175.000 $ 1.960.000

2. Biaya pemeliharaan per unit untuk setiap produk setelah menginstal JIT

Biaya per unit produk roda: $532.000/52.500 = $ 10,1


Biaya per unit produk kursi: $588.000/52.500 = $ 11,2
Biaya per unit produk roda: $840.000/70.000 = $ 12

3. Biaya pemeliharaan JIT per unit lebih akurat daripada biaya sebelum JIT karena sebelum JIT
pengalokasian biaya menggunakan traditional costing atau ABM. Namun setelah
menggunakan JIT pengalokasian biaya lebih akurat dari pada traditional costing atau ABM.
Hal tersebut disebabkan oleh proses pengalokasian biaya JIT yang disebut direct tracing.
Pada direct tracing, biaya secara langsung dialokasikan kepada departemen/cell yang
menghasilkan biaya tersebut.

20
DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R. and Maryanne M. Mowen. 2009. Cost Management, Sixth Edition. USA:
South Western College Publishing.

21