Pengaruh Budaya Organisasi Dan - 12311120, Yuanita Irmay Linda - 7295

Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan
Melalui Variabel Intervening Kepuasan Kerja di KSP Bhina Raharja Rembang
SKRIPSI
Ditulis oleh:
Nama : Yuanita Irmay Linda
NomorMahasiswa : 12311120
Jurusan : Manajemen
BidangKonsentrasi : Sumber Daya Manusia
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

FAKULTAS EKONOMI
YOGYAKARTA
2016
i
Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan
Melalui Variabel Intervening Kepuasan Kerja di KSP Bhina Raharja Rembang
SKRIPSI
Ditulis dan diajukan untuk memenuhi syarat ujian akhir guna
memperoleh gelar sarjana strata-1 di Jurusan Manajemen,
Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Indonesia
Ditulis oleh:
NomorMahasiswa : 12311120
Jurusan : Manajemen
BidangKonsentrasi : SumberDayaManusia
FAKULTAS EKONOMI
YOGYAKARTA
2016
i
MOTTO
Sebaik-baik manusia diantaramu adalah yang paling banyak memberi manfaat bagi orang lain
-HR. Bukhori Muslim
Man Jadda Wajada
-Pepatah Arab
Maka sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan. Sesungguhnya seudah kesulitan itu
ada kemudahan.
-QS. Al-Insyiroh:5-6
Jika revisi melemahkan semangatmu, ingatlah wajah orangtua yang selalu mendoakanmu dan
menantimu wisuda
-tweetipb
iv
Teruntuk,
Allah SWT
Almamaterku, FE UII
Bapak dan Ibu tersayang
Kakakku Tercinta dan Segenap Keluarga
v
Abstrak
Budaya organisasi, motivasi dan kepuasan kerja menjadi faktor yang mempengaruhi
kinerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh peran mediasi kepuasan kerja
pada hubungan pengaruh budaya organisasi dan motivasi secara langsung dan tidak langsung.
Penelitian ini dilakukan kepada 70 responden karyawan KSP Bhina Raharja Rembang. Metode
penelitian yang digunakan yaitu dengan metode kuantitatif menggunakan analisis statistic dan
deskriptif.
Hasil penelitian ini adalah (1) Ada pengaruh yang signifikan dari budaya organisasi
terhadap kinerja pada KSP Bhina Raharja secara parsial (2) Ada pengaruh yang signifikan dari
motivasi terhadap kinerja pada KSP Bhina Raharja Rembang secara parsial (3) Ada pengaruh
yang signifikan dari budaya organisasi dan motivasi terhadap kinerja karyawan pada KSP Bhina
Raharja secara simultan (4) Ada Pengaruh yang signifikan dari budaya organisasi terhadap
kinerja pada KSP Bhina Raharaja secara parsial(5) Ada pengaruh yang signifikan dari motivasi
terhadap kepuasan kerja karyawan pada KSP Bhina Raharja Rembang secara parsial (6) Ada
pengaruh budaya organisasi dan motivasi terhadap kepuasan kerja pada karyawan KSP Bhina
Raharja secara simultan (7) Ada pengaruh yang signifikan dari kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan pada KSP Bhina Raharja Rembang secara parsial (8) Ada pengaruh tidak langsung
dari budaya organisasi terhadap kinerja melalui variabel intervening kepuasan kerja pada KSP
Bhina Raharja Rembang (9) Ada pengaruh tidak langsung dari motivasi terhadap kinerja
karyawan melalui variabel intervening kepuasan kerja.
Kata Kunci: Budaya Organisasi, Motivasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja
vi
Abstract
Organizational culture, motivation and job satisfaction also factors that influence
performance. The purpose of this study was to determine the influence of the mediating role of
job satisfaction in relation influence of organizational culture and motivation are directly and
indirectly. This study was conducted to 70 respondents KSP employees KSP Bhina Raharja
Rembang. The research method used is quantitative method uses statistical analysis and
descriptive.
The results of this study were (1) There is significant influence of organizational culture
on performance at KSP Bhina Raharja Rembang (2) There is significant influence of motivation
on the performance of the KSP Bhina Raharja Rembang (3) There is significant influence of
organizational culture and motivation to employees performance at KSP Bhina Raharja
Rembang simultaneously (4) There is influence significant of organizational culture on
performance at KSP Bhina Raharaja partially (5) There is significant influence of motivation on
employee job satisfaction at KSP Bhina Raharja Rembang partially (6) There is the influence of
organizational culture and motivation to job satisfaction in employees KSP Bhina Raharja
simultaneously (7) There is significant influence from job satisfaction to employees performance
at KSP Bhina Raharja Rembang partially (8) There is the indirect influence of organizational
culture on performance through an intervening variable and job satisfaction of KSP Bhina
Raharja Rembang (9) There is the indirect effect of motivation on employee performance
through an intervening variable job satisfaction.
Keywords: Organizational Culture, Motivation, Job Satisfaction and Performance
vii
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum WrWb
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayahNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan proposal penelitian ini. Penyusunan proposal
ini tak lain bertujuan untuk memenuhi persyaratan akademis, selain itu penulis berharap dengan
adanya penelitian ini dapat bermanfaat bagi pembaca sebagai tambahan ilmu pengetahuan untuk
kepentingan akademis. Dalam kelancaran penyusunan proposal ini penulis menyadari bahwa
tidak lain berkat bantuan, dorongan, bimbingan orang tua dan pihak-pihak yang selalu
mendukung untuk kesuksesan penulis, sehingga kendala-kendala yang penulis hadapi teratasi.
Oleh karena itu dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada :
1. Allah SWT atas segala sesuatu yang sudah diberikan dengan cuma-cuma pada penulis
dari lahir hingga saat ini.
2. Bapak tercinta H.A Paminto Dwo Atmojo yang selalu mendukung segala cita-cita putra-
putrinya dan tidak kenal lelah untuk berjuang demi membahagiakan keluarganya, yang
selalu menghadirkan kasih sayang, semangat serta doa-doa terindahnya.
3. Ibunda tersayang Hj Yunani Tri Rahayu, terima kasih ibu telah menjadi teman, sahabat,
sekaligus ibu yang selalu ada untuk menampung segala keluh kesah anak-anaknya dan
selalu punya solusi untuk membahagiakan putra-putrinya, yang selalu menghadirkan
kasih sayang, semangat serta doa-doa terindahnya.
4. Kakakku terhebat Nurul Taufik Irwanto (alm) yang sampai saat ini selalu ada dalam hati
kami dan selalu menjadi kebanggaan keluarga. Berkat nasihat-nasihatnya pula kini
viii
saya mampu menjadi pribadi yang lebih kuat.
5. Kakakku tersayang Septian Setyo Nugroho yang selalu bisa menghadirkan tawa dalam
keluarga.
6. Kakak-kakak ku yang cantik rupa dan hatinya Leila Kartika Andriani dan Nelly Arisa
yang selalu mengajarkan bagaimana menjadi wanita yang baik, yang selalu ada tempat
untuk menampung segala keluh kesah serta selalu ada solusi yang diberikan.
7. Achmad Wisnu Kurniawan yang selalu memberikan nasihat-nasihatnya agar bisa
menjadi wanita tangguh dan hebat yang siap menghadapi masa depan.
8. Bapak Dr. Ir. Harsoyo, M.Sc selaku Rektor Universitas Islam Indonesia.
9. Bapak Dr. Dwi Praptono Agus Hardjito, M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia.
10. Bapak Drs. Sutrisno, MM selaku Ketua Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi,
Universitas Islam Indonesia.
11. Ibunda Dr. Trias Setiawati, M.Si selaku dosen pembimbing skripsi yang bersedia
memberi arahan, ilmu dan pengetahuan, serta perhatian dan kepeduliannya
menyemangati penulis dalam tiap proses penyelesaian skripsi ini.
12. Karyawan-karyawati KSP Bhina Raharja yang telah bersedia menjadi responden
meskipun dengan pertanyaan yang cukup banyak.
13. Teruntuk sahabat-sahabatku tersayang yaitu, Iing, Eldha, Kak Cop , Nawal, Baqi,
Beruk, yang selalu bisa menciptakan suasana kehangatan dalam pertemanan dalam
bagaimanapun bentuknya.
14. Teruntuk teman-teman seperjuangan Mba Zarra dan Bunda Rahmah yang sudah saya
anggap seperti kakak sekaligus keluarga.
ix
Serta semua pihak yang telah membantu dan memberikan dukungan dan doanya yang
terlalu banyak sehingga tak bisa disebutkan satu persatu. Penulis hanya bisa berdoa semoga
semua kebaikan kalian dibalas oleh Allah SWT. Aamin.
Sebagai penutup, penulis berharap ada saran dan kritik yang membangun agar hasil
penelitian dari skripsi yang disusun ini bisa lebih baik lagi dan mampu menambah kemanfaatan
untuk banyak orang. Aamin.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
x
DAFTAR ISI
Halaman Sampul Depan ...................................................................................................... i
Halaman Judul ..................................................................................................................... ii
Halaman Pernyataan Bebas Plagiarisme .............................................................................. iii
Halaman Pengesahan Skripsi ................... iv
Halaman Motto . v
Abstrak .................................................................................................................................. vii
Abstract ................................................................................................................................. ix
Kata Pengantar ...................................................................................................................... x
Daftar Isi ............................................................................................................................... xiii
Daftar Tabel .......................................................................................................................... xvii
Daftar Gambar ...................................................................................................................... xix
Daftar Lampiran ................................................................................................................... xxi
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................................... 5
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................................................ 5
1.4 Manfaat Penelitian .......................................................................................................... 6
BAB II KAJIAN PUSTAKA ............................................................................................. 6
2.1 Hasil Penelitian Terdahulu.............................................................................................. 8
2.2 Landasan Teori ............................................................................................................... 17
2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia .......................................................... 17
2.2.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ................... 19
xi
2.2.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ................................................................ 19
2.2.4 Budaya Organisasi ...................................................................................................... 23
2.2.5 Motivasi ..................................................................................................................... 32
2.2.6 Kepuasan Kerja .................................................................................................. 37
2.2.7 Kinerja ....................................................................................................................... 44
2.3 Kerangka Pikir Penelitian .............................................................................................. 53
2.4 Hipotesis ......................................................................................................................... 54
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................................... 61
3.1 Pendekatan Penelitian ..................................................................................................... 61
3.2 Profil Perusahaan ........................................................................................................... 61
3.3 Variabel Penelitian ......................................................................................................... 63
3.4 Definisi Operasional Variabel ........................................................................................ 65
3.4.1 Budaya Organisasi (X1) ........................................................................................... 65
3.4.2 Motivasi (X2) ............................................................................................... 68
3.4.3 Kepuasan Kerja (Z) ................................................................................................. 69
3.4.4 Kinerja (Y) .............................................................................................................. 71
3.5 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data ............................................................................. 73
3.6 Uji Instrumen Penelitian ................................................................................................ 74
3.6.1 Uji Validitas ............................................................................................................. 74
3.6.2 Uji Reliabilitas ................................................................................. 75
3.7 Populasi dan Sampel........................................................................................................ 76
3.8 Metode Analisis Data...................................................................................................... 76
3.8.1 Uji Statistik .............................................................................................................. 77
xii
3.8.2 Analisi Jalur . 73
3.8.3 Pengujian Asumsi Klasik ......................................................................................... 75
BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ......................................................... 88
4.1 Hasil Uji Validitas dan Instrumen Penelitian................................................................. 88
4.1.1 Hasil Uji Validitas ................................................................................................... 88
4.1.2 Hasil Uji Reliabilitas ...................................................................... 92
4.2 Analisis Deskriptif .......................................................................................................... 92
4.2.1 Karakteristik Responden ......................................................................................... 92
4.2.2 Variabel Penelitian .................................................................................................. 99
4.3 Hasil Uji Asumsi Klasik.................................................................................................. 105
4.3.1 Hasil Uji Normalitas ................................................................................................ 105
4.3.2 Hasil Uji Multikolinieritas ....................................................................................... 108
4.3.3 Hasil Uji Heteroskedastisitas ................................................................................... 110
4.3.4 Hasil Koefisien Determinasi .................................................................................... 112
4.4 Analisis Kuantitatif ......................................................................................................... 113
4.4.1 Analisis Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja .................... 113
4.4.2 Analisis Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja ................................... 119
4.4.3 Analisis Kepuasan Kerja terhadap Kinerja .............................................................. 124
4.4.4 Analisis Perhitungan Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung ............................. 127
4.5 Rekapitulasi Hasil Uji Hipotesis ..................................................................................... 130
4.6 Pembahasan .................................................................................................................... 131
4.6.1 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja ....................................................... 131
xiii
4.6.2 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja ............................................................. 133
4.6.3 Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja ................................. 134
4.6.4 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja ......................................... 135
4.6.5 Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja ......................................................... 136
4.6.6 Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja ............. 137
4.6.7 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja ........................................................... 138
4.6.8 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Budaya Organisasi Terhadap Kinerja 139
4.6.9 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Motivasi Terhadap Kinerja .................. 140
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................. 142
5.1 Kesimpulan .................................................................................................................... 142
5.2 Saran .............................................................................................................................. 143
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... 144
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1: Distribusi Pernyataan Berdasarkan Variabel ....................................................... 88
Tabel 4.2: Validitas Pernyataan X1 (Budaya Organisasi) .................................................... 89
Tabel 4.3: Validitas Pernyataan X2 (Motivasi) .................................................... 90
Tabel 4.4: Validitas Pernyataan Z (Kepuasan Kerja) .............................................. 90
Tabel 4.5: Validitas Pernyataan Y (Kinerja) ........................................................... 91
Tabel 4.6: Hasil Pengujian Reliabilitas ................................................................. 92
Tabel 4.7: Kelompok Responden Menurut Jenis Kelamin ...................................... 93
Tabel 4.8: Kelompok Responden Menurut Usia ..................................................... 93
Tabel 4.9: Kelompok Responden Menurut Status Perkawinan .............................. 94
Tabel 4.10: Kelompok Responden Menurut Tingkat Pendidikan ........................... 95
Tabel 4.11: Kelompok Responden Menurut Lama Bekerja ....................................... 95
Tabel 4.12: Kelompok Responden Menurut Jabatan .................................... 96
Tabel 4.13: Kelompok Responden Menurut Penghasilan ....................................... 97
Tabel 4.14: Rekapitulasi Data Demografi Yang Paling Dominan .......................... 98
Tabel 4.15: Diskripsi Variabel Budaya Organisasi (X1) ............................................. 100
Tabel 4.16: Analisis Diskriptif Variabel Motivasi (X2) ...................................... 101
Tabel 4.17: Analisis Diskriptif Variabel Kepuasan Kerja (Z) ......................................... 102
Tabel 4.18: Analisis Diskriptif Variabel Kinerja (Y) .............................................. 103
Tabel 4.19: Deskripsi Variabel Penelitian ... 104
Tabel 4.20: Hasil Uji Multikolonieritas Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap 108
Kepuasan Kerja.........................................
Tabel 4.21: Hasil Uji Multikolonieritas Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap 109
Kinerja
xv
Tabel 4.22: Hasil Uji Multikolonieritas Kepuasan Kerja terhadap Kinerja.. 109
Tabel 4.23: Hasil Koefisien Determinasi Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap 112
Kepuasan Kerja..
Tabel 4.24: Hasil Koefisien Determinasi Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap 112
Kinerja
113
Tabel 4.25: Hasil Koefisien Determinasi Kepuasan Kerja terhadap Kinerja........................
114
Tabel 4.26: Hasil Uji t Budaya organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja...
114
Tabel 4.27: Hasil Uji F Budaya organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja.
119
Tabel 4.28: Hasil Uji t Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja ..
123
Tabel 4.29: Hasil Uji F Budaya organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja...
124
Tabel 4.30: Hasil Uji t Kepuasan Kerja terhadap Kinerja....
Tabel 4.31: Koefisien Jalur .................................................................................................. 128
Tabel 4.32: Rekapitulasi Hasil Uji Hipotesis ............................................................... 130
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1: Kerangka Pikir Penelitian ................................................................................. 53
Gambar 2: Logo KSP Bhina Raharja Rembang ...................... 61
Gambar 3: Struktur KSP Bhina Raharja .............................................................................. 63
Gambar 4: Analisis Jalur . 84
Gambar 5: Hasil Uji Normalitas .......................................................................................... 113
Gambar 6: Hasil Uji Normalitas ......................................................................................... 114
Gambar 10: Hasil Uji Normalitas ........................................................................................ 116
Gambar 11: Data Output Uji Heteroskedastisitas ................................................................ 118
Gambar 12: Data Output Uji Heteroskedastisitas ............................................................... 119
Gambar 13: Data Output Uji Heteroskedastisitas ............................................................... 119
Gambar 14: Hipotesis Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja ................................. 123
Gambar 15: Hipotesis Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja ................................... 124
Gambar 16: Hipotesis Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja. 126
Gambar 17: Hipotesis Budaya Organisasi terhadap Kinerja ........................................... 128
Gambar 18: Hipotesis Motivasi terhadap Kepuasan Kerja .......................... 129
Gambar 19: Hipotesis Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja .................. 131
Gambar 20: Hipotesis Kepuasan Kerja terhadap Kinerja ..................... 133
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1: Kuesioner Penelitian ........................................................................................ 148
Lampiran 2: Uji Validitas Variabel ..................................................................................... 156
Lampiran 3: Uji Reliabilitas ................................................................................................. 160
Lampiran 4: Uji Asumsi Klasik ............................................................................................ 167
Lampiran 5: Analisis Kuantitatif .......................................................................................... 174
Lampiran 6: Data Mentah Kuesioner ................................................................................... 187
Lampiran 7: Data Responden ............................................................................................... 196
Lampiran 8: Dokumentasi ................................................................................................ 207
Lampiran 9: Biodata... 209
xviii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Jumlah karyawan (tenaga kerja) yang melimpah, mengharuskan sebuah
organisasi untuk berpikir mengenai bagaimana memanfaatkan dan
mengoptimalkan kinerja karyawan. Hal ini disebabkan karena karyawan
merupakan salah satu aset penting yang dibutuhkan oleh organisasi untuk
melakukan proses produksi sehingga tantangan yang kemudian harus dihadapi
oleh perusahaan ialah bagaimana ia harus mampu menjadikan jumlah karyawan
yang melimpah tadi menjadi berkualitas. Kalimat ini didukung oleh penelitian
yang dilakukan oleh Taurisa dan Ratnawati (2012) Persoalan yang kemudian
muncul adalah bagaimana menghasilkan karyawan yang memiliki kinerja yang
optimal. Kinerja karyawan yang optimal merupakan salah satu sasaran organisasi
untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi.
Kondisi seperti ini mengharuskan perusahaan untuk mengetahui hal apa
saja yang mempengaruhi kinerja karyawan, agar perusahaan mampu mengelola
SDM nya dengan baik, dalam suatu organisasi tentunya banyak faktor yang
mempengaruhi seseorang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik
faktor internal maupun eksternal. Penelitian terdahulu menyimpulkan bahwa
faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam diri karyawan, yang
meliputi kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Sedangkan faktor eksternal
merupakan faktor yang berasal dari luar diri karyawan, yang meliputi
1
kepemimpinan, keamanan dan keselamatan kerja, serta budaya organisasi. Salah
satu faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah budaya
organisasi. Budaya organisasi merupakan nilai nilai yang berkembang dalam
suatu organisasi, di mana nilai-nilai tersebut digunakan untuk mengarahkan
perilaku anggota-anggota organisasi (Soedjono, 2005). Perilaku karyawan tersebut
dipengaruhi oleh lingkungan tempat mereka bekerja yang dibentuk melalui
budaya organisasi, di mana keberadaan budaya dalam suatu organisasi diharapkan
akan meningkatkan kinerja karyawan. Sedangkan jalannya organisasi atau
perusahaan tentunya diwarnai oleh perilaku individu yang merasa berkepentingan
dalam kelompoknya masing-masing. Robbins (1998:248) menyatakan bahwa
sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus
menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan
seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi ("a system of shared
meaning held by members that distinguishes the organization from other
organization. This system of shared meaning is, on closer examination, a set of
key characteristics that the organization values").
Budaya organisasi yang baik dalam suatu perusahaan harus terus dijaga
karena menurut beberapa jurnal yang telah penulis pelajari kinerja karyawan
meningkat dengan adanya pembentukan budaya yang kuat dari sebuah organisasi.
Kinerja karyawan akan dianggap sebagai bagian penting dalam organisasi karena
kinerja yang baik akan menghasilkan output yang baik sehingga nilai perusahaan
meningkat dan tercapainya tujuan perusahaan, misalnya pernyataan dalam sebuah
penelitian berikut, diharapkan bahwa individu individu yang memiliki latar
2
belakang berbeda atau berada pada tingkatan yang tidak sama dalam organisasi
dapat memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa. Sebuah
organisasi, budaya yang kuat memungkinkan manajemen bekerja lebih efektif dan
efisien. Dalam kondisi tertentu budaya organisasi membantu dalam meningkatkan
dan memberikan keunggulan kompetitif ( Alyahya:2013).
Aspek motivasi kerja karyawan juga menjadi aspek penting dalam kinerja
karyawan dimana dalam jaman globalisasi sekarang ini tentunya kebutuhan setiap
karyawan akan semakin bertambah seiring perkembangan jaman. Oleh karena, itu
untuk mencapai kinerja yang diharapkan perusahaan dibutuhkan motivasi pada
karyawan. Dengan adanya motivasi dan penilaian kinerja, tujuan organisasi dapat
tercapai serta tercapai pula tujuan pribadi. Berdasarkan hasil penelitian, variabel
motivasi kerja secara simultan dan parsial memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan Witel Bekasi. Hal ini berarti bahwa semakin
tinggi motivasi karyawan maka semakin tinggi pula kinerja yang akan dihasilkan
oleh karyawan (Larasati dan Gilang 2014).
Selanjutnya yang perlu diperhatikan oleh perusahaan ialah kepuasan kerja
karyawan, karena karyawan bukanlah sebuah mesin melainkan karyawan adalah
asset hidup yang memiliki perasaan yang perlu dijaga agar tetap bertahan di
perusahaan. Hal ini didukung dengan sebuah hasil penelitian yang mengatakan
bahwa karyawan yang merasa puas terhadap pekerjaannya dan menggangap
pekerjaannya sebagai sesuatu yang menyenangkan akan cenderung memiliki
kinerja yang baik Taurisa dan Ratnawati (2012). Variabel yang mempengaruhi
mendukung sekali. Variabel yang dimaksud adalah Culture dan Motivation. Dapat
3
dikatakan pula bahwa secara tidak langsung ketiga variabel tersebut
mempengaruhi kinerja seseorang dan pada ujung-ujungnya kinerja perusahaan
dapat tercapai dengan baik. Sehubungan dengan hal tersebut, agar karyawan
selalu konsisten dengan kepuasannya maka setidak-tidaknya perusahaan selalu
memperhatikan lingkungan di mana karyawan melaksanakan tugasnya misalnya
rekan kerja, pimpinan, suasana kerja dan hal-hal lain yang dapat mempengaruhi
kemampuan seseorang dalam menjalankan tugasnya. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa selain budaya organisasi kepuasan kerja juga berpengaruh
terhadap kinerja karyawan (Koesmono 2005). Kepuasan kerja yang dirasakan
karyawan tersebut dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor intrinsik dan faktor
ekstrinsik (Johan,2002 dalam Taurisa dan Ratnawati 2012). Faktor intrinsik
adalah faktor yang berasal dari dalam diri individu yang dibawa setiap karyawan
sejak mulai bekerja di tempat kerjanya. Sedangkan faktor ekstrinsik merupakan
faktor yang menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, seperti
kondisi fisik lingkungan kerja, interaksi dengan karyawan lain, sistem penggajian,
dan lain sebagainya. Sedangkan menurut Luthans (2006), terdapat lima dimensi
yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan
promosi, pengawasan.supervisor, dan rekan kerja.
Berdasarkan dari latar belakang diatas maka penulis tertarik untuk
melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh Budaya Organisasi dan
Motivasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan melalui variable
intervening Kepuasan kerja di KSP Bhina Raharja dengan menggunakan
4
variable independen Budaya Organisasi (X1), variable dependen Motivasi (X2)
dan Kinerja (Y), dan variable intervening Kepuasan Kerja (Z).
1.2. Rumusan Masalah
Sesuai dengan latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka
masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1 Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan
2 Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan?
3 Apakah budaya organisasi dan Motivasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan?
4 Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja
karyawan?
5 Apakah motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan?
6 Apakah budaya organisasi dan motivasi bepengaruh terhadap kepuasan
kerja?
7 Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan?
8 Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan
melalui variabel intervening kepuasan kerja?
9 Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui variabel
intervening kepuasan kerja?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah diatas maka penelitian ini memiliki tujuan
sebagai berikut:
1 Mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan
5
2 Mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan?
3 Mengetahui pengaruh budaya organisasi dan motivasi terhadap kinerja
karyawan?
4 Mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan?
5 Mengetahui pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan?
6 Mengetahui pengaruh budaya organisasi dan motivasi terhadap
kepuasan kerja?
7 Mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan?
8 Mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan
melalui variabel intervening kepuasan kerja?
9 Mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan melalui
variabel intervening kepuasan kerja?
1.4 Manfaat Penelitian
Setelah menguraikan tujuan penelitian diatas, berikut manfaat penelitian
yang akan dilakukan:
1. Bagi Objek Penelitian
Untuk memberikan pemahaman dan informasi kepada perusahaan
mengenai keefektivitasan tentang budaya yang dimiliki terhadap
peningkatan kinerja karyawan. Serta diharapkan mampu
memberikan progress positif setelah penelitian ini dilakukan karena
6
perusahaan dapat melakukan evaluasi melalu hasil penelitian yang
didapat.
2. Bagi Penulis
Penelitian ini merupakan penerapan dari teori-teori yang penulis
peroleh di bangku perkuliahan ke dalam praktek yang ada. Dengan
penelitian ini diharapkan penulis juga dapat memahami secara
langsung mengenai fenomena tentang budaya organisasi yang ada
dalam suatu perusahaan apalagi dalam perusahaan yang sangat
kental nilai budayanya.
3. Bagi Pihak Luar atau Lain
Dapat digunakan sebagai dokumen ilmiah pada permasalahan yang
sama atau sebagai sumbangan referensi yang memperkaya
khazanah ilmu pengetahuan dalam bidang ekonomi khususnya
manajemen sumber daya manusia.
7
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian ini mengacu pada penelitian terdahulu yang berkaitan dengan
penelitian sekarang adalah sebagai berikut:
Penelitian yang dilakukan oleh Taurisa dan Ratnawati (2012), dengan
judul Analisis pengaruh budaya organisasi dan kepuasan kerja terhadap
komitmen organisasional dalam meningkatkan kinerja karyawan (Studi pada
PT. Sido Muncul kaligawe Semarang). Hasil dari penelitian ini membuktikan
dan memberi kesimpulan bahwa: (1) budaya organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja, (2) budaya organisasi berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen organisasional, (3) kepuasan kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional, (4)
komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan, (5) budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan, serta (6) kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah sama sama
memiliki kesamaan variabel X1 budaya organisasi dan kinerja sebagai variabel
Y, sedangkan perbedaannya adalah penelitian sebelumnya meneliti perusahaan
PT. Sido Muncul Kaligawe Semarang sedangkan penelitian ini dilakukan di
perusahaan KSP Bhina Raharja Rembang
8
Penelitian yang dilakukan oleh Awadh et al (2013), dengan judul Impact
of organizational culture on employee performance, University Technology
Malaysia International Business School, Malaysia University Utara Malaysia
College of Business Malaysia. Hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa nilai-
nilai yang berbeda dan keyakinan berdasarkan kinerja karyaan membantu
dalam asosiasi organisasi. Budaya organisasi itu membantu dalam internalisasi
hubungan bersama yang mengarah untuk mengelola proses organiasi yang
efektif.
Penelitian ini memiliki kesamaan dengan penelitian sebelumnya adalah,
memiliki 2 variabel yang sama yaitu variable budaya organisasi sebagai X 1 dan
Kinerja sebagai Y. perbedaannya adalah penelitian sebelumnya dilakukan di
negara Malaysia tentunya dengan kualitas sdm yang mungkin berbeda dengan
Indonesia.
Penelitian yang dilakukan oleh Arifin (2015), dengan judul The influence
of Competence, Motivation and Organizational Culture to high school Teacher
Job . Satisfaction and Performance International Education Studies. Temuan
menunjukkan bahwa kompetensi dan budaya organisasi berpengaruh positif
dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja guru . Sementara , motivasi kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja guru . Kompetensi
dan kepuasan kerja secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap kinerja
guru.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu sama sama
menguji variabel budaya organisasi, kepuasan kerja dengan kinerja perusahaan
9
dan perusahaan sama sama bergerak dibidang jasa. perbedaannya adalah
penelitian sebelumnya meneliti sdm guru sedangkan pada penelitian ini
meneliti sdm karyawan KSP. Bhina Raharja
Penelitian yang dilakukan oleh Zunaidah dan Budiman (2014), dengan
judul Analisis Pengaruh Motivasi dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan (Studi pada Business Unit SPBU PT. Putra Kelana Makmur Group
Batam). Berdasarkan hasil penelitan dan pembahasan yang telah dilakukan,
maka dapat disimpulkan bahwa: Motivasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan pada Business Unit PT. Putra Kelana Makmur
Group Batam, budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan pada Business Unit PT. Putra Kelana Makmur Group Batam,
motivasi dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan pada Business Unit PT. Putra Kelana Makmur Group Batam.
Penelitian ini memiliki kesamaan variabel dengan variabel sebelumnya
dimana kedua nya sama sama memiliki variabel motivasi, budaya organisasi
dengan kinerja karyawan, sedangkan perbedaannya adalah penelitian
sebelumnya tidak menggunakan variabel intervening sedangkan penelitian ini
menggunakan variabel kepuasan kerja sebagai variabel intervening.
Penelitian yang dilakukan oleh Putriana (2015), dengan judul The Impact
of Organizational Culture On Job Satisfaction, Organizational Commitment
And Job Performance : Study on Japanese Motorcycle Companies in
Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi
berpengaruh positif dan signifikan dengan kepuasan kerja dan komitmen
10
organisasi. Dan juga, kepuasan kerja memiliki pengaruh secara signifikan
terhadap komitmen organisasi. Temuan ini juga menunjukkan bahwa kepuasan
kerja dan komitmen organisasi merupakan penentu penting dari kinerja
pekerjaan
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu keduanya
memiliki variabel budaya organisasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan,
sedangkan perbedaannya adalah keduanya meneliti pada dua negara yang
berbeda, yaitu Indonesia dengan jepang yang mungkin memiliki sedikit
perbedaan didalamnya.
Penelitian yang dilakukan oleh Brahmasari dan Suprayetno (2008), dengan
judul Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta dampaknya pada Kinerja Perusahaan
(Studi Kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia). kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan Structural Equation
Modeling (SEM) melalui program AMOS versi 4.0 dan pembahasan hasil
penelitian yang telah dikemukakan pada bab sebelumnya, dapat disimpulkan
beberapa hal penting dalam penelitian ini sebagai berikut: 1) Motivasi kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan 2)
Kepemimpinan berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
karyawan 3) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan 4) Motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan
terhadap kinerja perusahaan 5) Kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja perusahaan 6) Budaya organisasi berpengaruh
11
positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan 7) Kepuasan kerja karyawan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan
Penelitian ini memiliki persamaan dengan penelitian sebelumnya dimana
keduanya meneliti motivasi, budaya organisasi, kepuasan kerja dengan kinerja
karyawan, sedangkan perbedaannya yaitu penelitian sebelumnya meneliti 5
variabel dengan variabel tambahan kepemimpinan sedangkan penelitian ini
hanya meneliti 4 variabel.
Penelitian yang dilakukan oleh Soedjono (2005), dengan judul Pengaruh
Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja
Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap
kinerja organisasi, ada pengaruh signifikan dari kinerja organisasi terhadap
karyawan, ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kepuasan
pelanggan, tidak ada pengaruh langsung dari budaya organisasai yang
diarahkan pada kinerja organisasi terhadap kepuasan karyawan.
Sehingga dapat disimpulkan bawa penelitian sebelumnya meneliti varibel
yang sama dengan penelitian ini yaitu keduanya meneliti budaya organisasi,
kepuasan kerja, serta kinerja karyawan. Sedangkan perbedaannya yaitu
penelitian ini memiliki variabel motivasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Koesmono (2005), dengan judul Pengaruh
Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja
Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di
Jawa Timur. Hasil dari penelitian tersebut adalah budaya organisasi
12
berpengaruh terhadap motivasi dan kepuasan kerja serta kinerja pada karyawan
industri pengolahan kayu skala menengah di Jawa Timur dapat diterima.
Keempat variabel tersebut merupakan faktor-faktor dalam perilaku organisasi
yang harus mendapatkan perhatian khusus bagi semua pihak yang terkait
dengan proses produksi.
Antara penelitian ini dengan penelitian sebelumnya keduanya sama sama
memiliki kesamaan variabel yaitu budaya organisasi sebagai (X1), motivasi
(X2), kepuasan kerja (Z), dan kinerja karyawan (Y). sedangkan perbedannya
yaitu penelitian sebelumnya meneliti pada perusahaan industri pengolahan
kayu sedangkan penelitian ini dilakukan di KSP. Bhina Raharja
Penelitian yang dilakukan oleh Tampi (2015), dengan judul Pengaruh
Gaya Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank
Negara Indonesia, Tbk (Regional Sales Manado). Hasil penelitian secara
simultan dengan menggunakan uji F, menunjukkan bahwa semua variabel
bebas berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Nilai R Square
sebesar 0,637 yang dapat diartikan bahwa pengaruh variabel X (gaya
kepemimpinan dan motivasi) terhadap variabel Y (kinerja karyawan) adalah
sebesar 63,7% sedangkan sisanya 36,3% dipengaruhi variabel lain diluar
variabel yang diteliti.
Penelitian ini dengan penelitian sebelumnya memiliki kesamaan variabel
yaitu motivasi dengan kinerja, namun keduanya juga memiliki perbedaan
seperti objek penelitian yang berbeda dengan tahun penelitian yang berbeda
pula.
13
Penelitian yang dilakukan oleh Larasati dan Gilang (2014), dengan judul,
Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan Wilayah Telkom Jabar
Barat Utara (Witel Bekasi). Hasil penelitian Variabel motivasi kerja pada
penelitian ini terdiri dari tiga variabel, yaitu Kebutuhan Prestasi (X1),
Kebutuhan Afiliasi (X2) dan Kebutuhan Kekuasaan (X3). Berdasarkan hasil
penelitian, variabel motivasi kerja secara simultan dan parsial memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Witel Bekasi.
Variabel kebutuhan afiliasi memiliki pengaruh yang paling besar terhadap
kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin besar
motivasi akan kebutuhan afiliasi yang terpenuhi maka akan semakin besar pula
kualitas kinerja yag dihasilkan oleh karyawan Witel Bekasi. Variabel
kebutuhan prestasi memiliki pengaruh terbesar kedua terhadap kinerja
karyawan, hal ini berarti bahwa semakin tinggi motivasi karyawan akan
kebutuhan berprestasi maka semakin tinggi pula kinerja yang akan dihasilkan
oleh karyawan Witel Bekasi. Variabel kebutuhan kekuasaan memiliki
pengaruh yang paling kecil terhadap kinerja karyawan, artinya karyawan Witel
Bekasi tidak terlalu memerlukan motivasi kebutuhan kekuasaan untuk
menghasilkan kinerja yang baik.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu keduanya
sama sama meneliti variabel motivasi dengan teori yang sama yaitu teori
Mclelland, perbedaannya adalah penelitian sebelumnya hanya meneliti 2
variabel sedangkan penelitian ini memiliki 4 variabel.
14
Penelitian yang dilakukan oleh Sabri et al (2011), dengan judul
Organizational Culture and Its Impact on the Job Satisfaction of the University
Teachers of Lahore. Hasil dari penelitiannya yaitu Standar pendidikan di
negara-negara berkembang seperti Pakistan dianggap sangat rendah dari
standar pendidikan di negara berkembang. Kurangnya keberadaan budaya
organisasi yang mendukung di sektor pendidikan dapat menjadi salah satu
alasan penting dari ini. Budaya organisasi yang mendukung dapat
meningkatkan tingkat kepuasan kerja guru dan guru puas dapat menghasilkan
pikiran yang sehat, puas dan kreatif.
Persamaan penelitian ini meneliti 2 variabel yang sama yaitu budaya
motivasi dengan kepuasan kerja, sedangkan perbedannya penelitian
sebelumnya dilakukan di Pakistan sedangkan penelitian ini dilakukan di
Indonesia.
Penelitian yang dilakukan oleh Kusworo (2015), dengan judul Influence
Of Motivational Culture and Working Environment with Organizational
Commitment as Mediator to Educator performance. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa: Semakin kuat motivasi akan meningkatkan kinerja
pendidik, (2) Semakin kuat budaya organisasi akan meningkatkan kinerja
pendidik, (3) lebih baik lingkungan kerja akan meningkatkan kinerja pendidik,
(4) motivasi dan budaya organisasi tidak mempengaruhi komitmen organisasi,
sedangkan komitmen organisasi hanya dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan
terbukti berpengaruh terhadap kinerja pendidik.
15
Kesamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu keduanya
sama sama meneliti pengaruh motivasi terhadap kinerja selain itu juga
ditemukan pengaruh antara budaya organisasi dalam meningkatkan kinerja
yang juga akan dibahas dalam penelitian ini. Sedangkan perbedannya yaitu
penelitian sebelumnya tidak meneliti kepuasan kerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Agwu et al (2014). Dengan judul penelitian
Organizational Culture and employees performance in the National Agency for
Food and Drugs Administration and Control (NAFDAC). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa Budaya organisasi dan kinerja karyawan di Badan
Nasional Makanan dan Obat Administrasi dan Pengendalian (NAFDAC)
,Nigeria. Ini mengasumsikan bahwa budaya organisasi yang positif akan
meningkatkan kinerja karyawan . Tiga Temuan dari penelitian ini adalah
sebagai berikut : budaya organisasi NAFDAC tentang desentralisasi
menyediakan karyawan dengan imbalan intrinsik yang lebih besar dari cara
tradisional lainnya pemerintahan, Ada hubungan yang signifikan antara budaya
organisasi dan peningkatan komitmen karyawan dalam NAFDAC, Ada
hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dan peningkatan
produktivitas karyawan dalam NAFDAC .
Penelitian sebelumnya menemukan adanya hubungan yang positif antara
budaya organisasi dengan kinerja karyawan dimana hal ini juga akan diteliti
dalam penelitian ini. Sedangkan perbedaannya yaitu penelitian ini dilakukan di
Indonesia dan penelitian sebelumnya dilakukan di Nigeria.
16
penelitian selanjutnya dilakukan oleh Khan et al (2012) yang berjudul
Impact of Job Satisfaction on Employee Performance: An Empirical Study of
Autonomous Medical Institutions of Pakistan. Dapat disimpulkan dari
penelitian ini bahwa aspek kepuasan kerja seperti gaji, promosi, keselamatan
dan keamanan kerja, kondisi kerja, otonomi pekerjaan, hubungan dengan rekan
kerja, hubungan dengan atasan, dan sifat pekerjaan, secara signifikan
mempengaruhi kinerja para pekerja di tengah-tengah lembaga medis otonom
Pakistan. Pemerintah harus mempertimbangkan semua faktor seperti promosi,
kondisi kerja, rekan kerja dan sifat pekerjaan yang memiliki dampak yang
signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja yang juga mempengaruhi kinerja
yang dibuktikan dalam penelitian ini.
Persamaan penelitian sebelumnya dengan penelitian yang akan dilakukan
yaitu sama sama memiliki variabel kepuasan kerja dan kinerja sedangkan
perbedaannya terletak pada objek penelitian.
2.2 Landasan Teori
2.2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia
Penelitian ini sangat berhubungan dengan sumber daya manusia, karena
penelitian ini akan membahas mengenai kualitas SDM seseorang, maka dari itu
sebelumnya perlu diketahui lebih dalam lagi apa itu sumber daya manusia.
Berikut merupakan pengertian SDM menurut beberapa ahli:
Menurut Simamora (2008:4) manajemen sumber daya manusia adalah
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan
pengelolaan individu anggota organisasi kelompok karyawan. Manajemen
17
sumber daya manusia juga menyangkut desain implementasi sistem
perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan
karir, evaluasi, kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan ketenagakerjaan
yang baik.
Ada 4 hal yang penting berkenaan dengan manajemen sumber daya manusia:
1. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian
berbagai kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan
bisnis
2. Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi
terletak hanya pada manajer khusus, tetapi sekarang dianggap
terletak pada manajemen lini senior
3. Perubahan focus dari hubungan serikat pekerja manajemen menjadi
hubungan manajemen karyawan, dari kolektivisme menjadi
individualism
4. Terdapat aksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif dimana
manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator
Definisi manajemen SDM yang lain diuraikan dalam Rivai (2003:1)
Manajemen SDM merupakan salah satu bidang sari manajemen umum yang
meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.
Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi,pemasaran,keuangan, maupun
kepegawaian.
Dari beberapa definisi manajemen SDM dapat disimpulkan bahwa untuk
mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas diperlukan adanya
18
manajemen SDM yang baik pula, dengan adanya manajemen SDM yang
berkualitas maka akan menjadikan sumber daya manusia yang berkualitas pula.
2.2.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia yang melimpah perlu di manage agar berkualitas.
Rivai (2003:8), tujuan manajemen SDM ialah meningkatkan kontribusi
produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang
bertanggung jawab secara strategis, etis, dan social. Tujuan ini menuntun studi
dan praktek manajemen SDM yang umumnya juga dikenal sebagai manajemen
personalia. Studi manajemen menguraikan upaya upaya yang terkait dengan
SDM kalangan manajer operasional dan memperlihatkan bagaimana para
professional personalia memberikan andil atas upaya-upaya ini. SDM
mempengaruhi keberhasilan setiap perusahaan atau organisasi. Meningkatkan
andil manusia sangat penting, sehingga seluruh perusahaan membentuk
departemen SDM. Dikatakan penting karena departemen SDM tidak
mengontrol banyak faktor yang membentuk andil SDM misalnya: modal,
bahan baku, dan prosedur. Departemen ini tidak memutuskan masalah strategi
atau perlakuan supervisor terhadap karyawan, meskipun departemen tersebut
jelas-jelas mempengaruhi keduanya.
2.2.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintergrasian, pemeliharaan, kedisplian dan
pemberhentian. (Hasibuan 2006:21).
19
1. Perencanaan
Perencanaan (human resource planning) adalah menrencanakan
tenaga kerja secara efektif secara efisien agar sesuai dengan
kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.
Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program
kepegawaian.Program kepegawaian meliputi pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian pemeliharaan, kedisiplinan, dan
pemberhentian karyawan. Program kepegawaian yang baik akan
membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan
masyarakat
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua
karyawan dengan menetapkan perbagai kerja, hubungan kerja,
delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan
organisasi (organization chart). Organisasi hanya merupakan alat
untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan
membantu terwujudnya tujuan secara efektif.
3. Pengarahan
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua
karyawan, agar mau bekerja sama dengan efektif serta efisien
dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan
masyarakat. Pengarahaan dilakuakan pemimpin dengan
20
menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan
baik.
4. Pengendalian
Pengendalian (controlling) adalah mengendalikan semua karyawan,
agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai
dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan,
diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana.
Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku,
kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan
pekerjaan.
5. Pengadaan
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi,
penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkanb karyawan
yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik
akan membantu terwujudnya tujuan.
6. Pengembangan
Pengembangan (development) adalah proses peningkatan
keterampilan teknis teoritis, konseptual, dan moral karyawan
melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang
diberkan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini
maupun masa depan.
21
7. Kompensasi
Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung
(direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada
karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai
dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi
kebutuhan premiernya serta berpedoman pada batas upah minimum
pemerintahan dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.
8. Pengintegrasian
Pengintregasian (integration) adalah kegiatan untuk
mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan,
agar tercapai kerja sama yang serasi dan saling menguntukkan.
Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi
kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintergrasian merupakan hal
yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan
kepentingan yang bertolak belakang
9. Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara
atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyaan,
agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pension. Pemeliharaan
yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang
berdasarkan kebutuhan sebagai besar karyawan serta berpedoman
kepada internal dan eksternal konsistensi
22
10. Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci
terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit
terwujudnya tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan
dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan
norma-norma sosial.
11. Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja
seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan
oleh keinginan keryawan keinginan perusahaan, kontrak kerja
berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya.
2.2.4 Budaya Organisasi
1. Pengertian Budaya Organisasi
Sebelum lebih lanjut membahas mengenai budaya organisasi ada baiknya
untuk memahami terlebih dahulu definisi dari budaya organisasi. Budaya
(culture) berasal dari perkataan latin colere yang artinya mengolah,
mengerjakan, menyuburkan, dan mengembangkan, terutama mengolah atau
bertani. Atau bisa juga diartikan sebagai segala daya dan aktivitas untuk
mengolah dan mengubah alam. Budaya merupakan nilai-nilai dan kebiasaan
yang diterima sebagai acuan bersama yang diikuti dan dihormati. Budaya telah
menjadi konsep penting dalam memahami masyarakat dan kelompok manusia
untuk waktu yang lama. Menurut Edward Taylor dalam Sobirin, Achmad
(2007:52), budaya adalah kompleksitas menyeluruh yang terdiri dari
23
pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adat kebiasaan dan berbagai
kapabilitas lainnya serta kebiasaan apa saja yang diperoleh seorang manusia
sebagai bagian dari sebuah masyarakat. Sedangkan menurut stoner dalam
Moeljono (2003:16), budaya adalah gabungan kompleks asumsi, tingkah laku,
cerita, mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk
menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu.
Lebih lanjut, Robbins (1998:248) menyatakan bahwa sebuah sistem
pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda
dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat
karakter kunci dari nilai-nilai organisasi ("a system of shared meaning held by
members that distinguishes the organization from other organization. This
system of shared meaning is, on closer examination, a set of key characteristics
that the organization values").
Terlepas dari adanya perbedaan beberapa pakar dalam menyebutkan
seberapa banyak dan apa saja elemen budaya yang terdapat dalam organisasi,
Achmad Sobirin dalam bukunya tentang Budaya Organisasi memberikan
sebuah kesimpulan bahwa secara umum elemen budaya organisasi terdiri dari 2
elemen pokok, yaitu elemen yang bersifat idealistic dan elemen yang bersifat
behavioral.
Dari beberapa definisi diatas maka bisa ditarik kesimpulan bahwa budaya
merupakan kebiasaan kebiasaan yang dilakukan secara terus menerus dan
kemudian melekat menjadi identitas suatu organisasi.
24
2. Karakteristik Budaya Organisasi
Terciptanya budaya organisasi mendorong terbentuknya pula karakteristik.
Robbins memberikan karakteristik budaya organisasi sebagai berikut
(2002:283)
1. Inovasi dan keberanian mengambil risiko (Inovation and risk taking),
adalah sejauh mana organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif
dan berani mengambil resiko.
2. Perhatian terhadap detil (Attention to detail), adalah sejauh mana
organisasi mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis
dan perhatian kepada rincian.
3. Berorientasi kepada hasil (Outcome orientation), adalah sejauh mana
manajemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada
teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
4. Berorientasi kepada manusia (People orientation), adalah sejauh mana
keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang
di dalam organisasi.
5. Berorientasi tim (Team orientation), adalah sejauh mana kegiatan kerja
diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya pada individu-individu untuk
mendukung kerjasama.
6. Agresifitas (Aggressiveness), adalah sejauh mana orangorang dalam
organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi
sebaik-baiknya.
25
7. Stabilitas (Stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekankan
status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.
3. Dimensi Budaya
Menurut Hofstede dalam Sobirin (2007:187) mengelompokkan budaya
organisasi ke dalam enam dimensi. Berikut dimensi budaya organisasi yang
dikemukakan oleh Hofstede:
1. Process oriented vs Result oriented
Dimensi ini mengontraskan organisasi yang berorientasi proses
(process oriented) dengan organisasi yang berorientasi hasil (result
oriented). Pada process oriented culture, perhatian organisasi lebih
ditujukan kepada proses aktivitas yang berjalan selama ini dan sejauh
mana orang-orang yang bekerja pada organisasi tersebut patuh terhadap
ketentuan-ketentuan atau kebijakan yang telah digariskan oleh organisasi.
Akibat dari orientasi tersebut, secara behavorial, menyebabkan orang-
orang yang bekerja di dalam organisasi cenderung menghindari resiko,
tidak antusias dalam pekerjaannya dan menganggap kehidupan sehari-hari
di dalam organisasi hanyalah sebuah rutinitas belaka.
Sementara pada result oriented culture perhatian organisasi lebih
ditujukan pada hasil kegiatan ketimbang prosesnya sehingga seringkali
organisasi tidak mempedulikan bagaimana proses dilakukan tetapi yang
penting hasilnya cepat didapat. Pada organisasi yang memiliki dimensi
budaya result oriented perubahan menjadi hal yang lumrah dilakukan
sehingga sebagian besar orang merasa terbiasa dengan situasi baru yang
26
tidak mereka alami sebelumnya. Demikian juga mereka berusaha secara
maksimal dan menganggap setiap hari pasti ada tantangan baru. Organisasi
dengan result oriented culture jauh lebih dinamis dibandingkan process
oriented culture.
2. Employee oriented vs Job oriented
Employee oriented culture menggambarkan lingkungan internal
organisasi yang dipenuhi oleh para pekerja yang menginginkan agar pihak
organisasi terlebih dahulu memperhatikan kepentingan-kepentingan
mereka sebelum berorientasi pada pekerjaan yang harus mereka lakukan.
Dalam hal ini, yang dimaksud dengan kepentingan para pekerja bukan
hanya yang bersangkutan dengan keterlibatan mereka dalam pekerjaan
seperti tingkat kesejahteraan karyawan dan dilibatkannya karyawan dalam
keputusan-keputusan penting organisasi tetapi juga yang berkaitan dengan
persoalan-persoalan pribadi mereka. Dengan kata lain, employee oriented
culture beranggapan bahwa organisasi harus bertanggungjawab terhadap
semua aspek kehidupan karyawan jika organisasi menghendaki kehidupan
mereka membaik.
Sementara itu job oriented culture beranggapan bahwa karyawan
harus mendahulukan pekerjaan sebelum menuntut dipenuhinya
kepentingan-kepentingan mereka. Dengan demikian, dengan job oriented
culture karyawan seolah-olah mendapat tekanan untuk segera
menyelesaikan pekerjaan. Mereka menganggap bahwa organisasi hanya
peduli terhadap apa yang dikerjakan karyawan bukan pada nasib mereka
27
3. Parochial vs Professional culture
Parochial culture menjelaskan bahwa tingkat kebergantungan
karyawan pada atasan dan pada organisasi cenderung sangat tinggi.
Karyawan merasa bahwa dirinya adalah bagian integral dari organisasi.
Oleh karenanya karyawan pada umumnya berusaha untuk
mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi tempat kerja mereka
(hubungan antar pegawai dengan organisasi sangat kuat) agar mereka
diakui sebagai bagian dari organisasi.
Sebaliknya, pada proffesional culture karyawan merasa bahwa
kehidupan pribadi adalah urusan mereka sendiri sedangkan alasan sebuah
organisasi merekrut mereka adalah semata-mata karena kompetensi dalam
melakukan pekerjaan bukan karena latar belakang keluarga atau alasan
lain. Dengan demikian organisasi yang memiliki dimensi proffesional
culture cenderung memperlakukan karyawannya secara rasional dengan
ketentuan-ketentuan yang serba terukur. Jika karyawan menganggap
bahwa organisasi tidak lagi bisa memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka
maka dengan sukarela mereka akan memilih organisasi lain yang
sekiranya dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
4. Open system vs Close system culture
Dimensi ini terkait dengan hubungan antara organisasi dengan
lingkungannya baik lingkungan internal maupun eksternal. Open system
culture menjelaskan bahwa organisasi cenderung tidak menutup diri dari
perubahan-perubahan baik yang terjadi pada lingkungan internal maupun
28
eksternal organisasi. Demikian juga orang-orangnya lebih terbuka dan
responsif terhadap usulan perubahan organisasi, lebih terbuka terhadap
pendatang baru dan orang luar. Dalam bahasa Gareth Morgan, organisasi
yang memiliki dimensi open system culture sangat memungkinkan
terciptanya learning organization (organisasi pembelajar).
Sebaliknya closed system culture organisasi seolah-olah
diperlakukan sebagai sebuah mesin (machine organiztion) yang bekerja
mengikuti pola yang sudah ada tanpa banyak melakukan perubahan. Pada
organisasi semacam ini bukan hanya tidak mudah menerima perubahan,
beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal organisasi juga sulit
dilakukan. Demikian juga bagi karyawan, bukan hanya dengan orang luar
bahkan diantara para karyawan sendiri mereka serba tertutup sehingga
hanya orang-orang tertentu yang merasa cocok dengan kondisi organisasi,
serta pendatang baru butuh waktu lama untuk merasa at home.
5. Loose control vs Tight control culture
Pada organisasi dengan tingkat pengendalian yang longgar (loose
control), organisasi seolah-olah tidak memiliki alat kendali dan tata aturan
formal yang memungkinkan organisasi tersebut bisa mengendalikan
orang-orang yang bekerja didalamnya. Semuanya dikendalikan dengan
aturan yang serba longgar. Akibatnya, secara operasional setiap orang
hampir tidak ada yang peduli dengan biaya, target waktu hampir tidak
terpenuhi dan sebagian orang bekerja dengan santai. Namun bukan berarti
organisasi dengan loose control bisa disebut sebagai organisasi yang tidak
29
efektif. Sebaliknya jika konvensi bisa berjalan dengan baik justru akan
memiliki organisasi dengan kinerja yang lebih baik.
Sebaliknya, tight control culture cenderung menerapkan aturan-
aturan yang ketat dan bahkan dalam batas-batas tertentu cenderung kaku.
Organisasi dengan tight conrol culture dianalogikan dengan scientific
management approach. Dalam hal ini aturan (tertulis) badalah raja. Semua
aktivitas baik sebelum, selama maupun sesudah dikerjakan harus
berdasarkan pada ketentuan yang telah dibuat sebelumnya. Penyimpangan
terhadap aturan sangat tidak ditolerir.
6. Pragmatic vs. Normative
Dimensi ini berkaitan dengan customer orientation yang
dinotasikan dalam pragmatic dan normative. Pragmatic culture adalah
organisasi yang berorientasi pada konsumen. Bagi organisasi semacam ini,
konsumen adalah segalanya. Aturan dan prosedur bisa saja dilanggar jika
hal tersebut menghambat pencapaian hasil dan pemenuhan kebutuhan
konsumen. Demikian juga dalam etika bisnis, organisasi ini cenderung
mengadopsi etika utilianism yang dikembangkan Emmanuel Kahn (dalam
Sobirin) yang cenderung pragmatik bukan dogmatik. Kahn menegaskan
bahwa selama ini manfaat (dalam hal ini manfaat bagi konsumen) lebih
besar dibandingkan kerugiannya maka sebuah tindakan dianggap benar.
Sedangkan organisasi dengan normative culture menganggap
bahwa tugas yang diemban organisasi terhadap dunia luar merupakan
bentuk implementasi dari peraturan-peraturan, konvensi maupun tertulis,
30
yang tidak boleh dilanggar. Norma aturan merupakan sebuah perangkat
yang harus dijunjung tinggi oleh semua yang terlibat di dalam kehidupan
organisasi. Dengan demikian organisasi mempunyai tanggungjawab moral
untuk mejaga aturan-aturan tersebut. Oleh karena itu orientasi organisasi
dengan normative culture merupakan kebalikan dari orientasi organisasi
dengan pragmatic culture.
4. Fungsi Budaya Organisasi
Terbentukya budaya organisasi dalam suatu perusahaan memiliki fungsi
tersendiri bagi organisasi. Adapaun fungsi-fungsi budaya organisasi menurut
Robbins (2002:283) adalah sebagai berikut:
1. Budaya memiliki suatu peran batas-batas penentu yaitu budaya
menciptakan perbedaan antara satu organisasi dengan organisasi lain.
2. Budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada anggota-
anggota organisasi.
3. Budaya mempermudah penerusan komitmen hingga mencapai batasan
yang lebih luas, melebihi batasan ketertarikan individu.
4. Budaya mendorong stabilitas sistem sosial. Budaya merupakan suatu
ikatan sosial yang membantu mengikat kebersamaan organisasi dengan
menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa yang harus
dikatakan dan dilakukan karyawan.
5. Budaya bertugas sebagai pembentuk rasa dan mekanisme pengendalian
yang memberikan panduan dan bentuk perilaku serta sikap karyawan.
31
2.2.5 Motivasi
1. Pengertian Motivasi
Permotivasian merupakan salah satu pekerjaan manajemen yang dapat
dikategorikan sebagai pekerjaan yang sangat penting. Isilah motivasi (motivation)
berasal dari bahsa latin, yakni movere yang berarti bergerak (to move ).
Motivasi Reksohadiprojo (1986:252) adalah keadaan dalam probadi seseorang
yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu
guna mencapai suatu tujuan.
Hasibuan (2006:141) Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti
dorongan atau menggerakkan. Motivasi (Motovation) dalam manajemen hanya
ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya.
Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi
bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan
mewujudkan tujuan yang telah ditentukan.
Dessler (1993:328) motivasi merupakan pekerjaan manajemen yang
sederhana tetapi juga paling rumit. Motivasi merupakan hal yang sederhana
karena orang-orang pada dasarnya termotivasi atau terdorong untuk berperilaku
dalam cara tertentu yang dirasakan mengarah kepada perolehan ganjaran.
Dengan demikian, memotivasi seseorang sebenarnya mudah, asal
perusahaan dapat mengetahui kebutuhan karyawan dengan baik kemudian
memberi imbalan yang sesuai/ pantas.
32
2. Teori Motivasi
Penelitian ini memiliki variabel motivasi sehingga perlu untuk dibahas
sebelumnya mengenai teori-teori motivasi yang telah berkembang, sebelum
ditentukan teori mana yang sesuai dengan kondisi perusahaan yang akan diteliti.
Dalam studi yang dilakukannya, McClelland 1961 mengemukakan adanya tiga
macam kebutuhan manusia, yaitu:
1. Kebutuhan akan berprestasi (need for achievement/nAch)
Yaitu kebutuhan seseorang untuk berprestasi, dimana kebutuhan itu
merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk
memecahkan masalah. Dijelaskan McClelland bahwa seseorang yang
timbul dorongan akan kebutuhan berprestasi yang tinggi dalam dirinya
bukanlah seseorang yang akan selalu mengerjakan tugas-tugas apapun
dengan baik dari sebelumnya, dalam keadaan bagaimanapun serta
selalu berkeinginan mencapai prestasi yang akan lebih tinggi. Karena
pada kenyataannya, orang yang memiliki n-Ach yang rutin, dimana
orang sesungguhnya tidak dapat bekerja lebih baik, mereka hanya
bekerja lebih cepat. Lebih lanjut, orang yang memiliki n-Ach tinggi
dapat bekerja lebih baik jika pelaksanaan tugas tersebut mempunyai
arti prestasi bagi mereka. McClelland( 1987: 31)
2. Kebutuhan akan berkuasa (need for power/ nPow)
Didefinisikan sebagai hasrat seseorang untuk mengendalikan atau
mempengaruhi orang lain yang lebih rendah McClelland (1987:74).
Lebih lanjut, McClelland menjelaskan bahwa orang yang memiliki
33
keinginan yang kuat untuk menguasai atau mengendalikan orang lain.
Akan tetapi, McClelland juga menjelaskan bahwasanya ukuran nPow
kurang dapat diandalkan bila dibandingkan dengan ukuran nAff.
3. Kebutuhan akan berafiliasi (need for affiliation/ nAff)
Kebutuhan atau motif beraffiliasi itu paling baik dijelaskan dengan
kata persahabatan. Keinginan berafiliasi, atau bersahabat, juga muncul
manakala seorang ingin disukai, diterima sebagai sahabat oleh orang-
orang yang lain atau dimaafkan. Diasumsikan juga bahwa mereka yng
memiliki nAff tinggi ingin memperoleh restu dari orang lain, seringkali
dianggap sangat cakap (kapabel) oleh kawan sebaya atau rekan-rekan
sejawat mereka, dan mereka lebih suka bekerja dengan kawan-kawan
daripada bekerja dengan orang-orang ahli. Oleh karena itu, suatu nAff
tinggi mengungkapkan bahwa orang yang bersangkutan akan memiliki
suatu bayangan akan kehangatan, hubungan erat dengan orang lain
McClelland (1987:72)
Siagian (2002:94) mengemukakan bahwa dalam kehidupan berorganisasi,
termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi kerja
mutlak mendapat perhatian serius dari para manajer. Karena 4 (empat)
pertimbangan utama yaitu:
1. Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip quit pro quo, yang dalam
bahasa awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan ada ubi ada
talas, ada budi ada balas,
34
2. Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifat
materi, akan tetapi juga bersifat psikologis,
3. Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia,
4. Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan,
mengakibatkan tidak adanya satupun teknik motivasi yang sama efektifnya
untuk semua orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada waktu dan
kondisi yang berbeda-beda.
Robbins (2002:55) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan
untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang
tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya
itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. (Brahmasari dan Suprayetno
2008)
Teori-teori Motivasi Maslow (1993:43-55)
Teori Abraham Maslow Teori motivasi Abraham maslow mengatakan
bahwa di dalam diri semua manusia bersemayam lima jenjang kebutuhan,
yaitu sebagai berikut:
1. Fisiologis: antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan
perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lain.
2. Keamanan: antaranya keselamatan dan perlindungan atas kerugian fisik
dan emosional.
3. Sosial: mencakup kasih saying, rasa memiliki, diterima-baik, dan
persahabatan.
35
4. Penghargaan: mencakup faktor penghormatan diri seperti harga diri,
otonomi, dan prestasi; serta faktor dari luar misalnya status, pengakuan,
dan perhatian.
5. Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang/sesuatu sesuai
ambisinya; yang mencakup pertumbuhan, pencapaian potensi, dan
pemenuhan kebutuhan diri.
3. Aspek Motivasi
Terdapat beberapa aspek yang mempengaruhi kerja karyawan. Menurut
Rivai (2009:838) aspek-aspek tersebut yakni:
1. Rasa aman dalam bekerja
2. Mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif
3. Lingkungan kerja yang menyenangkan
4. Penghargaan atas prestasi keja dan perlakuan adil dari manajemen
4. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Pegawai
Sumber daya manusia adalah sumber daya aktif yang dapat digunakan
perusahaan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dikarenakan sumber daya ini
aktif, maka perusahaan dapat memaksimalkan kemampuan yang dimilinya. Dalam
hal ini, setiap individu dalam perusahaan berasal dari berbagai latar belakang yang
berbeda-beda, maka sangat penting bagi perusahaan untuk melihat apa kebutuhan
dan harapan karyawannya.
Tika (2006:121) mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dari
motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan. Penongkatan kinerja pegawai
merupakan kunci suatu kebijaksanaan perusahaan untuk menggerakkan tenaga
36
kerja tersebut agar mau bekerja lebih produktif, sesuai dengan rencana yang telah
direncanakan oleh perusahaan. salah satu fakto yang dapat meningkatkan kinerja
pegawai adalah dengan cara member motivasi kepada pegawai.
Dengan adanya motivasi, sumber daya manusia ini akan meningkatkan
kinerja pegawai dan pada giliranya meningkatkan kinerja pegawai untuk
mencapai tujuan organisasi dan motivasi juga dapat berpengaruh positif terhadap
kinerja pegawai.
2.2.6 Kepuasan Kerja
1. Pengertian Kepuasan Kerja
Dalam penelitian ini kepuasan kerja menjadi variabel intervening maka
perlu dipahami definisi dari kepuasaan kerja. Handoko (1989:193) Kepuasan kerja
(job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana apara karyawan memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.
Sedangkan menurut Hasibuan (2006:202) kepuasan kerja karyawan harus
diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja,dedikasi, kecintaan, dan
kedisiplinan karyawan meningkat. Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral
kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaa,
luar dan kombinasi dalam luar pekerjaan.
2. Indikator Kepuasan Kerja
Dalam penelitian ini menggunakan variabel kepuasan kerja. Menurut Robbins
(1996:181) kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan
37
seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Indikator Kepuasan
Kerja dapat diukur dari:
1. Kerja yang secara mental menantang:
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik
mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Pekerjaan yang kurang
menantang cenderung menciptakan kebosanan. Adapun indikatornya:
a. Perusahaan memberikan kesempatan untuk menggunakan
ketrampilannya
b. Karyawan diberi kebebasan dalam menyelesaikan tugas
c. Adanya umpan balik yang diberikan perusahaan kepada karyawan
atas hasil kerjanya
2. Ganjaran yang Pantas:
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang
mereka persepsikan sebagai adil, dan sesuai dengan pengharapan mereka.
Adapun indikatornya:
a. Perusahaan memberikan gaji secara adil
b. Gaji yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan pekerjaan
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi
38
memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik
yang tidak berbahaya dan tidak merepotkan. Temperature, cahaya,dll.
a. Lingkungan kerja nyaman digunakan untuk menyeleaikan
pekerjaan
b. Perusahaan memberikan peralatan yang dibutuhkan dalam bekerja
dengan baik
4. Rekan sekerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang
berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
kebutuhan akan interaksi social. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila
mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke
kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seorang juga merupakan
determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa
kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan
dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik,
mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi
pada mereka. Adapaun indikatornya:
a. Pimpinan bersikap ramah kepada karyawan
b. Interaksi sosial antar rekan kerja terjalin dengan baik
c. Karyawan merasa nyaman dengan rekan kerja
Menurut Luthans (1997:431) Untuk mengetahui indikator apa saja yang
mempengaruhi kepuasan kerja, terdiri dari atas lima indikator, yaitu:
39
1. Pembayaran, seperti gaji dan upah. Karyawan menginginkan system
upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak
meragukan dan segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat
sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.
2. Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-
pekerjaan yang memberi kesempatan untuk mengunakan kemampuan
dan ketrampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa
baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang.
Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang
terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan
perasaan gagal
3. Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan
akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila
mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke
kepuasan kerja yang meningkat.
4. Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan
berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi,
dengan tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat
dipromosikan karyawan umumnya menghadapi peningkatan tuntutan
dan keahlian, kemampuan dan tanggung jawab. Sebagian besar
karyawan merasa positif karena dipromosikan.
40
5. Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang penting
dalam manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara
langsung dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan
pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih suka mempunyai supervisi
yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan.
Mangkunegara (2005:120) mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor
pekerjaannya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu kecerdasan (IQ),
kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman
kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.
Sedangkan faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat
(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan keuangan, kesempatan
promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja (Brahmasari dan Suprayetno
2008) .
3. Penyebab Kepuasan Kerja:
Agar tercapainya kepuasan kerja karyawan, perusahaan perlu mengetahui
hal-hal yang dapat menyebabkan kepuasan kerja, Menurut Kreitner dan Kinicki
dalam Wibowo (2007:326) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi
timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:
1. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan
karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk
memenuhi kebutuhannya.
41
2. Discrepancies (perbedaan)
Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi
harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang
diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan
lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas.
Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima
manfaat di atas harapan.
3. Value attainment (pencapaian nilai)
Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari
persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang
penting.
4. Equity (keadilan)
Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari
seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan
hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan
inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan
antara keluaran dan masukkan pekerjaan lainnya.
5. Disposition/genetic components (komponen genetik)
Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan
kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada
keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagaian merupakan fungsi sifat pribadi
dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya
42
mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya
karakteristik lingkungan pekerjaan.
5. Pengukuran Kepuasan Kerja
Menurut Rivai (2004:480) ada beberapa alasan mengapa perusahaan harus
benar-benar memperhatikan kepuasan kerja, yang dapat dikategorikan sesuai
dengan fokus karyawan atau perusahaan, yaitu:
a. Pertama, manusia berhak diberlakukan dengan adil dan
hormat, pandangan ini menurut perspektif kemanusiaan.
Keputusan kerja merupakan perluasan refleksi perlakuan
yang baik. Pentinng juga memperhatikan indikator emosional
atau kesehatan psikologis
b. Kedua, perspektif kemanfaatan, bahwa keputusan kerja dapat
menciptakan perilaku yang yang mempengaruhi fungsi-
fungsi perusahaan. Perbedaan kepuasan kerja antara unit-unit
organisasi dapat mendiagnosis potensi persoalan. Buhler (1
994) menekankan pendapatnya bahwa upaya organisasi
berkelanjutan harus ditempatkan pada kepuasan kerja dan
pengaruh ekonomis terhadap perusahaan. Perusahaan yang
percaya bahwa karyawan dapat dengan mudah diganti dan
tidak berinvestasi di bidang karyawan maka akan
menghadapi bahaya. Biasanya berakibat tingginya tingkat
turnover, diiringi dengan membengkaknya biaya pelatihan,
gaji akan memuculkan perilaku yang sama dikalangan
43
karyawan, yaitu mudah berganti-ganti perusahaan dan dengan
demikian kurang loyal.
2.2.8 Kinerja
1. Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan suatu kualitas dari apa yang dihasilkan oleh karyawan.
Kinerja memiliki makna dan pengertian yang luas, berikut merupakan berbagai
pengertian kinerja menurut para ahli diantaranya adalah menurut Rivai (2005:14)
kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama
periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang
telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Sedangkan menurut Wirawan (2009:5), Kinerja adalah keluaran yang
dihasilkan oleh faktor-faktor atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu
profesi dalam waktu tertentu. Keluaran yang dimaksud dalam pengertian
tersebut merupakan hasil yang dicapai dalam melaksanakan atau penyelesaian
tugas. Selain itu Wirawan juga mencantumkan kata waktu tertentu dalam
definisinya, ini menunjukkan bahwa dalam penyelesaian tugas diperlukan
adanya batasan waktu. Penyelesaian tugas tanpa adanya batasan waktu maka
akan sulit untuk diukur kinerjanya karena tidak adanya perbandingan antara
standar waktu yang ditetapkan dengan waktu yang ditempuh dalam
penyelesaian tugas.
Dari berbagai pengertian kinerja secara umum yang telah dipaparka diatas,
maka dapat disimpulkan secara garis besar, kinerja memiliki kaitan dengan
44
suatu hasil dan pencapaian atas suatu pekerjaan, dimana setiap pekerjaan
memiliki standar hasil yang berbeda-beda dalam suatu perusahaannya.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Agar kinerja yang baik lebih mudah dicapai, maka sebaiknya perusahaan harus
mengetahui faktor apa saja yang dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Kemampuan dan motivasi adalah faktor yang mempengaruhi kinerja. Pendapat
yang diutarakan oleh Davis dalam Mangkunegara (2011:67-68), faktor yang
mempengaruhi kinerja dirumuskan sebagai berikut:
Human Performance = Ability vs Motivation
Motivation = Attitude x Situation
Ability = Knowledge x skill
Mangkunegara (2011:67-68) faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja
adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor (motivasi) yang mengemukakan
bahwa motivasi terbentuk dari sikap seseorang pegawai dalam menghadapi situasi
kerja. Sikap mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai
prestasi kerja secara maksimal yang siap secara psikofik (siap secara mental, fisik,
tujuan, dan situasi).
Setelah apa yang dirumuskan di atas, bisa dapat diperjelas bahwa:
1. Faktor Kemampuan (Ability), Secara psikologis, kemampuan (ability)
terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge
+ skill). Pimpinan dan pegawai harus memiliki pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
45
2. Faktor Motivasi (Motivation), Motivasi diartikan sebagai suatu sikap
yang yang dimiliki pemimpin dan pegawai terhadap situasi kerja di
lingkungan organisasinya. Mereka akan menunjukan nilai positif atau
negatif terhadap situasi kerjanya, dan semua itu bisa memperlihatkan
bagaimana tinggi rendahnya motivasi yang dimiliki pimpinan dan
pegawai.
Dengan mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja maka akan
memudahkan perusahaan dalam mengambil keputusan agar mendapatkan kinerja
karyawan yang baik.
3. Tujuan dan Sasaran Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja
organisasi melalui peningkatan kinerja SDM organisasi, dalam penilaian kinerja
tidak hanya semata-mata menilai hasil fisik tetapi pelaksanaan pekerjaan secara
keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan, kerajinan,
disiplin, hubungan kerja atau hal hal khusus sesuai dengan bidang dan tugasnya
semua layak untuk dinilai. Tujuan penilaian kinerja karyawan menurut Rivai
(2011:552), Pada dasarnya meliputi:
1. Meningkatkan etos kerja
2. Meningkatkan motivasi kerja.
3. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan selama ini.
4. Untuk mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.
5. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji
berkala, gaji pokok, kenaikangaji istimewa dan insentif uang.
46
6. Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lainnya.
7. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam
Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi
perusahaan, kenaikan jabatan, pelatihan.
8. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil
inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
9. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja
menjadi baik.
10. Untuk mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.
11. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk
memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier
selanjutnya.
12. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi ataupun hadiah.
13. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi
tentang kemajuan kerja mereka.
14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pekerjaan.
4. Langkah- langkah Peningkatan Kinerja
Peningkatan kinerja yang efektif dapat dilakukan melalui beberapa
langkah yang telah dirumuskan diantaranya yaitu:
Menurut Mangkunegara (2009:22), Dalam rangka peningkatan kinerja
paling tidak terdapat dua langkah yang harus dilakukan sebagai berikut :
1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja, dapat dilakukan dengan
cara:
47
a. Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang
dikumpulkan terus menerus mengenai fungsi bisnis.
b. Mengidentifikasi masalah melalui karyawan
c. Memperhatikan masalah yang ada
2. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan, untuk memperbaiki
keadaan ini diperlukan berbagai informasi antara lain :
a. Mengidentifikasi masalah setepat mungkin.
b. Menentukan tingkat keseriusan dengan mempertimbangkan harga
yang harus dibayar apabila tidak ada kegiatan dan harga yang hars
dibayar bila ada campur tangan dan penghematan yang diperoleh
apabila ada penutupan kekurangan kerja.
c. Mengidentifkasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab
kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang
berhubungan dengan karyawan itu sendiri.
d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi
kekurangan tersebut.
e. Melakukan rencana tindakan tersebut.
f. Melakukan evakuasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau
belum.
Menurut Mangkunegara (2009:158), Ada 20 poin untuk meningkatkan
kinerja karyawan yaitu :
1. Membuat pola pikir yang modern.
2. Kenali manfaat.
48
3. Kelola kerja.
4. Bekerjalah bersama karyawan.
5. Rencanakan secara tepat dengan sasaran jelas.
6. Satukan sasaran karyawan.
7. Tentukan insentif karyawan.
8. Jadilah orang yang mudah ditemui.
9. Berfokus pada komunikasi.
10. Melakukan tatap muka.
11. Hindarkan risiko pemeringkatan.
12. Jangan melakukan penggolongan.
13. Persiapkan penilaian.
14. Awali tinjauan secara benar.
15. Kenali sebab.
16. Mengakui keberhasilan.
17. Gunakan komunikasi yang kooperatif.
18. Berfokus pada perilaku dan hasil.
19. Perjelas kinerja.
20. Perlakukan konflik dengan apik.
5. Indikator kinerja
Secara umum, dimensi kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis
Wirawan (2009:54), yaitu:
1. Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang
dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya
49
2. Perilaku kerja adalah perilaku karyawan yang ada hubungannya
dengan pekerjaan, misalnya kerja keras, ramah terhadap pelanggan dan
cara berjalan tentara dalam upacara. Perilaku kerja dapat digolongkan
menjadi perilaku kerja general dan perilaku kerja khusus
3. Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan adalah sifat
pribadi karyawan yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya.
Menurut Mangkunegara (2009:67), Kinerja karyawan dapat dinilai dari:
1. Kualitas kerja
Menunjukan kerapihan, ketelitian, keterkaitan hasil kerja dengan
tidak mengabaikan volume pekerjaan. Adanya kualitas kerja yang
baik dapat menghindari tingkat kesalahan dalam penyelesaian
suatu pekerjaan yang dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
2. Kuantitas kerja
Menunjukan banyaknya jumlah jenis pekerjaan yang dilakukan
dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat
terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.
3. Tanggung jawab
Menunjukkan seberapa besar karyawan dalam menerima dan
melaksanakan pekerjaannya, mempertanggung jawabkan hasil
kerja serta sarana dan prasarana yang digunakan dan perilaku
kerjanya setiap hari
50
4. Kerja sama
Kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dengan karyawan yang
lain secara vertikal dan horizontal baik didalam maupun diluar
pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
5. Inisiatif
Adanya inisiatif dari dalam diri anggota organisasi untuk
melakukan pekerjaan serta mengatasi masalah dalam pekerjaan
tanpa menunggu perintah dari atasan atau menunjukan tanggung
jawab dalam pekerjaan.
Kinerja karyawan menurut Dessler Kinerja merupakan prestasi
kerja, yaitu Adapun indikator yang digunakan untuk penelitian ini merujuk
pada pengukuran kinerja menurut Dessler (2006:329)
a. Kualitas. Kualitas menunjukkan akurasi, ketelitian, tingkat
dapat diterimanya kinerja pekerjaan.
b. Produktivitas. Kuantitas dan efisiensi yang dihasilkan
pekerjaan dalam periode waktu tertentu.
c. Pengetahuan mengenai pekerjaan. Keahlian praktis dan teknik
dan informasi yang digunakan di pekerjaan
d. Kepercayaan. Tingkatan dimana karyawan dapat dipercaya
berkaitan dengan penyelesaian pekerjaan dan penindaklanjutan.
e. Ketersediaan. Tingkatan dimana karyawan tepat waktu,
mengobservasi penentuan waktu istirahat/jam makan, dan
keseluruhan catatan kehadiran
51
f. Kebebasan. Tingkatan kinerja pekerjaan dengan sedikit atau
tanpa supervisi.
Flippo (1980: 250) membagi faktor-faktor kinerja untuk pengukuran
kinerja, yaitu:
a. Kualitas/mutu kerja. Berkaitan dengan ketepatan, ketrampilan,
ketelitian, dan kepribadian dalam pelaksanaan pekerjaan.
b. Kuantitas Kerja. Berkaitan dengan pemberian tugas-tugas
regular dan tambahan yang diberikan oleh atasan kepada
bawahan
c. Ketangguhan. Berkaitan dengan ketaatan mengikuti perintah,
kebiasaan mengikuti peraturan dengan baik, inisiatif dan
ketepatan waktu kehadiran
d. Sikap. Berkaitan dengan sikap tanggung jawab yang
menunjukkan seberapa jauh terhadap pelaksanaan pekerjaan
serta bagaimana tingkat kerjasama dengan teman dan atasan
menyelesaikan pekerjaan
52
2.3 Kerangka Penelitian
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat digambarkan kerangka pemikiran
mengenai hubungan antara Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap
Kinerja melalui kepuasan kerja adalah sebagai berikut :
H1
Budaya Organisasi (X1) :
1. Inovasi dan
Keberanian mengambil H3
resiko
2. Perhatian terhadap detail H8
3. Berorientasi
terhadap hasil
Kepuasan Kerja Kinerja (Y)
4. Berorientasi
(Z)
terhadap manusia 1. Kualitas
5. Berorientasi tim H4 1. Kerja yang 2. Produktivitas
6. Agresivitas menantang H7 3. Pegetahuan
7. Stabilitas 2. Ganjaran yang mengenai
pantas pekerjaan
H6 3. Kondisi kerja 4. Kepercayaan
Robbins (2002:279)
Motivasi (X2) yang 5. Ketersediaan
1. Kebutuhan akan mendukung 6. Kebebasan
prestasi 4. Rekan kerja
H5 yang Dessler (2006:329)
2. Kebutuhan akan
kekuasaan mendukung
3. Kebutuhan akan 5. Kesesuaian
Afiliasi kepribadian thd
pekerjaan
McClelland (1987:63) Robbins (1996:
181)
H9
H2
Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian
Desain penelitian ini menjelaskan hubungan antara variable (X) dengan
variable (Y) dimana Budaya Organisasi sebagai variable independen/ variable
53
bebas serta Kinerja dan Motivasi sebagai variabel terikat/dependen serta diperkuat
dengan variable intervening Kepuasan kerja (Z)
5.5 Hubungan antar Variabel
5.5.1 Hubungan Variabel Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil penelitan dan pembahasan yang telah dilakukan, maka
dapat disimpulkan bahwa:
Taurisa dan Ratnawati (2012), Hasil penelitian membuktikan budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Awadh et al (2013), Hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa nilai-nilai yang
berbeda dan keyakinan berdasarkan kinerja karyawan membantu dalam
asosiasi organisasi. Budaya organisasi itu membantu dalam internalisasi
efektif. Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada Business Unit PT. Putra Kelana Makmur Group. Zunaidah dan
Budiman (2014). Kusworo (2015), Semakin kuat budaya organisasi akan
meningkatkan kinerja pendidik. Agwu et al (2014). Hasil penelitian
Nasional Makanan dan Obat Administrasi dan Pengendalian ( NAFDAC )
meningkatkan kinerja karyawan. Berdasarkan hubungan antara 2 variabel
tersebut maka hipotesis yang diajukan sebagai berikut:
H1: Terdapat pengaruh positif dari budaya organisasi dan signifikan
terhadap kinerja karyawan
54
H3: Diduga ada pengaruh positif dari variabel budaya organisasi dan
motivasi kerja secara bersama sama berpengaruh secara
langsung terhadap kinerja
H8: Diduga terdapat pengaruh positif dari variabel budaya organisasi
terhadap kinerja melalui variabel intervening kepuasan kerja
5.5.2 Hubungan Variabel Motivasi kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Tampi (2015), Berdasarkan pengujian hipotesis menggunakan uji T
bahwa gaya kepemimpinan dan motivasi pengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian secara simultan dengan
menggunakan uji F, menunjukkan bahwa semua variabel bebas berpengaruh
secara signifikan terhadap kinerja. Zunaidah dan Budiman (2014),
Berdasarkan hasil penelitan dan pembahasan yang telah dilakukan, maka
dapat disimpulkan bahwa Motivasi berpengaruh positif dan signifikan
Group Batam. Koesmono (2005), Hasil dari penelitian tersebut adalah
Budaya organisasi berpengaruh terhadap Motivasi dan Kepuasan kerja serta
Kinerja pada karyawan industri pengolahan kayu skala menengah di Jawa
Timur dapat diterima. Serta motivasi berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. (Larasati dan gilang 2014) dalam
penelitiannya, variabel kebutuhan afiliasi memiliki pengaruh yang paling
besar terhadap kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini berarti bahwa
semakin besar motivasi akan kebutuhan afiliasi yang terpenuhi maka akan
semakin besar pula kualitas kinerja yag dihasilkan oleh karyawan Witel
55
Bekasi. Kusworo (2015). Hasil penelitian menunjukkan bahwa Semakin kuat
motivasi akan meningkatkan kinerja pendidik. Berdasarkan hubungan antara
2 variabel tersebut maka hipotesis yang diajukan sebagai berikut:
H2: Terdapat pengaruh positif dari variabel motivasi terhadap
kinerja karyawan
5.5.3 Hubungan Variabel Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
Penelitian mengatakan bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan
antara budaya organisasi terhadap kepuasan kerja. (Brahmasari dan
Suprayetno: 2008). Putriana (2015), Hasil penelitian menunjukkan bahwa
budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan dengan kepuasan kerja
dan komitmen organisasi. Dan juga, kepuasan kerja memiliki pengaruh
secara signifikan terhadap komitmen organisasi. Sabri et al (2011). Hasil dari
penelitiannya yaitu Standar pendidikan di negara-negara berkembang seperti
Pakistan dianggap sangat rendah dari standar pendidikan di negara
berkembang. Kurangnya keberadaan budaya organisasi yang mendukung di
sektor pendidikan dapat menjadi salah satu alasan penting dari ini. Budaya
organisasi yang mendukung dapat meningkatkan tingkat kepuasan kerja guru
dan guru puas dapat menghasilkan pikiran yang sehat, puas dan kreatif. Data
yang dikumpulkan dari sampel 347 guru melalui kuesioner terstruktur.
Analisis Komponen Utama adalah digunakan untuk menguji validitas
konstruk. Analisis regresi dilakukan untuk mengetahui pengaruh budaya
organisasi terhadap kepuasan kerja guru.
56
Berdasarkan hubungan antara 2 variabel tersebut maka hipotesis yang
diajukan sebagai berikut:
H4: Terdapat pengaruh positif dari budaya organisasi terhadap
kepuasan kerja karyawan
H6: Diduga terdapat pengaruh budaya organisasi dan motivasi kerja
terhadap kepuasan kerja
5.5.4 Hubungan Variabel Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan
Brahmasari dan Suprayetno (2008), pembahasan hasil penelitian yang
telah dikemukakan pada bab sebelumnya, dapat disimpulkan beberapa hal
penting dalam penelitian ini sebagai berikut: 1) Motivasi kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan 2) Kepemimpinan
berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan 3)
Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja karyawan
Arifin (2015), Data dianalisis dengan analisis SEM Metode dalam
program AMOS . Temuan menunjukkan bahwa kompetensi dan budaya
organisasi berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja
guru.Sementara, motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja guru . Kompetensi dan kepuasan kerja secara positif dan
signifikan berpengaruh terhadap kinerja guru.
Koesmono (2005), Hasil dari penelitian tersebut adalah Budaya
organisasi berpengaruh terhadap Motivasi dan Kepuasan kerja serta Kinerja
57
pada karyawan industri pengolahan kayu skala menengah di Jawa Timur
dapat diterima. Serta Motivasi berpengaruh secara positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja karyawan.
Berdasarkan hubungan antara 2 variabel tersebut maka hipotesis yang
diajukan sebagai berikut:
H5: Motivasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja
5.5.5 Hubungan Variabel Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Taurisa dan Ratnawati (2012), Hasil dari penelitian ini membuktikan dan
memberi kesimpulan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
Arifin (2015) dalam jurnalnya yang berjudul The Influence of
Competence, Motivation, and Organisational Culture to Highn School
Teacher Job Satisfaction and Performance. Dengan hasil penelitian kepuasan
kerja mempengaruhi secara positif dan signifikan kinerja guru.
(Koesmono 2005) dalam jurnalnya yang berjudul Pengaruh Budaya
Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan
Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur.
Khan et al (2012) dalam jurnalnya Impact of job satisfaction on employee
performance: An empirical study of autonomous Medical Institutions of
Pakistan. Hasil penelitian ini juga mendukung penelitian diatas dimana
kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Putriana (2015), Hasil
penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan
58
signifikan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Dan juga,
kepuasan kerja memiliki pengaruh secara signifikan terhadap komitmen
organisasi. Temuan ini juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan
komitmen organisasi merupakan penentu penting dari kinerja pekerjaan
Sehingga peneliti dapat merumuskan hubungan variable sebagai berikut:
H7 : Terdapat pengaruh positif dari variabel kepuasan kerja
5.5.6 Hubungan Variabel Motivasi Kerja terhadap Kinerja melalui variabel
intervening Kepuasan Kerja
Arifin (2015) dalam penelitiannya, Temuan menunjukkan bahwa
kompetensi dan budaya organisasi berpengaruh positif dan tidak signifikan
terhadap kepuasan kerja guru . Sementara , motivasi kerja berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja guru . Kompetensi dan kepuasan kerja
secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap kinerja guru.
Brahmasari dan Suprayetno (2008), dapat disimpulkan salah satunya
adalah motivasi berpengaruh secara positif terhadap kinerja melalui variabel
kepuasan kerja. Berdasarkan hubungan variabel tersebut maka hipotesis yang
diajukan adalah sebagai berikut:
H9: Diduga terdapat pengaruh yang positif dan signifikan
antara motivasi kerja terhadap kinerja melalui kepuasan kerja
2.4 Hipotesis Penelitian
Hipotesis menurut Siregar (2013:38) hipotesis adalah dugaan terhadap
hubungan antara dua variabel atau lebih. Definisi tersebut diartikan bahwa
59
hipotesis adalah jawaban atau dugaan sementara yang harus diuji
kebenarannya. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut:
H1: Terdapat pengaruh positif dari budaya organisasi terhadap kinerja
karyawan
H2: Terdapat pengaruh positif dari variabel motivasi terhadap kinerja
karyawan
H3: Terdapat pengaruh positif dari budaya organisasi dan motivasi terhadap
kepuasan kerja karyawan
H4: Terdapat pengaruh positif dari budaya organisasi terhadap kepuasan kerja
H5: Terdapat pengaruh positif dari motivasi terhadap kepuasan kerja
karyawan
H6: Diduga terdapat pengaruh positif dari variabel budaya organisasi dan
motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan.
H7: Terdapat pengaruh positif dari variabel kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan
H8: Diduga ada pengaruh positif dari variabel-variabel budaya organisasi
terhadap kinerja melalui variabel intervening kepuasan kerja.
H9: Diduga ada pengaruh positif dari variabel motivasi kerja karyawan
terhadap kinerja melalui variabel intervening kepuasan kerja
60
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Pendekatan Penelitian
Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian kuantitatif. Menurut Sugiyono (2008:12) penelitian kuantitatif
sebagai metode positivistik karena berlandaskan pada filsafat positivisme.
Metode ini sebagai metode ilmiah/scientific karena telah memenuhi kaidah-
kaidah ilmiah yaitu konkrit/empiris, obyektif, terukur, rasional, dan sistematis.
Metode ini disebut kuantitatif karena data penelitian berupa angka-angka dan
analisis menggunakan statistik.
3.2 Profil Perusahaan
KSP Bhina Raharja Rembang, Jalan Rembang Blora KM 3,5 Rembang
kecamatan Rembang, Jawa Tengah
1. Logo Perusahaan
Sumber: http://www.bhinaraharja.com/
Gambar 2. Logo Perusahaan
61
2. Sejarah Singkat Perusahaan
KSP. Bhina Raharja terbentuk dari sebuah rapat kecil perkumpulan
beberapa pengusaha kerajinan gerabah di kelurahan Sidowayah Kab.
Rembang, rapat pembentukan ini berlangsung di kantor kelurahan dan
dilaksanakan pada tanggal 8 Mei 1994. yang dihadiri beberapa calon anggota
yang sebelumnya sudah terbentuk pra koperasi dari beberapa pengusaha di
daerah setempat. KSP Bhina Raharja merupakan Koperasi yang bergerak di
bidang usaha Simpan Pinjam yang berdiri sejak tahun 1994, dan telah
memperoleh persetujuan Badan Hukum Nasional, dengan nomor Badan
Hukum12198/BH/VI/1994.Wilayah Keanggotaan KSP Bhina Raharja yang
semula hanya di wilayah Propinsi Jawa Tengah, berkembang wilayah
pelayananya yang meliputi Propinsi Jawa Tengah, Jawa Timur, Jawa Barat
dan Yogyakarta. Dengan jumlah total karyawan yang telah mencapai sekitar
750 karyawan. Koperasi Simpan Pinjam Bhina Raharja telah berhasil
mendapatkan kepercayaan dari anggota pada khususnya dan masyrakat pada
umumnya dalam pengelolaan usaha simpan pinjam. Hal ini terbukti dari
jumlah asset koperasi, permodalan koperasi, anggota maupun calon anggota
yang dilayani mengalami kenaikan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun.
Kondisi tersebut memacu kinerja pengurus maupun pengelola untuk selalu
memberikan pelayanan yang terbaik bagi anggota dan masyarakat.
3. Visi dan Misi Perusahaan
VISI
62
KSP Bhina Raharja sebagai Koperasi yang Mandiri, Profesional dan
Terpercaya
MISI
1. Meningkatkan kwalitas pelayanan untuk mewujudkan masyarakat adil,
makmur dan sejahtera
2. Mensejahterakan Anggota dan Masyarakat
3. Mengurangi pengangguran produktif dengan membuka lapangan kerja
4. Bermanfaat di masyarakat dan di segala bidang
4. Struktur Organisasi
Gambar 3. Struktur Organisasi

Sumber: http://www.bhinaraharja.com/
3.3 Variabel Penelitian
Variabel pada penelitaian ini adalah 2 (dua) variabel independen, 1 (satu)
variabel dependen dan 1 variabel intervening. Variabel independen tersebut
63
adalah artefak,nilai dan asumsi variable dependen adalah Kinerja dan variable
intervening adalah Motivasi Kerja.
Variabel penelitian perlu untuk diidentifikasi untuk mengarahkan dan
memberikan batasan pada masalah yang hendak diteliti. Variabel penelitian
pada dasarnya adalah segala sesuatu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut kemudian ditarik
kesimpulannya. Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai
orang, obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan
oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,
2010:58).
Variabel dalam penelitian ini terdiri dari:
1. Variabel independen (X)
Variabel independen adalah variabel yang mempunyai atau yang
menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel independen
(terikat) (Sugiyono, 2010:59). Dalam penelitian ini yang menjadi
variabel indepen adalah Budaya Organisasi dan Motivasi (X1 dan X2).
2. Variabel Intervening (Z)
Variabel antara/mediating/intervening merupakan suatu variabel
yang muncul pada saat variabel bebas mulai berpengaruh pada terikat
muncul pada saat situasi kondisi tertentu. Variabel muncul pada
situasi/kondisi tertentu dan membantu/menerangkan secara konseptual
pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat (Sugiyono, 2010:59).
64
Dalam penelitian ini variabel intervening yang digunakan adalah
Kepuasan Kerja (Z).
3. Variabel Dependen (Y)
Variabel dependen adalah variabel yang dipengaruhi atau yang
menjadi akibat, karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2010:59).
Dalam penelitian ini variabel dependen yang digunakan adalah Kinerja
(Y).
3.4 Definisi Operasional Variabel Penelitian
Definisi operasional adalah penjabaran masing-masing variabel terhadap
indikator-indikator yang membentuknya. Dalam penelitian ini, indikator-indikator
variabel tersebut antara lain sebagai berikut :
3.4.1 Variabel Budaya Organisasi
Dalam penelitian ini menggunakan variabel budaya organisasi. Robbins
(1996:289) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture) sebagai
suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan
organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Robbins memberikan
karakteristik budaya organisasi sebagai berikut:
1. Inovasi dan keberanian mengambil risiko (Inovation and risk taking),
adalah sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan berani
mengambil resiko. Memiliki indikator:
a. Organisasi mendorong karyawan untuk berani mengambil resiko
b. Organisasi mendorong karyawan agar inisiatif dalam bekerja
65
c. Organisasi memberikan kepercayaan sepenuhnya dalam
2. Perhatian terhadap detil (Attention to detail), adalah sejauh mana para
karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada
rincian. Memiliki indikator:
a. Organisasi teliti terhadap setiap masalah yang terjadi
b. Terjalin sinergi saling memahami antara karyawan dan perusahaan
c. Organisasi selalu mengecek hasil kerja setiap kinerja karyawan
3. Orientasi hasil (Outcome orientation), adalah sejauh mana manajemen
memfokus pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan proses yang
digunakan untuk meraih hasil tersebut. Memiliki indikator:
a. Organisasi mengarahkan dan memberdayakan karyawan
b. Organisasi memberikan waktu kepada karyawan untuk
menyelesaikan pekerjaannya
c. Tujuan organisasi dapat dipahami oleh seluruh lapisan organisasi
4. Orientasi manusia (People orientation), adalah sejauh mana keputusan
manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam
organisasi. Memiliki Indikator:
a. Organisasi memperlakukan karyawan secara adil
b. Organisasi memberikan kesempatan kepada individu untuk
dipromosikan
c. Organisasi memberikan pelatihan kepada karyawan untuk
mendapatkan ketrampilan yang baru
66
5. Orientasi tim (Team orientation), adalah sejauh mana kegiatan kerja
diorganisasikan sekitar tim-tim bukannya individu-individu. Memiliki
indikator:
a. Organisasi mampu menciptakan tim kerja yang kompak
b. Setiap anggota tim kerja mampu memahami tugasnya
c. Organisasi mendorong karyawan untuk saling membantu pekerjaan
sesama rekan kerja
6. Keagresifan (Aggressiveness), adalah sejauh mana orang orang dalam
organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi
sebaik-baiknya. Memiliki indikator:
a. Organisasi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
berkompetisi dalam bekerja
b. Organisasi memiliki target yang harus dicapai oleh karyawan
c. Senantiasa datang tepat waktu agar pekerjaan terselesaikan
dengan baik
7. Kemantapan (Stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi
menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan. Memiliki
Indikator:
a. Organisasi mampu membuat performa karyawan baik
b. Perusahaan memberikan informasi tentang setiap pekerjaan yang
akan dilakukan.
c. Organisasi mampu menciptakan rasa nyaman dalam bekerja
67
3.4.2 Variabel Motivasi Kerja
Dalam penelitian ini menggunakan variabel motivasi kerja. Didalam buku The
Achieving Society McClelland (1961) merumuskan bahwa motivasi manusia
dibagi kedalam 3 kebutuhan utama.
1. Kebutuhan untuk berprestasi ( need for achievement/n-ach)
Indikator kebutuhan berprestasi dalam penelitian ini adalah:
a. Karyawan memiliki motivasi tinggi untuk menjalankan tanggung
jawab
b. Karyawan senang menerima tantangan dalam pekerjaannya
c. Karyawan senang diberikan timbal balik dari lingkungannya
sebagai pengakuan terhadap prestasinya
2. Kebutuhan untuk berkuasa (Need for power/n-pow)
Indikator penelitian Kebutuhan berkuasa dalam penelitian ini adalah:
a. Karyawan memiliki motivasi untuk brerpengaruh terhadap
lingkungannya
b. Karyawan memiliki ide ide untuk maju
c. Karyawan memiliki karakter kuat untuk mendapat wewenang dari
organisasi
3. Kebutuhan untuk berafiliasi (Need for affiliation/n-Aff), merupakan
kebutuhan akan kehangatan dan sokongan dalam hubungannya dengan
orang lain. Kebutuhan ini mengarahkan tingkah laku untuk mengadakan
hubungan secara akrab dengan orang lain. Adapun indikatornya:
68
a. Karyawan memiliki hubungan kerjasama yang baik dengan rekan
kerjanya
b. Karyawan memiliki sikap social yang tinggi dalam pergaulannya
c. Karyawan memiliki hubungan persahabatan yang baik di
lingkungannya
3.4.3 Variabel Kepuasan Kerja
Dalam penelitian ini menggunakan teori kepuasan kerja Robbins. Menurut
Robbins (1996:181) kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap
pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Indikator Kepuasan Kerja dapat diukur dari:
1. Kerja yang secara mental menantang:
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik
mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Pekerjaan yang kurang
menantang cenderung menciptakan kebosanan. Adapun indikatornya:
b. Organisasi memberikan kesempatan untuk menggunakan
ketrampilannya
c. Karyawan diberi kebebasan dalam menyelesaikan tugas
d. Adanya umpan balik yang diberikan organisasi kepada
karyawan atas hasil kerjanya
2. Ganjaran yang Pantas:
69
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang
mereka persepsikan sebagai adil, dan sesuai dengan pengharapan mereka.
a. Organisasi memberikan gaji secara adil
b. Gaji yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan pekerjaan
c. Gaji yang diberikan organisasi cukup untuk memenuhi
kebutuhan pokok
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi
memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik
yang tidak berbahaya dan tidak merepotkan. Temperature, cahaya,dll.
a. Organisasi menanggung segala kerusakan kendaraan
operasional
b. Organisasi memberikan jaminan kesehatan
c. Organisasi memberikan fasilitas operasional dengan lengkap
4. Rekan Kerja yang Mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang
berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
kebutuhan akan interaksi social. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila
mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke
70
kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seorang juga merupakan
determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa
kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan
dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik,
mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi
pada mereka. Adapaun indikatornya:
a. Pimpinan bersikap ramah kepada karyawan
b. Interaksi sosial antar rekan kerja terjalin dengan baik
c. Karyawan merasa nyaman dengan rekan kerja
3.4.4 Variabel Kinerja Karyawan
Adanya penilaian kinerja bertujuan memastikan kinerja karyawan
mendukung tujuan strategis perusahaan. Adapun indikator yang digunakan
untuk penelitian ini merujuk pada pengukuran kinerja menurut Dessler
(2006:329)
1. Kualitas. Kualitas menunjukkan akurasi, ketelitian, tingkat dapat
diterimanya kinerja pekerjaan.
a. Kemampuan memenuhi target
b. Ketelitian dalam bekerja
c. Kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai prosedur
kerja
d. Kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai standar kerja
2. Produktivitas.Kuantitas dan efisiensi yang dihasilkan pekerjaan dalam
periode waktu tertentu.
71
a. Kesesuaian hasil pekerjaan dengan target yang ditetapkan
b. Ketepatan dalam menyelesaikan pekerjaan
c. Kemampuan menyelesaikan kerja lembur
d. Kemampuan menyelesaikan pekerjaan sebelum batas waktu
yang ditentukan
3. Pengetahuan mengenai pekerjaan. Keahlian praktis dan teknik dan
informasi yang digunakan di pekerjaan
a. Kepemilikan informasi untuk menyelesaikan pekerjaan
b. Kemampuan memahami tugas yang diberikan
c. Adanya pelatihan secara rutin yang diberikan organisasi
kepada karyawan
4. Kepercayaan. Tingkatan dimana karyawan dapat dipercaya berkaitan
dengan penyelesaian pekerjaan dan penindaklanjutan.
a. Kepercayaan atasan pada karyawan
b. Tanggung jawab atas pekerjaan yang dilaksanakan
c. Ketepatan dalam bekerja
5. Ketersediaan. Tingkatan dimana karyawan tepat waktu, mengobservasi
penentuan waktu istirahat/jam makan, dan keseluruhan catatan
kehadiran
a. Ketepatan kehadiran
b. Ketepatan waktu pulang kerja
c. Ketepatan penggunaan waktu istirahat/ jam makan
72
6. Kebebasan. Tingkatan kinerja pekerjaan dengan sedikit atau tanpa
supervisi.
a. Kebebasan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan
b. Kebebasan karyawan dalam menyampaikan gagasan
c. Organisasi memberikan kepercayaan kepada karyawan
dalam bekerja
3.5 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data
Menurut Sumarsono (2004:10) jenis pengumpulan data dibagi
menjadi dua bagian, yaitu data primer dan data sekunder.
1. Data Primer adalah data yang diperoleh langsung dari obyek yang
akan diteliti, baik langsung dating ke obyek, maupun melalui
angket (kuesioner).
2. Data Sekunder adalah data yang diperoleh dari terbitan/laporan
suatu lembaga.
Pengumpulan data primer dan sekunder dalam penelitian ini
diperoleh dari data-data yang terkait dengan KSP Bhina Raharja
Rembang. Kuesioner yang disebarkan berisi pertanyaan mengenai
Budaya Organisasi, Motivasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan.
Setiap poin jawaban pada kuesioner ditentukan skornya menggunakan
skala Likert. Bobot yang digunakan dalam setiap pertanyaan yaitu :
Untuk Pengukuran Budaya Organisasi, Motivasi dan Kepuasan
Kerja:
5 = Sangat setuju
73
4 = Setuju
3 = Netral
2= Tidak setuju
1=Sangat tidak setuju
Untuk pengukuran kinerja karyawan:
5 = Sangat Tinggi
4 = Tinggi
3 = Sedang
2 = Rendah
1 = Sangat Rendah
3.6 Uji Instrumen Penelitihan
3.6.1 Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya
suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada
kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh
kuesioner tersebut (Ghozali, 2005). Rumus yang digunakan untuk
mencari nilai korelasi adalah Pearson Product Moment sebagai berikut
(Azwar, 2009:19):
Keterangan:
= Koefisien korelasi
74
= Skor yang ada dibutir item
= Total skor
= Jumlah subyek
X = Jumlah skor X
Y = Jumlah skor Y
Z = Jumlah skor Z
Suatu instrumen dinyatakan valid jika memiliki koefisien korelasi
lebih besar dari r tabel dan sebaliknya item pertanyaan dinyatakan gugur
(tidak valid) jika koefesien korelasi kurang dari nilai r tabel.
3.6.1 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuisioner yang
mempunyai indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuisioner
dinyatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap
pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu
(Ghozali,2005). Untuk mengetahui suatu alat ukur reliable atau tidak
dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan Alpha Cronbach dengan
rumus sebagai berikut (Sugiono, 2005. 282):
=[ ] [ ]
Keterangan:
= Alfa Cronbach
= mean kuadrat kesalahan
= varians total
= mean kuadrat antara subyek
75
Suatu instrumen dapat diaktakan reliabel jika memiliki koefisien
keandalan (reliabel) sebesar 0. 60 atau lebih.
3.7 Populasi dan Sampel
Populasi adalah kumpulan dari seluruh elemen atau individu-individu yang
merupakan sumber informasi dalam suatu riset (Sumarsono, 2004:49).
Sample adalah suatu proses pemilihan suatu bagian (contoh) yang
representatif dari suatu populasi (Sumarsono, 2004:51). Dalam penelitian ini
peneliti menggunakan populasi sebagai sampel. Teknik pengambilan sampel
menggunakan metode sensus. Metode sensus adalah teknik penentuan sampel bila
semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.
3.8 Metode Analisis Data
Metode analisis data dibedakan menjadi dua, yaitu:
1. Analisis Deskriptif, yaitu analisis yang dipakai untuk
mendeskripsikan karakteristik penelitian, responden yang diteliti
serta data yang dikumpulkan. Setelah itu dilakukan pembahasan
secara deskriptif.
2. Analisis Statistik, yaitu analisis yang dilakukan dengan
menggunakan teknik statistik.
Menurut Ghozali (2006:19) statistik deskriptif memberikan gambaran atau
deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar deviasi,
varian, maksimum, minimum, sum, range, kurtosis dan skewness (kemencengan
distribusi).
76
3.8.1 Uji Statistik
3.8.1.1 Analisis Regresi Tahap I
Analisis ini digunakan untuk mengetahui tentang pengaruh tidak
langsung kepuasan kerja terhadap kinerja melalui motivasi kerja dan stres
kerja.
1. Analisis Regresi Linear Berganda
Analisis ini digunakan untuk mengetahui pengaruh kualitas
kehidupan kerja dan modal sosial terhadap komitmen organisasional.
Bentuk umum persamaannya adalah sebagai berikut (Situmorang,
2010:141) :
Y= a + b1X1 +b2X2 + e
dimana:
Y : Kinerja
X1 : Budaya Organisasi
X2 : Motivasi
e = Error
2. Analisis Regresi Sederhana
Analisis ini digunakan untuk mengetahui pengaruh komitmen
organisasional terhadap kinerja karyawan. Bentuk umum persamaannya
adalah sebagai berikut(Situmorang, 2010:141):
Y= a + +e
dimana:
Y = Kinerja Karyawan
77
= Kepuasan Kerja
e= Error
3.8.1.2 Analisis Regresi Tahap II
Dalam penelitian ini analisis jalur digunakan untuk mengetahui
pengaruh langsung kualitas kehidupan kerja dan modal sosial terhadap
kinerja karyawan. Bentuk umum persamaannya adalah sebagai berikut
(Situmorang, 2010:141) :
Y = a + b1X1 + b1X2 + e
Keterangan:
Y : Kinerja Karyawan
X1 : Budaya Organisasi
X2 : Motivasi
e : Error
3.8.1.3 Koefisien Determinasi
Untuk mengetahui lebih jauh hubungan antar variabel, salah satu
alat analisis yang bisa digunakan adalah koefisien determinasi. Dengan
koefisien determinasi, kita bisa mengetahui seberapa besar hubungan dari
beberapa variabel dalam pengertian yang lebih jelas. Koefisien
determinasi akan menjelaskan dalam pengertian yang lebih jelas.
Koefisien determniasi akan menjelaskan seberapa besar perubahan atau
variasi suatu variabel bisa dijelaskan oleh perubahan atau variasi pada
variabel lain. Untuk memperoleh nilai koefisien determinasi, kita bisa
78
menghitung variasi dari variabel dependen yang bisa dejelaskan oleh
variasi variabel independen. Dan kita bisa menghitung dengan
mengkuadratkan koefisien korelasi. Untuk pengujian kontribusi
kemampuan menjelaskan variabel bebas untuk bersama-sama terhadap
variansi variabel terikat dapat dilihat dari koefisien determniasi (R2)
berganda dimana nilai koefisiennya antara 0 1, hal ini berarti bahwa
nilai R2 yang semakin besar mendekati 1 merupakan indikator yang
menunjukan semakin kuatnya kemampuan menjelaskan perubahan
variabel bebas X terhadap variabel terikat Y.
3.8.1.4 Uji F (Serentak)
Uji hipotesis (F-test) bertujuan untuk mengetahui bersama-sama
variabel independen terhadap variabel dependen (Nugroho, 2005:53). Uji
F digunakan untuk membuktikan hipotesis, adapun langkah-langkahnya
yaitu:
1. Merumuskan hipotesis operasional, yaitu Ho dan Ha
Ho: Ada pengaruh tetapi tidak signifikan dari Budaya Organisasi
dan Motivasi terhadap Kinerja karyawan KSP Bhina Raharja
Rembang secara simultan.
Ha: Ada pengaruh signifikan dari Budaya Organisasi
danMorivasi terhadap kinerja karyawan KSP Bhina Raharja
Rembang secara simultan.
2. Menetapkan taraf signifikansi (), yaitu =5% atau 0,05
3. Membuat kesimpulan:
79
a. Jika p> = Ho diterima dan Ha ditolak, artinya ada pengaruh
tetapi tidak signifikan dari Budaya Organisasi dan Motivasi
terhadap kinerja karyawan KSP Bhina Raharja Rembang
secara simultan.
b. Jika p = Ho ditolak dan Ha diterima, artinya ada pengaruh
signifikan dari Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap
Kinerja karyawan KSP Bhina Raharja Rembang secara
simultan.
4. Melakukan perhitungan sesuai dengan pendekatan statistika yang
dipergunakan, yaitu dengan menggunakan analysis of variance
(ANOVA) pada program SPSS.
3.8.1.5 Uji t (Parsial)
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui signifikan pengaruh dari
variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial. t-test bertujuan
untuk mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel
independen secara individual (parsial) terhadap variabel dependen.
(Nugroho, 2005:54). Uji t digunakan untuk membuktikan hipotesis,
adapun langkah-langkahnya yaitu:
1. Merumuskan hipotesis operasional, yaitu Ho dan Ha
Ho: Ada pengaruh tetapi tidak signifikan dari Budaya Organisasi
dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan KSP Bhina Raharja
Rembang secara parsial.
80
Ha: Ada pengaruh signifikan dari Budaya Organisasi dan
Motivasi terhadap Kinerja Karyawan KSP Bhina Raharja
secara parsial.
2. Menetapkan taraf signifikansi (), yaitu =5% atau 0,05
3. Membuat kesimpulan:
a. Jika p> = Ho diterima dan Ha ditolak, artinya ada pengaruh
tetapi tidak signifikan dari Budaya Organisasi dan Motivasi
terhadap Kinerja karyawan KSP Bhina Raharja Rembang
secara parsial.
b. Jika p< = Ho ditolak dan Ha diterima, artinya ada pengaruh
signifikan dari Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap
Kinerja karyawan KSP Bhina Raharja secara parsial.
4. Melakukan perhitungan sesuai dengan pendekatan statistika yang
dipergunakan, yaitu dengan menggunakan analysis of variance
(ANOVA) pada program SPSS 16.
3.8.2 Analisis Jalur
Analisis jalur adalah perluasan dari analisis regresi linier berganda,
atau analisis jalur adalah penggunaan analisis regresi untuk menaksir
hubungan kausalitas antar variabel (model casual) yang telah ditetapkan
sebelumnya berdasarkan teori (Ghozali,2005:160).
Yang dapat dilakukan oleh analisis jalur adalah menentukan pola
hubungan antara tiga atau lebih variabel dan tidak dapat digunakan untuk
mengkonfirmasi atau menolak hipotesis kausalitas imajiner.Level of
81
significancy dalam analisis ini adalah sebesar 5%, yang dapat diartikan
bahwa tingkat kesalahan yang dapat ditolerir adalah sebesar 5%. Alat
bantu analisis yang digunakan adalah progaram Exell, SPSS, dan AMOS.
Variabel penelitian:
X1 =Budaya Organisasi
X2 = Motivasi
Z = Kepuasan Kerja
Y = Kinerja
Total Efek Struktural dapat didekomposisi : Langsung dan Tidak
Langsung.
Komponen Nonstruktural :
1. Komponen spurious
2. Komponen unanalyzed
Pendekomposisian pengaruh terbagi atas dua bagian, yaitu Causal
Effect dan Noncausal Effect.
Dalam kajian analisis jalur, untuk menyederhanakan lambang, akan
digunakan dua macam lambang saja yaitu X dan e, yang nantinya
dibedakan oleh subscript-nya (X1, X2, ., Xk dan 1, e2, , ek).
Istilah untuk variabel :
1. Variabel eksogen (exogenous variable) mencerminkan
variabel penyebab
2. Variabel endogen (endogenous variable) sebagai variabel
akibat.
82
3.8.2.1 Diagram Jalur dan Persamaan Struktural
Langkah pertama analisis jalur ialah menerjemhkan hipotesis
penelitian yang bentuknya proporsional ke dalam bentuk diagram yang
disebut diagram jalur. Pada saat menggambarkan diagram jalur ada yang
perlu diperhatikan:
1. Hubungan antar variabel digambarkan oleh anak panah yang
berkepala tunggal atau single headed arrow dan berkepala dua atau
double headed arrow.
2. Panah berkepala satu menunjukan pengaruh dari sebuah variabel
eksogen terhadap sebuah variabel endogen. Misalkan:
X1 X2
3. Panah berkepala dua mengambarkan hubungan korelatif antar
variabel eksogen. Misalkan:
X1 X2
4. Tidak pernah seseorang bisa mengisolasi hubungan pengaruh
secara murni artinya bahwa sesuatu kejadian banyak sekali yang
mempengaruhinya, tetapi pada conceptual framework hanya dapat
digambarkan beberapa pengaruh yang bisa diamati. Variabel
lainnya yang tidak bisa digambarkan (tidak bisa diukur)
diperlihatkan oleh suatu variabel tertentu yang disebut residu dan
diberi simbol dengan e.
Diagram jalur:
83
e e2
X1 P4.1
P3.1
Z Y
R1.2
P P
X2
P4.2
Gambar 4: Analisis Jalur
Persamaan Struktural:
1. Z = P3.1X1 + P3.2X2 + 1
2. Y = P4.1X1 + P4.2X2 + P4.3X3 + 2
3.8.3 Pengujian Asumsi Klasik
3.8.3.1 Uji Normalitas
Tujuan uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah distribusi
sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal (Situmorang,
2010:95).Uji normalitas dalam penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan pendekatan histogram, grafik dan kolmogrov-smirnov
dengan menggunakan tingkat signifikan 5%.
3.8.3.2 Uji Autokorelasi
Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi
linear ada korelasi antar kesalahan penggangu pada periode t dengan
kesalahan penggangu pada periode t-1 (sebelumnya) (Gozhali, 2005).
84
Pada data crossection(silang waktu) masalah autokorelasi relatif
jarang terjadi karena gangguan pada observasi yang berbeda berasal
dari individu atau kelompok yang berbeda. Model regresi yang baik
adalah regresi yang bebas dari autokorelasi. Ada beberapa cara yang
dapat digunakan untuk mendeteksi ada atau tidaknya autokorelasi. Uji
Durbin-Watson (DW test) hanya digunakan untuk autokorelasi first order
autocorrelasion(tingkat satu) dan mensyaratkan adanya
intercept(konstanta) didalam model regresi dan tidak ada variabel lagi
diantara variabel independen.
Pengambilan keputusan ada tidaknya autokorelasi menurut
(Ghozali, 2005):
1. 0 < d < dl, ditolak berarti tidak ada autokorelasi positif.
2. dl d du, tidak ada keputusan berarti tidak ada autokorelasi
positif.
3. 4 dl< d < 4, ditolak berarti tidak ada korelasi negatif.
4. 4 du d 4 dl, tidak ada keputusan berarti tidak ada korelasi
negatif.
5. Du< d < 4 du, tidak ditolak berarti tidak ada korelasi positif atau
negatif.
3.8.3.3 Uji Multikolonieritas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk mengetahui ada tidaknya
hubungan linear yang sempurna di antara variabel-variabel bebas dalam
regresi. Untuk mengetahui ada tidaknya gejala multikolinearitas dapat
85
dilihat dari besarnya nilai tolerence dan VIF (Varians Inflation Factor)
melalui program SPSS. Kriteria yang dipakai adalah apabila nilai
tolerence>0,1 atau nilai VIF<5, maka tidak terjadi multikolinearitas
(Situmorang, 2010:136).
86
BAB IV
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi dan
motivasi kerja terhadap kinerja baik secara langsung dan tidak langsung melalui
kepuasan kerja. Metode yang digunakan yaitu analisis regresi dengan sebelumnya
dilakukan uji instrumen dan uji asumsi. Pada penelitian ini kuesioner disebarkan
kepada 70 karyawan KSP Bhina Raharja.
4.1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Intrumen Penelitian
4.1.1. Uji Validitas
Tabel 4.1 Distribusi Pernyataan Berdasarkan Variabel
No. Variabel Jumlah

1 Budaya Organisasi (X1) 21
2 Motivasi Kerja (X2) 9
3 Kepuasan kerja (Z) 12
4 Kinerja (Y) 20
Total Pertanyaan 62
Sumber : Data Primer Diolah, 2016 (Lampiran 2 hal:151)
Uji validitas dalam penelitian ini dihitung setiap item atau variabel
dari variabel budaya organisasi, variabel motivasi kerja, variabel kepuasan
kerja serta variabel kinerja. Data yang diambil dari 70 responden itu
selanjutnya diolah dengan menggunakan SPSS 19.0.
Perhitungan validitas instrument didasarkan pada perbandingan antara
rhitung dan rtabel dimana rtabel = 0,235 (df = n = 70 pada = 0,05). Apabila rhitung
87
lebih besar dari rtabel (rhitung> rtabel) maka pertanyaan dianggap valid atau sahih,
begitu juga sebaliknya
Tabe1 4.2 Validitas Pernyataan X1 (Budaya Organisasi)
No Pertanyaan rhitung rtabel keterangan

1 X1.1 0,831 0,235 valid
2 X1.2 0,792 0,235 valid
3 X1.3 0,776 0,235 valid
4 X1.4 0,790 0,235 valid
5 X1.5 0,763 0,235 valid
6 X1.6 0,765 0,235 valid
7 X1.7 0,788 0,235 valid
8 X1.8 0,804 0,235 valid
9 X1.9 0,652 0,235 valid
10 X1.10 0,611 0,235 valid
11 X1.11 0,634 0,235 valid
12 X1.12 0,529 0,235 valid
13 X1.13 0,458 0,235 valid
14 X1.14 0,452 0,235 valid
15 X1.15 0,403 0,235 valid
16 X1.16 0,504 0,235 valid
17 X1.17 0,463 0,235 valid
18 X1.18 0,449 0,235 valid
19 X1.19 0,810 0,235 valid
20 X1.20 0,785 0,235 valid
21 X1.21 0,738 0,235 valid
Dari data di atas, terdapat 1 sampai 21 pernyataan pada lembar
kuisioner. Semua pernyataan variabel budaya organisasi (X1) valid, hal ini
terbukti dengan (rhitung > rtabel ). Artinya, seluruh item pada variabel dapat
mengukur variabel yang seharusnya diukur.
88
Tabe1 4.3 Validitas Pernyataan X2 (Motivasi Kerja)

1 X2.1 0,889 0,235 valid
2 X2.2 0,843 0,235 valid
3 X2.3 0,881 0,235 valid
4 X2.4 0,865 0,235 valid
5 X2.5 0,890 0,235 valid
6 X2.6 0,893 0,235 valid
7 X2.7 0,869 0,235 valid
8 X2.8 0,848 0,235 valid
9 X2.9 0,794 0,235 valid
kuisioner. Semua pernyataan variabel motivasi kerja (X2) valid, hal ini
Tabe1 4.4 Validitas Pernyataan Z (Kepuasan Kerja)

1 Z.1 0,814 0,235 valid
2 Z.2 0,819 0,235 valid
3 Z.3 0,821 0,235 valid
4 Z.4 0,830 0,235 valid
5 Z.5 0,839 0,235 valid
6 Z.6 0,832 0,235 valid
7 Z.7 0,875 0,235 valid
8 Z.8 0,888 0,235 valid
9 Z.9 0,678 0,235 valid
10 Z.10 0,683 0,235 valid
11 Z.11 0,872 0,235 valid
12 Z.12 0,844 0,235 valid
89
kuisioner. Semua pernyataan variabel kepuasan kerja (Z) valid, hal ini
Tabe1 4.5 Validitas Pernyataan Y (Kinerja)

1 Y.1 0,735 0,235 valid
2 Y.2 0,740 0,235 valid
3 Y.3 0,782 0,235 valid
4 Y.4 0,776 0,235 valid
5 Y.5 0,769 0,235 valid
6 Y.6 0,803 0,235 valid
7 Y.7 0,836 0,235 valid
8 Y.8 0,768 0,235 valid
9 Y.9 0,784 0,235 valid
10 Y.10 0,853 0,235 valid
11 Y.11 0,832 0,235 valid
12 Y.12 0,792 0,235 valid
13 Y.13 0,822 0,235 valid
14 Y.14 0,727 0,235 valid
15 Y.15 0,808 0,235 valid
16 Y.16 0,409 0,235 valid
17 Y.17 0,437 0,235 valid
18 Y.18 0,525 0,235 valid
19 Y.19 0,780 0,235 valid
20 Y.20 0,706 0,235 valid
kuisioner. Semua pernyataan variabel kinerja (Y valid, hal ini terbukti
dengan (rhitung > rtabel). Artinya, seluruh item pada variabel dapat mengukur
variabel yang seharusnya diukur.
90
4.1.2. Hasil Uji Reliabilitas
Pengujian reliabilitas menggunakan rumus Cronbach's Alpha. Suatu
instrumen dapat dinyatakan reliabel jika Cronbach Alpha Coefisien > 0,6
(Ghozali, 2005). Hasil uji reliabilitas pertanyaan tentang variabel budaya
oraganisasi, motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja dapat dilihat dalam
Tabel 4.6 berikut ini.
Tabe1 4.6 Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Koefisien Alpha nilai kritis keterangan

Budaya organisasi (X1) 0,936 0,6 Reliabel
Motivasi (X2) 0,956 0,6 Reliabel
Kepuasan kerja (Y) 0,954 0,6 Reliabel
Kinerjaa (Z) 0,956 0,6 Reliabel
Berdasarkan hasil uji reliabilitas seperti yang terangkum dalam Tabel
4.6 diatas, dapat diketahui bahwa nilai koefisien Cronbach Alpha pada
masingmasing variabel nilainya > 0,6. Berdasakan pendapat yang
dikemukakan oleh Ghozali (2005), maka semua butir pertanyaan dalam
variabel penelitian adalah reliable.
4.2. Analisis Deskriptif
4.2.1. Karakteristik Responden
Karakteristik responden dalam penelitian ini terdiri dari jenis kelamin,
usia, status pernikahan, pendidikan terakhir, status karyawan, lama bekerja,
jabatan dan penghasilan.
91
1. Kelompok responden menurut jenis kelamin
Berdasarkan data hasil penelitian yang diperoleh dari 70 responden
berkaitan dengan jenis kelamin responden, diperoleh data yang disajikan
dalam Tabel 4.7 berikut ini:
Tabel 4.7 Kelompok Responden Menurut Jenis Kelamin
No. Jenis Kelamin Frekuensi Persen

1Pria 48 65,71
2Wanita 24 34,29
Total 70 100,00
Berdasarkan Tabel 4.7 di atas, diketahui bahwa dari 70 responden
penelitian ini 24 orang atau 34,29 persen adalah wanita dan 48 orang atau
658,71 persen adalah pria. Hal ini dapat diinterprestasikan bahwa sebagian
besar responden penelitian ini adalah pria, yaitu mencapai di atas 65,71
persen.
2. Kelompok Responden Menurut Usia
Kategori responden berdasarkan usia terdiri dari 5 kategori.
Selengkapnya tersaji dalam Tabel 4.8 di bawah ini:
Tabel 4.8 Kelompok Responden Menurut Jenis Kelamin
No. Usia Frekuensi Persen

1< 20 th 6 8,57
221 -30 th 12 17,14
331 - 40 th 26 37,14
441 - 50 th 18 25,71
5> 50 th 8 11,43
Total 70 100,00
92
Berdasarkan Tabel 4.8 di atas, dari 70 diketahui bahwa responden yang
berusia kurang dari 20 tahun berjumlah 6 orang atau 8,57 persen. Responden
penelitian ini yang berusia antara 21 30 tahun berjumlah 12 orang atau
17,14 persen, yang berusia 31 40 tahun berjumlah 26 orang atau 37,14
persen, yang berusia antara 41 50 tahun berjumlah 18 orang atau 25,71
persen, yang berusia lebih dari 50 tahun berjumlah 8 orang atau 11,43 persen.
Hal ini menunjukkan bahwa responden penelitian ini yang lebih banyak
berusia antara 31 40 tahun.
3. Kelompok Responden Menurut Status Perkawinan
Berdasarkan status perkawinan, responden dikelompokkan menjadi 2
kategori sebagai berikut
Tabel 4.9 Kelompok Responden Menurut Status Perkawinan
No. Status Perkawinan Frekuensi Persen

1 Belum menikah 18 25,71
2 Menikah 52 74,29
Total 70 100,00
Berdasarkan status karyawan, mayoritas karyawan sudah menikah
yaitu sebanyak 52 orang atau 74,29 persen. Sedangkan karyawan yang belum
menikah ada sebanyak 18 orang atau 25,71 persen.
4. Kelompok Responden Menurut Tingkat Pendidikan
Kategori responden berdasarkan tingkat pendidikan terdiri dari 4
kategori, yakni SD, SMP, SMA, Diploma dan Sarjana. Berdasarkan data hasil
penelitian yang diperoleh dari 70 responden diperoleh data yang disajikan
dalam tabel 4.10 berikut ini:
93
Tabel 4.10 Kelompok Responden Menurut Tingkat Pendidikan
No. Pendidikan Frekuensi Persen

1 SD 2 2,86
2 SMP 7 10,00
3 SMA 25 35,71
4 Diploma 18 25,71
5 Sarjana 18 25,71
Total 70 100,00
Tabel 4.10 di atas menggambarkan bahwa dari 70 responden penelitian
ini, 2 orang atau 2,86 persen adalah lulusan SD, 7 orang atau 10,0 persen
adalah lulusan SMP, 25 orang atau 25,71 persen lulusan SMA, 18 orang atau
35,71 persen lulusan Diploma dan 18 orang atau 25,71 persen lulusan
Sarjana. Hal ini dapat menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan adalah
lulusan Diploma.
5. Kelompok Responden Menurut Lama Kerja
Kategori responden berdasarkan lama kerja terdiri dari 5 kategori.
Berdasarkan data hasil penelitian yang diperoleh dari 70 responden diperoleh
data yang disajikan dalam Tabel 4.11 berikut ini:
Tabel 4.11 Kelompok Responden Menurut Lama Kerja
No. Lama Kerja Frekuensi Persen

1 < 5 th 9 12,86
2 6 - 10 th 14 20,00
3 11 - 20 th 21 30,00
4 21 - 30 th 18 25,71
5 > 31 th 8 11,43
Total 70 100,00
94
Berdasarkan Tabel 4.11 di atas, dari 70 diketahui bahwa responden
dengan masa kerja kurang dari 5 tahun berjumlah 9 orang atau 12,86 persen.
Responden penelitian ini dengan masa kerja antara 6 10 tahun berjumlah 14
orang atau 20,00 persen, dengan masa kerja 11 20 tahun berjumlah 21
orang atau 30,00 persen, dengan masa kerja antara 21 30 tahun berjumlah
18 orang atau 25,71 persen dan dengan masa kerja lebih dari 31 tahun
berjumlah 8 orang atau 11,43 persen. Hal ini menunjukkan bahwa responden
penelitian ini yang lebih banyak dengan masa kerja 11 20 tahun.
6. Kelompok Responden Menurut Jabatan
Kategori responden berdasarkan jabatan terdiri dari 6 kategori.
data yang disajikan dalam tabel 4.12 berikut ini:
Tabel 4.12 Kelompok Responden Menurut Jabatan
No. Jabatan Frekuensi Persen

1 Petugas lapangan 33 47,14
2 Kasir 4 5,71
3 Staff 21 30,00
4 Kepala Bagian 8 11,43
5 Direktur 3 4,29
6 Direktur utama 1 1,43
Total 70 100,00
Berdasarkan Tabel 4.12 di atas, dari 70 diketahui bahwa responden
dengan jabatan petugas lapangan berjumlah 33 orang atau 47,14 persen.
Responden penelitian ini dengan jabatan kasir berjumlah 4 orang atau 5,71
persen, dengan jabatan staff berjumlah 21 orang atau 30,00 persen, dengan
jabatan kepala bagian 8 orang atau 11,43 persen, dengan jabatan direktur
95
berjumlah 3 orang atau 4,29 persen dan dengan jabatan direktur utama
berjumlah 1 orang atau 1,43 persen. Hal ini menunjukkan bahwa responden
penelitian ini yang lebih banyak dengan jabatan petugas lapangan.
6. Kelompok Responden Menurut Penghasilan
Kategori responden berdasarkan penghasilan terdiri dari 8 kategori.
data yang disajikan dalam Tabel 4.13 berikut ini:
Tabel 4.13 Kelompok Responden Menurut Penghasilan
No. Penghasilan Frekuensi Persen

1 < Rp. 1.600.000 8 11,43
2 Rp. 1.600.000 s/d Rp. 2.200.000 24 34,29
3 Rp. 2.200.000 s/d Rp. 2.800.000 13 18,57
4 Rp. 2.800.000 s/d Rp. 3.200.000 9 12,86
5 Rp. 3.200.000 s/d Rp. 3.800.000 7 10,00
6 Rp. 3.800.000 s/d Rp. 4.200.000 5 7,14
7 Rp. 4.200.000 s/d Rp. 4.800.000 3 4,29
8 > Rp. 4.800.000 1 1,43
Total 70 100,00
Hasil pada Tabel 4.13 di atas dapat diketahui bahwa 8 orang atau
11,43% berpenghasilan kurang dari Rp 1.600.000, 24 orang atau 34,29 persen
berpenghasilan Rp 1.600.000 s/d Rp 2.200.000, 13 orang atau 18,57 persen
berpenghasilan Rp 4.200.000 s/d Rp 4.800.000, dan 1 orang atau 1,43 persen
berpenghasilan lebih dari Rp 4.800.000. Hal ini menunjukkan bahwa
96
responden penelitian ini yang lebih banyak berpenghasilan Rp 1.600.000 s/d
Rp 2.200.000.. Untuk membantu mempermudah dalam pemahaman survei
mengenai karakteristik karyawan, maka berikut ini di tampilakan tabel
ringkasan kelompok responden yang paling dominan dari masing-masing
karakteristik.
Tabel 4.14 Rekapitulasi Data Demografi yang Paling Dominan
No. Karateristik Karakter yang dominan Frekuensi Persen

1 Jenis Kelamin Pria 48 65,71
2 Usia 31 - 40 th 26 37,14
3 Status Perkawinan Menikah 52 74,29
4 Pendidikan Diploma 25 35,71
5 Lama Kerja 11 - 20 th 21 30,00
6 Jabatan Petugas lapangan 33 47,14
7 Penghasilan Rp. 1.600.000 s/d Rp. 2.200.000 24 34,29
Dari Tabel 4.14 di atas dapat dilihat bahwa responden yang paling
banyak berjenis kelamin pria sebanyak 48 orang, dengan usia yang dominan
antara 31 40 tahun sebanyak 26 orang. Mayoritas status perkawinan
responden adalah menikah sebanyak 52 orang dengan pendidikan responden
yang paling banyak adalah tamatan diploma sebanyak 25 orang. Berdasarkan
karakteristik responden diketahui bahwa mayoritas responden dengan masa
kerja yang paling dominan 11 20 tahun tahun yakni sebanyak 21 orang,
jabatan dominan petugas lapangan sebanyak 21 orang dan penghasilan
paling banyak berkisar Rp 1.600.000-Rp 2.200.000 yaitu sebanyak 33 orang.
97
4.2.2. Variabel Penelitian
Analisis deskriptif terhadap variabel penelitian, didasarkan pada rata-
rata total pada setiap item pertanyaan untuk variabel budaya organisasi.
motivasi, kepuasan kerja dan kinerjaa. Sebelum dilakukan analisis lebih lanjut
terlebih dahulu dilakukan pengkategorian untuk menentukan penilaian pada
masing-masing variabel penelitian. Pengkategorian ini didasarkan pada
penilaian terendah yaitu 1 (sangat tidak setuju), dan skor tertinggi adalah 5
(sangat setuju).
Skor maksimum =5
Skor minimum =1
Skor maksimum Skor minimum
Interval =
3
5 1
= = 0,80
5
Kategori ditentukan sebagai berikut:
Sangat tinggi = 4,20 sampai 5
Tinggi = 3,40 sampai 4,19
Sedang = 2,60 sampai 3,39
Rendah = 1,80 sampai 2,59
Sangat rendah = 1 sampai 1,79
Adapun deskripsi penelitian dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Persepsi karyawan KSP Bhina Raharja tentang budaya organisasi dan
motivasi kerja yang mempengaruhi kinerja karyawan melalui kepuasan kerja
sebagai variabel intervening diukur melalui kuesioner yang ringkasan
pernyataannya seperti dalam tabel berikut:
98
Tabe1 4.15 Analisis Deskriptif Variabel Budaya Organisasi
No Pertanyaan Rerata Persen Keterangan

1 Karyawan didorong untuk berani 3,23 64,57 Sedang
mengambil resiko
Organisasi mendorong karyawan agar
2 memiliki inisiatif dalam mencari 3,21 64,29 Sedang
anggota
Organisasi memberikan kepercayaan
3 sepenuhnya kepada karyawan dalam 3,33 66,57 Sedang
4 Organisasi teliti terhadap setiap masalah 3,43 68,57 Tinggi
yang terjadi
5 Setiap karyawan dapat saling 3,37 67,43 Sedang
memahami karyawan
6 Organisasi memeriksa hasil kerja 3,39 67,71 Sedang
karyawan
7 Organisasi mengarahkan karyawan 3,36 67,14 Sedang
untuk mencapai hasil terbaik
Organisasi memberikan waktu yang
8 sesuai kepada karyawan untuk 3,30 66,00 Sedang
menyelesaikan pekerjaannya
9 Tujuan organisasi dapat dipahami oleh 3,34 66,86 Sedang
seluruh karyawan
10 Organisasi memperlakukan karyawan 3,30 66,00 Sedang
secara adil
Karyawan yang berprestasi diberi
11 kesempatan untuk dipromosikan secara 3,36 67,14 Sedang
adil
12 Karyawan diberi pelatihan untuk 3,30 66,00 Sedang
13 Organisasi mampu menyusun tim kerja 3,34 66,86 Sedang
yang kompak
14 Setiap anggota tim kerja mampu 3,17 63,43 Sedang
memahami tugasnya
Organisasi mendorong karyawan untuk
15 saling membantu pekerjaan sesama 3,17 63,43 Sedang
rekan kerja
Organisasi memberikan kesempatan
16 kepada karyawan untuk berkompetisi 3,44 68,86 Tinggi
secara sehat
17 Organisasi memiliki target yang harus 3,30 66,00 Sedang
dicapai oleh karyawan
99
Lanjutan Tabel 4.15
18 Senantiasa datang tepat waktu agar 3,31 66,29 Sedang
pekerjaan terselesaikan dengan baik
19 Organisasi mampu menjamin segala 3,21 64,29 Sedang
hasil karyawan baik
Organisasi memberikan informasi
20 tentang setiap pekerjaan yang akan 3,20 64,00 Sedang
dilakukan.
21 Ada rasa nyaman dalam bekerja di 3,24 64,86 Sedang
organisasi
3,31 66,30 Sedang
Berdasarkan Tabel 4.15, diketahui bahwa persepsi karyawan
mengenai budaya organisasi dapat dikatakan sedang. Apabila diukur dari
indikator variabel budaya organisasi, terlihat bahwa indikator 16 mempunyai
Organisasi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkompetisi
secara sehat pengaruh paling dominan dibandingkan dengan indikator
lainnya.
Tabe1 4.16 Analisis Deskriptif Variabel Motivasi Kerja

Saya senang untuk menjalankan
1 tanggung jawab dari setiap pekerjaan 3,36 67,14 Sedang
yang diberikan dengan baik
Saya senang menerima tantangan
2 3,44 68,86 Tinggi
dalam pekerjaan
Saya senang menerima penghargaan
3 3,53 70,57 Tinggi
atas prestasi yang dicapai
Saya memiliki pengaruh terhadap
4 3,51 70,29 Tinggi
lingkungan kerja
Saya memiliki ide ide untuk
5 3,56 71,14 Tinggi
kemajuan organisasi
Saya memiliki karakter kuat untuk
6 3,47 69,43 Tinggi
mendapat wewenang dari organisasi
Saya memiliki hubungan kerjasama
7 3,51 70,29 Tinggi
yang baik dengan rekan kerja
100
Lanjutan Tabel 4.16
Saya memiliki sikap social yang
8 3,44 68,86 Tinggi
tinggi dalam pergaulan
Saya memiliki hubungan
9 3,27 65,43 Sedang
persahabatan yang baik di lingkungan
3,46 69,11 Tinggi
mengenai motivasi kerja dapat dikatakan tinggi. Apabila diukur dari
indikator variabel motivasi kerja, terlihat bahwa indikator.5 Saya memiliki
ide ide untuk kemajuan organisasi mempunyai pengaruh paling dominan
dibandingkan dengan indikator lainnya.
Tabe1 4.17 Analisis Deskriptif Variabel Kepuasan Kerja

Organisasi memberikan kesempatan
1 untuk menggunakan ketrampilan 3,39 67,71 Sedang
dalam mencari anggota
2 Ada kebebasan bagi karyawan untuk 3,44 68,86 Tinggi
Adanya umpan balik yang diberikan
3 perusahaan kepada karyawan atas 3,44 68,86 Tinggi
hasil kerjanya
4 Organisasi memberikan gaji secara 3,41 68,29 Tinggi
adil
5 Gaji yang diberikan kepada karyawan 3,41 68,29 Tinggi
sesuai dengan prestasi pekerjaan
6 Gaji yang diberikan organisasi cukup 3,41 68,29 Tinggi
untuk memenuhi kebutuhan pokok
Organisasi menanggung segala
7 kerusakan kendaraan operasional 3,34 66,86 Sedang
pekerjaan
8 Organisasi memberikan jaminan 3,34 66,86 Sedang
kesehatan
9 Organisasi memenuhi fasilitas 3,23 64,57 Sedang
peralatan kerja dengan baik
10 Pimpinan bersikap ramah kepada 3,24 64,86 Sedang
karyawan
101
Lanjutan Tabel 4.17
11 Antar karyawan bersedia saling 3,37 67,43 Sedang
membantu jika terjadi kesulitan
12 Karyawan merasa nyaman dengan 3,29 65,71 Sedang
rekan kerja
3,39 67,70 Sedang
mengenai kepuasan kerja dapat dikatakan sedang. Apabila diukur dari
indikator variabel kepuasan kerja terlihat bahwa indikator 2 Ada kebebasan
bagi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dan 3 Adanya umpan balik
yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas hasil kerjanya mempunyai
pengaruh paling dominan dibandingkan dengan indikator lainnya.
Tabe1 4.18 Analisis Deskriptif Variabel Kinerja

1 Kemampuan memenuhi target 3,39 67,71 Sedang
2 Ketelitian dalam bekerja 3,43 68,57 Tinggi
3 Kemampuan menyelesaikan pekerjaan 3,46 69,14 Tinggi
sesuai prosedur kerja
4 Kemampuan menyelesaikan pekerjaan 3,43 68,57 Tinggi
sesuai standar kerja
5 Kemampuan memenuhi target yang 3,41 68,29 Tinggi
ditetapkan
6 Ketepatan waktu dalam menyelesaikan 3,46 69,14 Tinggi
pekerjaan
7 Kemampuan menyelesaikan kerja 3,39 67,71 Sedang
lembur
8 Kemampuan menyelesaikan pekerjaan 3,34 66,86 Sedang
sebelum batas waktu yang ditentukan
9 Kepemilikan informasi untuk 3,43 68,57 Tinggi
10 Kemampuan memahami tugas yang 3,41 68,29 Tinggi
diberikan
11 Organisasi memberikan pelatihan guna 3,47 69,43 Tinggi
menunjang kualitas karyawan
102
Lanjutan Tabel 4.18
12 Kepercayaan atasan pada karyawan 3,39 67,71 Sedang
13 Tanggung jawab atas pekerjaan yang 3,46 69,14 Tinggi
diselesaikan
Kepercayaan organisasi pada karyawan
14 akan dapat menyelesaikan pekerjaan 3,40 68,00 Tinggi
dengan baik
15 Ketepatan waktu hadir kerja 3,43 68,57 Tinggi
16 Ketepatan waktu pulang kerja 3,17 63,43 Sedang
17 Ketepatan penggunaan waktu 3,26 65,14 Sedang
istirahat/jam makan
18 Kebebasan karyawan dalam 3,37 67,43 Sedang
19 Kebebasan karyawan dalam 3,30 66,00 Sedang
menyampaikan gagasan
20 Organisasi memberikan kepercayaan 3,34 66,86 Sedang
kepada karyawan dalam bekerja
3,39 67,70
mengenai kinerja dapat dikatakan tinggi. Apabila diukur dari indikator
variabel kinerja terlihat bahwa indikator 11 Organisasi memberikan
pelatihan guna menunjang kualitas karyawan mempunyai pengaruh paling
dominan dibandingkan dengan indikator lainnya.
Tabel 4.19 Deskripsi Variabel Penelitian
Variabel Rata-rata Persen keterangan

Budaya organisasi (X1) 3,31 66,3 Sedang
Motivasi (X2) 3,46 69,1 Tinggi
Kepuasan kerja (Y) 3,39 67,7 Sedang
Kinerja (Z) 3,39 67,7 Sedang
Sumber : Data Primer Diolah, 2016 (Lampiran 2 hal: 161)
103
Budaya organisasi, kepuasan kerja dan kinerja mempunyai nilai rata-
rata dari 2,60 sampai 3,39 sehingga termasuk dalam kategori sedang.
Sementara itu variabel motivasi kerja mempunyai nilai rata-rata dari 3,40
sampai 4,19 sehingga termasuk dalam kategori tinggi.
4.3. Hasil Uji Asumsi Klasik
Uji prasyarat yang digunakan dalam penelitian ini meliputi uji
normalitas, heteroskedastisitas dan multikolinearitas.
4.3.1. Hasil Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah model regresi
berdistribusi normal atau tidak. Pengujian dilakukan dengan menggunakan
grafik yaitu normal p-p plot. Kurva normal p-p plot untuk pengujian
normalitas regresi linear berganda antara budaya organisasi dan motivasi
kerja terhadap kepuasan kerja dapat dilihat hasilnya sebagai berikut ini.
Gambar 5. Histogram Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan

Kerja
Sumber : Data Primer Diolah, 2016 (Lampiran hal:163)
104
Gambar 6. Probabilty Plot Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap
Kepuasan Kerja
Hasil kurva normal probability plot memperlihatkan bahwa titiktitik
pada grafik berhimpit dan mengikuti garis diagonalnya, sehingga dapat
disimpulkan regresi model 1 berdistribusi normal. Kurva normal p-p plot
untuk pengujian normalitas regresi linear berganda antara budaya organisasi
dan motivasi kerja terhadap kinerja dapat dilihat hasilnya sebagai berikut ini.
Gambar 7. Histogram Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap

Kinerja
105
Gambar 8. Probabilty Plot Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap
Kinerja
disimpulkan regresi model 2 berdistribusi normal. Kurva normal p-p plot
untuk pengujian normalitas regresi linear berganda antara kepuasan kerja
terhadap kinerja dapat dilihat hasilnya sebagai berikut ini.
Gambar 9. Histogram Kepuasan Kerja terhadap Kinerja

106
Gambar 10. Probabilty Plot Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
disimpulkan regresi model 3 berdistribusi normal.
4.3.2. Hasil Uji Multikolinearitas
Analisis terhadap problem multikolinearitas dilakukan dengan melihat
nilai variante inflation factor (VIF), jika nilai VIF yang diamati > 10 maka
diduga terjadi problem multikolinearitas.
Tabel 4.20 Hasil Uji Multikolonieritas

Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja
Coeffi ci entsa
Unstandardized St andardized
Coef f icients Coef f icients Collinearity Statistics
Model B St d. Error Beta t Sig. Tolerance VI F
1 (Constant) ,440 ,327 1,345 ,183
Buday a (X1) ,555 ,134 ,447 4,135 ,000 ,534 1,872
Motiv asi (X2) ,315 ,088 ,385 3,565 ,001 ,534 1,872
a. Dependent Variable: Kepuasan (Z)
107
Berdasarkan Tabel 4.20 di atas menunjukan bahwa semua variabel
independen (budaya organisasi dan motivasi kerja) mempunyai nilai VIF < 10
sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi tidak terjadi
multikolinearitas.

Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja
Coeffi ci entsa
1 (Constant) ,894 ,246 3,633 ,001
Buday a (X1) ,477 ,101 ,473 4,726 ,000 ,534 1,872
Motiv asi (X2) ,265 ,066 ,400 3,994 ,000 ,534 1,872
a. Dependent Variable: Kinerja (Y )
independen (budaya organisasi dan motivasi kerja) mempunyai nilai VIF <
10 sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi tidak terjadi
multikolinearitas.

Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Coeffi cientsa
1 (Constant) 1,399 ,230 6,081 ,000
Kepuasan (Z) ,591 ,067 ,728 8,767 ,000 1,000 1,000
a. Dependent Variable: Kinerja (Y)
independen (kepuasan kerja) mempunyai nilai VIF < 10 sehingga dapat
disimpulkan bahwa model regresi tidak terjadi multikolinearitas.
108
4.3.3. Hasil Uji Heterokedastisitas
Analisis ada atau tidaknya problem heteroskedastisitas dilakukan
dengan menggunakan scatterplot dimana sumbu X dan Y yang telah
diprediksi dan sumbu X dan residual. Adapun hasil uji heteroskedastisitas
dapat dilihat dalam grafik berikut ini.
Gambar 11 Scatterplot Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja

terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan Gambar 4.7 di atas titik-titik pada scatterplot menyebar
di kiri dan di kanan titik 0 pada sumbu X serta menyebar di bawah dan diatas
titik 0 pada sumbu Y, dan juga tidak membentuk pola tertentu, ini
menunjukkan bahwa dalam regresi tidak terdapat gejala heterokedastiasitas.
109
Gambar 12. Scatterplot Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap
Kinerja
Gambar 13. Scatterplot Kepuasan Kerja terhadap Kinerja

110
4.3.4. Hasil Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen.
Tabel 4.23 Hasil Koefisien Determinasi Budaya Organisasi dan Motivasi

Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Model Summary
Adjusted St d. Error of
Model R R Square R Square the Estimate
1 a
,763 ,582 ,570 ,38968
a. Predictors: (Constant), Motiv asi (X2), Buday a (X1)
Berdasarkan Tabel 4.23, R2 = 0,570 atau 57,0 persen. Ini artinya
bahwa variabel budaya organisasi (X1) dan motivasi (X2) memiliki kontribusi
sebesar 59,5 persen terhadap variabel kepuasan kerja (Z) dan 43,0 persen
lainnya dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar variabel X1dan X2.
Tabel 4.24 Hasil Koefisien Determinasi Budaya Organisasi dan Motivasi

Kerja terhadap Kinerja
Model Summary
1 a
,801 ,642 ,631 ,29305
111
bahwa variabel budaya organisasi (X1) dan motivasi (X2) memiliki kontribusi
sebesar 63,1 persen terhadap variabel kinerja (Y) dan 36,9 persen lainnya
dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar variabel X1dan X2.
Tabel 4.25 Hasil Koefisien Determinasi Kepuasan Kerja terhadap Kinerja

Model Summary
1 a
,728 ,531 ,524 ,33285
a. Predictors: (Constant), Kepuasan (Z)
bahwa variabel kepuasan kerja (Z) memiliki kontribusi sebesar 52,4 persen
terhadap variabel kinerja (Y) dan 47,6 persen lainnya dipengaruhi oleh faktor-
faktor lain diluar variabel Y.
4.4. Analisis Kuantitatif
4.4.1. Analisis Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan
Kerja
Hasil uji regresi linier berganda budaya organisasi dan motivasi kerja
terhadap kepuasan kerja dapat ditunjukkan pada Tabe1 4.26 berikut ini.
112
Tabel 4.26 Hasil Uji t Budaya organisasi dan Motivasi Kerja terhadap
Kepuasan Kerja
Coeffi cientsa
Coef f icients Coef f icients
Model B St d. Error Beta t Sig.
1 (Constant) ,440 ,327 1,345 ,183
Buday a (X1) ,555 ,134 ,447 4,135 ,000
Motiv asi (X2) ,315 ,088 ,385 3,565 ,001
Sumber : Data Primer Diolah, 2016 (Lampiran 4 hal: 163)
Z= a + b1.X1+ b2.X2 + e1
Z= 0,440 + 0,555X1 + 0,315X2 + e1
Dimana:
Z= Kepuasan kerja
X1= Budaya Organisasi
X2= Motivasi Kerja
e1 = Standart Error
a. Makna Koefisien Regresi
Konstanta pada persamaan regresi yaitu sebesar 0,440 yang dapat
diartikan bahwa variabel Kepuasan Kerja (Z) tanpa dipengaruhi oleh
variabel Budaya Organisasi (X1) dan Motivasi (X2) hasilnya konstan
sebesar 0,440 satuan.
Koefisien pada variabel Budaya Organisasi (X1) sebesar 0,555
yang dapat diartikan adanya pengaruh positif dari variabel Budaya
Organisasi (X1) terhadap Kepuasan Kerja (Z). Nilai tersebut juga
113
dapat diartikan setiap kenaikan satu-satuan dari variabel iklim
organisasi, akan meningkat kepuasan kerja sebesar 0,555.
Koefisien pada variabel Motivasi (X2) sebesar 0,315 yang dapat
diartikan adanya pengaruh positif dan variabel Motivasi (X2)
terhadap kepuasan kerja (Z). Nilai tersebut juga dapat diartikan setiap
satu-satuan dari variabel Motivasi, akan meningkat kepuasan kerja
sebesar 0,315.
b. Uji t
Untuk melihat besarnya pengaruh variabel budaya organisasi dan
motivasi kerja terhadap kepuasan kerja secara parsial digunakan uji t,
sedangkan untuk melihat besarnya pengaruh digunakan angka beta atau
standardizedcoeffecient dalam tabel coeffecients.
a. Pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja
Hipotesis:
Ho: Ada pengaruh tetapi tidak signifikan dari budaya organisasi
terhadap kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja secara
parsial.
Ha: Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap
kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja.
Berdasarkan Tabel 4.26, perhitungan thitung sebesar 4,135 Taraf
signifikansi 0,05 dan derajat kebebasan (DK) dengan ketentuan: DK=n-
2, atau 70-2=68 dengan ketentuan tersebut diperoleh angka ttabel sebesar
1,997.
114
Kriteria uji hipotesis
Jika thitung> ttabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima
Jika thitung < ttabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak

Kesimpulan:
Berdasarkan perhitungan, diperoleh angka thitung (4,135) > ttabel (1,997)
sehingga Ho ditolak dan Ha diterima.Artinya hipotesis pertama Ada
pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan KSP Bhina Raharja secara parsial. terbukti.
Ho ditolak
Ho diterima
Ho ditolak
-1,997 1,997 4,135
Gambar 14. Hipotesis Budaya Organisasi terhadap Kepuasan kerja

b. Pengaruh motivasi kerja terhadap kepuasan kerja
Hipotesis:
Ho: Ada pengaruh tetapi tidak signifikan dari motivasi kerja
terhadap kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja secara
parsial.
Ha: Ada pengaruh signifikan dari motivasi kerja terhadap
115
1,997.

Kesimpulan:
Berdasarkan perhitungan, diperoleh angka thitung (3,565) > ttabel
(1,997) sehingga Ho ditolak dan Ha diterima.Artinya hipotesis kedua
Ada pengaruh signifikan dari motivasi kerja terhadap kepuasan kerja
Ho ditolak
Ho diterima
Ho ditolak
-1,997 1,997 3,565

Gambar 15. Hipotesis Motivasi Kerja terhadap Kepuasan kerja
2. Uji F
Hipotesis:
dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan KSP
Bhina Raharja secara simultan.
Ha: Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi dan motivasi
kerja terhadap kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja
secara simultan.
Tabel 4.27 Hasil Uji F Budaya organisasi dan Motivasi Kerja terhadap
Kepuasan Kerja
116
ANOVAb
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 14,190 2 7,095 46,722 ,000a
Residual 10,174 67 ,152
Total 24,364 69
a. Predictors: (Const ant), Motiv asi (X2), Buday a (X1)
b. Dependent Variable: Kepuasan (Z)
signifikansi 0,05 dan derajat kebebasan (DK) dengan ketentuan: dk1= k
-1 = 3-1 =2 dan dk2 = n k = 70 3 = 67 dengan ketentuan tersebut
diperoleh angka Ftabel sebesar 3,14.
Kriteria:
Jika Fhitung > Ftabel maka Ho ditolak dan Ha diterima.
Jika Fhitung > Ftabel maka Ho diterima dan Ha ditolak.
Kesimpulan:
Berdasarkan perhitungan Fhitung (46,722) > Ftabel (3,14) maka Ho
ditolak dan Ha diterima. Artinya hipotesis ketiga Ada pengaruh
signifikan dari budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kepuasan
kerja karyawan KSP Bhina Raharja secara simultan. terbukti.
117
Ho ditolak
Ho diterima
3,14 46,722
Gambar 16. Hipotesis Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja

terhadap Kepuasan kerja
4.4.2. Analisis Budaya Organisasi dan Motivasi kerja terhadap Kinerja
Hasil uji regresi linier berganda budaya organisasi dan motivasi kerja
terhadap kinerja dapat ditunjukkan pada Tabe1 4.29 berikut ini.
Tabel 4.28 Hasil Uji t Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap
Kinerja
Coeffi cientsa
1 (Constant) ,894 ,246 3,633 ,001
Buday a (X1) ,477 ,101 ,473 4,726 ,000
Motiv asi (X2) ,265 ,066 ,400 3,994 ,000
Y= a + b1.X1+ b2.X2 + e1
Y= 0,894 + 0,477X1 + 0,265X2 + e1
Dimana:
Y= Kinerja
X1= Budaya Organisasi
118
X2= Motivasi Kerja
e1 = Standart Error
diartikan bahwa variabel Kinerja (Y) tanpa dipengaruhi oleh variabel
Budaya Organisasi (X1) dan Motivasi (X2) hasilnya konstan sebesar
0,894 satuan.
Koefisien pada variabel Budaya Organisasi (X1) sebesar 0,477
yang dapat diartikan adanya pengaruh positif dan variabel Budaya
Organisasi (X1) terhadap Kinerja (Y). Nilai tersebut juga dapat diartikan
setiap kenaikan satu-satuan dari variabel Budaya Organisasi, akan
meningkat kinerja sebesar 0,477.
Koefisien pada variabel Motivasi (X2) sebesar 0,265 yang dapat
diartikan adanya pengaruh positif dan variabel Motivasi (X2) terhadap
Kinerja (Y). Nilai tersebut juga dapat diartikan setiap satu-satuan dari
variabel Motivasi, akan meningkat kinerja (Y) sebesar 0,265.
b. Uji t
motivasi kerja terhadap kinerja secara parsial digunakan uji t, sedangkan
untuk melihat besarnya pengaruh digunakan angka beta atau
a. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja
119
Hipotesis:
terhadap kinerja karyawan KSP Bhina Raharja secara parsial.
Ha: Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap
1,997.

Kesimpulan:
(1,997) sehingga Ho ditolak dan Ha diterima.Artinya hipotesis keempat
Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja
Ho ditolak
Ho diterima
Ho ditolak
-1,997 1,997 4,726

Gambar 17. Hipotesis Budaya Organisasi terhadap Kinerja
120
b. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
Hipotesis:
Ho: Ada pengaruh tetapi tidak signifikan dari motivasi kerja
Ha: Ada pengaruh signifikan dari motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan KSP Bhina Raharja.
1,997.

Kesimpulan:
(1,997) sehingga Ho ditolak dan Ha diterima. Artinya hipotesis kelima
Ada pengaruh signifikan dari motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
KSP Bhina Raharja secara parsial. terbukti.
Ho ditolak
Ho diterima
Ho ditolak
-1,997 1,997 3,994
Gambar 18. Hipotesis Motivasi Kerja terhadap Kepuasan kerja
121
2. Uji F
Hipotesis:
dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan KSP Bhina
Raharja secara simultan.
Ha: Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi dan motivasi
kerja terhadap kinerja karyawan KSP Bhina Raharja secara
simultan.
Tabel 4.29 Hasil Uji F Budaya organisasi dan Motivasi Kerja terhadap
Kinerja
ANOVAb
Sum of
1 Regression 10,296 2 5,148 59,945 ,000a
Residual 5,754 67 ,086
Total 16,050 69
b. Dependent Variable: Kinerja (Y )
Berdasarkan Tabel 4.30, perhitungan Fhitung sebesar 59,945 Taraf
signifikansi 0,05 dan derajat kebebasan (DK) dengan ketentuan: dk1= k
-1 = 3-1 =2 dan dk2 = n k = 70 3 = 67 dengan ketentuan tersebut
diperoleh angka Ftabel sebesar 3,14.
Kriteria:
122
Jika Fhitung > Ftabel maka Ho ditolak dan Ha diterima.
Jika Fhitung > Ftabel maka Ho diterima dan Ha ditolak.
Kesimpulan:
Berdasarkan perhitungan Fhitung (59,945) > Ftabel (3,14) maka Ho
ditolak dan Ha diterima. Artinya hipotesis keenam Ada pengaruh
signifikan dari budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan KSP Bhina Raharja secara simultan. terbukti.
Ho ditolak
Ho diterima
3,14 59,945
Gambar 19. Hipotesis Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja

terhadap Kinerja
4.4.3. Analisis Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Hasil uji regresi linier berganda kepuasan terhadap kinerja dapat
ditunjukkan pada Tabe1 4.31 berikut ini.
Tabel 4.30 Hasil Uji t Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
123
Coeffi ci entsa
1 (Constant) 1,399 ,230 6,081 ,000
Kepuasan (Z) ,591 ,067 ,728 8,767 ,000
Y= a + b1.Z + e1
Y= 1,399 + 0,591Z + e1
Dimana:
Y= Kinerja
Z = Kepuasan Kerja
e1 = Standart Error
diartikan bahwa variabel Kinerja (Y) tanpa dipengaruhi oleh variabel
kepuasan kerja (Z) hasilnya konstan sebesar 1,399 satuan.
Koefisien pada variabel kepuasan kerja (Z) sebesar 0,591 yang
dapat diartikan adanya pengaruh positif dan variabel kepuasan kerja (Z)
terhadap Kinerja (Y). Nilai tersebut juga dapat diartikan setiap kenaikan
satu-satuan dari variabel Kepuasan kerja, akan meningkat kinerja sebesar
0,591.
124
b. Uji t
motivasi kerja terhadap kinerja secara parsial digunakan uji t, sedangkan
untuk melihat besarnya pengaruh digunakan angka beta atau
Hipotesis:
Ho: Ada pengaruh tetapi tidak signifikan dari kepuasan kerja
Ha: Ada pengaruh signifikan dari kepuasan kerja terhadap
1,997.

Kesimpulan:
(1,997) sehingga Ho ditolak dan Ha diterima. Artinya hipotesis ketujuh
Ada pengaruh signifikan dari kepuasan kerja terhadap kinerja
125
Ho ditolak
Ho diterima
Ho ditolak
-1,997 1,997 8,767

Gambar 20. Hipotesis Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
4.4.4 Analisis Perhitungan Pengaruh Langsung dan Tidak langsung
1. Pengaruh Langsung (Direct Effect atau DE)
a. Pengaruh variabel budaya organisasi terhadap kepuasan kerja
X1Z = 0,447
b. Pengaruh variabel motivasi kerja terhadap kepuasan kerja
X2Z= 0,385
c. Pengaruh variabel budaya organisasi terhadap kinerja
X1Y= 0,473
d. Pengaruh variabel motivasi kerja terhadap kinerja
X2Y= 0,400
e. Pengaruh variabel kepuasan kerja terhadap kinerja
Z Y = 0,728
Pengaruh Tidak Langsung (Indirect Effect atau IE)
a. Pengaruh variabel budaya organisasi organisasi terhadap
kinerja melalui kepuasan kerja
X1ZY= (0,447 x 0,728)= 0,325
126
b. Pengaruh variabel motivasi terhadap kinerja melalui
kepuasan kerja
X2ZY= (0,385 x 0,728) = 0,280
0,473
X1
0,447
Z 0,728 Y
0,385
X2
0,400
Gambar 14: Analisis Jalur
Rangkuman perhitungan pengaruh langsung dan tidak langsung
dari pengaruh budaya organisasi (X1), motivasi kerja (X2) terhadap
kinerja (Y) melalui kepuasan kerja (Z).
Tabel 4.31 Koefisien Jalur
Tidak
Pengaruh Variabel Langsung Total
langsung
Budaya organisasi (X1) Kepuasan
0,447 0 0,447
kerja (Z)
Motivasi kerja (X2) Kepuasan
0,385 0 0,385
kerja (Z)
Budaya organisasi (X1) Kinerja(Y) 0,473 0,325 0,798
Motivasi kerja (X2) Kinerja(Y) 0,400 0,280 0,680
Kepuasan kerja (Z)Kinerja (Y) 0,728 0 0,728
127
Kesimpulan:
Pengaruh langsung budaya organisasi terhadap kinerja sebesar
0,477 sedangkan pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap
kinerja melalui kepuasan kerja sebesar 0,328. Besarnya pengaruh
langsung (0,477) lebih besar dari pengaruh tidak langsung (0,328)
sehingga kepuasan kerja bukan merupakan variabel intervening
(Lampiran, hal 182). Dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat pengaruh
tidak langsung budaya organisasi terhadap kinerja melalui kepuasan
kerja karyawan KSP Bhina Raharja. Artinya hipotesis kedelapan Ada
pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kinerja karyawan
melalui kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja Tidak Terbukti.
Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kinerja 0,315
sedangkan pengaruh tidak langsung motivasi kerja terhadap kinerja
melalui kepuasan kerja sebesar 0,186. Besarnya pengaruh langsung
(0,315) lebih besar dari pengaruh tidak langsung (0,186) sehingga
kepuasan kerja bukan merupakan variabel intervening (Lampiran, hal
182). Dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat pengaruh tidak langsung
motivasi kerja terhadap kinerja melalui kepuasan kerja karyawan KSP
Bhina Raharja.Artinya hipotesis kesembilan Ada pengaruh tidak
langsung motivasi kerja terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan
kerja karyawan KSP Bhina Raharja Tidak Terbukti.
128
Tabel 4.32 Rekapitulasi Hasil Uji Hipotesis
Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap

H1: Terbukti
kinerja karyawan KSP Bhina Raharja
Ada pengaruh signifikan dari motivasi kerja terhadap kinerja
H2: Terbukti
karyawan KSP Bhina Raharja
Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi dan motivasi
H3: Terbukti
kerja terhadap kinerja karyawan KSP Bhina Raharja
Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap
H4: Terbukti
kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja
Ada pengaruh signifikan dari motivasi kerja terhadap
H5: Terbukti
kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja
Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi dan motivasi
H6: Terbukti
kerja terhadap kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja
Ada pengaruh signifikan dari kepuasan kerja kerja terhadap
H7: Terbukti
kinerja karyawan KSP Bhina Raharja
Ada pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap
Tidak
H8: kinerja karyawan melalui kepuasan kerja karyawan KSP Bhina
Terbukti
Raharja.
Ada pengaruh tidak langsung motivasi kerjaterhadap kinerja
Tidak
H9: karyawan melalui kepuasan kerja karyawan KSP Bhina
Terbukti
Raharja.
129
4.6. Pembahasan
Penelitian ini terdiri dari 70 responden yang merupakan karyawan di
Kantor Pusat KSP Bhina Raharja. Responden yang paling banyak berjenis
kelamin pria sebanyak 48 orang, dengan usia yang dominan antara 31 40
tahun sebanyak 26 orang. Mayoritas status perkawinan responden adalah
menikah sebanyak 52 orang dengan pendidikan responden yang paling banyak
adalah tamatan diploma sebanyak 25 orang. Berdasarkan karakteristik
responden diketahui bahwa mayoritas responden dengan masa kerja yang
paling dominan 11 20 tahun tahun yakni sebanyak 21 orang, jabatan
dominan petugas lapangan sebanyak 21 orang dan penghasilan paling banyak
berkisar Rp 1.600.000-Rp 2.200.000 yaitu sebanyak 33 orang. Budaya
organisasi, kepuasan kerja dan kinerja mempunyai nilai rata-rata dari 2,60
sampai 3,39 sehingga termasuk dalam kategori sedang. Sementara itu variabel
motivasi kerja mempunyai nilai rata-rata dari 3,40 sampai 4,19 sehingga
termasuk dalam kategori tinggi.
4.6.1 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Budaya organisasi di KSP Bhina Raharja termasuk dalam kategori
sedang. Budaya organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja. Budaya dalam organisasi setidaknya memainkan tiga
peranan penting, yaitu memberikan identitas bagi anggotanya, meningkatkan
komitmen terhadap visi dan misi organisasi serta memperkuat standar
perilaku. Adapun standar perilaku pada kinerja pegawai dapat dilihat dari
kualitas pegawai, kesesuaian tugas dan tanggung jawab, kerja sama dengan
130
rekan kerja, penyesuaian diri terhadap perubahan pada pekerjaan,
penyelesaian tugas, pembagian waktu serta ketepaptan waktu datang maupun
pulang.
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Awadh et al (2013), Hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa nilai-nilai yang
berbeda dan keyakinan berdasarkan kinerja karyawan membantu dalam
asosiasi organisasi. Budaya organisasi itu membantu dalam internalisasi
efektif. Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan pada Business Unit PT. Putra Kelana Makmur Group. Zunaidah dan
Nasional Makanan dan Obat Administrasi dan Pengendalian ( NAFDAC )
meningkatkan kinerja karyawan.
4.6.2 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Motivasi kerja karyawan KSP Bhina Raharja termasuk dalam
kategori tinggi. Motivasi pegawai mempunyai pengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja. Apabila motivasi meningkat maka kinerja pegawai juga
131
akan semakin baik, begitu pula sebaliknya jika motivasi pegawai semakin
berkurang maka kinerja pegawai juga akan semakin menurun.
Penelitian ini memiliki kesamaan dengan penelitian sebelumnya yaitu
sama-sama menemukan pengaruh yang positif dan signifikan variabel
motivasi terhadap kinerja. Tampi (2015), Berdasarkan pengujian hipotesis
menggunakan uji T bahwa gaya kepemimpinan dan motivasi pengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian secara simultan
dengan menggunakan uji F, menunjukkan bahwa semua variabel bebas
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja. Zunaidah dan Budiman
(2014), Berdasarkan hasil penelitan dan pembahasan yang telah dilakukan,
maka dapat disimpulkan bahwa Motivasi berpengaruh positif dan signifikan
Group Batam. Serta motivasi berpengaruh secara positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan. (Larasati dan gilang 2014) dalam penelitiannya,
variabel kebutuhan afiliasi memiliki pengaruh yang paling besar terhadap
kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin besar
motivasi akan kebutuhan afiliasi yang terpenuhi maka akan semakin besar
pula kualitas kinerja yag dihasilkan oleh karyawan Witel Bekasi. Kusworo
(2015). Hasil penelitian menunjukkan bahwa Semakin kuat motivasi akan
meningkatkan kinerja pendidik.
4.6.3 Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Budaya organisasi dan motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap
kinerja secara simultan, terbukti. Hal ini dibuktikan dengan nilai
132
F hitung 59,945 dan signifikansi 0,000. Hasil pada adjusted R square
menunjukkan nilai 0,631 yang dapat diartikan budaya organisasi dan
motivasi kerja mempengaruhi kinerja sebesar 63,1 % dan sebesar 36,9%
kinerja dipengaruhi oleh lainnya. Apabila budaya organisasi dan motivasi
kerja meningkat maka kepuasan kinerja juga akan semakin baik, begitu
pula sebaliknya jika budaya organisasi dan motivasi kerja semakin
berkurang maka kinerja juga akan semakin menurun.
Penelitian ini sesuai dengan penelitian terdahulu dimana sama
sama membuktikan adanya pengaruh yang positif dan signifikan dari
budaya organiasasi terhadap kinerja secara tidak lansung. Taurisa dan
Ratnawati (2012), Hasil penelitian membuktikan budaya organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan melalui
variabel kepuasan kerja. Awadh et al (2013), Hasil penelitian dapat
disimpulkan bahwa nilai-nilai yang berbeda dan keyakinan berdasarkan
kinerja karyawan membantu dalam asosiasi organisasi. Budaya
organisasi itu membantu dalam internalisasi hubungan bersama yang
mengarah untuk mengelola proses organiasi yang efektif. Budaya
Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
pada Business Unit PT. Putra Kelana Makmur Group. Zunaidah dan
Nasional Makanan dan Obat Administrasi dan Pengendalian (NAFDAC),
133
Nigeria. Ini mengasumsikan bahwa budaya organisasi yang positif akan
meningkatkan kinerja karyawan.
4.5.4 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja
Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja,
terbukti. Hal ini dibuktikan dengan nilai thitung 4,135 dan signifikansi 0,000.
Nilai koefisien hasil regresi yaitu 0,555 yang dapat diartikan adanya pengaruh
positif dari budaya organisasi. Apabila budaya organisasi meningkat maka
kepuasan kerja pegawai juga akan semakin baik, begitu pula sebaliknya jika
budaya organisasi semakin berkurang maka kepuasan kerja pegawai juga akan
semakin menurun.
Penelitian ini memiliki kesamaan dengan penelitian sebelumnya, yaitu
sama-sama membuktikan adanya pengaruh positif dan signifikan dari
variabel budaya organisasi terhadap kepuasan kerja. Putriana (2015), Hasil
organisasi. Sabri et al (2011). Hasil dari penelitiannya yaitu Budaya
organisasi yang mendukung dapat meningkatkan tingkat kepuasan kerja guru
dan guru puas dapat menghasilkan pikiran yang sehat, puas dan kreatif. Data
yang dikumpulkan dari sampel 347 guru melalui kuesioner terstruktur.
Analisis Komponen Utama adalah digunakan untuk menguji validitas
konstruk. Analisis regresi dilakukan untuk mengetahui pengaruh budaya
organisasi terhadap kepuasan kerja guru.
134
4.6.5 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja,
terbukti. Hal ini dibuktikan dengan nilai thitung 3,565 dan signifikansi 0,001.
Nilai koefisien hasil regresi yaitu 0,315 yang dapat diartikan adanya pengaruh
positif dari budaya organisasi. Apabila motivasi kerja meningkat maka
kepuasan kerja pegawai juga akan semakin baik, begitu pula sebaliknya jika
motivasi kerja semakin berkurang maka kepuasan kerja pegawai juga akan
semakin menurun.
Penelitian ini memiliki kesamaan dengan penelitian sebelumnya yaitu
samasama membuktikan adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara
variabel motivasi kerja terhadap kepuasan kerja. Brahmasari dan Suprayetno
(2008), pembahasan hasil penelitian yang telah dikemukakan pada bab
sebelumnya, dapat disimpulkan beberapa hal penting dalam penelitian ini
sebagai berikut: 1) Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan 2) Kepemimpinan berpengaruh negatif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan 3) Budaya organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
Arifin (2015), Temuan menunjukkan bahwa kompetensi dan budaya
guru. Sementara, motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja guru . Kompetensi dan kepuasan kerja secara positif dan
signifikan berpengaruh terhadap kinerja guru. Koesmono (2005), Hasil dari
135
penelitian tersebut adalah Budaya organisasi berpengaruh terhadap Motivasi
dan Kepuasan kerja serta Kinerja pada karyawan industri pengolahan kayu
skala menengah di Jawa Timur dapat diterima. Serta Motivasi berpengaruh
secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.
4.6.6 Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap
Kepuasan Kerja
Budaya organisasi dan motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja secara simultan, terbukti. Hal ini dibuktikan dengan nilai F
hitung 46,772 dan signifikansi 0,000. Hasil pada adjusted R square
menunjukkan nilai 0,570 yang dapat diartikan budaya organisasi dan motivasi
kerja mempengaruhi kepuasan kerja sebesar 57,0 % dan sebesar 43,0%
kepuasan kerja dipengaruhi oleh lainnya. Apabila budaya organisasi dan
motivasi kerja meningkat maka kepuasan kerja pegawai juga akan semakin
baik, begitu pula sebaliknya jika budaya organisasi dan motivasi kerja
semakin berkurang maka kepuasan kerja pegawai juga akan semakin
menurun.
Hasil penelitian ini memiliki kesamaan dengan penelitian sebelumnya,
yaitu samasama membuktikan adanya pengaruh positif dan signifikan antara
variabel budaya organisasi dan motivasi terhadap kepuasan kerja. Arifin
(2015), Temuan menunjukkan bahwa kompetensi dan budaya organisasi
berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja guru.
Sementara, motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
136
kepuasan kerja guru. Kompetensi dan kepuasan kerja secara positif dan
signifikan berpengaruh terhadap kinerja guru. Brahmasari dan Suprayetno
(2008), pembahasan hasil penelitian yang telah dikemukakan pada bab
sebelumnya, dapat disimpulkan beberapa hal penting dalam penelitian ini
sebagai berikut: 1) Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan 2) Kepemimpinan berpengaruh negatif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan 3) Budaya organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
4.6.7. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh
secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Penelititan ini memiliki kesamaan dengan penelitian sebelumnya dimana
keduanya sama-sama membuktikan adanya pengaruh yang positif dan
signifikan antara variabel kepuasan kerja terhadap kinerja. Taurisa dan
Ratnawati (2012), Hasil dari penelitian ini membuktikan dan memberi
kesimpulan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Arifin (2015) dalam jurnalnya yang berjudul The Influence
of Competence, Motivation, and Organisational Culture to Highn School
Teacher Job Satisfaction and Performance. Dengan hasil penelitian kepuasan
kerja mempengaruhi secara positif dan signifikan kinerja guru.
Koesmono (2005) dalam jurnalnya yang berjudul Pengaruh Budaya
Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan
137
Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur.
Khan et al (2012) dalam jurnalnya Impact of job satisfaction on employee
performance: An empirical study of autonomous Medical Institutions of
Pakistan. Hasil penelitian ini juga mendukung penelitian diatas dimana
kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Putriana (2015), Hasil
organisasi.
4.6.8 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Budaya Organisasi
terhadap Kinerja
Pengaruh langsung budaya organisasi terhadap kinerja sebesar 0,477
sedangkan pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kinerja
melalui kepuasan kerja sebesar 0,328. Besarnya pengaruh langsung lebih
besar dari pada pengaruh tidak langsung sehingga kepuasan kerja bukan
merupakan variabel intervening. Hal ini menunjukkan tidak ada pengaruh
tidak langsung budaya organisasi terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan
kerja karyawan KSP Bhina Raharja.
Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian sebelumnya yaitu,
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
secara langsung dan tidak langsung. Awadh et al (2013), Hasil penelitian
dapat disimpulkan bahwa nilai-nilai yang berbeda dan keyakinan berdasarkan
138
kinerja karyawan membantu dalam asosiasi organisasi. Budaya organisasi itu
membantu dalam internalisasi hubungan bersama yang mengarah untuk
mengelola proses organiasi yang efektif. Budaya Organisasi berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Business Unit PT. Putra
Kelana Makmur Group. Zunaidah dan Budiman (2014). Kusworo (2015),
Semakin kuat budaya organisasi akan meningkatkan kinerja pendidik. Agwu
et al (2014). Hasil penelitian menunjukkan bahwa Budaya organisasi dan
kinerja karyawan di Badan Nasional Makanan dan Obat Administrasi dan
Pengendalian ( NAFDAC ) ,Nigeria. Ini mengasumsikan bahwa budaya
organisasi yang positif akan meningkatkan kinerja karyawan.
4.6.9 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Motivasi Kerja terhadap
Kinerja
Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kinerja 0,265 sedangkan
pengaruh tidak langsung motivasi kerja terhadap kinerja melalui kepuasan
kerja sebesar 0,186. Besarnya pengaruh langsung lebih besar dari pada
pengaruh tidak langsung sehingga kepuasan kerja bukan merupakan variabel
intervening. Hal ini menunjukkan ada pengaruh tidak langsung motivasi
kerjaterhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja karyawan KSP Bhina
Raharja.
Hasil dari penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian sebelumnya dimana
motivasi memiliki pengaruh tidak langsung terhadap kinerja. Arifin (2015)
dalam penelitiannya, Temuan menunjukkan bahwa kompetensi dan budaya
139
guru . Sementara , motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja guru . Brahmasari dan Suprayetno (2008), dapat disimpulkan
salah satunya adalah motivasi berpengaruh secara positif terhadap kinerja
melalui variabel kepuasan kerja.
140
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Temuan ini dapat diberikan kesimpulan sebagai berikut:
1. Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kepuasan kerja
2. Ada pengaruh signifikan dari motivasi kerja terhadap kepuasan kerja
3. Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi dan motivasi kerja
terhadap kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja
4. Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja karyawan
KSP Bhina Raharja
5. Ada pengaruh signifikan dari motivasi kerja terhadap kinerja KSP Bhina
Raharja
6. Ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi dan motivasi kerja
terhadap kinerja karyawan KSP Bhina Raharja
7. Ada pengaruh signifikan dari kepuasan kerja kerja terhadap kinerja
8. Tidak ada pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kinerja
karyawan melalui kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja.
9. Tidak ada pengaruh tidak langsung motivasi kerjaterhadap kinerja
karyawan melalui kepuasan kerja karyawan KSP Bhina Raharja.
141
5.2. Saran-saran
Berdasarkan temuan hasil penelitian yang telah dibahas pada bab
sebelumnya dan dari penarikan kesimpulan di atas, maka dapat diajukan
beberapa saran sebagai berikut:
1. Bagi KSP Bhina Raharja supaya meningkatkan budaya organisasi dan
motivasi kerja sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja
karywan. Pimpinan hendaknya memberikan kesempatan seluas-luasnya
kepada karyawan untuk memperoleh kepuasan kerja seperti kesempatan
mengembangkan diri, meniti karier dan sebagainya. Karyawan yang
terpenuhi kebutuhannya tersebut diharapkan merasa puas dengan apa yang
mereka dapatkan dari perusahaan dan bekerja dengan baik sehingga dapat
meningkatkan kinerja, mengurangi tingkat absensi serta perputaran tenaga
kerja.
2. Bagi peneliti selanjutnya disarankan agar penelitian dikembangkan dengan
cara meneliti variabel lain yang diduga mempengaruhi kinerja karyawan
dengan analisis yang lebih mendalam (in-depth).
142
DAFTAR PUSTAKA
Agwu, M. O. (2014). Organizational Culture and Employees Performance in the

National Agency for Food and Drugs Administration and Control
(NAFDAC) Nigeria. Global Journal of Management and Business
Research: a Administration and Management , Volume 14 Issue 2 Version
1.0.
alharbi Mohammed Awadh, A. M. (March 2013). Impact of Organizational

Culture on Employee Performance, Unive rsity Technologi Malaysia
International Business School. International Review of Management and
Business Research , Vol.2 Issue. 1.
Arifin, H. M. (2015). The influence of Competence, Motivation and

Organizational Culture to high school Teacher Job . Satisfaction and
Performance. International Education Studies Published by Canadian
Center of Science and Education , vol. , No, 1; 2015. ISSN 1913-9020 E-
ISSN 1913-9039.
Budiman, Z. d. (Maret 2014). Analisis Pengaruh Motivasi dan Budaya Organisasi

terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Business Unit SPBU PT. Putra
Kelana makmur Group Batam). Jurnal Manajemen dan Bisnis Sriwijaya ,
Vol. 12 No.1.
Chaterina Melina Taurisa, I. R. (September 2012). Analisis pengaruh budaya

organisasi dan kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional dalam
meningkatkan kinerja karyawan (Studi pada PT. Sido Muncul kaligawe
Semarang). jurnal bisnis dan ekonomi (JBE). ISSN: 1412-3126 , hal. 170-
187.
Dessler, G. (2002). Human Resource Management. Canada: Pearson .

Dessler, G.(2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. edisi Kesepuluh jilid 1:
Terj. Jakarta: Indeks.
Flippo, Edwin B. (1980), Manajemen Personalia, Edisi ke Enam, Terjemahan Jilid

2. Jakarta: Airlangga.
Gilang, S. L. (Desember 2014). Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Karyawan Wilayah Telkom Jabar Barat Utara (Witel Bekasi). Jurnal
Manajemen dan Organisasi , Vol V, No 3.
143
Ghozali, Imam. 2006. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS
Cetakan IV. Semarang. Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hasibuan, Malayu (Agustus 2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi

Aksara
Herzberg, F. (1972). Work and Nature of Man. London: Granada Publishing

Limited.
Koesmono, H. (September 2005). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap

Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor
Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur. Jurnal
Manajemen dan Kewirausahaan , VOL. 7, NO. 2, SEPTEMBER 2005:
171-188.
Kusworo, A. M. (June 2015). Influence Of Motivational Culture and Working

Environment with Organizational Commitment as Mediator to Educator
performance. The International Journal Of Social Sciences , Vol.35 No.1.
McClelland, D.C.,(1987), Memacu Masyarakat Berprestasi (terj), Jakarta

Intermedia
Pirzada Sami Ullah Sabri, M. I. (December 2011). Organizational Culture and its
Impact on the Job Satisfaction of the University Teachers of Lahore.
International Journal of Business and Social Science , Vol.2 No. 24.
Putriana, L. (September 2015). The Impact of Organizational Culture On Job

Satisfaction, Organizational Commitment And Job Performance : Study on
Japanese Motorcycle Companies in Indonesia. International Journal of
Education and Research , International Journal of Education and Research
Vol. 3 No. 9 .
Reksohadiprojo, Sukanto dan T. Handoko. (1986), Organisasi Perusahaan, Teori

Struktur dan Perilaku. Edisi kedua,Cetakan Pertama. Yogyakarta: BPFE.
Rivai, Veithzal dan Ella Jauvani Sagala. (2009), manajemen Sumber Daya
Manusia untuk perusahaan dari Teori ke Praktik, Cetakan pertama,
Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada
Robbins, S. P. (1996). Perilaku Organisasi. New Jersey: Prentice Hall,Inc.
144
Robbins, S. P. (2002). Perilaku Organisasi edisi kelima . Jakarta: PT Gelora
Aksara Pratama
Sobirin. Achmad,(2009), Budaya Organisasi : Pengertian, Makna, dan

Aplikasinya Dalam Kehidupan Organisasi, Edisi Kedua, Yogyakarta, UPP
STIM YKPN
Suprayetno, I. A. (September 2008). Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan

dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta
Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada PT.Pei Hai
International Wiratama Indonesia). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan
, Vol. 10 No.2: 124-135.
Tampi, B. J. (2014). Pegaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi terhadap

Kinerja Karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk (Regional Sales
Manado). "Acta Diurna" , Volume III No.4.
Tika, Moh. Pambudu. (2006), Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja

Perusahaan, Cetakan Pertama, Jakarta: Bumi Aksara
145
LAMPIRAN
146
Lampiran 1
Kuesioner Penelitian
Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi dalam Meningkatkan Kinerja
Karyawan Melalui Variabel Intervening Kepuasan Kerja di KSP Bhina
Raharja
Disusun Oleh :
NIM : 12311120
Prodi : Manajemen
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia
FAKULTAS EKONOMI
PRODI MANAJEMEN
YOGYAKARTA
2015
147
Kuesioner Penelitian
Kepada Yth. Responden Penelitian
Karyawan KSP Bhina Raharja Rembang
Dengan hormat,
Saya yang bertanda tangan dibawah ini adalah mahasiswa Universitas
Islam Indonesia
NIM : 12311120
Fakultas : Ekonomi
Jurusan : Manajemen
Demi tercapainya penelitian ini, maka penyusun mohon kesediaan dari
Bapak/Ibu/Saudara untuk membantu mengisi angket atau daftar pertanyaan yang
telah disediakan (terlampir berikut ini). Penyusunan skripsi dibuat dalam rangka
memenuhi syarat untuk dapat menyelesaikan pendidikan Strata satu (S1) pada
program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia,
diperlukan data-data dan informasi-informasi yang mendukung kelancaran
penelitian ini. Untuk itu diharapkan para responden dapat memberikan jawaban
yang sebenar-benarnya demi membantu penelitian ini. Atas kesediannya saya
ucapkan terima kasih, semoga penelitian ini bermanfaat bagi kita semua
IDENTITAS RESPONDEN
Untuk kelengkapan data penelitian, kami mohon Bapak/Ibu/Saudara/Saudari
untuk mengisi data dibawah ini dengan cara dilingkari
1. Nama Responden : ............................................................................
2. Jenis Kelamin : A.Pria / B.Wanita
3. Usia :
a. Kurang dari 20 tahun
b. 21 tahun 30 tahun
c. 31 tahun 40 tahun
d. 41 tahun 50 tahun
e. Lebih dari 50 tahun
4. Status Pernikahan : a. Belum Menikah
b. Menikah
5. Pendidikan Terakhir :
a. SD
b. SMP
c. SMA
d. Diploma (D1/D2/D3)
e. Sarjana (S1/S2/S3)
6. Status Karyawan : a. Karyawan Tetap
b. Karyawan Kontrak
7. Lama Bekerja :
a. Kurang dari 5 tahun
b. 6 tahun 10 tahun
c. 11 tahun 20 tahun
d. 21 tahun 30 tahun
e. Lebih dari 31 tahun
148
8. Jabatan :
a. Petugas Lapangan
b. Kasir
c. Staff
d. Kepala Bagian
e. Direktur
f. Direktur Utama
9. Penghasilan :
a. Kurang dari Rp 1.600.000,00
b. > Rp 1.600.000,00- Rp 2.200.000
c. >Rp 2.200.000,00 Rp 2.800.000,00
d. >Rp 2.800.000,00 Rp 3.200.000,00
e. >Rp 3.200.000,00 Rp 3.800.000,00
f. >Rp 3.800.000,00 Rp 4.200.000,00
g. >Rp 4.200.000,00 Rp 4.800.000,00
h. >Rp 4.800.000,00
PETUNJUK PENGISIAN
Lingkari angka pada kolom penilaian yang sesuai dengan pilihan Anda.
SS = Sangat Setuju (5)
S = Setuju (4)
N = Netral (3)
TS = Tidak Setuju (2)
STS = Sangat Tidak Setuju (1)
Contoh:
No. Pertanyaan SS S N TS STS
Organisasi mendorong karyawan untuk berani 4
1. 5 3 2 1
mengambil resiko
A. Budaya Organisasi
Pentunjuk Pengisian,
Lingkari angka pada kolom jawaban yang dianggap paling tepat, pada
alternatif jawaban berikut:
S = Setuju (4)
N = Netral (3)
149
Inovasi dan Pengambilan Resiko
Karyawan didorong untuk berani mengambil

A1 5 4 3 2 1
resiko
Organisasi mendorong karyawan agar
A2 5 4 3 2 1
memiliki inisiatif dalam mencari anggota
Organisasi memberikan kepercayaan
A3 sepenuhnya kepada karyawan dalam 5 4 3 2 1
Perhatian Terhadap Detail SS S N TS STS
Organisasi teliti terhadap setiap masalah yang
A4 5 4 3 2 1
terjadi
Setiap karyawan dapat saling memahami
A5 karyawan 5 4 3 2 1
A6 Organisasi memeriksa hasil kerja karyawan 5 4 3 2 1
Orientasi terhadap hasil. SS S N TS STS

Organisasi mengarahkan karyawan untuk
A7 5 4 3 2 1
mencapai hasil terbaik
Organisasi memberikan waktu yang sesuai
kepada karyawan untuk menyelesaikan
A8 5 4 3 2 1
pekerjaannya
Tujuan organisasi dapat dipahami oleh

A9 5 4 3 2 1
seluruh karyawan
Orientasi terhadap individu. SS S N TS STS
Organisasi memperlakukan karyawan secara
A10 5 4 3 2
adil 1
Karyawan yang berprestasi diberi
A11 5 4 3 2
kesempatan untuk dipromosikan secara adil 1
Karyawan diberi pelatihan untuk
A12 5 4 3 2 1
Orientasi terhadap tim. SS S N TS STS
Organisasi mampu menyusun tim kerja yang
A13 5 4 3 2 1
kompak
A14 Setiap anggota tim kerja mampu memahami 5 4 3 2 1
150
tugasnya
Organisasi mendorong karyawan untuk saling
A15 membantu pekerjaan sesama rekan kerja 5 4 3 2 1
Agresivitas. SS S N TS STS
Organisasi memberikan kesempatan kepada
A16 5 4 3 2 1
karyawan untuk berkompetisi secara sehat
Organisasi memiliki target yang harus dicapai
A17 5 4 3 2
oleh karyawan 1
Senantiasa datang tepat waktu agar pekerjaan
A18 terselesaikan dengan baik 5 4 3 2 1
Stabilitas. SS S N TS STS
Organisasi mampu menjamin segala hasil
A19 5 4 3 2 1
karyawan baik
Organisasi memberikan informasi tentang
A20 5 4 3 2 1
setiap pekerjaan yang akan dilakukan.
A21 Ada rasa nyaman dalam bekerja di organisasi 5 4 3 2 1
B. Motivasi Kerja
Pentunjuk Pengisian,
S = Setuju (4)
N = Netral (3)
Kebutuhan untuk berprestasi ( need for
achievement/n-ach)
Saya senang untuk menjalankan tanggung
B1 jawab dari setiap pekerjaan yang diberikan 5 4 3 2 1
dengan baik
Saya senang menerima tantangan dalam
B2 5 4 3 2 1
pekerjaan
Saya senang menerima penghargaan atas
B3 5 4 3 2 1
prestasi yang dicapai
Kebutuhan untuk berkuasa (Need for power/n-
SS S N TS STS
pow)
Saya memiliki pengaruh terhadap lingkungan
B4 5 4 3 2 1
kerja
Saya memiliki ide ide untuk kemajuan
B5 5 4 3 2 1
organisasi
B6 Saya memiliki karakter kuat untuk mendapat 5 4 3 2 1
151
wewenang dari organisasi
Kebutuhan untuk berafiliasi (Need for
SS S N TS STS
affiliation/n-Aff), merupakan kebutuhan akan
Saya memiliki hubungan kerjasama yang
B7 5 4 3 2 1
baik dengan rekan kerja
Saya memiliki sikap social yang tinggi dalam
B8 5 4 3 2 1
pergaulan
Saya memiliki hubungan persahabatan yang
B9 baik di lingkungan 5 4 3 2 1
C. Kepuasan Kerja
Pentunjuk Pengisisan,
S = Setuju (4)
N = Netral (3)
Kerja yang secara mental menantang
Organisasi memberikan kesempatan untuk
menggunakan ketrampilan dalam mencari 5 4 3 2 1
C1
anggota
Ada kebebasan bagi karyawan untuk
C2 5 4 3 2 1
Adanya umpan balik yang diberikan
C3 perusahaan kepada karyawan atas hasil 5 4 3 2 1
kerjanya
Ganjaran yang Pantas SS S N TS STS
C4 Organisasi memberikan gaji secara adil 5 4 3 2 1
Gaji yang diberikan kepada karyawan sesuai
C5 5 4 3 2 1
dengan prestasi pekerjaan
Gaji yang diberikan organisasi cukup untuk
C6 5 4 3 2 1
memenuhi kebutuhan pokok
Kondisi kerja yang mendukung SS S N TS STS
Organisasi menanggung segala kerusakan
C7 5 4 3 2 1
kendaraan operasional pekerjaan
C8 Organisasi memberikan jaminan kesehatan 5 4 3 2 1
Organisasi memenuhi fasilitas peralatan kerja
C9 5 4 3 2 1
dengan baik
Rekan sekerja yang mendukung SS S N TS STS
1
C8 Pimpinan bersikap ramah kepada karyawan 5 4 3 2
152
Antar karyawan bersedia saling membantu
C9 5 4 3 2 1
jika terjadi kesulitan
Karyawan merasa nyaman dengan rekan
C10 5 4 3 2 1
kerja
D. Kinerja Karyawan
Pentunjuk Pengisisan, Lingkari angka pada kolom jawaban yang dianggap
paling tepat, pada alternatif jawaban berikut:
ST = Sangat Tinggi (5)
T = Tinggi (4)
S = Sedang (3)
R = Rendah (2)
SR = Sangat Rendah (1)
No. Pertanyaan ST T S R SR
Kualitas
D1 Kemampuan memenuhi target 5 4 3 2 1
D2 Ketelitian dalam bekerja 5 4 3 2 1
Kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai
D3 5 4 3 2 1
prosedur kerja
Kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai 1
D4 5 4 3 2
standar kerja
Produktivitas ST T S R SR
Kemampuan memenuhi target yang
D5 5 4 3 2 1
ditetapkan
Ketepatan waktu dalam menyelesaikan
D6 5 4 3 2 1
pekerjaan
D7 Kemampuan menyelesaikan kerja lembur 5 4 3 2 1
Kemampuan menyelesaikan pekerjaan
D8 5 4 3 2 1
sebelum batas waktu yang ditentukan
Pengetahuan Mengenai Pekerjaan ST T S R SR
Kepemilikan informasi untuk menyelesaikan
D9 5 4 3 2 1
pekerjaan
D10 Kemampuan memahami tugas yang diberikan 5 4 3 2 1
Organisasi memberikan pelatihan guna
D11 5 4 3 2 1
menunjang kualitas karyawan
Kepercayaan ST T S R SR
D12 Kepercayaan atasan pada karyawan 5 4 3 2 1
Tanggung jawab atas pekerjaan yang
D13 5 4 3 2 1
diselesaikan
Kepercayaan organisasi pada karyawan akan
D14 5 4 3 2 1
dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik
Ketersediaan ST T S R SR
D14 Ketepatan waktu hadir kerja 5 4 3 2 1
D15 Ketepatan waktu pulang kerja 5 4 3 2 1
153
Ketepatan penggunaan waktu istirahat/jam
D16 5 4 3 2 1
makan
Kebebasan ST T S R SR
Kebebasan karyawan dalam menyelesaikan
D17 5 4 3 2 1
pekerjaan
Kebebasan karyawan dalam menyampaikan
D18 5 4 3 2 1
gagasan
Organisasi memberikan kepercayaan kepada
D19 5 4 3 2 1
karyawan dalam bekerja
154
Lampiran 2
HASIL UJI VALIDITAS
Correlati ons
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 X1
X1.1 Pearson Correlation 1 ,703** ,728** ,634** ,639** ,615** ,663** ,831**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.2 Pearson Correlation ,703** 1 ,741** ,725** ,781** ,738** ,698** ,792**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.3 Pearson Correlation ,728** ,741** 1 ,657** ,620** ,673** ,652** ,776**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.4 Pearson Correlation ,634** ,725** ,657** 1 ,649** ,702** ,708** ,790**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.5 Pearson Correlation ,639** ,781** ,620** ,649** 1 ,697** ,702** ,763**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.6 Pearson Correlation ,615** ,738** ,673** ,702** ,697** 1 ,758** ,765**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.7 Pearson Correlation ,663** ,698** ,652** ,708** ,702** ,758** 1 ,788**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1 Pearson Correlation ,831** ,792** ,776** ,790** ,763** ,765** ,788** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
**. Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-tailed).
Correlati ons
X1.8 X1.9 X1.10 X1.11 X1.12 X1.13 X1.14 X1
X1.8 Pearson Correlation 1 ,446** ,454** ,483** ,318** ,195 ,190 ,804**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,007 ,106 ,114 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.9 Pearson Correlation ,446** 1 ,680** ,640** ,512** ,320** ,353** ,652**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,007 ,003 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.10 Pearson Correlation ,454** ,680** 1 ,663** ,459** ,155 ,134 ,611**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,199 ,267 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.11 Pearson Correlation ,483** ,640** ,663** 1 ,503** ,211 ,267* ,634**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,080 ,025 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.12 Pearson Correlation ,318** ,512** ,459** ,503** 1 ,196 ,170 ,529**
Sig. (2-tailed) ,007 ,000 ,000 ,000 ,103 ,160 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.13 Pearson Correlation ,195 ,320** ,155 ,211 ,196 1 ,478** ,458**
Sig. (2-tailed) ,106 ,007 ,199 ,080 ,103 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.14 Pearson Correlation ,190 ,353** ,134 ,267* ,170 ,478** 1 ,452**
Sig. (2-tailed) ,114 ,003 ,267 ,025 ,160 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
**. Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-t ailed).
*. Correlation is signif icant at the 0.05 lev el (2-t ailed).
155
Correlati ons
X1.15 X1.16 X1.17 X1.18 X1.19 X1.20 X1.21 X1
X1.15 Pearson Correlation 1 ,301* ,372** ,288* ,318** ,272* ,118 ,403**
Sig. (2-tailed) ,011 ,002 ,016 ,007 ,023 ,329 ,001
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.16 Pearson Correlation ,301* 1 ,779** ,579** ,307** ,306** ,113 ,504**
Sig. (2-tailed) ,011 ,000 ,000 ,010 ,010 ,352 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.17 Pearson Correlation ,372** ,779** 1 ,622** ,237* ,257* ,079 ,463**
Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,000 ,048 ,031 ,515 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.18 Pearson Correlation ,288* ,579** ,622** 1 ,290* ,219 ,205 ,449**
Sig. (2-tailed) ,016 ,000 ,000 ,015 ,069 ,089 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.19 Pearson Correlation ,318** ,307** ,237* ,290* 1 ,632** ,654** ,810**
Sig. (2-tailed) ,007 ,010 ,048 ,015 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.20 Pearson Correlation ,272* ,306** ,257* ,219 ,632** 1 ,654** ,785**
Sig. (2-tailed) ,023 ,010 ,031 ,069 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
X1.21 Pearson Correlation ,118 ,113 ,079 ,205 ,654** ,654** 1 ,738**
Sig. (2-tailed) ,329 ,352 ,515 ,089 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70
*. Correlation is signif icant at the 0.05 lev el (2-t ailed).
**. Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-t ailed).
Correlati ons
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9 X2
X2.1 Pearson Correlation 1 ,733** ,759** ,736** ,766** ,723** ,712** ,740** ,735** ,889**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2.2 Pearson Correlation ,733** 1 ,705** ,721** ,759** ,765** ,726** ,636** ,573** ,843**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2.3 Pearson Correlation ,759** ,705** 1 ,759** ,757** ,755** ,772** ,720** ,624** ,881**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2.4 Pearson Correlation ,736** ,721** ,759** 1 ,780** ,754** ,754** ,659** ,579** ,865**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2.5 Pearson Correlation ,766** ,759** ,757** ,780** 1 ,799** ,694** ,704** ,671** ,890**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2.6 Pearson Correlation ,723** ,765** ,755** ,754** ,799** 1 ,769** ,750** ,639** ,893**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2.7 Pearson Correlation ,712** ,726** ,772** ,754** ,694** ,769** 1 ,695** ,635** ,869**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2.8 Pearson Correlation ,740** ,636** ,720** ,659** ,704** ,750** ,695** 1 ,654** ,848**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2.9 Pearson Correlation ,735** ,573** ,624** ,579** ,671** ,639** ,635** ,654** 1 ,794**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
X2 Pearson Correlation ,889** ,843** ,881** ,865** ,890** ,893** ,869** ,848** ,794** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
156
Correlati ons
Z. 1 Z. 2 Z. 3 Z. 4 Z. 5 Z. 6 Z
Z. 1 Pearson Correlation 1 ,701** ,677** ,609** ,766** ,642** ,814**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 2 Pearson Correlation ,701** 1 ,644** ,659** ,729** ,591** ,819**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 3 Pearson Correlation ,677** ,644** 1 ,635** ,699** ,652** ,821**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 4 Pearson Correlation ,609** ,659** ,635** 1 ,594** ,728** ,830**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 5 Pearson Correlation ,766** ,729** ,699** ,594** 1 ,588** ,839**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 6 Pearson Correlation ,642** ,591** ,652** ,728** ,588** 1 ,832**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z Pearson Correlation ,814** ,819** ,821** ,830** ,839** ,832** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Correlati ons
Z. 7 Z. 8 Z. 9 Z. 10 Z. 11 Z. 12 Z
Z. 7 Pearson Correlation 1 ,754** ,628** ,610** ,702** ,690** ,875**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 8 Pearson Correlation ,754** 1 ,645** ,657** ,746** ,737** ,888**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 9 Pearson Correlation ,628** ,645** 1 ,713** ,411** ,439** ,678**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 10 Pearson Correlation ,610** ,657** ,713** 1 ,482** ,426** ,683**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 11 Pearson Correlation ,702** ,746** ,411** ,482** 1 ,767** ,872**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z. 12 Pearson Correlation ,690** ,737** ,439** ,426** ,767** 1 ,844**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
Z Pearson Correlation ,875** ,888** ,678** ,683** ,872** ,844** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70
157
Correlati ons
Y .1 Y .2 Y .3 Y .4 Y .5 Y .6 Y .7 Y .8 Y .9 Y .10 Y
Y .1 Pearson Correlation 1 ,589** ,596** ,706** ,547** ,637** ,604** ,521** ,506** ,573** ,735**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .2 Pearson Correlation ,589** 1 ,557** ,616** ,585** ,522** ,626** ,501** ,500** ,566** ,740**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .3 Pearson Correlation ,596** ,557** 1 ,586** ,555** ,660** ,691** ,604** ,585** ,660** ,782**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .4 Pearson Correlation ,706** ,616** ,586** 1 ,580** ,650** ,673** ,559** ,495** ,616** ,776**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .5 Pearson Correlation ,547** ,585** ,555** ,580** 1 ,621** ,707** ,620** ,604** ,679** ,769**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .6 Pearson Correlation ,637** ,522** ,660** ,650** ,621** 1 ,600** ,668** ,557** ,660** ,803**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .7 Pearson Correlation ,604** ,626** ,691** ,673** ,707** ,600** 1 ,590** ,675** ,702** ,836**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .8 Pearson Correlation ,521** ,501** ,604** ,559** ,620** ,668** ,590** 1 ,582** ,709** ,768**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .9 Pearson Correlation ,506** ,500** ,585** ,495** ,604** ,557** ,675** ,582** 1 ,675** ,784**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .10 Pearson Correlation ,573** ,566** ,660** ,616** ,679** ,660** ,702** ,709** ,675** 1 ,853**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y Pearson Correlation ,735** ,740** ,782** ,776** ,769** ,803** ,836** ,768** ,784** ,853** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Correlati ons
Y .11 Y .12 Y .13 Y .14 Y .15 Y .16 Y .17 Y .18 Y .19 Y .20 Y
Y .11 Pearson Correlation 1 ,719** ,597** ,588** ,598** ,314** ,303* ,363** ,532** ,545** ,832**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,008 ,011 ,002 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .12 Pearson Correlation ,719** 1 ,635** ,620** ,603** ,189 ,153 ,348** ,623** ,512** ,792**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,118 ,207 ,003 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .13 Pearson Correlation ,597** ,635** 1 ,605** ,745** ,340** ,247* ,358** ,690** ,594** ,822**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,004 ,039 ,002 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .14 Pearson Correlation ,588** ,620** ,605** 1 ,668** ,175 ,215 ,396** ,571** ,504** ,727**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,147 ,074 ,001 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .15 Pearson Correlation ,598** ,603** ,745** ,668** 1 ,315** ,356** ,393** ,677** ,583** ,808**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,008 ,002 ,001 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .16 Pearson Correlation ,314** ,189 ,340** ,175 ,315** 1 ,748** ,307** ,301* ,206 ,409**
Sig. (2-tailed) ,008 ,118 ,004 ,147 ,008 ,000 ,010 ,011 ,086 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .17 Pearson Correlation ,303* ,153 ,247* ,215 ,356** ,748** 1 ,315** ,232 ,218 ,437**
Sig. (2-tailed) ,011 ,207 ,039 ,074 ,002 ,000 ,008 ,054 ,070 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .18 Pearson Correlation ,363** ,348** ,358** ,396** ,393** ,307** ,315** 1 ,374** ,416** ,525**
Sig. (2-tailed) ,002 ,003 ,002 ,001 ,001 ,010 ,008 ,001 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .19 Pearson Correlation ,532** ,623** ,690** ,571** ,677** ,301* ,232 ,374** 1 ,737** ,780**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,011 ,054 ,001 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y .20 Pearson Correlation ,545** ,512** ,594** ,504** ,583** ,206 ,218 ,416** ,737** 1 ,706**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,086 ,070 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Y Pearson Correlation ,832** ,792** ,822** ,727** ,808** ,409** ,437** ,525** ,780** ,706** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
*. Correlation is signif icant at the 0.05 lev el (2-tailed).
158
Lampiran 3
HASIL UJI RELIABILITAS
Reliability
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 70 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 70 100,0
a. Listwise deletion based on all
v ariables in the procedure.
Reliabi lity Statisti cs
Cronbach's
Alpha N of Items
,936 21
159
Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Tot al Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Delet ed
X1.1 66,09 88,456 ,804 ,930
X1.2 66,10 89,135 ,760 ,930
X1.3 65,99 89,695 ,743 ,931
X1.4 65,89 89,813 ,760 ,930
X1.5 65,94 90,316 ,730 ,931
X1.6 65,93 90,821 ,735 ,931
X1.7 65,96 88,650 ,754 ,930
X1.8 66,01 88,565 ,772 ,930
X1.9 65,97 92,492 ,610 ,933
X1.10 66,01 93,666 ,570 ,934
X1.11 65,96 93,462 ,595 ,933
X1.12 66,01 95,927 ,492 ,935
X1.13 65,97 94,811 ,398 ,937
X1.14 66,14 97,313 ,418 ,936
X1.15 66,14 97,718 ,368 ,936
X1.16 65,87 93,679 ,443 ,936
X1.17 66,01 94,217 ,398 ,937
X1.18 66,00 94,696 ,386 ,937
X1.19 66,10 88,323 ,779 ,930
X1.20 66,11 88,306 ,750 ,930
X1.21 66,07 88,270 ,693 ,932
Scale Statistics
Mean Variance St d. Dev iation N of Items

69,31 100,914 10,046 21
Reliability
N %
Excludeda 0 ,0
Total 70 100,0
160
Cronbach's
Alpha N of Items
,956 9
Item-Total Statisti cs

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
X2.1 27,74 33,498 ,857 ,949
X2.2 27,66 35,504 ,808 ,952
X2.3 27,57 33,640 ,847 ,950
X2.4 27,59 34,159 ,827 ,951
X2.5 27,54 33,556 ,858 ,949
X2.6 27,63 33,686 ,862 ,949
X2.7 27,59 33,608 ,830 ,951
X2.8 27,66 33,562 ,801 ,952
X2.9 27,83 33,883 ,731 ,956
Scale Statistics

31,10 42,671 6,532 9
161
Reliability
N %
Excludeda 0 ,0
Total 70 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,954 12

Z. 1 36,94 44,258 ,783 ,951
Z. 2 36,89 43,204 ,783 ,950
Z. 3 36,89 42,566 ,782 ,950
Z. 4 36,91 43,355 ,796 ,950
Z. 5 36,91 43,036 ,807 ,949
Z. 6 36,91 42,891 ,797 ,950
Z. 7 36,99 41,145 ,843 ,948
Z. 8 36,99 40,797 ,859 ,948
Z. 9 37,10 45,657 ,631 ,954
Z. 10 37,09 45,558 ,636 ,954
Z. 11 36,96 40,766 ,837 ,949
Z. 12 37,04 41,462 ,805 ,950
Scale Statistics

40,33 50,833 7,130 12
162
Reliability
N %
Excludeda 0 ,0
Total 70 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,956 20

Y .1 64,34 85,591 ,708 ,954
Y .2 64,30 84,184 ,707 ,954
Y .3 64,27 83,621 ,754 ,954
Y .4 64,30 83,141 ,745 ,954
Y .5 64,31 83,552 ,738 ,954
Y .6 64,27 83,360 ,777 ,953
Y .7 64,34 81,823 ,811 ,953
Y .8 64,39 83,168 ,735 ,954
Y .9 64,30 81,459 ,748 ,954
Y .10 64,31 81,523 ,831 ,952
Y .11 64,26 82,049 ,807 ,953
Y .12 64,34 81,910 ,759 ,954
Y .13 64,27 82,809 ,797 ,953
Y .14 64,33 84,398 ,693 ,954
Y .15 64,30 83,025 ,781 ,953
Y .16 64,56 89,091 ,361 ,958
Y .17 64,47 89,064 ,393 ,958
Y .18 64,36 88,349 ,487 ,957
Y .19 64,43 84,741 ,755 ,954
Y .20 64,39 86,385 ,678 ,955
163
Scale Statistics

67,73 93,041 9,646 20
164
HASIL ANALISIS DESKRIPTIF
Statistics
Buday a (X1) Motiv asi (X2) Kepuasan (Z) Kinerja (Y )

N Valid 70 70 70 70
Missing 0 0 0 0
Mean 3,3009 3,4556 3,3611 3,3864
St d. Error of Mean ,05714 ,08679 ,07102 ,05764
Median 3,2400 3,4400 3,3750 3,4250
Mode 3,05 3,33 3,17 3,45
St d. Dev iation ,47809 ,72612 ,59422 ,48229
Variance ,229 ,527 ,353 ,233
Range 1,76 3,00 2,59 1,95
Minimum 2,38 2,00 2,08 2,40
Maximum 4,14 5,00 4,67 4,35
Sum 231,06 241,89 235,28 237,05
165
LAMPIRAN 4
UJI ASUMSI KLASIK
HASIL UJI NORMALITAS
Regression Model 1
Variabl es Entered/Removedb
Variables Variables
Model Entered Remov ed Method
1 Motiv asi
(X2),
. Enter
Budaay a
(X1)
a. All requested v ariables entered.
Model Summaryb
1 ,763 a ,582 ,570 ,38968
ANOVAb
Sum of
1 Regression 14,190 2 7,095 46,722 ,000a
Residual 10,174 67 ,152
Total 24,364 69
166
Coeffi cientsa
1 (Constant) ,440 ,327 1,345 ,183
Buday a (X1) ,555 ,134 ,447 4,135 ,000
Motiv asi (X2) ,315 ,088 ,385 3,565 ,001
Residual s Statisti csa
Minimum Maximum Mean Std. Dev iat ion N

Predicted Value 2,4468 4,3136 3,3611 ,45349 70
Residual -,79426 ,96032 ,00000 ,38399 70
Std. Predicted Value -2,016 2,100 ,000 1,000 70
Std. Residual -2,038 2,464 ,000 ,985 70
Charts
167
Regression Model 2
Variables Variables
1 Motiv asi
(X2),
. Enter
Budaay a
(X1)
b. Dependent Variable: Kinerja (Y)
Model Summaryb
1 ,801a ,642 ,631 ,29305
168
ANOVAb
Sum of
1 Regression 10,296 2 5,148 59,945 ,000a
Residual 5,754 67 ,086
Total 16,050 69
Coeffi cientsa
1 (Constant) ,894 ,246 3,633 ,001
Buday a (X1) ,477 ,101 ,473 4,726 ,000
Motiv asi (X2) ,265 ,066 ,400 3,994 ,000

Predicted Value 2,6083 4,1968 3,3864 ,38628 70
Residual -,60844 ,64463 ,00000 ,28877 70
Std. Residual -2,076 2,200 ,000 ,985 70
169
Charts
Regression Model 3
170
Variables Variables
1 Kepauasan . Enter
(Z)
Model Summaryb
1 ,728a ,531 ,524 ,33285
ANOVAb
Sum of
1 Regression 8,516 1 8,516 76,863 ,000a
Residual 7,534 68 ,111
Total 16,050 69
a. Predictors: (Const ant), Kepuasan (Z)
Coeffi ci entsa
1 (Constant) 1,399 ,230 6,081 ,000
Kepuasan (Z) ,591 ,067 ,728 8,767 ,000

Predicted Value 2,6290 4,1602 3,3864 ,35131 70
Residual -,71193 ,78418 ,00000 ,33043 70
Std. Residual -2,139 2,356 ,000 ,993 70
Charts
171
172
LAMPIRAN 5
ANALISIS KUANTITATIF
HASIL UJI MULTIKOLINEARITAS
Regression Model 1
Variables Variables
1 Motiv asi
(X2),
. Enter
Budaay a
(X1)
Model Summary
1 ,763a ,582 ,570 ,38968
ANOVAb
Sum of
1 Regression 14,190 2 7,095 46,722 ,000a
Residual 10,174 67 ,152
Total 24,364 69
Coeffi ci entsa
1 (Constant) ,440 ,327 1,345 ,183
Buday a (X1) ,555 ,134 ,447 4,135 ,000 ,534 1,872
Motiv asi (X2) ,315 ,088 ,385 3,565 ,001 ,534 1,872
173
Colli nearity Di agnosticas
Condition Variance Proportions

Model Dimension Eigenv alue Index (Constant) Buday a (X1) Motiv asi (X2)
1 1 2,972 1,000 ,00 ,00 ,00
2 ,021 11,867 ,46 ,00 ,55
3 ,007 20,317 ,54 1,00 ,44
Regression Model 2
Variables Variables
1 Motiv asi
(X2),
. Enter
Budaay a
(X1)
Model Summary
1 ,801a ,642 ,631 ,29305
ANOVAb
Sum of
1 Regression 10,296 2 5,148 59,945 ,000a
Residual 5,754 67 ,086
Total 16,050 69
174
Coeffi ci entsa
1 (Constant) ,894 ,246 3,633 ,001
Buday a (X1) ,477 ,101 ,473 4,726 ,000 ,534 1,872
Motiv asi (X2) ,265 ,066 ,400 3,994 ,000 ,534 1,872

Model Dimension Eigenv alue Index (Constant) Buday a (X1) Motiv asi (X2)
1 1 2,972 1,000 ,00 ,00 ,00
2 ,021 11,867 ,46 ,00 ,55
3 ,007 20,317 ,54 1,00 ,44
Regression Model 3
Variables Variables
1 Kepa uasan . Enter
(Z)
Model Summary
1 ,728a ,531 ,524 ,33285
ANOVAb
Sum of
1 Regression 8,516 1 8,516 76,863 ,000a
Residual 7,534 68 ,111
Total 16,050 69
175
Coeffi cientsa
1 (Constant) 1,399 ,230 6,081 ,000
Kepuasan (Z) ,591 ,067 ,728 8,767 ,000 1,000 1,000
a. Dependent Variable: Kinerja (Y)

Model Dimension Eigenv alue Index (Constant) Kepuasan (Z)
1 1 1,985 1,000 ,01 ,01
2 ,015 11,482 ,99 ,99
176
HASIL UJI HETEROSKEDASTISITAS
Regression Model 1
Variables Variables
1 Motiv asi
(X2),
. Enter
Budaay a
(X1)
Model Summaryb
1 a
,763 ,582 ,570 ,38968
ANOVAb
Sum of
1 Regression 14,190 2 7,095 46,722 ,000a
Residual 10,174 67 ,152
Total 24,364 69
Coeffi cientsa
1 (Constant) ,440 ,327 1,345 ,183
Buday a (X1) ,555 ,134 ,447 4,135 ,000
Motiv asi (X2) ,315 ,088 ,385 3,565 ,001
177
Residual s Stati sticsa
Minimum Maximum Mean St d. Dev iation N

Predicted Value 2,4468 4,3136 3,3611 ,45349 70
St d. Predicted Value -2,016 2,100 ,000 1,000 70
St andard Error of
,047 ,146 ,077 ,023 70
Predicted Value
Adjusted Predict ed Value 2,4425 4,2897 3,3652 ,45413 70
Residual -,79426 ,96032 ,00000 ,38399 70
St d. Residual -2,038 2,464 ,000 ,985 70
St ud. Residual -2,067 2,489 -,005 1,007 70
Delet ed Residual -,81652 ,97946 -,00401 ,40129 70
St ud. Deleted Residual -2,120 2,593 -,004 1,020 70
Mahal. Distance ,029 8,665 1,971 1,836 70
Cook's Distance ,000 ,109 ,015 ,023 70
Centered Lev erage Value ,000 ,126 ,029 ,027 70
Charts
178
Regression Model 2
Variables Variables
1 Motiv asi
(X2),
. Enter
Budaay a
(X1)
Model Summaryb
1 ,801a ,642 ,631 ,29305
ANOVAb
Sum of
1 Regression 10,296 2 5,148 59,945 ,000a
Residual 5,754 67 ,086
Total 16,050 69
Coeffi cientsa
1 (Constant) ,894 ,246 3,633 ,001
Buday a (X1) ,477 ,101 ,473 4,726 ,000
Motiv asi (X2) ,265 ,066 ,400 3,994 ,000
179

Predicted Value 2,6083 4,1968 3,3864 ,38628 70
St andard Error of
,036 ,110 ,058 ,017 70
Predicted Value
Residual -,60844 ,64463 ,00000 ,28877 70
St d. Residual -2,076 2,200 ,000 ,985 70
St ud. Residual -2,110 2,235 -,001 1,003 70
Mahal. Distance ,029 8,665 1,971 1,836 70
Cook's Distance ,000 ,065 ,012 ,015 70
Charts
180
Regression Model 3
Variables Variables
1 Kepauasan . Enter
(Z)
Model Summaryb
1 ,728a ,531 ,524 ,33285
ANOVAb
Sum of
1 Regression 8,516 1 8,516 76,863 ,000a
Residual 7,534 68 ,111
Total 16,050 69
Coeffi ci entsa
1 (Constant) 1,399 ,230 6,081 ,000
Kepuasan (Z) ,591 ,067 ,728 8,767 ,000
181

Predicted Value 2,6290 4,1602 3,3864 ,35131 70
St andard Error of
,040 ,097 ,055 ,014 70
Predicted Value
Residual -,71193 ,78418 ,00000 ,33043 70
St d. Residual -2,139 2,356 ,000 ,993 70
St ud. Residual -2,191 2,375 -,001 1,005 70
Mahal. Distance ,003 4,852 ,986 1,108 70
Cook's Distance ,000 ,118 ,013 ,019 70
Charts
182
HASIL ANALISIS REGRESI LINEAR BERGANDA
Regression Model 1
Variables Variables
1 Motiv asi
(X2),
. Enter
Budaay a
(X1)
Model Summary
1 a
,763 ,582 ,570 ,38968
ANOVAb
Sum of
1 Regression 14,190 2 7,095 46,722 ,000a
Residual 10,174 67 ,152
Total 24,364 69
Coeffi cientsa
1 (Constant) ,440 ,327 1,345 ,183
Buday a (X1) ,555 ,134 ,447 4,135 ,000
Motiv asi (X2) ,315 ,088 ,385 3,565 ,001
183
Regression Model 2
Variables Variables
1 Motiv asi
(X2),
. Enter
Budaay a
(X1)
Model Summary
1 ,801a ,642 ,631 ,29305
ANOVAb
Sum of
1 Regression 10,296 2 5,148 59,945 ,000a
Residual 5,754 67 ,086
Total 16,050 69
Coeffi cientsa
1 (Constant) ,894 ,246 3,633 ,001
Buday a (X1) ,477 ,101 ,473 4,726 ,000
Motiv asi (X2) ,265 ,066 ,400 3,994 ,000
184
Regression Model 3
Variables Variables
1 Kepa uasan . Enter
(Z)
Model Summary
1 ,728a ,531 ,524 ,33285
ANOVAb
Sum of
1 Regression 8,516 1 8,516 76,863 ,000a
Residual 7,534 68 ,111
Total 16,050 69
Coeffi ci entsa
1 (Constant) 1,399 ,230 6,081 ,000
Kepuasan (Z) ,591 ,067 ,728 8,767 ,000
185
LAMPIRAN 6
DATA MENTAH
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 X1.8 X1.9 X1.10 X1.11
1 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4
2 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4
3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3
6 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
7 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4
8 3 2 3 3 2 3 3 3 4 3 3
9 4 4 4 5 4 5 5 5 4 3 4
10 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3
11 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 3
12 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4
13 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3
14 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
15 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
16 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
17 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3
18 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3
19 5 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3
20 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4
21 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3
22 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3
23 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4
24 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3
25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
26 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5
27 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2
28 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
29 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2
30 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3
31 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
32 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3
33 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3
34 3 3 4 3 3 3 4 3 2 2 3
35 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4
36 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3
37 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4
38 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3
39 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2
40 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4
41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
42 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3
43 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3
44 3 4 4 5 3 4 3 3 3 3 3
45 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4
46 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3
47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
186
48 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
49 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4
50 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4
51 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4
52 4 4 4 5 4 4 4 5 3 3 3
53 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3
54 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4
55 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
56 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4
57 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
58 2 2 2 2 2 2 1 1 3 3 3
59 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3
60 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
61 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3
62 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
63 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3
64 4 4 4 5 4 5 5 5 3 4 4
65 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3
66 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
67 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
68 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4
69 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
70 4 4 4 3 4 4 4 3 2 2 2
3.23 3.21 3.33 3.43 3.37 3.39 3.36 3.3 3.34 3.3 3.36
65 64 67 69 67 68 67 66 67 66 67
S S S T S S S S S S S
X1.12 X1.13 X1.14 X1.15 X1.16 X1.17 X1.18 X1.19 X1.20 X1.21 X1 X1r
4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 72 3.43
4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 87 4.14
4 2 3 3 3 2 3 5 5 5 86 4.1
4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 80 3.81
3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 60 2.86
3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 64 3.05
4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 85 4.05
3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 66 3.14
4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 84 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 59 2.81
3 4 3 3 5 4 5 4 4 5 84 4
3 4 3 3 5 5 5 3 3 3 76 3.62
3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 74 3.52
3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 62 2.95
3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 62 2.95
3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 66 3.14
3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 55 2.62
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 56 2.67
3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 85 4.05
3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 78 3.71
3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 58 2.76
3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 56 2.67
4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 79 3.76
3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 69 3.29
3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 81 3.86
4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 87 4.14
187
3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 51 2.43
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 64 3.05
2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 50 2.38
4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 76 3.62
3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 59 2.81
3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 66 3.14
3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 55 2.62
3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 64 3.05
4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 74 3.52
4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 65 3.1
4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 68 3.24
4 3 3 3 4 3 3 4 5 4 80 3.81
3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 53 2.52
3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 78 3.71
3 2 4 4 3 3 3 4 3 4 77 3.67
3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 55 2.62
3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 62 2.95
4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 71 3.38
3 4 3 3 3 2 3 4 3 3 67 3.19
3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 70 3.33
3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 77 3.67
4 2 3 3 3 3 3 4 2 4 65 3.1
4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 83 3.95
3 4 3 3 4 4 3 3 3 2 69 3.29
4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 68 3.24
3 4 3 3 3 3 3 4 4 5 78 3.71
3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 71 3.38
4 3 3 3 3 2 2 3 3 4 71 3.38
4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 84 4
4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 82 3.9
3 4 3 3 3 4 4 2 2 3 64 3.05
3 4 3 3 5 4 3 1 2 1 52 2.48
3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 74 3.52
3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 61 2.9
4 4 3 3 5 5 4 3 3 2 67 3.19
4 5 4 3 4 4 4 3 4 3 72 3.43
3 3 3 3 2 2 2 3 4 3 64 3.05
3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 85 4.05
3 3 3 4 4 4 4 3 2 2 63 3
3 2 2 2 2 2 3 3 3 4 69 3.29
3 4 3 3 4 4 3 3 4 3 67 3.19
3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 65 3.1
3 2 3 3 2 2 1 2 3 3 57 2.71
3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 68 3.24
3.3 3.34 3.17 3.17 3.44 3.3 3.31 3.21 3.2 3.24 3.3
66 67 63 63 69 66 66 64 64 65 66
S S S S T S S S S S S
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9 X2 X2r
4 3 4 4 4 3 4 4 4 34 3.78
5 4 5 5 4 4 5 4 4 40 4.44
4 4 5 4 4 5 5 5 4 40 4.44
4 4 3 4 4 4 4 4 3 34 3.78
3 3 3 3 3 3 2 3 2 25 2.78
188
4 4 4 3 4 4 4 3 2 32 3.56
5 4 4 4 4 4 3 4 5 37 4.11
3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3
4 4 5 4 5 5 5 5 4 41 4.56
3 3 3 2 3 3 3 3 3 26 2.89
5 5 5 5 5 5 5 4 4 43 4.78
3 4 3 4 3 3 4 3 3 30 3.33
2 3 2 3 3 3 3 2 2 23 2.56
2 2 2 2 2 2 3 2 2 19 2.11
3 4 3 3 4 4 3 4 3 31 3.44
2 3 3 3 2 2 3 2 2 22 2.44
3 3 3 3 4 3 3 3 3 28 3.11
2 3 3 3 3 3 2 2 2 23 2.56
4 4 5 4 5 4 4 4 4 38 4.22
4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4
2 2 3 3 3 3 2 3 2 23 2.56
2 3 2 2 2 2 2 2 2 19 2.11
4 4 4 4 4 4 5 4 5 38 4.22
4 4 4 3 4 4 4 5 4 36 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5
2 3 3 3 2 3 3 3 3 25 2.78
2 3 2 3 2 3 3 2 2 22 2.44
2 3 3 3 3 2 2 2 1 21 2.33
3 4 4 3 4 4 4 3 4 33 3.67
4 4 4 4 4 3 4 3 3 33 3.67
4 3 4 4 3 3 3 4 2 30 3.33
3 2 3 2 2 2 2 3 3 22 2.44
3 3 3 3 3 3 3 3 4 28 3.11
4 3 4 4 4 4 4 4 4 35 3.89
3 4 4 4 4 3 4 4 3 33 3.67
4 4 3 4 4 4 4 3 3 33 3.67
4 4 4 5 5 4 4 5 5 40 4.44
3 3 3 3 3 2 3 3 3 26 2.89
4 3 3 4 4 3 3 3 3 30 3.33
3 3 3 4 3 4 4 4 3 31 3.44
2 2 2 2 2 2 2 3 2 19 2.11
3 3 3 4 4 4 4 4 4 33 3.67
3 4 4 4 4 4 3 3 3 32 3.56
4 3 3 3 3 3 3 3 4 29 3.22
4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4
4 4 5 4 4 4 4 5 4 38 4.22
3 3 4 3 3 3 4 3 4 30 3.33
4 4 3 4 4 4 4 5 3 35 3.89
4 4 3 3 3 4 3 4 4 32 3.56
3 3 4 3 3 3 4 4 2 29 3.22
3 4 3 3 3 3 3 3 3 28 3.11
4 4 4 4 4 3 4 4 4 35 3.89
4 5 5 5 5 5 5 5 4 43 4.78
4 4 5 5 4 5 5 5 4 41 4.56
4 4 4 4 4 4 4 3 4 35 3.89
3 3 3 3 3 3 4 2 3 27 3
2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3
189
3 3 3 3 4 4 3 4 3 30 3.33
2 3 3 3 3 3 2 2 2 23 2.56
3 3 4 4 4 4 4 3 3 32 3.56
3 3 4 4 3 4 4 3 3 31 3.44
3 3 3 2 3 3 3 3 4 27 3
5 4 5 5 5 5 4 4 5 42 4.67
3 3 3 3 4 3 3 3 4 29 3.22
3 3 3 3 3 3 3 3 2 26 2.89
3 3 3 4 4 3 3 3 4 30 3.33
4 4 4 4 5 4 4 4 4 37 4.11
4 4 4 4 4 4 4 4 3 35 3.89
3.36 3.44 3.53 3.51 3.56 3.47 3.51 3.44 3.27 3.46
67 69 71 70 71 69 70 69 65 69.1
S T T T T T T T S T
Z.1 Z.2 Z.3 Z.4 Z.5 Z.6 Z.7 Z.8 Z.9 Z.10 Z.11 Z.12 Z Zr
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 49 4.08
4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 48 4.00
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 50 4.17
3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 40 3.33
3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 43 3.58
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 35 2.92
3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 44 3.67
3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 40 3.33
3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 41 3.42
3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 34 2.83
3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 43 3.58
4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 41 3.42
3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 32 2.67
3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 31 2.58
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 3.00
3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 38 3.17
3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 34 2.83
3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 34 2.83
3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 43 3.58
3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 44 3.67
3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 33 2.75
3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 30 2.50
4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 51 4.25
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 47 3.92
4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 50 4.17
5 4 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 55 4.58
3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 29 2.42
3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 38 3.17
2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 25 2.08
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 48 4.00
3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 33 2.75
3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 31 2.58
3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 39 3.25
3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 32 2.67
4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 55 4.58
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 47 3.92
4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 43 3.58
4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 46 3.83
190
3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 30 2.50
3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 42 3.50
4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 44 3.67
3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 31 2.58
4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 45 3.75
3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 41 3.42
3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 38 3.17
4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 43 3.58
4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 45 3.75
4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 47 3.92
5 5 5 4 5 4 4 4 3 3 5 4 51 4.25
3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 42 3.50
3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 39 3.25
3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 33 2.75
4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 48 4.00
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 48 4.00
5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 56 4.67
4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 47 3.92
3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 38 3.17
3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 30 2.50
3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 35 2.92
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 3.00
3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 35 2.92
4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 46 3.83
3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 38 3.17
4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 41 3.42
3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 37 3.08
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 47 3.92
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 3.00
3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 38 3.17
3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 32 2.67
3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 32 2.67
3.39 3.44 3.44 3.41 3.41 3.41 3.34 3.34 3.23 3.24 3.37 3.29 3.36
68 69 69 68 68 68 67 67 65 65 67 66 67.2
S T T T T T S S S S S S S
Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 Y.7 Y.8 Y.9 Y.10 Y.11
4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4
5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4
5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3
4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3
4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3
4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4
4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4
3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3
3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3
3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2
3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
191
3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 3
4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5
3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3
3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5
3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3
3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3
3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2
3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4
3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3
4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3
3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3
3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4
4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5
4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4
3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4
3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4
4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5
4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 4 3 3 2 3 3 2 3 2 3
3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4
3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4
4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3
4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4
3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3
4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4
3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
3.39 3.43 3.46 3.43 3.41 3.46 3.39 3.34 3.43 3.41 3.47
192
68 69 69 69 68 69 68 67 69 68 69
S T T T T T S S T T T
Y.12 Y.13 Y.14 Y.15 Y.16 Y.17 Y.18 Y.19 Y.20 Y Yr

4 4 4 4 3 4 4 4 4 82 4.1
4 4 4 4 3 4 3 4 4 84 4.2
4 4 4 4 3 3 4 4 4 81 4.05
4 4 5 4 3 3 4 3 4 74 3.7
3 3 3 3 2 3 3 3 4 60 3
3 4 3 4 3 3 3 3 3 69 3.45
4 4 4 4 3 3 4 4 4 77 3.85
3 3 3 3 3 3 3 3 3 57 2.85
4 4 4 4 3 3 4 4 4 77 3.85
3 4 4 3 3 3 3 3 3 60 3
4 5 4 5 4 4 4 4 4 86 4.3
4 5 4 4 4 4 4 4 4 83 4.15
3 3 3 3 3 3 3 3 3 59 2.95
3 3 4 3 3 3 3 3 3 58 2.9
3 3 3 3 3 3 3 3 3 58 2.9
3 3 3 3 3 3 3 3 3 58 2.9
3 3 3 3 3 3 3 3 3 59 2.95
4 3 3 3 3 3 4 3 3 69 3.45
3 4 3 4 4 4 4 4 4 70 3.5
4 4 4 4 4 4 4 4 5 83 4.15
3 3 2 2 2 2 3 3 3 52 2.6
2 3 2 3 3 3 3 3 3 58 2.9
3 3 3 3 3 3 3 3 3 64 3.2
4 4 4 4 4 3 4 4 4 77 3.85
4 4 4 4 4 4 3 4 4 79 3.95
5 4 4 5 4 4 4 4 4 84 4.2
2 2 3 3 3 3 3 3 3 51 2.55
2 3 3 3 4 4 4 3 3 62 3.1
3 2 2 2 3 3 3 2 3 51 2.55
3 3 3 3 3 3 3 3 3 62 3.1
3 3 3 4 3 3 3 3 3 68 3.4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 60 3
2 3 3 3 3 3 3 3 3 54 2.7
2 3 3 3 3 3 3 3 3 55 2.75
4 4 4 4 3 3 4 4 4 78 3.9
3 4 3 3 3 3 4 3 4 71 3.55
3 3 3 3 3 3 3 3 3 59 2.95
4 3 4 3 3 3 3 3 3 69 3.45
2 2 3 2 2 3 3 2 3 52 2.6
3 3 3 3 3 3 3 3 3 60 3
4 3 4 3 3 3 4 3 3 69 3.45
2 2 2 2 3 3 3 3 3 48 2.4
3 3 3 3 3 3 3 3 4 64 3.2
4 4 4 4 3 3 4 4 4 78 3.9
4 4 4 4 3 3 3 3 3 69 3.45
3 3 3 3 4 4 4 3 3 69 3.45
4 4 4 4 3 4 4 3 3 73 3.65
4 3 3 3 3 3 3 3 3 67 3.35
5 4 4 4 4 4 3 5 4 87 4.35
193
3 3 4 3 3 4 3 3 3 71 3.55
4 3 3 3 4 4 4 3 3 70 3.5
4 4 3 3 3 3 3 3 3 67 3.35
3 4 3 4 3 3 4 3 3 73 3.65
5 4 4 4 3 3 4 5 4 80 4
5 5 4 5 3 3 3 4 4 83 4.15
3 4 4 4 4 4 3 3 3 73 3.65
3 3 3 4 4 5 4 3 3 65 3.25
2 3 3 3 3 3 4 3 3 58 2.9
3 4 3 3 5 4 3 3 3 65 3.25
3 3 3 3 4 4 3 3 3 66 3.3
4 4 3 3 3 3 3 3 3 68 3.4
3 4 4 4 3 3 3 4 3 73 3.65
3 3 3 4 2 3 3 3 3 61 3.05
4 4 4 4 3 3 3 4 4 71 3.55
4 3 5 4 3 3 4 3 3 71 3.55
4 4 4 3 3 3 4 4 3 71 3.55
4 4 3 3 3 3 3 3 3 68 3.4
3 4 4 4 3 3 3 4 4 72 3.6
4 3 3 4 3 3 3 3 3 62 3.1
3 3 3 3 3 3 3 3 3 59 2.95
3.39 3.46 3.4 3.43 3.17 3.26 3.37 3.3 3.34 3.39
68 69 68 69 63 65 67 66 67 67.7
S T T T S S S S S S
194
HASIL DISTRIBUSI FREKUENSI
Jenis kel amin
Cumulativ e
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Pria 48 68,6 68,6 68,6
Wanita 22 31,4 31,4 100,0
Total 70 100,0 100,0
Usia
Cumulat iv e
Valid <= 20 th 6 8,6 8,6 8,6
21 - 30 t h 12 17,1 17,1 25,7
31- 40 th 26 37,1 37,1 62,9
41 - 50 t h 18 25,7 25,7 88,6
> 50 th 8 11,4 11,4 100,0
Total 70 100,0 100,0
Status perkawainan
Cumulat iv e
Valid Belum menikah 18 25,7 25,7 25,7
Menikah 52 74,3 74,3 100,0
Total 70 100,0 100,0
Pendidi kan
Cumulat iv e
Valid SD 2 2,9 2,9 2,9
SMP 7 10,0 10,0 12,9
SMA 25 35,7 35,7 48,6
Diploma 18 25,7 25,7 74,3
Sarjana 18 25,7 25,7 100,0
Total 70 100,0 100,0
195
Lama kerja
Cumulat iv e
Valid < 5 th 9 12,9 12,9 12,9
6 - 10 th 14 20,0 20,0 32,9
11 - 20 t h 21 30,0 30,0 62,9
21 - 30 t h 18 25,7 25,7 88,6
> 31 th 8 11,4 11,4 100,0
Total 70 100,0 100,0
Jabatan
Cumulat iv e
Valid Petugas lapangan 33 47,1 47,1 47,1
Kasir 4 5,7 5,7 52,9
Staf f 21 30,0 30,0 82,9
Kepala Bagian 8 11,4 11,4 94,3
Direktur 3 4,3 4,3 98,6
Direktur utama 1 1,4 1,4 100,0
Total 70 100,0 100,0
Penghasil an
Cumulativ e
Valid < Rp. 1.600.000 8 11,4 11,4 11,4
Rp. 1.600.000 s/d Rp. 2.200.000 24 34,3 34,3 45,7
Rp. 2.200.000 s/d Rp. 2.800.000 13 18,6 18,6 64,3
Rp. 2.800.000 s/d Rp. 3.200.000 9 12,9 12,9 77,1
Rp. 3.200.000 s/d Rp. 3.800.000 7 10,0 10,0 87,1
Rp. 3.800.000 s/d Rp. 4.200.000 5 7,1 7,1 94,3
Rp. 4.200.000 s/d Rp. 4.800.000 3 4,3 4,3 98,6
> Rp. 4.800.000 1 1,4 1,4 100,0
Total 70 100,0 100,0
196
No Jurnal Teori Indikator Kesimpulan
1. Alharbi Mohammad Dampak: Budaya Nilai-nilai yang berbeda dan keyakinan berdasarkan kinerja
Awadh Organisasi: karyawan membantu dalam asosiasi organisasi.
&Alyahya,Mohammed Budaya -Kekuatan jarak,
Saad,Impact of Organisasi: Individualisme,
organizational culture Hofstede Penghindaran
on employee ketidakpastian,
performance, Kinerja: maskulinitas
University Technology Kaplan dan
Malaysia International Norton
Business School,
Malaysia University Komitmen:
Utara Malaysia College
of Business Malaysia. Tujuan
March 2013. Organisasi
International _Review
of _Management and
Business _Research
_Vol. 2 _Issue.1
2. Ida Ayu Brahmasari Budaya Hasil penelitian terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
dan Agus Organisasi: budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan.
Suprayetno.Pengaruh Robbins
Motivasi Kerja, Motivasi: (Mr
Kepemimpinan dan Cormick,1985:2
Budaya Organisasi 68) dlm
terhadap Kepuasan Mangkunegara)
Kerja Karyawan serta Kepemimpinan:
dampaknya pada Hersey
Kinerja Perusahaan Blanchard
(Studi Kasus pada PT. Kepuasan
Pei Hai International Kerja: Hezberg
Wiratama Indonesia). Kinerja:
Jurnal Manajemen dan Brahmasari
kewirausahaan, Vol.10,
No.2,September 2008:
124-135.
3. Soedjono. Pengaruh Budaya Hasil penelitian terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
Budaya Organisasi Organisasi: budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan.
Terhadap Kinerja Robbins
Organisasi dan Kinerja:
Kepuasan Kerja Kaplan&
Karyawan pada Norton
Terminal Penumpang Kepuasan Kerja
Umum di Surabaya. : Luthans
Jurnal manajemen dan
kewirausahaan,
vol.7,No.1,Maret 2005:
22-47
4. Bryan Johannes Tampi Kinerja Kinerja Hasil penelitian secara simultan dengan menggunak1a9n7uji F,
. Pengaruh Gaya Karyawan: Karyawan menunjukkan bahwa semua variabel bebas berpengaruh secara
Kepemimpinan dan Dessler (Dessler): signifikan terhadap kinerja karyawan.
Motivasi terhadap Gaya -Kualitas ,
Kinerja Karyawan pada Kepemimpinan: Kuantitas,
PT. Bank Negara Mulyadi dan KetepatanWaktu,
Indonesia, Tbk Rivai Efektifitas ,
(Regional Sales Motivasi: Kemandirian
Manado) Journal Maslow Gaya
Acta Diurna Volume Kepemimpinan:
III. No.4. Tahun 2014 . -Otokratik ,
Militeristik,
Laissez-faire .
Kharismatik ,
Demokratik
Motivasi:
Fisiologis,
keamanan,
sosial,
penghargaan,
dan aktualisasi
diri.
5. Chaterina Melina Budaya Budaya penelitian ini membuktikan dan memberi kesimpulan bahwa:
Taurisa, Intan Organisasi: Organisasi: 1. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan
Ratnawati. Analisis Hofstede (1993) -Keterbukaan terhadap kepuasan kerja,
pengaruh budaya Kepuasan -Rasa aman 2. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
organisasi dan kepuasan Kerja: dengan komitmen organisasional,
kerja terhadap Hartline dan pekerjaan 3. kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
komitmen Ferrell (1996) -perasaan komitmen organisasional,
organisasional dalam Komitmen dihargai 4. Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan
meningkatkan kinerja Organisasional: -kerja sama terhadap kinerja karyawan,
karyawan (Studi pada Ganesan dan -kejelasan 5. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan
PT. Sido Muncul Weitz (1996) organisasi terhadap kinerja karyawan, serta
kaligawe Semarang). Kinerja -dukungan dan 6. Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
170 jurnal bisnis dan Karyawan: perhatian kinerja karyawan.
ekonomi (JBE), Tsui (1997) Kepuasan Kerja:
September 2012, -Pekerjaan
hal.170-187. ISSN: -Atasan
1412-3126 -Gaji
-Kesempatan
Promosi
-Rekan kerja
Komitmen
Organisasional:
-Perasaan
menjadi bagian
dari organisasi
-Kebanggan
terhadap
organisasi
-Kepedulian
terhadap
organisasi
-ketertarikan
bekerja pada
organisasi
-Kepercayaan
yang kuat
198
terhadap nilai-
nilai organisasi
Kinerja
karyawan;
-Kuantitas
-Kualitas
-Efisiensi
-Kemampuan
-Ketepatan
-Pengetahuan
-Kreativitas
6. H. Muhammad Competence: Temuan menunjukkan bahwa kompetensi dan budaya organisasi
Arifin.The influence of Borgutee berpengaruh positif dan
Competence, Motivation: tidak signifikan kepuasan kerja guru. Sementara, motivasi kerja
Motivation and Herzberg berpengaruh positif dan signifikan pekerjaan guru
Organizational Culture Organizational kepuasan, tapi itu tidak memberikan dampak yang signifikan
to high school Teacher Culture: terhadap kinerja guru. Kompetensi dan kepuasan kerja
Job . Satisfaction and Robbins mempengaruhi secara positif dan signifikan kinerja guru,
Performance Job sebenarnya budaya organisasi hanya memiliki positif tetapi
International Education Satisfaction: efek signifikan terhadap kepuasan kerja
Studies; vol. , No, 1; Robbins
2015. ISSN 1913-9020 Teacher
E-ISSN 1913-9039. Performance:
Published by Canadian Robbins
Center of Science and
Education.
7. H.Teman Koesmono. Budaya Budaya organisasi berpengaruh terhadap Motivasi dan Kepuasan
Pengaruh Budaya Organisasi: kerja serta Kinerja pada karyawan industri pengolahan kayu skala
Organisasi Terhadap Kreitner dan menengah di Jawa Timur dapat diterima. Keempat variabel tersebut
Motivasi Dan Kepuasan knicky merupakan faktor-faktor dalam perilaku organisasi yang harus
Kerja Serta Kinerja Motivasi: mendapatkan perhatian khusus bagi semua pihak yang terkait
Karyawan Pada Sub Vroom dengan proses produksi
Sektor Industri Kepuasan
Pengolahan Kayu Skala Kerja:
Menengah Di Jawa Robbins
Timur. JURNAL Kinerja:
MANAJEMEN & Robbins
KEWIRAUSAHAAN, Perilaku
VOL. 7, NO. 2, manusia:
SEPTEMBER 2005:
171-188
8. Sindi Larasati dan Alini Motivasi: Teori Motivasi Variabel kebutuhan afiliasi memiliki pengaruh yang paling besar
Gilang. Pengaruh McClelland McClelland terhadap kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini berarti
Motivasi Kerja terhadap (dalam Kebutuhan bahwa semakin besar motivasi akan kebutuhan afiliasi yang
Kinerja Karyawan mangkunegara Prestasi : terpenuhi maka akan semakin besar pula kualitas kinerja yag
Wilayah Telkom Jabar 2007) Inovasi, dihasilkan oleh karyawan Witel Bekasi. Variabel kebutuhan
Barat Utara (Witel Kinerja: Kreativitas, prestasi memiliki pengaruh terbesar kedua terhadap kinerja
Bekasi). Jurnal Wirawan Umpan Balik, karyawan, hal ini berarti bahwa semakin tinggi motivasi karyawan
Manajemen dan Tantangan, akan kebutuhan berprestasi maka semakin tinggi pula kinerja yang
Organisasi Vol V, No Semangat Kerja. akan dihasilkan oleh karyawan Witel Bekasi. Variabel kebutuhan
3, Desember 2014 Kebutuhan kekuasaan memiliki pengaruh yang paling kecil terhadap kinerja
Afiliasi: karyawan, artinya karyawan Witel Bekasi tidak terlalu memerlukan
Sosialisasi,Hubu motivasi kebutuhan kekuasaan untuk menghasilkan kinerja yang
ngan Antar baik.
Pribadi,
199
Persahabatan
Kebutuhan
Kekuasaan:
Kompetisi,Wewe
nang,
Kedudukan
Kinerja
Karyawan
berdasarkan
konsep Wirawan
(2009):
Hasil Kerja,
Perilaku Kerja,
Sifat Pribadi
yang ada
hubungannya
dengan
pekerjaan
9. Mba Okechukwu Budaya Budaya organisasi dan
Agwu. Organizational Organisasi: kinerja karyawan di Badan Nasional
Culture and Employees Thomas Peters Makanan dan Obat Administrasi dan Pengendalian ( NAFDAC )
Performance in the dan ,Nigeria. Ini mengasumsikan bahwa budaya organisasi yang positif
National Agency for Robert akan meningkatkan kinerja karyawan . Tiga Temuan dari penelitian
Food and Drugs Waterman ini adalah sebagai berikut :
Administration and (2006 ) budaya organisasi NAFDAC tentang desentralisasi
Control (NAFDAC) menyediakan karyawan dengan imbalan intrinsik yang lebih besar
Nigeria. Global Journal dari cara tradisional lainnya pemerintahan .
of Management and Ada hubungan yang signifikan antara
Business Research: A budaya organisasi dan peningkatan komitmen karyawan
Administration and dalam NAFDAC .
Management Ada hubungan yang signifikan antara
Volume 14 Issue 2 budaya organisasi dan peningkatan produktivitas karyawan dalam
Version 1.0 Year 2014 NAFDAC .
Type: Double Blind
Peer Reviewed
International Research
Journal
Publisher: Global
Journals Inc. (USA)
Online ISSN: 2249-
4588 & Print ISSN:
0975-5853
10 Zunaidah dan Ardi Budaya Budaya Berdasarkan hasil penelitan dan pembahasan yang telah dilakukan,
. Novarandi Arif Organisasi: Organisasi (X2): maka dapat disimpulkan
Budiman. Analisis Robbins -Inovasi dan bahwa:
Pengaruh Motivasi dan Motivasi: keberanian 1. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
Budaya Organisasi McClelland mengambilan karyawan pada Business Unit
terhadap Kinerja Kinerja: resiko. PT. Putra Kelana Makmur Group Batam.
Karyawan (Wirawan, - Perhatian 2. Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
(Studi pada Business 2009:54), terhadap hal-hal kinerja karyawan pada
Unit SPBU PT. Putra rinci. Business Unit PT. Putra Kelana Makmur Group Batam.
Kelana Makmur Group -Orientasi hasil. 3. Motivasi dan budaya organisasi berpengaruh positif dan
Batam). Jurnal - Orientasi signifikan terhadap kinerja
200
Manajemen dan Bisnis orang. karyawan pada Business Unit PT. Putra Kelana Makmur Group
Sriwijaya Vol.12 No.1 - Orientasi tim. Batam.
Maret 2014
Motivasi (X1):
-Kebutuhan
pencapaian.
-Kebutuhan
kekuatan.
- Kebutuhan
hubungan.
Kinerja
Karyawan (Y): -
Hasil kerja.
-Perilaku kerja.
-Sifat yang ada
hubungan
dengan
pekerjaan.
11. Lies Putriana. The Budaya Budaya Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi
Impact of Organisasi: organisasi diukur berpengaruh positif dan
Organizational Culture Hofstede dan dengan signifikan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Dan
On Job Satisfaction, Denison (1990) mengadaptasi juga, kepuasan kerja memiliki pengaruh
Organizational Kepuasan model secara signifikan terhadap komitmen organisasi. Temuan ini juga
Commitment And Job Kerja: pengukuran menunjukkan bahwa kepuasan kerja
Performance : Study on Hezberg dan meliputi lima dan komitmen organisasi merupakan penentu penting dari kinerja
Japanese Motorcycle smith,kendall& Dimensi: pekerjaan.
Companies in kullin (1969) orientasi
Indonesia. International Komitmen keluarga dan
Journal of Education Organisasi: loyalitas; komuni
and Research Vol. 3 Meyer dan kasi
No. 9 September 2015 Allen (1991) terbuka; Pendeka
Prestasi Kerja: tan tim (Jepang
Dessler (2009) skala organisasi
budaya oleh
Thomas Li-Ping
Tang et al,
2000).; jarak
kekuasaan dan
maskulinitas
(Hofstede (1990)
dan dua dimensi
dari Denison
Survey Budaya
Organisasi
mencakup
toleransi kriteria
konflik dan
reward.
Kepuasan kerja
diukur dengan
jumlah 14-item
201
diadaptasi dan
dimodifikasi dari
Herzberg Dua
faktor
(. Weiss et al,
1967) (1966),
Minnesota
Satisfaction
Questionnaire; J
ob Description
Indeks (Smith,
Kendall & Hulin,
1969) meliputi 8
dimensi
meliputi: upah,
kondisi fisik
pekerjaan,
rekan, promosi,
kondisi ruang
kerja, hubungan
dengan sesama
rekan kerja,
hubungan
dengan
supervisor,
kepuasan dengan
pekerjaan itu
sendiri.
Komitmen
organisasi diukur
dengan jumlah
14-item
diadaptasi dan
dimodifikasi dari
Meyer
dan Allen (1991)
model komitmen
organisasi. Mere
ka menetapkan
bahwa seorang
karyawan
secara
bersamaan
mengalami
komitmen
organisasi yang
didasarkan pada
ikatan emosional
(komitmen
afektif), perasaan
kewajiban untuk
organisasi
(komitmen
normatif dan
202
persepsi bahwa
biaya
meninggalkan
organisasi yang
yang sangat
tinggi
(kelanjutan
komitmen). Pene
litian ini adalah
untuk kembali
konsep
komitmen
organisasi ke
dalam perasaan
memiliki
hubungan
emosional -
kebanggaan,
memiliki niat
karir dan
keterlibatan
dengan
organisasi.
Prestasi kerja
diukur dengan
mengadaptasi
Dessler (2009)
meliputi kualitas
dan kuantitas,
kehandalan
dan kualitas
pribadi. Sebanya
k 12 item yang
dikembangkan
berdasarkan hasil
penilaian ahli
12. Pirzada Sami Ullah Organizational Standar pendidikan di negara-negara berkembang seperti Pakistan
Sabri, Muhammad cultute: dianggap sangat rendah dari standar pendidikan di
Ilyas, Zahra Amjad. Yang (2003) negara berkembang. Kurangnya keberadaan budaya organisasi yang
Organizational Culture Job satisfaction: mendukung di sektor pendidikan dapat menjadi salah satu alasan
and Its Impact on the Specter (1985) penting dari ini. Budaya organisasi yang mendukung dapat
Job Satisfaction of the meningkatkan tingkat kepuasan kerja guru dan
University Teachers of guru puas dapat menghasilkan pikiran yang sehat, puas dan kreatif.
Lahore. International Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh
Journal of Business and budaya organisasi pada tingkat kepuasan kerja guru dari sektor
Social Science Vol. 2 publik dan swasta lembaga pendidikan tinggi dan universitas dari
203
No. 24 [Special Issue Lahore yang keduanya kota terbesar Pakistan dan pusat pendidikan
December 2011] tinggi. Data yang dikumpulkan dari sampel 347 guru melalui
kuesioner terstruktur. Analisis Komponen Utama adalah
digunakan untuk menguji validitas konstruk. Analisis regresi
dilakukan untuk mengetahui pengaruh
budaya organisasi terhadap kepuasan kerja guru.
13. Kusworo et al. Motivasi: Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Lebih kuat motivasi akan
Influence Of Hezberg meningkatkan kinerja
Motivational Culture Budaya pendidik, (2) lebih kuat budaya organisasi akan meningkatkan
and Working Organisasi: kinerja pendidik, (3)
Environment with Robbins lebih baik lingkungan kerja akan meningkatkan kinerja pendidik,
Organizational Lingkungan (4) motivasi dan
Commitment as Kerja, budaya organisasi tidak mempengaruhi komitmen organisasi,
Mediator to Educator Komitmen sedangkan komitmen organisasi hanya
performance. The Organisasi dan dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan terbukti berpengaruh
International Journal Of Kinerja: terhadap kinerja pendidik.
Social Sciences. 30th Cleveland
June 201, Vol.35 No.1. Murphy (1995)
14. Khan et al. Impact of Job satisfaction: Job satisfaction: Dapat disimpulkan dari penelitian ini bahwa aspek kepuasan kerja
job satisfaction on Hezberg Pay seperti gaji, promosi, keselamatan dan keamanan kerja, kondisi
employee performance: Employee Promotion kerja, otonomi pekerjaan, hubungan dengan rekan kerja, hubungan
An empirical study of performance: Job Safety and dengan atasan, dan sifat pekerjaan, secara signifikan mempengaruhi
autonomous Medical Robbins Security kinerja para pekerja di tengah-tengah lembaga medis otonom
Institutions Working Pakistan. Pemerintah harus mempertimbangkan semua faktor
of Pakistan. African Conditions seperti promosi, kondisi kerja, rekan kerja dan sifat pekerjaan yang
Journal of Business Job Autonomy memiliki dampak yang signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja
Management Vol. 6 (7), Relationship yang juga mempengaruhi kinerja yang dibuktikan dalam penelitian
pp. 2697-2705, 22 with Co-Workers ini.
February, 2012 Relationship
Available online at with Supervisor
http://www.academicjo Nature of the
urnals.org/AJBM Work
DOI:
10.5897/AJBM11.2222
ISSN 1993-8233
204
2012 Academic
Journals
205
Lampiran 8
Dokumentasi
206
207
Lampiran 9
Biodata Penulis
Tempat, tanggal lahir : Rembang, 16 Mei 1994
Jenis Kelamin : Perempuan
NIM : 12311120
Perguruan Tinggi : Universitas Islam Indonesia
Fakultas : Ekonomi
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia
Alamat Yogyakarta : Jl. Rambutan no 7 Ngringin Condong Catur Sleman

Yogyakarta
Alamat Asal : Jl. Hos Cokro Aminoto 85B Kabongan Kidul

Rembang
Pendidikan Formal : 1. 2000-2006 (SDI Al-Furqon Rembang)

2. 2006-2009 (SMP Mahad Al-Zaytun Indramayu)
3. 2009-2012 (SMA Muhammadiyah 1 Yogyakarta)
4. 2012- (Universitas Islam Indonesia)
Organisasi : 1. 2008 OSIS

2. 2009 IPM
3. 2013 Enterpreneur Community
Email : Irmaylinda@yahoo.com
208

Pengaruh Budaya Organisasi Dan - 12311120, Yuanita Irmay Linda - 7295

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengaruh Budaya Organisasi Dan - 12311120, Yuanita Irmay Linda - 7295

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan

Melalui Variabel Intervening Kepuasan Kerja di KSP Bhina Raharja Rembang

Nama : Yuanita Irmay Linda

BidangKonsentrasi : Sumber Daya Manusia

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

Melalui Variabel Intervening Kepuasan Kerja di KSP Bhina Raharja Rembang

Ditulis dan diajukan untuk memenuhi syarat ujian akhir guna

memperoleh gelar sarjana strata-1 di Jurusan Manajemen,

Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Indonesia

Nama : Yuanita Irmay Linda

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

-HR. Bukhori Muslim

Man Jadda Wajada

Bapak dan Ibu tersayang

Kakakku Tercinta dan Segenap Keluarga

Kata Kunci: Budaya Organisasi, Motivasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja

dari lahir hingga saat ini.

selalu menghadirkan kasih sayang, semangat serta doa-doa terindahnya.

selalu punya solusi untuk membahagiakan putra-putrinya, yang selalu menghadirkan

kasih sayang, semangat serta doa-doa terindahnya.

7. Achmad Wisnu Kurniawan yang selalu memberikan nasihat-nasihatnya agar bisa

Universitas Islam Indonesia.

Universitas Islam Indonesia.

memberi arahan, ilmu dan pengetahuan, serta perhatian dan kepeduliannya

menyemangati penulis dalam tiap proses penyelesaian skripsi ini.

meskipun dengan pertanyaan yang cukup banyak.

anggap seperti kakak sekaligus keluarga.

semua kebaikan kalian dibalas oleh Allah SWT. Aamin.

untuk banyak orang. Aamin.

Wassalamualaikum Wr. Wb.

Halaman Sampul Depan ...................................................................................................... i

Halaman Judul ..................................................................................................................... ii

Halaman Pernyataan Bebas Plagiarisme .............................................................................. iii

Halaman Pengesahan Skripsi ................... iv

Abstrak .................................................................................................................................. vii

Kata Pengantar ...................................................................................................................... x

Daftar Isi ............................................................................................................................... xiii

Daftar Tabel .......................................................................................................................... xvii

Daftar Gambar ...................................................................................................................... xix

Daftar Lampiran ................................................................................................................... xxi

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................................... 5

1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................................................ 5

1.4 Manfaat Penelitian .......................................................................................................... 6

BAB II KAJIAN PUSTAKA ............................................................................................. 6

2.1 Hasil Penelitian Terdahulu.............................................................................................. 8

2.2 Landasan Teori ............................................................................................................... 17

2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia .......................................................... 17

2.2.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ................... 19

2.2.4 Budaya Organisasi ...................................................................................................... 23

2.2.5 Motivasi ..................................................................................................................... 32

2.2.6 Kepuasan Kerja .................................................................................................. 37

2.2.7 Kinerja ....................................................................................................................... 44

2.3 Kerangka Pikir Penelitian .............................................................................................. 53

2.4 Hipotesis ......................................................................................................................... 54

BAB III METODE PENELITIAN .................................................................................... 61

3.1 Pendekatan Penelitian ..................................................................................................... 61

3.2 Profil Perusahaan ........................................................................................................... 61

3.3 Variabel Penelitian ......................................................................................................... 63

3.4 Definisi Operasional Variabel ........................................................................................ 65

3.4.1 Budaya Organisasi (X1) ........................................................................................... 65

3.4.2 Motivasi (X2) ............................................................................................... 68