Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Volume

3, Edisi 11, November 2015, PP 102-111 ISSN 2349-0330 (Cetak) &

ISSN 2349-0349 (Online) www.arcjournals.org

Proses Inovasi dan Ketahanan Organisasi di Perguruan Tinggi

Negeri di Selatan-Selatan Nigeria
Ahiauzu, Levi Uche

Federal College of Education, Technical, Omoku, Rivers State

Prof. Jaja, Seth Accra

Sungai negara Universitas Sains dan Teknologi, Port Harcourt

Abstrak: Penelitian ini meneliti hubungan antara inovasi proses dan ketahanan organisasi. Dengan menggunakan
desain studi survei dalam menghasilkan data dari Universitas Publik sasaran yang berada di selatan-selatan Nigeria,
asosiasi dianalisis dalam tiga tahap; analisis demografi di mana grafik dan distribusi frekuensi digunakan untuk
menggambarkan karakteristik sampel penelitian, univariat yang berarti skor dan standar deviasi yang digunakan dalam
deskriptif menilai sifat masing-masing variabel dan bivariat di mana urutan peringkat yang spearman 's Alat statistik
korelasi digunakan dalam tes untuk semua asosiasi yang dihipotesiskan. Hasil penelitian menunjukkan hubungan yang
signifikan antara inovasi proses dan ukuran ketahanan organisasi yaitu: kesadaran akan situasi, kerentanan kunci dan
kapasitas adaptif. Berdasarkan temuan di atas, oleh karena itu disarankan agar organisasi tetap bertahan dalam
menghadapi dinamika sosio-ekonomi yang terus berubah, penting bagi mereka untuk mengenali, mengadopsi, dan secara
efektif memanfaatkan metode dan strategi proses yang tersedia.

Kata kunci: Proses inovasi, ketahanan organisasi, kerentanan keystone, kesadaran situasi, kapasitas adaptif.

1. P ENDAHULUAN

Turbulensi global adalah fenomena konstan karena perubahan, volatilitas lingkungan, ketidakpastian dan
ketidakstabilan adalah satu-satunya konstanta dalam dunia ekonomi yang selalu berubah. Organisasi
terus-menerus menghadapi sejumlah kemungkinan gangguan yang mungkin terjadi dan terus berlanjut
terhadap status quo dan rencananya. Dalam perjalanan sejarah, organisasi terkemuka biasanya gagal,
kecuali model manajemen dan tata kelola saat ini yang menerapkan metrik ketahanan terukur (Wieland &
Wallenburg, 2013). Agar dapat bertahan dan berhasil dalam lingkungan ketidakpastian dan perubahan
yang meningkat saat ini, organisasi harus melewati model risiko dan tata kelola tradisional dan lebih
fokus pada ketahanan. Ketahanan mempengaruhi berbagai tingkatan seperti nasional, regional,
organisasional dan korporat. Misalnya di tingkat organisasi dan perusahaan, masing-masing perusahaan
dan unit operasi harus menekankan pada kelangsungan kegiatan bisnis utama mereka dengan memastikan
bahwa operasi bisnis dan kapasitas penyampaian layanan tetap berfungsi (Sutcliffe & Vogus,
2003); Namun, menurut Marcos dan Macaulay (2008), lingkungan bisnis cepat menjadi lebih saling
terkait, tidak dapat diprediksi dan tidak stabil dan konsekuensi dari peristiwa eksternal lebih besar. Sheffi
(2005, berpendapat bahwa perusahaan "s kelangsungan hidup dan kesejahteraan lebih bergantung pada
apa yang dilakukannya sebelum gangguan tersebut terjadi dari pada tindakan yang diperlukan sebagai
event terungkap Marcos & Macaulay (2008) studi.Ketahanan organisasi: Kunci antisipasi, Adaptasi
dan Pemulihanberfokus onhow organisasi dapat lebih baik meramalkan masa depan, bagaimana hal itu
bisa menjadi adaptif dan bagaimana harus mengatasi krisis dan kesulitan.

Cressey (2010) mempelajari Konsep Ketahanan: Komponen Its dan Relevansi, seorang teoritis dan
empiris Analisis di mana ia mengevaluasi konsep ketahanan dan bagaimana hasilnya nanti
dalam organisasi menjalani restrukturisasi. Dia melihat kemampuan organisasi untuk mengenali
ketahanan sebagai isu inti yang memerlukan respons terprogram di seluruh organisasi. Dengan demikian,
dia banyak membahas masalah yang sama namun tidak membingkai respon mereka dalam hal
membangun ketahanan. Oleh karena itu, tujuannya adalah untuk menyediakan bahasa dan kategori yang
dapat digunakan untuk berbicara tentang, dan mengenali, ketahanan dalam konteks organisasinya. Ini
berarti membedakannya dari penggunaan yang lebih umum dan model bio-medis dengan menawarkan
beberapa dasar analisis. Dalam konteks ini, inovasi adalah

ARC Halaman | 102

Ahiauzu, Levi Uche & Prof. Jaja, Seth Accra

dianggap sebagai kapasitas untuk merespon perubahan lingkungan internal dan eksternal universitas, yang
pada gilirannya mempengaruhi dan membentuk budayanya (Burgleman 1991; Child, 1997). Penelitian
konvensional (Anyamele, 2004; Ololube, 2006) pada inovasi Universitas Negeri telah mengeksplorasi
faktor-faktor penentu kecenderungan sebuah organisasi untuk berinovasi, walaupun peneliti (Kimberley
& Evanisko 1981; Aldridge & Burnham, 1975) menganalisis pengaruh variabel individu, organisasi dan
lingkungan . Namun, penelitian Wolfe (1994) difokuskan pada struktur organisasi dan pengaruhnya
terhadap produktivitas. Menurut Teece (1998), hubungan antara strategi organisasi, struktur dan sifat
inovasi mendasari sifat inovasi teknologi dan pertanggungjawaban terkait pertumbuhan persyaratan
organisasi dari proses inovasi. Sebaliknya, Mezias dan Glynn (1993) berpendapat bahwa inovasi bersifat
non rutin, tidak signifikan, dan terputus-putus dalam perubahan organisasi. Penelitian empiris (misalnya
von Hippel, 1988; Lundvall, 1992) mengemukakan bahwa sumber inovasi di universitas sering berada di
luar universitas.

Terlepas dari semua eksposisi empiris ini, pengetahuan tampaknya kurang mengenai bagaimana inovasi
mempengaruhi ketahanan. Oleh karena itu, inovasi tampaknya menjadi hal yang paling diinginkan dalam
organisasi (McManus, Seville, Brunsdon, & Vargo, 2008). Dalam penelitian ini, kita melihat inovasi dan
ketahanan dari sudut kompetensi internal daripada batasan eksternal dari pandangan universitas negeri
Nigeria. Pentingnya dan peran manajemen universitas dalam inovasi baru-baru ini muncul lebih sering di
dunia barat tidak hanya dalam literatur manajemen, tetapi juga dalam studi kebijakan dan organisasi
secara umum dan universitas khususnya (Ololube, Uria, & Dudafa, 2014). Inovasi organisasi sangat
penting bagi ketahanan organisasi (Naylor, 1999). Inovasi merupakan bagian dari sistem yang
memproduksinya. Kemampuan sebuah organisasi untuk berinovasi adalah prasyarat untuk keberhasilan
pemanfaatan sumber daya inventif dan teknologi baru (Lam, 2011, 2002). Hal yang sama berlaku dari
Universitas publik. Evolusi teknologi baru "dalam sistem universitas merupakan penentu dan pra-kondisi
bagi kemajuan (Clinton, 2002). Agar temuan penelitian ini relevan untuk organisasi Nigeria, mereka
harus didasarkan pada penelitian yang menggunakan organisasi Nigeria. Kedua, belum ada penelitian
yang diketahui yang meneliti hubungan antara inovasi dan ketahanan organisasi dari sudut pandang
internal universitas di lingkungan kerja Nigeria. Untuk mengisi kesenjangan dalam literatur ini, penelitian
ground breaking ini berfokus pada inovasi dan ketahanan organisasi dalam menggunakan kemampuan
berinovasi dari sudut pandang internal Universitas negeri. Pada catatan inilah peneliti bermaksud untuk
melakukan studi mengenai tema ini untuk menentukan apakah inovasi organisasi akan menyebabkan
ketahanan di Perguruan Tinggi negeri.

Gambar 1. Kerangka kerja yang menunjukkan hubungan antara Proses Inovasi dan Ketahanan

Sumber: Dikonsep oleh peneliti.

2. R eview OF R gembira L ITERATURE

Penelitian dan pengembangan organisasi (R & D) mencakup keseluruhan proses dari mencari perbaikan
atau inovasi yang eksperimental untuk membawa sebuah gagasan ke tahap produksi di sistem
universitas. Sebagian besar pekerjaan pengembangan Universitas umum mendominasi dalam
litbang. Hampir semua ide untuk produk baru atau lebih baik harus melalui proses pengembangan agar
bisa menghasilkan sesuatu yang bisa diproduksi dan dijual. Tampaknya jelas bahwa jumlah usaha dan
sumber daya yang dimasukkan ke dalam Litbang akan sangat mempengaruhi inovasi produk, namun
seberapa penting hal ini? Dan dengan cara apa sumber daya dan usaha terorganisir dan dibawa? (Naylor,
1999).

Kompleksitas struktur proses dalam organisasi ditandai dengan tingkat mekanisasi, sistemisasi dan
interkoneksi proses produksi. Ini termasuk tahap di mana rangkaian

Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Halaman | 103

Proses Inovasi dan Ketahanan Organisasi di Perguruan Tinggi Negeri di Selatan-Selatan Nigeria
tindakan atau tugas dilakukan untuk membuat atau mencapai sesuatu dalam organisasi. Upaya
standardisasi dalam proses produksi mengurangi kemungkinan inovasi mendasar lebih lanjut baik pada
produk dan sistem proses. Akhirnya, penelitian telah membuktikan bahwa penelitian dan pengembangan
bersama (R & D) di Universitas negeri dipersenjatai untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan itu
adalah inovasi. Tentunya, kolaborasi litbang dengan universitas negeri menawarkan kemungkinan transfer
pengetahuan yang efisien, pertukaran sumber daya dan pembelajaran organisasi (Becker, 2003) Studi ini
mengevaluasi ketahanan organisasi dalam tiga dimensi: kesadaran situasinya terhadap operasi dan
lingkungannya sendiri. Ini beroperasi, seberapa baik ia memahami dan mengelola kerentanan keystone,
dan kapasitas adaptif organisasi, sikap dan kemampuannya untuk mengatasi perubahan. Kesadaran
Situasi adalah kemampuan untuk mengidentifikasi, mengolah, dan memahami dasar-dasar fakta yang
berbahaya seputar apa pun yang trendi terhadap kelompok mengenai operasi tersebut. Untuk memahami
ketahanan, penting untuk mengidentifikasi bagian penyusunnya (Paton & Johnson, 2006 ).

Kesadaran situasi menggambarkan pemahaman organisasi tentang lanskap bisnisnya, kesadaran akan apa
yang terjadi di sekitarnya, dan apa arti informasi tersebut bagi organisasi sekarang dan di masa depan
(Endsley etal, 2003). Ketika kita kehilangan gelembung (yaitu, Situation Awareness) menimbulkan
kemungkinan terjadinya kesalahan sosial. Coast Guard analisis kecelakaan navigasi untuk pemotong dan
perahu mengungkapkan bahwa 40% adalah karena hilangnya kesadaran situasi. Hilangnya Situasi
Kesadaran biasanya terjadi dalam jangka waktu tertentu dan akan meninggalkan jejak
petunjuk. Waspadalah terhadap petunjuk berikut yang akan memperingatkan hilangnya kesadaran situasi
yang hilang atau berkurang seperti kebingungan atau firasat; tidak ada yang melihat atau mencari
bahaya; penggunaan prosedur yang tidak semestinya; keberangkatan dari peraturan; kegagalan memenuhi
target yang direncanakan; perbedaan yang tidak terselesaikan; ambiguitas dan fiksasi atau
keasyikan. Kesadaran situasi itu dinamis, sulit dipertahankan, dan mudah hilang. Tetap berhubungan
sepanjang waktu sangat sulit bagi satu orang, terutama saat operasi stres tinggi yang kompleks. Oleh
karena itu, penting bagi kita untuk mengetahui perilaku apa yang efektif dalam menjaga agar kita
mengetahui situasi.

Keystone Vulnerability mendefinisikan aspek-aspek dari sebuah organisasi, operasional dan manajerial,
yang berpotensi memiliki dampak negatif yang signifikan dalam situasi krisis. Dampak kerentanan
keystone mungkin terjadi seketika (terjadi tiba-tiba dan hanya membawa satu komponen saja untuk
memiliki dampak negatif yang signifikan) atau bahaya (kegagalan kecil komponen utama menyebabkan
kegagalan tipe cascading berskala besar dari waktu ke waktu). Penting bagi organisasi untuk juga
memiliki pemahaman yang jelas tentang hubungan antara komponen dan kerentanan yang mungkin
timbul dari hal ini. Ini mungkin termasuk komponen organisasi berwujud yang spesifik seperti bangunan,
struktur dan persediaan kritis; komputer, layanan dan peralatan khusus; manajer individu, pengambil
keputusan dan pakar materi pelajaran. Faktor-faktor ini mungkin juga mencakup komponen yang kurang
nyata, misalnya hubungan antara kelompok kunci secara internal dan eksternal; struktur komunikasi, dan
persepsi visi strategis organisasi. Dengan demikian, kerentanan kunci menggambarkan identifikasi,
pengelolaan proaktif, dan penanganan kerentanan yang jika direalisasikan akan mengancam kemampuan
organisasi untuk bertahan hidup, ini mencakup penanganan darurat dan bencana, dan kesinambungan
bisnis, dan mencakup banyak kegiatan perencanaan krisis tradisional.

Kapasitas Adaptif: menggambarkan kemampuan organisasi untuk terus-menerus dan terus berkembang
untuk menyesuaikan atau melampaui kebutuhan lingkungan operasinya sebelum kebutuhan tersebut
menjadi kritis (Hamal Valikangas, 2003). Menurut McManus et al (2007), kapasitas adaptif bersifat
context-specific dan bervariasi dari satu negara ke negara, dari masyarakat ke masyarakat, di antara
kelompok sosial dan individu, dan seiring berjalannya waktu. Ini bervariasi tidak hanya dari segi nilainya
tapi juga sesuai sifatnya. Kapasitas adaptif telah dianalisis dengan berbagai cara, termasuk melalui
ambang batas dan rentang "coping" ", yang ditentukan oleh kondisi yang dapat ditangani oleh sistem,
mengakomodasi, menyesuaikan, dan pulih dari (Smit & Pilifosova, 2001, 2003). Sebagian besar
organisasi dan sektor dapat mengatasi (atau menyesuaikan diri) kondisi iklim normal dan penyimpangan
moderat dari norma, namun eksposur yang melibatkan kejadian ekstrem yang mungkin berada di luar
jangkauan penanggulangan, di dalam masyarakat. Beberapa penulis menerapkan kemampuan
mengatasi "" untuk kapasitas jangka pendek atau kemampuan untuk hanya bertahan hidup, dan
mempekerjakan kapasitas adaptif "" untuk jangka atau penyesuaian
yang lebih berkelanjutan lagi menggunakan adaptasi "" untuk jangka pendek mengatasi dan potensi
"" Untuk kapasitas jangka panjang. Organisasi kapasitas adaptif dan rentang coping tidak statis. Rentang
pengaduan bersifat fleksibel dan merespons perubahan kondisi ekonomi, sosial, politik dan kelembagaan
dari waktu ke waktu (Smit & Wandel, 2006).

Keystone vulnerability adalah komponen (atau hubungan antar komponen) yang cenderung memiliki
dampak negatif yang signifikan terhadap organisasi dalam hal produk, proses dan administrasi.

Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Halaman | 104

Ahiauzu, Levi Uche & Prof. Jaja, Seth Accra

Inovasi Untuk mengetahui kerentanan keystone organisasi: Pertama adalah kecepatan kegagalan
komponen yang berdampak negatif (cepat atau berbahaya) dan kedua, jumlah kegagalan komponen yang
diperlukan memiliki dampak negatif yang signifikan terhadap kemampuan organisasi untuk berinovasi
(diskrit atau cascading). Oleh karena itu, penting agar organisasi memandang dan memperlakukan
kerentanan keystone sebagai bagian sistem yang saling berhubungan dan tidak dalam isolasi (McManus,
2008).

Untuk universitas negeri, pengembangan gaya kepemimpinan dan manajemen baru, termasuk layanan
yang diberikan adalah mesin pertumbuhannya. Universitas "s posisi kompetitif determin ed
oleh kemampuan untuk berinovasi portofolio dan waktu yang diperlukan untuk berubah lulusan baru ke
pasar tenaga kerja. Dengan demikian, inovasi merupakan focal point dalam strategi bisnis
universitas. Manajemen adopsi inovasi yang berhasil dalam sistem universitas adalah usaha yang
kompleks dan sulit yang harus memperhitungkan sejumlah besar faktor internal dan eksternal. Oleh
karena itu, sangat penting bahwa Perguruan Tinggi memiliki alat yang tersedia untuk mengidentifikasi
kerentanan kunci mereka secara jelas guna menetapkan sumber daya yang sesuai ke area yang paling
memprihatinkan. Oleh karena itu, konsekuen pada pemikiran ini bahwa kita siap untuk berhipotesis
bahwa:

Ho 4: Tidak ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kesadaran situasi.

Ho 5: Tidak ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kerentanan batu kunci.

Ho 6: Tidak ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kapasitas adaptif.

3. M ETHODOLOGY

3.1. Prosedur Populasi dan Sampling

Populasi penelitian ini terdiri dari staf manajemen sepuluh universitas negeri di zona geo-politik selatan-
selatan Nigeria. Unit analisis berada pada tingkat organisasi, yang terdiri dari staf Administrasi /
manajemen dari sepuluh universitas publik yang berada di Wilayah Selatan-Selatan Nigeria. Responden
terdiri dari Wakil Rektor, Dekan Fakultas, Direktur, Panitera, dan Wakil Biro Administrasi Efek. Karena
sifat heterogen dari populasi yang diteliti, rumus Taro Yaman "s disarankan oleh
Baridam, (2001) digunakan untuk menentukan ukuran sampel dari 313 peserta.
3.2. Instrumentasi

Peneliti merancang kuesioner yang komprehensif. Kuesioner dipandu oleh karakteristik kuesioner yang
bagus seperti yang dikembangkan oleh Dillman, Smyth and Christian (2008), Fink (2008) dan Fowler
(2008). Untuk menguraikan informasi yang relevan, kuesioner dirancang sepanjang 5 skala Likert (1)
sangat Tidak Setuju, SD, (2) Tidak Setuju, D; (3) Belum diputuskan, U; (4) Setuju, A; (5) Sangat Setuju,
SA. Kuesioner dibagi menjadi dua bagian: bagian A" penawaran dengan isu-isu responden "data pribadi
(Rank, departemen, jenis kelamin, usia, kualifikasi, dan fakultas). Bagian "B" dirancang untuk
mendapatkan informasi mengenai variabel yang mungkin atau mungkin tidak bertanggung jawab atas
asosiasi yang dirasakan antara inovasi proses dan ketahanan di Universitas negeri.

3.3. Keandalan

Responden (n = 313) untuk penelitian ini menanggapi skala Likert tipe 5 item lima poin (1 = sangat tidak
setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju, 5 = sangat setuju). Instrumen penelitian dianalisis
secara kuantitatif berdasarkan elemen kelompok. (Lihat tabel 1).

Tabel 1. Koefisien alpha Cronbach dan jumlah item dalam reliabilitas komponen kelompok

Tidak ada
Komponen kelompok Alpha Cronbach item
Berbagai tahap di mana serangkaian tindakan atau
PROSES tugas .922 8
INOVASI dilakukan untuk membakukan kualitas pendidikan
ORGANISASI Kesadaran Situasi - sebuah pemahaman tentang .893 6
banyak pihak yang membentuk Universitas dan
KETERANGAN bagaimana caranya
Mereka berhubungan satu sama lain
Keystone Kerentanan manajemen - mampu
mengendalikan .916 4
komponen dimana dengan kehilangan atau
penurunannya
berpotensi menimbulkan efek luar biasa pada
sistem
Kemampuan adaptif untuk mengubah strategi, .859 4
operasi, sistem manajemen, tata kelola
struktur dan keputusan dukungan - kemampuan
Data penelitian 2015: sumber
Halaman
Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) |105

Proses Inovasi dan Ketahanan Organisasi di Perguruan Tinggi Negeri di Selatan-Selatan Nigeria

4. R ESULTS

4.1. Data demografis

Analisis pertama yang dilakukan adalah ilustrasi deskriptif tentang karakteristik fitur demografi sampel
(lihat dan gambar 2.).
 Fig2. Informasi Demografi Responden

4.1.1. Jenis kelamin

Dari gambar 2; Data demografis menunjukkan bahwa mayoritas responden, 207 (66,1%) adalah laki-laki
sedangkan 106 (33,9%) adalah perempuan. Menyiratkan sebagian besar organisasi memiliki tempat kerja
yang didominasi laki-laki yang didominasi laki-laki dibandingkan dengan rekan perempuan mereka.

4.1.2. Usia

Gambar 2; Mengungkapkan bahwa dua puluh tiga (7,3%) responden berusia 25-39 tahun, 235 (75,1%)
adalah 40-54 tahun, 55-69 (13,7%) dan 12 (3,8%) berusia 70 tahun ke atas. Ini berarti persentase pekerja
yang lebih tinggi dalam 40 sampai 60 tahun, mungkin sebagai hasil dari target kader responden dengan
penekanan pada staf tingkat senior dari institusi sasaran.

4.1.3. Status pernikahan

Untuk status perkawinan, angka 2, menunjukkan bahwa tiga puluh enam (11,5%) responden berpasangan,
256 (81,8%) sudah menikah, sementara 21 (6,7%) bercerai; menyiratkan persentase yang lebih tinggi dari
pekerja yang sudah menikah yang juga bisa menjadi hasil dari target audiensi audiens yang sebagian
besar merupakan staf senior institusi yang diteliti.

4.1.4. Status Pendidikan

Berdasarkan tingkat pendidikan mereka, angka 2, mengungkapkan bahwa, 287 (91,76%) responden
memegang gelar Doktor, sementara 26 (8,3%) memegang gelar Master.

4.1.5. Status pekerjaan

Berdasarkan analisis pada gambar 2, hasil analisis terhadap responden menunjukkan bahwa 225 (71,9%)
adalah HOD, dosen senior dan profesor, 35 (11,2%) adalah Dekan, 9 (2,9%) adalah Panitera dan 22
(7,0%) adalah Wakil Panitera, sedangkan 22 (7,0%) adalah Direktur.

4.1.6. Masa jabatan

Perhitungan Panjang Layanan sebagaimana ditunjukkan pada gambar 2, menggambarkan bahwa

responden yang telah melayani selama 10-20 tahun adalah 35 (11,2%), 21-30 tahun 261 (83,4%),
sedangkan mereka yang telah melayani 31 tahun di atas adalah 17 (5,4%).

Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Halaman | 106

Ahiauzu, Levi Uche & Prof. Jaja, Seth Accra

4.2. Analisis univariat

Pada bagian ini, analisis univariat untuk masing-masing variabel disajikan. Analisis data pada bagian ini
mensyaratkan penggunaan berbagai alat analisis deskriptif yang diilustrasikan dengan menggunakan tabel
kontingensi.Data di sini dijelaskan melalui pemeriksaan kecenderungan pusat (mean) dan dispersi
(standar deviasi) sedangkan distribusi dievaluasi melalui data kurtosis dan koefisien kemiringan yang
digambarkan pada tabel kontingensi.

Berdasarkan sifat dari skala diadopsi (5 - titik Likert) dan struktur indikator yang dinyatakan dalam
positif; mean dasar x> 3.0 dengan standar deviasi relatif s <2,0 dijadikan patokan untuk pengamatan
kecenderungan afirmatif sementara x <3.0 dengan standar deviasi relatif s <2,0 dijadikan patokan untuk
pengamatan kecenderungan negasi.

Tabel2. Statistik deskriptif untuk inovasi proses

Berarti Std. Deviati di Kecondongan Kurtosis

Statistik Statistik Statistik Std.Kesalahan Statistik Std.Kesalahan
Proses 4.0312 .77852 -1.904 .138 3.587 .275
Data penelitian 2015: sumber

Tabel 2. Di atas menggambarkan ringkasan analisis deskriptif untuk variabel prediktor; Inovasi proses
yang mengukur kecenderungan inovatif organisasi berkaitan dengan sistem, teknologi dan produksi yang
diadopsi, ia menghasilkan skor rata-rata keseluruhan x = 4,0312 dan standar deviasi s = 0,77852. Variabel
kriteria untuk penelitian ini; ketahanan organisasi; secara operasional didefinisikan dengan menggunakan
tiga variabel yaitu - situasi kesadaran, kerentanan keystone dan kapasitas adaptif.

Tabel3. Ringkasan deskriptif tentang ukuran ketahanan organisasi

Berarti Std.Deviation Kecondongan Kurtosis

Statistik Statistik Statistik Std.Kesalahan Statistik Std.Kesalahan
Kesadaran 4.1001 .79142 -1.867 .138 3.206 .275
Dasar 4.1230 .81333 -2.112 .138 4.500 .275
Adaptif 4.1246 .75509 -2.204 .138 5.293 .275

Data penelitian 2015: sumber

Tabel di atas menggambarkan ringkasan analisis deskriptif untuk ukuran variabel kriteria; ketahanan
organisasi (kesadaran situasi, kerentanan kunci dan kapasitas adaptif). Situasi kesadaran; yang menilai
aksesibilitas dan penyebaran pengetahuan organisasi terkait perubahan pasar dan persaingan memiliki
skor rata-rata x = 4,1001 dan standar deviasi s

= 0,79142. Keystone kerentanan yang menilai sikap kompetitif organisasi dan keuntungan relatif
terhadap tekanan eksternal dan risiko memiliki skor rata-rata x = 4,1230 dan standar deviasi s = 0,81333
sementara kapasitas adaptif yang menilai kapasitas organisasi untuk fleksibilitas struktural, budaya dan
teknologi untuk Tetap di depan persaingan dan bertahan berubah membawa skor rata-rata x = 4,1246 dan
standar deviasi 0,75509. Temuan menunjukkan kecenderungan penegasan berdasarkan patokan x> 3.0
yang diadopsi dan standar deviasi relatif koefisien s <2.0.

Ketiga acuan empiris menunjukkan negatif (kiri) miring data dengan G 1 <-1.0 koefisien menunjukkan
tingkat tinggi skewness data dalam semua tiga kasus. Juga untuk kurtosis (G 2) dua contoh (keystone
kerentanan dan kapasitas adaptasi) mengungkapkan kecenderungan leptokurtic dengan G 2> 3,0 koefisien
sementara situasi kesadaran simetris pada G 2 = 3.coefficient.

Tabel 4. Proses inovasi dan ketahanan organisasi

Spearman's rho
Koefisien Korelasi Sig. (2-tailed) N
Proses Proses 1.000 . 313
Kesadaran 0,478 ** .000 313
Dasar 0,473 ** .000 313
Adaptif 0,655 ** .000 313

Data penelitian 2015: sumber

Tabel 4. menggambarkan hubungan antara inovasi proses dan ukuran ketahanan organisasi yaitu -
kesadaran situasi, kerentanan kunci dan kapasitas adaptif.
Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Halaman | 107

Proses Inovasi dan Ketahanan Organisasi di Perguruan Tinggi Negeri di Selatan-Selatan Nigeria

Hipotesis satu: Tidak ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kesadaran akan situasi

Tabel 4. menunjukkan hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kesadaran situasi dengan nilai
rho 0,478 dan signifikansi signifikan sebesar 0,000. Menunjukkan signifikansi pada tingkat 0,01 (**) dan
pada interval kepercayaan 99%. Oleh karena itu, hipotesis nol karena tidak ada hubungan yang signifikan
ditolak berdasarkan kriteria p <0,05 karena temuan tersebut menunjukkan hubungan yang kuat (**) dan
signifikan antara inovasi proses dan kesadaran akan situasi.

Oleh karena itu kami menyatakan bahwa: Ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan
kesadaran akan situasi

Hipotesis dua: Tidak ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kerentanan keystone

Tabel 4. menunjukkan hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kerentanan kunci dengan nilai
rho 0,473 dan signifikansi signifikan sebesar 0,000. Menunjukkan signifikansi pada tingkat 0,01 (**) dan
pada interval kepercayaan 99%. Oleh karena itu, hipotesis nol karena tidak ada asosiasi yang signifikan
ditolak berdasarkan kriteria p <0,05 karena temuan tersebut menunjukkan hubungan yang kuat (**) dan
signifikan antara inovasi proses dan kerentanan kunci.

Oleh karena itu kami menyatakan bahwa: Ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan
kerentanan keystone

Hipotesis tiga: Tidak ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kapasitas adaptif

Tabel 4.6 menunjukkan hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan kapasitas adaptif dengan
nilai rho 0,655 dan signifikansi signifikan sebesar 0,000. Menunjukkan signifikansi pada tingkat 0,01 (**)
dan pada interval kepercayaan 99%. Oleh karena itu, hipotesis nol karena tidak ada hubungan yang
signifikan ditolak berdasarkan kriteria p <0,05 karena temuan tersebut menunjukkan hubungan yang kuat
(**) dan signifikan antara inovasi proses dan kapasitas adaptif.

Oleh karena itu kami menyatakan bahwa: Ada hubungan yang signifikan antara inovasi proses dan
kapasitas adaptif.

5. D ISCUSSION OF F INDINGS

Dari analisis dan interpretasi hasil kami terhadap inovasi proses dan ketahanan organisasi, kami
menemukan bahwa inovasi proses Universitas publik sangat dikaitkan dengan ketahanan
organisasi. Tingginya tingkat inovasi proses dalam pengelolaan ketahanan organisasi (Perguruan Tinggi)
cenderung setuju dengan studi Philips (2011) yang berpendapat bahwa inovasi proses memungkinkan
organisasi menentukan aktivitas hulu dan hilir untuk mengarahkan dan menyederhanakan alur kerja,
menetapkan tugas dan tanggung jawab kepada orang-orang yang telah dilatih dalam peran mereka. Dan
juga sebuah proses juga memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dengan cara yang sama tanpa
alasan. Sejalan dengan Becker ini, (2003) berpendapat bahwa kompleksitas struktur proses dalam
organisasi ditandai oleh tingkat mekanisasi, sistematisasi dan interkoneksi proses produksi, yang
mencakup tahapan dimana rangkaian tindakan atau tugas dilakukan dalam organisasi. Oleh karena itu,
temuan kami bahwa ada hubungan yang tinggi antara inovasi proses dan ketahanan sesuai dengan
penelitian di atas.
 Oleh karena itu, dalam evaluasi kami sejauh mana inovasi proses dan ketahanan organisasi di organisasi
(universitas publik) dipelajari, kami sama-sama berusaha untuk menetapkan sejauh mana inovasi proses
dikaitkan dengan kesadaran situasi, kerentanan kunci, dan kapasitas adaptif dalam pengelolaan
organisasi. Tren yang muncul dari temuan kami menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara
proses dan variabel yang disebutkan di atas Jadi, mengingat tren yang jelas ini dan sejauh mana inovasi
dan ketahanan organisasi dipraktekkan dalam organisasi, (universitas publik), kami secara kategoris
menyatakan sebagai temuan kami. bahwa ada adanya inovasi proses pada ketahanan organisasi yang
dipraktekkan di Perguruan Tinggi negeri. Menimbang ini, masuk akal untuk menyimpulkan bahwa:
walaupun, ada adanya inovasi proses dan praktik organisasi yang cukup signifikan di Perguruan Tinggi
negeri, masih ada ruang untuk perbaikan.

Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Halaman | 108

Ahiauzu, Levi Uche & Prof. Jaja, Seth Accra

6. C ONCLUSIONS

Penelitian ini telah menguraikan peran kompleks dan secara eksplisit menyatakan pentingnya inovasi
proses dan perannya dalam ketahanan manajemen universitas. Kegembiraan dan ketajaman yang diamati
dalam penelitian ini membuat peneliti berpikir bahwa inovasi dalam penelitian, proses belajar mengajar di
universitas mungkin merupakan tindakan yang sangat baik, tidak hanya karena akan mendorong
ketahanan positif dalam situasi yang penuh gejolak namun menciptakan perubahan yang diperlukan
dalam cara universitas negeri dijalankan.

Inovasi adopsi adalah faktor berharga yang meningkatkan pertumbuhan intelektual baik staf pengajar
maupun non-pengajar di Universitas negeri. Dari penelitian ini, dikumpulkan bahwa ada hubungan yang
signifikan antara inovasi proses dan kesadaran situasi, kerentanan kunci dan kapasitas adaptif. Sebagai
tambahan; staf membungkuk untuk meningkatkan kompetensi mereka dan cenderung berkontribusi,
secara langsung atau tidak langsung, terhadap pertumbuhan Universitas negeri. Universitas-universitas
Nigeria seperti negara-negara berkembang lainnya memerlukan program inovasi yang efektif. Tindakan
mendesak diperlukan dan Universitas negeri membutuhkan tempo untuk mempertahankan keuntungan
yang ada. Melanjutkan inovasi untuk pengembangan dan pelatihan profesional (lihat Hari & Sachs, 2004,
hlm. 3-32; Bolam & McMahon, 2004, hlm. 33-63) adalah ketahanan utama dalam manajemen universitas.

R EFERENCES

Anyamele, SC (2004). Pengelolaan kelembagaan di perguruan tinggi: studi kepemimpinan pendekatan untuk
peningkatan kualitas manajemen universitas: kasus Nigeria dan Finlandia. Disertasi Doktor, University
of Helsinki: tesis, http://www.ethesis.helsinki.fi/julkaisut/kay/ kasva / vk / anyamele / institut.pdf.

Argyris, C., & Schon, D. (1978). Pembelajaran organisasi: Sebuah teori actionPerspective.

Baridam, DM (2001). Metode penelitian dalam ilmu administrasi (2 nd ed.). Port Harcourt, Nigeria:
Paragraf

Baum, JAC, & Dutton, JE (Eds.). (1996). The embeddedness strategi. Greenwich, CT: JAI Press.

Beare, H. Caldwell, B., & Millikan, R. (1997) .Dimensions dari leadership.In Megan Crawford, Lesley Kydd
dan Collin Riches (Eds). Kepemimpinan dan tim manajemen pendidikan. Buckingham dan Philadelphia:
Open University Press.
Becker, MC (2005). Kerangka untuk menerapkan rutinitas organisasi dalam penelitian empiris:
menghubungkan anteseden, karakteristik dan hasil kinerja dari pola interaksi berulang. Industri dan
Perusahaan Perubahan, 14(5), 817-846.

Becker, MC, Lazaric, N., Nelson, RR, & musim dingin, S. (2005). Menerapkan rutinitas organisasi di
Indonesia memahami perubahan organisasi. Industri dan Perusahaan Perubahan, 14 (5), 775-791.

Becker, MC (2004). Rutinitas organisasi: tinjauan literatur. Industri dan Perusahaan Perubahan, 13 (4), 643-
678.

Blomqvist, M. (1997). Menuju jurusan universitas kelas dunia. Disertasi Akademik. Espoo:
Departemen Manajemen Industri, Universitas Teknologi Helsinki.

Burns, T., & Stalker, GM (1961). Manajemen Inovasi. London: Tavistock

Burrell, G., & Morgan, G. (1979). Paradigma sosiologis dan Analisis Organisasi: Elemen

Sosiologi Kehidupan Perusahaan. London: Heinemann.

Caeldries, F. (1996). The embeddedness kelembagaan strategi: pemangsaan melalui undang-undang (atau
melihat Anda di pengadilan). Kemajuan dalam Manajemen Strategis 13, 215-246.

Cooper, DR, & Schindler, PM (2001). Metode Penelitian Bisnis. New York, NY: The McGraw Hill.

Cressey, P. (2010). Konsep Ketahanan: Komponen dan Relevansinya, Analisis Teoritis dan Empiris. Diakses
pada tanggal 27 November 2014
dari. http://www.ukwon.net/files/kdb/24236 d9952941e2ae5fd8f1e3a9682e8.pdf.

Crossan, MM, & Apaydin, M. (2010). Kerangka Inovasi Multi-Dimensi Inovasi Organisasi: Tinjauan Sastra
yang sistematis. Jurnal ofManagementStudies 47, 1154-1191. doi: 10.1111 / j.1467-6486.2009.00880.x.

Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Halaman | 109

Proses Inovasi dan Ketahanan Organisasi di Universitas Umum di South-South Nigeria

Dacin, MT, Ventresca MJ, & Beal, BD (1999). The embeddedness organisasi: Dialog & arah. Jurnal
Manajemen, 25 , 317 - 356.

Daft, RL & Lewin, A. (1993). Dimana Apakah Teori untuk bentuk organisasi baru? An Essay Editorial. Ilmu
organisasi , 4 (4), i-vi.

Daft, RL (1978). Sebuah Dual-Core Model Inovasi Organisasi. Akademi Manajemen Ulasan , 21 , 193-210.

Dougherty, D., & Heller, T. (1994) .suatu haram produk baru yang sukses di perusahaan besar.

Organisasi Sains, 5 , 200-218.

 Dougherty.D. (1992). interpretatif Hambatan untuk Sukses
Produk Inovasi di Besar Perusahaan.
Organisasi Sains, 3 , 179-202.

Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Jackson, P. (2008). Manajemen Penelitian (3 rd Ed.). London:
Publikasi SAGE.

EFQM. (2012). EFQM Excellence Model. Diperoleh 12 Juli 2013, dari http://www.efqm.org/ Default.aspx?
Tabid = 35
Fullan, MG, & Watson, N. (1997) .Building infrastruktur untuk pengembangan profesional: Sebuah

penilaian kemajuan awal. New York, NY: Rockefeller Foundations.

Gall, JG, empedu, MD, & Borg, WR (1999). Menerapkan penelitian pendidikan: Sebuah panduan
praktis. Baru

York: Longman.

Glynn, MA (1996). Genius inovatif: Sebuah Kerangka Berkaitan Intelijen Individu dan Organisasi untuk
Inovasi. Academy of Management Review , 21 (4), 1081-1111.

Islam, G., & Zyphur, MJ (2009) .Concepts dan arah dalam psikologi industri / organisasi kritis. Dalam D. Fox,
I. Prilleltensky, & S. Austin (Eds.), Psikologi Kritis: Sebuah Pengantar (. 2nd ed), (pp 110-135.). London:
Publikasi Sage.

Kimberly, JR, & Evanisko, MJ (1981). Inovasi organisasi: Pengaruh Individu, organisasi, dan Faktor
Kontekstual di Rumah Sakit Adopsi Teknologi dan Inovasi Administrasi. Akademi Manajemen
Journal , 24 (4), 689-713.

Klein, KJ, & Knight, AP (2005) pelaksanaan .Innovation - mengatasi tantangan. Arus Arah dalam Ilmu
Psikologi

Marcos, J., & Macaulay, S. (2008). Ketahanan organisasi: Kunci Antisipasi, Adaptasi dan
Pemulihan. Diperoleh November 27, 2014 dari http://www.som.cranfield.ac.uk/som/dinami ccontent /
CCed / dokumen / org.pdf.

Maridam, V. (2005). Pendekatan sistem dan ketahanan organisasi: A View Perbandingan . Lagos,

Nigeria: Dua Penerbit.

Mavondo, F., Nasution, H., & Wong, E. (2009). The Organisasi embeddedness dan Kemampuan Kaitan:
Implikasi untuk Kinerja Organisasi. Diperoleh February14 2014
dari http://www.duplication.net.au/ANZMAC09/papers/ANZMAC2009-243.pdf.

McManus S., Seville, E., Brundon, D., & Varga, J. (2008) Ketahanan Meyer, JP, & Allen, NJ (1991) .A tiga
komponen konseptualisasi komitmen organisasi. Sumber daya manusia Manajemen Ulasan , 1 (1), 61-89.

Mullins, L. (2007). Manajemen dan perilaku organisasi . New York: Pearson Education.

Naylor, J. (1999). Manajemen. Harlow, Inggris: Prentice Hall.

Nelson, RR, & musim dingin, S. (1982). Sebuah Teori Evolusi Perubahan Ekonomi. Belknap Press of Harvard
University Press: Cambridge, MA.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). Pengetahuan Menciptakan Perusahaan . New York: Oxford University
Press.

Nooteboom, B. (2000). Belajar dan Inovasi dalam Organisasi dan Ekonomi , Oxford University Press, Oxford.

Nooteboom, B. (2004). Logika perubahan multi-level dari rutinitas .Paper untuk konferensi EAEPE, Crete,
28-30 Oktober 2004.

OECD (2001). Oslo Manual: Pedoman Usulan untuk Mengumpulkan dan Juru Teknologi data Inovasi. Paris.

Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Halaman | 110

Ahiauzu, Levi Uche & Prof. Jaja, Seth Accra

Ololube, NP (2009). Komunikasi komputer dan sikap ICT dan kecemasan di kalangan siswa pendidikan
tinggi. Dalam Cartelli, A. dan Palma, M. (Eds.): Ensiklopedia Informasi dan Teknologi Komunikasi ,
(pp.100 - 105). Ilmu Informasi Referensi, Hershey, PA. doi: 10,4018 / 978-1-59904-845-1.ch014.

Ololube, NP, Ubogu, AE, Egbezor, DE & Nwachukwu, U. (2010) .Evaluating fakultas pengajaran metodologi
penelitian sarjana siswa geografi di sebuah universitas Nigeria ", International Journal of Teknologi
Informasi dan Komunikasi Pendidikan , 6 (1), 30 - 44, doi: 10,4018 / jicte.2010091103.

Ololube, NP, Uria. A., & Dudafa, UJ, (2014). Peran Manajemen Universitas dalam Pembangunan Nasional
Berkelanjutan melalui Inovasi dan Wirausaha Nosiness. International Journal of Yayasan Pendidikan
dan Manajemen, 2 ( 1), 13-24.

P Hilli ps, J. (2 0 1 1). Hubungan antara inovasi dan proses. Diperoleh 23 Juli 2013
dari http://innovateonpurpose.blogspot.com/2011/03/relationship-between-innovation-and.html.

UNESCO (1998b). Konferensi Dunia tentang Pendidikan Tinggi Perguruan Tinggi di Twenty-First Century:
Visi dan Aksi, 9 Oktober 1998.

Utterback, JM, & Abernathy, WJ (1975). Sebuah model dinamis proses dan inovasi produk.
Omega , 3 , 639 - 656.

Uzi, B. (1997). Struktur sosial dan persaingan dalam jaringan antar perusahaan: Paradoks
embeddedness. Administrasi Science Quarterly 42 (35-67).

A P ara penulis ' B IOGRAPHY

Ahiauzu, Levi Uche adalah dosen di Federal College of Technology, Teknis,

Omoku, Rivers State; bunga penelitiannya meliputi strategi organisasi dan
kebijakan, inovasi perusahaan dan Kemampuan beradaptasi, pertumbuhan bisnis
dan organisasi belajar.
Jaja, Seth Accra adalah Profesor manajemen di Rivers State University Sains
dan Teknologi; bunga penelitiannya meliputi perilaku organisasi, kepemimpinan
perusahaan, identifikasi organisasi, dinamika kelompok kerja, hubungan atasan-
bawahan, penelitian organisasi dan budaya perusahaan.
Jurnal Internasional Studi Manajerial dan Penelitian (IJMSR) Halaman | 111