Anda di halaman 1dari 22

MANAJEMEN OPERASI

MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP)

OLEH:
KELOMPOK I
I MADE NARATAMA (1680611001)

GEDE RISKY PRAMANA (1680611003)

KOMANG TRISKA ARIWIDANTA (1680611005)

GUSTI AYU AGHIVIRWIATI (1680611007)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2016

i
Sub Bagian yang akan dibahas :
1. MRP versus titik pesanan
2. Elemen MRP
3. Pengoprasian Sistem MRP
4. Sistem MRP yang Berhasil
5. Sistem ERP
6. Kasus

1
PEMBAHASAN

9.1 MRP VERSUS SISTEM TITIK PESANAN


MRP mempertanyakan banyak konsep tradisional yang digunakan untuk
manajemen inventori.Sistem titik pesanan yang dibicarakan dalam bab ini tidak
bekerja baik untuk manajemen inventori yang tunduk pada permintaan tak bebas.
Namun sebelum kelahiran MRP tidak ada pilihan lain, perusahaan manufaktur yang
khas memanajemeni semua inventori dengan system titik pesanan.
Beberapa perbedaan pokok antar MRP dan system titik pesanan diringkas di
dalam tabel 1. Satu perbedaan adalah filosofi kebutuhan yang digunakan dalam
system MRP versus filosofi pengisian kembali yag digunakan dalam system titik
pesanan. Filosofi pengisian kembali menunjukkan bahwa bahan harus diisi kembali
jika sudah sedikit. Sistem MRP tidak melakukan hal ini. Lebih banyak bahan dipesan
hanya jika ada kebtuhan seperti ditunjukkan oleh jadwal induk. Jika tidak ada
kebutuhan manufaktur suku cadang tertentu, maka tidak ada pengisian kembali,
walaupun tingkat inventorinya rendah. Konsep kebutuhan ini khususnya penting
dalam manufaktur karena permintaan akan suku cadang komponen berkelompok. Jika
satu lot dijadwalkan, maka komponen suku cadang diperlukan untuk lot itu, tetapi
permintaan menjadi nol hingga satu lot lain dijadwalkan. Jika system titik pesanan
digunakan untuk jenis pola permintaan berkelompok ini, bahan pun akan disediakan
selama periode panjang permintaan nol.
Tabel 1 Perbandingan MRP dan system titik pesanan

Satu lagi perbedaan antara kedua system adalah dalam pemakaian peramalan
untuk system titik pesanan permintaan masa datang diramalkan berdasarkan riwayat
permintaan masa lalu. Peramalan ini digunakan untuk mengisi kembali tingkat stok.
Dalam system MRP permintaan masa lalu untuk suku cadang komponen tidak
relevan. Folosofi pemesanan didasarkan pada kebutuhan yang dihasilkan dari jadwal
induk. MRP berorientasi masa datang, MRP mendapatkan permintaan yang akan
datang untuk suku cadang komponen dari peramalan permintaan yang lebih tinggi.

2
Prinsip ABC juga tidak berhasil baik untuk system MRP. Dalam manufaktur
suatu produk, barang C sama pentingya dengan barang A. Sebagai contoh, mobil
tidak dapat dikirimkan jika tidak memiliki saluran bahan baku ataupun tutup radiator,
walaupun barang ini merupakan barang C yang relative murah. Oleh karena itu
adalah perlu untuk mengendalikan semua suku cadang bahkan barang-barang C
dalam manufaktur.
Sasaran dalam memanajemeni invertori permintaan bebas dengan kaidah titik
pesanan adalah memberikan tingkat pelayanan pelanggan yang tinggi dengan biaya
pengoperasian invertori yang rendah. Sasaran ini diorientasikan pada pelanggan.
Sebaliknya, sasaran dalam memanajemeni invertori permintaan tak bebas dengan
MRP adalah untuk mendukung jadwal produksi induk. Sasaran ini berorientai pada
manufaktur, berfokus ke dalam dan bukan ke luar.
Sekarang seharusnya sudah jelas bahwa system MRP berbeda dengan system
titik pesanan dalam hampir setiap dimensi penting, dan tidak mengherankan bahwa
hasil yang buruk biasanya diperoleh ketika system titik pesanan digunakan untuk
memenejemeni inventori bahan mentah atau barang dalam proses. Hasil yang buruk
ini dapat berupa terlambatnya penyerahan pesanan pelanggan, tingkat inventori yang
berlebihan, efesiensi konversi yamg buruk karena tidak adanya suku cadang, dan
banyak pertentangan dalam produksi.

9.2 Elemen MRP


Tujuan MRP (Material Requirement Planing) adalah menentukan kebutuhan
dan jadwal untuk pembuatan komponen-komponen sub asembling atau pembelian
material untuk memenuhi kebutuhan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh MPS.
Jadi MRP menggunakan MPS untuk memproyeksi kebutuhan akan jenis-jenis
komponen (component parts). MRP sebagai suatu sistem, secara umum terdiri dari
tiga unsur yaitu: Masukan, Sistem Pengolahan dan Keluaran. Keluaran utama MRP
adalah jadwal rencana pemesanan bahan baku dan perubahannya bila diperlukan,
sedangkan keluaran tambahannya adalah berupa catatan/laporan perencanaan, laporan
kinerja dan catatan pengecualian disamping data transaksi persediaan yang akan
memberikan umpan balik pada berkas status persediaan.
Elemen Elemen MRP:
1. Jadwal Induk Produksi (Master Production Schedule/MPS ) Pengunaan konsep
MRP dimulai dengan pembuatan Jadwal Induk Produksi (Master Production
Schedule/MPS). Jadwal induk produksi adalah rencana produksi jangka pendek
perusahaan dalam mengahasikan produk jad iatau produk akhir, yang akan
digunakan untuk mengatur rencana produksi dan pengawasan. Sistem ini
menghasilkan jadwal produksi jangka pendek baik untuk suku cadang maupun
proses perakitannya, jadwal pembelian bahan-bahan baku,jadwal pelaksanaan

3
produksi dan jadwal kerja karyawan. Tujuan pembuatan jadwal induk produksi
oleh perusahaan adalah: a.Agar pembuatan produk akhir selesai tepat waktu
sesuai dengan yang dijanjikan pada konsumen. b.Untuk menghindari kelebihan
beban atau kekurangan beban pada fasilitas produksi sehingga kapasitas produksi
pemanfaatannya menjadi efisien dan hasilnya biaya produksi rendah. Untuk
mencapai tujuan itu, maka sebelum jadwal induk dibuat perusahaan perlu lebih
dulu melihat kembali perkiraaan permintaan konsumen yang akan
datang,permintaan kosumen yang sudah masuk, tingkat persedian, beban kerja,
dan kapasitas fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan dalam setiap minggunya.
Dengan mereview kembali jumlah permintaan diharapkan terjadi keseimbangan
antara beban kerja dengan kapasitas yang tersedia.
2. File Daftar Bahan Baku (Bill of Material/BOM) BOM merupakan daftar (list)
yang terstruktur. BOM berbeda dengan daftar (list) biasa, BOM menunjukkan
tingkatan-tingkatan hubungan antara produk jadi (finished product) dengan
berbagai macam komponennya. Istilah lain untuk Bill of material adalah indented
bill of material, yaitu sebuah diagram yang menempatkan produk akhir distruktur
paling atas (puncak) dan komponen bahan baku yang membentuk produk tersebut
pada struktur paling bawah.
3. Berkas Status Persediaan (Inventory Status file) Berkas Status Persediaan
(Inventory Status file) adalah sebuah data base yang berisi informasi tentang item
yang akan diproduksi, dipesan, atau disimpan. Informasi ini termasuk di
dalamnya adalah data tentang jumlah yang ada di tangan, jumlah yang dipesan,
ukuran lot, persediaan, lead time, gambaran tentang penggunaan yang lalu dan
menyediakan kode internal untuk menghubungkan berkas dengan informasi lain
dalam data base MRP. Seperti terhubung dengan bagian produksi dan pembelian,
untuk meng-update pesanan, penerimaan dan isu-isu tentang persediaan barang.
Berkas status persediaan akan berubah bila item persediaan tersebut
diperguanakan atau ditambah atau ketika pesanan diterima, diperbaiki atau
dilengkapi. Oleh karena itu jumlah minimal persediaan akan terus dapat dijaga
oleh sistem MRP ini bilamana akurasi transaksi barang persediaan tinggi.
4. Perencanaan Kapasitas (capacity planning). Elemen yang diperlukan untuk
system MRP peluncuran pesanan memerlukan jadwal induk, bagan bahan, catatan
inventori dan pemisahan suku cadang. Sistem peluncuran pesanan yang
dihasilkan dapat menentukan tanggal jatuh tempo yang tepat(prioritas pesanan)
jika tersedia kapasitas yang cukup. Jika kapasitas tidak mencukupi, inventori akan
meningkat, muncul pesanan melalui pabrik. Untuk memperbaiki situasi ini
diperlukan sub sistem perencanaan kapasitas. Tujuan perencanaan kapasitas
adalah untuk membantu manajemen dalam memeriksa kebenaran/keabsahan
jadwal induk. Ada dua cara yang dapat dilakukan: perencanaan kapasitas

4
pemotongan kasar (rought cut capacity planning) atau juga disebut perencanaan
sumber daya manusia dan pemuatan bengkel ( shop loading). Pada perencanaan
kapasitas pemotongan kasar, perkiraan jam kerja, tenaga kerja dan mesin dihitung
langsung dari jadwal induk disesuaikan atau kapasitas diubah oleh manajemen
untuk mendapatkan jadwal yang layak. Jika jadwal induk sudah layak, maka
seluruh pemisahan suku cadang dilaksanakan sepenuhnya.
Pada penggunaan pemuatan bengkel,seluruh pemisahan suku cadang
dilaksanakan sebelum perencanaan kapasitas. Pesanan bengkel yang dihasilkan di
bebankan ke pusat kerja melalui penggunaan rute dan suku cadang terinci
sebagai hasilnya, jam kerja tenaga kerja dan mesin pada tiap pusat kerja
diproyeksi untuk masa yang akan datang. Jika kapasitas yang tersedia tidak
mencukupi, kapasitas maupun jadwal induk harus disesuaikan oleh manajemen
sampai jadwal induk menjadi layak.
5. Pembelian ( Purchasing). Fungsi pembelian lebih diperluas karena penggunaan
system MRP. Pertama, pesanan yang jatuh tempo sebagian besar dihapuskan
karena MRP menghasilkan tanggal jatuh tempo yang absah dan menjaga agar
tetap muktahir. Ini mengharuskan bagian pembelian membangun hubungan yang
baik dengan penyuplai, karena pada saat memesan bahan itu benar- benar
dibutuhkan. Dengan menyusun dan menjalankan perencanaan bahan yang absah,
manajemen dapat menghapuskan pemercepatan pesanan yang biasanya dilakukan
oleh bagian pembelian. Sebuah alternatif perencanaan kapasitas adalah
penjadwalan untuk kapasitas terbatas (finite capacity). Sekarang perangkat lunak
telah berkembang untuk menerapkan metode penjadwalan ke depan (forward
scheduling) maupun kapasitas terbatas. Metode ini telah diterapkan dalam kondisi
kapasitas sangat mahal,seperti pada industry pengolahan. Dalam hal ini MRP
dimodifikasi dimulai dengan jadwal kapasitas terbatas yang layak dan kemudian
bahan direncanakan agar tiba tepat pada waktunya untuk mendukung jadwal yang
layak.
6. Pengendalian Bengkel Kerja (Shop-Floor Control). Tujuan subsistem ini adalah
untuk menyampaikan pesanana ke bengkel kerja dan memanajemani pesanan
dengan cara mereka dipabrik untuk memastikan bahwa pesanan tersebut dapat
diselesaikan tepat pada waktunya. System ini membantu manjemen
menyesuaikan seluruh kegiatan yang kurang tepat setiap hari dalam manufaktur
seperti; kemangkiran para pekerja, kerusakan mesin, kehilangan bahan dan
lainnya. Jika kejadian tidak terduga ini timbul, keputusan harus dibuat tentang apa
yang harus dilakukan selanjutnya. Keputusan yang baik memerlukan
pengendalian masukan-keluaran dan informasi prioritas pekerjaan dari system
pengendalian bengkel kerja.

5
9.3 Pengoperasian Sistem MRP
MRP memiliki banyak kelebihan daripada sekedar pemasangan modul
computer yang sesuai. Manajemen harus mengoperasikan system ini dengan cara
yang intelligent dan efektif.
Salah satu kepurtusan manajemen yang harus dilakukan adalah menetapkan
jumlah stok pengaman (safety stock) yang harus disimpan. Satu hal yang membuat
para manajer terkejut, yaitu kecilnya stok pengaman yang diperlukan jika MRP
digunakan secara tepat. Hal ini disebabkan oleh adanya konsep pengelolaan waktu
tunggu, yaitu waktu tunggu pembelian maupun bengkel dikendalikan secara efektif
dengan penyimpangan yang kecil. Dalam pembelian, hal ini dilakukan dengan cara
menjalin hubungan dengan penyuplai yang dapat memberikan system penyerahan
yang andal. Di dalam bengkel, waktu tunggu dapat dikelola melalui system
pengendalian bengkel kerja. Sekali ketidakpastian dalam hal waktu tunggu dapat
dikurangi, maka hanya diperlukan stok pengaman yang lebih kecil.
Jika stok pengaman dilakukan pada tingkat komponen suku cadang, maka
diperlukan sejumlah besar inventori agar bias efektif. Misal, 10 suku cadang
diperlukan untuk membuat sebuah rakitan dan masing-masing suku cadang memiliki
90 persen tingkat pelayanan. Probabilitas ketersediaan 10 suku cadang jika
dibutuhkan adalah 35 persen. Oleh karena itu lebih baik merencanakan dan
mengendalikan pengaturan waktu dari 10 suku cadang itu daripada menutupi setiap
suku cadang dengan stok pengaman.
Bila stok pengaman diperlukan, maka stok pengaman ini sering ditambahkan
pada tingkat jadwal induk. Ini menjamin bahwa sejumlah komponen yang sesuai,
tidak hanya sekedar campuran berbagai jenis suku cadang, tersedia untuk produk
akhir. Tujuan pengadaan stok pengaman pada tingkat jadwal induk adalah untuk
memberikan fleksibelitas untuk memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan.
Waktu tunggu pengaman (Safety lead time) merupakan sebuah konsep yang
harus dipertimbangkan pada pemesanan komponen suku cadang. Jika penyuplai
kurang dapat diandalkan dan situasinya tidak bias diperbaiki, maka waktu tunggu
yang direncanakan dapat diperpanjang dengan penambahan waktu tunggu pengaman.
Akan tetapi, hal ini akan menambah inventori, jika penyuplai menyerahkan suku
cadang lebih awal dari yang direncanakan.
Cara ketiga untuk menangani ketidakpastian adalah merencanakan kapasitas
pengaman (safety capacity). Pendekatan ini memiliki banyak keuntungan, karena
kapasitas cadangan dapat digunakan untuk membuat suku cadang secara tepat bila
kebutuhan diketahui. Masalah dalam stok pengaman adalah stok yang kurang baik
sering tersedia, satu suku cadang terlalu banyak lainnya terlalu sedikit. Sehingga,
kapasitas pengaman sebagai alternatif dari stok pengaman sebaiknya
dipertimbangkan dengan sungguh-sungguh. Kapasitas pengaman ini belum

6
digunakan secara luas dalam industry. Stok pengaman (inventori) dipertimbangkan
suatu aset (meskipun tidak pernah digunakan) dan penggunaan kapasitas sampai 100
persen merupakan tujuan yang ingin dicapai, meskipun terjadi kelebihan inventori.
Masalah lain dalam pengoperasian system MRP adalah bahwa system
informal akan menyisihkan/menggusur system formal. Jika system MRP formal tidak
digunakan oleh manajemen, maka system informal akan mengambil alih secara cepat
sehingga terjadi pemercepatan bahan pesanan yang lewat jatuh tempo dibalik sayap
untuk mengambil alih system formal. Oleh karena itu manajemen harus berusaha
keras untuk menjaga keakuratan data, pendidikan pemakai, dan keutuhan system
sehingga system MRP formal dapat digunakan untuk memanajemeni perusahaan.
Jika system MRP dijalankan secara tepat, maka system ini akan memberikan
hasil yang lebih daripada sekedar alat pengendalian produksi dan inventori. Sistem
MRP dapat mendukung perencanaan dan pengendalian pada seluruh bagian
perusahaan(system tipe III). Misalnya, system ini bisa diterapkan untuk
menggerakkan system perencanaan keuangan untuk memproyeksikan inventori total
di masa yang akan dating, meramalkan anggaran pembelian, dan merencanakan
kebutuhan peralatan dan fasilitas. Sistem MRP yang digunakan untuk mengendalikan
bahan secara fisik ini dapat diperluas untuk memberikan dasar perencanaan dan
pengendalian keuangan. Pemakai MRP pada awalnya menyadari bahwa perencanaan
fisik terinci dapat menjadi dasar peningkatan perencanaan keuangan.
Perencanaan dan pengendalian keuangan merupakan turunan system MRP,
perbedaanya hanya pada satuan pengukurannya saja, yakni nilai uang sebagai
pengganti unit fisik. Dahulu, system keuangan hanya dikendalikan oleh transaksi dan
asumsi yang berbeda dengan system pengendalian bahan. Saat ini tersedia perangkat
yang mengaitkan system MRP dengan keuangan melalui konversi sederhana dari unit
fisik ke nilai uang dan sebaliknya. Sehingga, pengendalian fisik kini menjadi dasar
pengendalian keuangan. Pengendalian keuangan yang benar dapat terlaksana hanya
jika terdapat pengendalian fisik proses produksi terlebih dahulu. Hanya perusahaan
yang dimanajemeni secara baik yang telah membuat keterkaitan antara pengendalian
fisik dan pengendalian keuangan.
Sistem MRP dapat juga diperluas untuk mendukung penentuan biaya produk
dan akuntansi biaya. Jika bagan bahan dalam computer akurat, maka akan mudah
untuk menghitung biaya produk yang berasal dari biaya tenaga kerja dan bahan
komponen suku cadang. Kenyataanya kadang-kadang modul pembiayaan disediakan
sebagai bagian perangkat lunak MRP.
Sistem MRP dapat juga diperluas untuk perencanaan tenaga kerja, yaitu
melalui penggunaan bagan pekerja (bill of labor). Dalam hal ini, seluruh ketrampilan
tenaga kerja untuk setiap produk dicantumkan dalam bagan pekerja. Kemudian

7
kebutuhan tenaga kerja dipisah dari jadwal induk dengan cara yang sama seperti
kebutuhan bahan. Hal ini memungkinkan dilakukannya peramalan.
Kemungkinan untuk membuat MRP lebih dari sekedar alat pengendalian
produksi dan inventori adalah sangat menarik. Sesekali sistem MRP II sudah
diterapkan pada pengendalian bahan, maka perusahaan dapat memperluas penerapan
sistem MRP untuk perencanaan dan pengendalian sumber daya lain.

9.4 Sistem MRP yang berhasil


Untuk mencapai keberhasilan dalam penerapan MRP diperlukan usaha yang
besar. Hasil peneliian menunjukkan bahwa ada lima unsur yang diperlukan untuk
mencapai keberhasilan tersebut :
1. Perencanaan Penetapan
2. Dukungan Komputer yang memadai
3. Keakuratan data
4. Dukungan Manajemen
5. Pengetahuan Pemakai
Perencanaan penetapan merupakan prasyarat penggunaan MRP. Sayangnya,
banyak perusahaan yang memulai menerapkan MRP tanpa persiapan yang cukup.
Akhirnya, sering menimbulkan kebingungan dan salah pengertian ketika muncul
masalah. Perencanaan penerapan dapat membantu melancarkan usaha penerapan
melalui perencanaan lanjutan dan usaha mencegah timbulnya masalah. Perencanaan
penerapan harus mencakup: pendidikan bagi manajemen senior, pemilihan
manajemen proyek, pengangkatan tim penerapan yang mewakili seluruh bagian
perusahaan, penentuan sasaran, identifikasi perkiraan manfaat dan biaya dan rencana
yang terinci.
Sistem komputer yang memadai memungkinkan salah satu elemen MRP
mudah diterapkan. Saat ini terdapat kira-kira 100 paket perangkat lunak MRP di
pasaran. Banyak perusahaan menggunakan paket standar daripada menyusun sendiri
program komputernya.
Sistem MRP menuntut keakuratan data yang mana hal ini sangat sulit
diperoleh. Banyak perusahaan biasanya lupa menyimpan catatan data manufaktur, hal
ini disebabkan perusahaan dikelola dengan sistem informal. Tetapi data yang akurat
diperlukan pada saat keputusan dibuat berdasarkan informasi yang disediakan
komputer.
Perusahaan yang belum memiliki sistem MRP perlu membuat bagan bahan
yang akurat sebagai langkah awal. Pada beberapa kasus, kondisi bagan bahan sangat
buruk sehingga perusahaan perlu menyusun ulang dari awal. Tetapi pada kasus lain,
ada juga perusahaan yang memiliki bagan bahan yang relatif akurat dan hanya
memerlukan sedikit perubahan.

8
Sekali diperoleh bagan bahan yang akurat, sistem hanya perlu untuk menjaga
keakuratanya saja. Hal ini membutuhkan seorang kordinator perubahan rekayasa
yang bertanggung jawab terhadap seluruh perubahan bagan lahan. Kordinator
tersebut juga harus menetapkan pengukuran pengendalian dan pencegahan proses
untuk menjamin kualitas informasi bagan bahan.
Catatan inventori juga harus akurat untuk mendukung sistem MRP.
Keakuratan catatan inventori mungkin sedikit lebih baik dibanding bagan bahan,
tetapi penyimpanan catatan inventori juga perlu ditingkatkan. Cara terbaik untuk
memelihara dan meningkatkan keakuratan catatan inventori adalah dengan memakai
sistem penghitungan siklus. Perhitungan siklus sebaiknya tidak hanya digunakan
untuk membetulkan kesalahan, tetapi juga untuk meningkatkan sistem penyimpanan
catatan.
Persyaratan terakhir untuk keberhasilan sistem MRP adalah pengetahuan
pemakai pada semua tingkatan perusahaaan. Sistem MRP memerlukan pendekatan
baru yang menyeluruh terhadap proses manufaktur. Semua tenaga kerja harus
mengerti bagaimana mereka dilibatkan dan memahami peran dan tanggung jawab
baru mereka. Pada saat pertama sistem MRP dibuat, hanya beberapa manajer kunci
yang perlu dididik. Tetapi pada saat sistem mulai digunakan, semua supervisor,
manajer menengah dan manajer puncak harus mengerti MRP, termasuk manajer
didalam maupun diluar manufaktur. Jika cakupan sistem MRP diperluas maka tingkat
pendidikan dalam perusahaan juga harus diperluas cakupannya.

9.5 ERP System


Perencanaan sumber daya perusahaan (enterprise resource planning-ERT)
adalah langkah berikutnya dalam sebuah evolusi yang dimulai dengan MRP dan
berevolusi menjadi MRP II. Seperti MRP II, ERT biasanya mempunyai inti sebuah
MRP. ERP mewakili usaha yang diperluas untuk mengintegrasikan pencatatan
terstandardisasi yang akan memungkinkan pembagian infornasi antar area berbeda
dari sebuah organisasi untuk mengelola system secara lebih efektif piranti lunak ERP
memberikan sebuah system untuk menangkap dan membuat data tersedia secara
realtime untuk pengambilan keputusan dan pengguna lainnya diseluruh organisasi.
Sistem ini juga memberikan seperangkat alat-alat untuk merancanakan dan memantau
beragam proses bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. System ERP terdiri atas
kumpulan modul terintegrasi. Terdapat banyak modul untuk dipilih dan vendor
piranti lunak berbeda menawarkan daftar modul yang berbeda tapi serupa. Beberapa
spesifik industri dan lainnya bersifat umum. Diantaranya yang paling luas digunakan
adalah modul untuk akuntansi dan keuangan (misalnya, buku besar, akun utang, akun
piutang, daftar gaji), manufaktur ( misalnya, penjadwalan master, MRP, Perencanaan

9
kebutuhan kapasitas), penjualan( misalnya, pemasukan, pesanan), rantai pasokan (
misalnya, pembelian, kendali persediaan), sumberdaya manusia, dan pemeliharaan.
ERP berusaha mengintegrasikan seluruh departemen dan fungsi lintas sebuah
perusahaan kedalam satu sistem komputer tunggal yang dapat melayani semua
kebutuhan kusus departemen departemen yang berbeda. Membangun sebuah
program piranti lunak tunggal yang melayani kebutuhan orang-orang dibagian
keuangan serta orang-orang dibagian sumber daya manusia dan digudang. Masing-
masing departemen tersebut biasanya memiliki system komputernya sendiri, masing-
masing dioptimalkan dengan cara khusus untuk departemen tersebut melakukan
pekerjaannya. ERP menggabungkan semuanya menjadi sebuah program piranti lunak
terintegrasi lunak yang menjalankan sebuah basis data tunggal sehingga beragam
departemen dapat dengan mudah berbagi informasi dan berkomunikasi dengan satu
sama lain. Pendekatan terintegrasi tersebut dapat memberikan imbalan sangat besar
jika perusahaan menginstal piranti lunak tersebut dengan benar.
ERP mengotomatisasi tugas yang terlibat dalam melakukan sebuah proses
bisnis seperti pemenuhan pemesanan, yang melibatkan pengambilan pesanan dari
pelanggan, mengirimkannya, dan menagihnya. Dengan ERP, ketika perwakilan
layanan pelanggan mengambil pesanan dari pelanggan, ia mempunyai semua
informasi yang dibutuhkan untuk melengkapi pemesanan (peringkat kredit dan
sejarah pemesanan, tingkat persediaan perusahaan dan jadwal truk di dek
pengiriman). Setiap orang diperusahaan melihat layar computer yang sama dan
mempunyai akses terhadap basis data tunggal yang menyimpan pesanan baru
pelanggan tersebut. Ketika satu departemen telah meyelesaikannya, pesanan tersebut
secara otomatis dialihkan via system ERP ke departemen berikutnya. Untuk
mengetahui dimanakah suatu pesanan berada pada suatu titik, kita hanya perlu
memasuki system ERP dan melacaknya. Dengan keberuntungan, proses pesanan
bergerak seperti kilat disepanjang organisasi dan pelnggan mendapatkan pesanan
mereka secara lebih cepat dan dengan lebih sedikit kesalahan dibandingkan
sebelumnya. ERP dapat menerapkan keajaiban yang sama pada proses bisnis utama
lainnya, seperti tunjangan karyawan atau pelaporan keuangan. Itu setidaknya adalah
mimpi dari ERP , namun kenyataannya jauh lebih keras.
Mari kita kembali ke kotak masuk tersebut sebentar. Proses tersebut mungkin
tidak efesien tetapi sederhana. Keuangan melakukan pekerjaannya, gudang
melakukan pekerjaannya, dan jika ada sesuatu yang salah diluar dinding departemen,
itu adalah masalah orang lain. Tidak lagi demikian. Dengan ERP, perwakilan layanan
pelanggan tidak lagi sekedar tukang ketik yang memasukkan nama seseorang
kedalam computer dan memencet tombol return. Layar ERP membuat mereka
menjadi orang bisnis. Layar menampilkan peringkat kredit pelanggan dari
departemen keuangan dan tingkat persediaan produk dari gudang.

10
Perusahaan yang melakukan instalasi ERP tidak mengalami saat-saat santai,
jangan terkecoh ketika vendor ERP memberi tahu anda mengenai waktu penerapan
rata-rata tiga atau enam bulan. Implementasi pendek (benar, enam bulan adalah waktu
yang pendek) tersebut semua mempunyai satu atau dua alasan, perusahaan kecil atau
implementasi terbatas pada satu area kecil dari perusahaan, atau perusahaan hanya
menggunakan potongan finansial dari system ERP tersebut (yang mana system ERP
menjadi tidak lebih dari sekedar system akuntansi yang sangat mahal). Untuk
melakukan ERP dengan benar, cara anda melakukan bisnis harus berubah dan cara
yang orang melakukan pekerjaan mereka juga harus berubah. Dan jenis perubahan
seperti itu tidak hadir begitu saja. Kecuali tentu saja, cara anda melakukan bisnis
berjalan dengan luar biasa baik (seluruh pesanan dikirimkan tepat waktu,
produktivitas lebih tinggi dibandingkan semua pesaing anda, pelanggan sangat
terpuaskan), dimana tidak terdapat alasan bahkan untuk mempertimbangkan ERP.
Hal yang penting adalah untuk tidak berfokus pada beberapa lama waktu yang
dibutuhkan, usaha transformasi ERP yang sebenarnya biasanya memakan waktu satu
hingga tiga tahun, secara rata-rata tetapi alih-alih pahamilah mengapa anda
membutuhkannya dan bagaimana anda akan menggunakannya untuk memajukan
bisnis anda.
Terdapat tiga alasan utama mengapa perusahaan melakukan ERP :
1. Untuk mengintegrasikan data financial. Seiring CEO berusaha memahami
kinerja keseluruhan perusahaan, ia dapat menemukan banyak versi
kebenaran yang berbeda. Keuangan mempunyai angka pendapatannya
sendiri, penjualan mempunyai versi yang lain, dan unit bisnis yang
berbeda, mungkin masing-masing mempunyai versi mereka sendiri
mengenai berapa banyak mereka berkontribusi pada pendapatan. ERP
menciptakan satu versi tunggal kebenaran yang tidak dapat dipertanyakan
karena setiap orang menggunakan satu system yang sama.
2. Untuk menstandardisasi proses manufaktur. Perusahaan manufaktur
khususnya mereka dengan keinginan untuk melakukan merger dan
akuisisi, sering kali menemukan bahwa banyak unit bisnis lintas
perusahaan membuat program yang sama dengan menggunakan metode
dari system komputer yang berbeda. Menstandardisasi proses-proses
tersebut dan menggunakan sebuh system computer tunggal yang
terintegrasi dapat menghemat waktu, meningkatkan produktivitas, dan
mengurangi jumlah karyawan.
3. Untuk menstandardisasi informasi SDM. Khususnya dalam perushaan
yang mempunyai unit bisnis lebih dari satu, SDM mungkin tidak
mempunyai satu metode yang sederhana untuk melacak waktu karyawam

11
dan berkomunikasi dengan mereka mengenai tunjangan dan layanan. ERP
dapat membenahinya.

Dalam berpacu untuk membenahi masalah-masalah ini, perusahaan sering kali


tidak melihat fakta bahwa paket ERP tidak lebih dari sekedar representasi generic
dari cara-cara tipikal perusahaan melakukan bisnis. Meskipun sebagian besar paket
bersifat sangat komprehensif, setiap industry mempunyai ciri sendiri yang
membuatnya unik. Sebagian besar system ERP didesain untuk digunakan oleh
perusahaan manufaktur yang berbeda (yang membuat barang fisik yang dapat
dihitung), yang segera meninggalkan semua manufaktur proses (oli, bahan kimia, dan
perusahaan utilitas yang mengukur produk mereka berdasarkan aliran alih-alih unit
individual) sendirian. Setiap industry tersebut telah berusaha payah dengan berbagai
vendor ERP berbeda untuk memodifikasi program ERP inti agar sesuai dengan
kebutuhan mereka.
Penting bagi sebuah perusahaaan mencari tahu apakah cara mereka
melakukan bisnis akan sesuai dengan paket ERP standar sebelum cek ditanda tangani
dan implementasi dimulai. Alasan yang paling umum mengapa perusahaan
meninggalkan proyek ERP adalah karena mereka menyadari bahwa piranti lunak
tersebut tidak mendukung salah satu proses bisnis penting mereka. Ada dua hal yang
dapat dilakukan: mereka dapat mengubah proses bisnis untuk mengakomodasi piranti
lunak tersebut, dimana merupakan perubahan mendalam dalam cara melakukan bisnis
yang telah lama mapan dan menggoncang peran dan tanggungjawab orang-orang
penting (sesuatu yang hanya berani dilakukan oleh sedikit perusahaan). Atau mereka
dapat memodifikasi piranti lunak untuk menyesuaikan dengan proses tersebut.
Peralihan menuju ERP adalah sebuah proyek yang mencakup sangat luas, dan label
harganya dimuka cukup untuk membuat CFO yang paling tenang sekalipun sedikit
takut. Selain penganggaran untuk biaya piranti lunak manajer keuangan harus
merencanakan menulis cek yang mencakup konsultasi, pengerjaan kembali proses,
pengujian integrasi dan daftar panjang dari biaya-biaya lain sebelum manfaat ERP
mulai terlihat. Sedikit kelalaian dalam tahap pengangaran dan perencanaan dapat
membuat harga ERP lepas kendali lebih cepat dibandingkan kelalaian dal;am
perancanaan pada system informasi lainnya.
Biaya-biaya tersembunyi dari ERP yang paling mungkin menghasilkan
kelebihan anggaran yaitu: 1. Pelatihan, 2. Integrasi dan pengujian, 3. Koversi data, 4.
Analisis data, 5. Konsultan ad infinitum, 6. Menggantikan pegawai yang terbaik dan
terpandai, 7. Tim implementasi tidak akan dapat berhenti, 8. Menunggu untuk ROI, 9.
Depresi pasca ERP.
Terdapat tiga cara yang umum digunakan untuk menginstalasi ERP. Pertama,
Big bang dengan cara ini pendekatan yang paling ambisius dan sulit untuk

12
menerapkan ERP, perusahaan meninggalkan semua system lama mereka sekaligus
dan menerapkan system ERP tunggal diseluruh perusahaan. Kedua, strategi waralaba
pendekatan ini sesuai dengan perusahaan besar yang tidak memiliki proses bersama
lintas unit bisnis mereka. Sistem ERP independen dipasang dalam setiap unit,
sembari menghubungkan proses bersama, seperti pembukuan keuangan, lintas
perusahaan. Ketiga slamp-dunk, dalam metode ini ERP mendikte desain proses, yang
mana fokusnya adalah hanya proses kunci, seperti yang terkandung dalam modul
financial system ERP slamp-dunk biasanya adalah untuk perusahaan yang lebih kecil
yang berharap untuk tumbuh didalam ERP.
Saat ini, area yang sedang tren untuk orientasi keluar (yaitu internet) pasca
pekerjaan ERP adalah perdagangan, perencanaan, pengelolaan rantai pasokan, serta
melacak dan melayani pelanggan secara elektronik. Para vendor ERP mempunyai
keuntungan dari adanya basis pelanggan yang besar seperti pemenuhan pesanan.
Seiring para vendor membuat piranti lunak mereka semakin mudah untuk dikaitkan
dengan situs jejaring perdagangan elektronik yang baik.

9.5.1 ERP DALAM JASA


Meskipun ERP awalnya dikembangkan untuk manufaktur, sekarang perangkat
lunak tersebut telah mempunyai daftar panjang aplikasi jasa. Aplikasi-aplikasi ini
meliputi jasa professional jasa pos, ritel, perbankan, pelayanan kesehatan, pendidikan
tinggi, jasa teknik dan konstruksi jasa logistic, dan manajemen real estat.
Dalam lingkungan manufaktur, sistem ERP biasanya meliputi fungsi-fungsi
utama seperti perencanaan dan penjadwalan produksi, manajemen persediian,
penghitungan biaya produk, dan distribusi: dalam lingkungan jasa, fungsi utamanya
dapat berbeda antarorganisasi jasa. Sebagai contoh, banyak universitas menggunakan
sistem ERP, biasanya termasuk intregasi dan akses terhadap informasi mahasiswa,
persyaratan mata kuliah, jadwal mata kuliah, jadwal ruang, sumber daya manusia,
akuntansi, dan informasi finansial. Sistem ERP rumah sakit meliputi catatan pasien,
data obat-obatan, rencana perawatan, dan penjadwalan (misalanya, ruang,
perlengkapan, pembedahan) serta informasi sumber daya manusia.
Sekarang ERP adalah mengenai intregasi aplikasi perusahaan, sebuah isu
yang biasanya muncul dengan akusisi teknologi besar. Bacaan berikut menggaris
bawahi masalah ini .
Dalam lingkungan kompetitif saat ini, perusahaan harus berfokus pada
keselamatan untuk mengurangi biaya dalam manajemen rantai pasokan. Konsep
VMI, telah digunakan selama dari 20 tahun dan terbukti secara radikal meningkatan
efisiensi dari manajemen persediaan. Konsep VMI adalah : pemasok bertanggung
jawab memelihara tingkat persediaan pelanggan, dan pemasok bertanggung jawab

13
untuk mengisi kembali persediaan pelanggan untuk menyesuaikan tingkat
persediaanya.
Studi pada tahun 2004 ,oleh grup riset independent AMR menyelidiki VMI
pada perusahaan di Amerika serikat, baik dalam sector ritel maupun manufaktur.
Manfaat VMI paling umum pengurangan persediaan berkisar antara 27 hingga 100
persen, dengan rata-rata 53 persen. Serta melaporkan perbaikan dan pengurangan
waktu tunggu yang berkisar dari 30 hingga 50 persen.
Oticon dari Denmark Sebuah kisah sukses VMI
Oticon A/S dari Denmark adalah salah manufaktur alat bantu dengar canggih
terkemuka di dunia, yang membeli 18.000 barang unik melalui 300 pemasok dimana
mempunyai reputasi inovasi dan menjadi pemimpin teknologi untuk mengoptimalkan
efisiensi dan kolaborasi. Pada tahun 2003 dengan bantuan sebuah solusi VMI baru,
Oticon diakui dengan Danish Logistic Award yang prestisius.
Melalui intregasi sederhana dengan sistem ERP perusahaan, pemasok terpilih
mempunyai akses terhadap angka-angka persediaan, jadwal pengiriman, tingkat
minimum/maximum, dan ramalan hingga 6 bulan pada seluruh angka barang terpilih.
Pemasok secara otomatis menerima pemberitahuan elektronik ketika suatu barang
mencapai tinggkat kritis yang telah dientukan sebelumnya berdasarkan pada tingkat
minuman dan waktu tunggu.
Dari pemaparan diatas, ada 10 kesalahan dari ERP :
1. Meyakini bahwa perjalanan telah selesai pada dijalankannya program.
Perlakuan hari proyek ERP anda dijalankan anda sebagai awal dan fase
berikutnya dari perjalanan anda, bukan akhir, karena implementasi ERP
mewakili jauh lebih banyak dari pada sekedar sebuah poyek. Jadi jangan
membubarkan sebuah tim sebulan setelah proyek dijalankan.
2. Tidak merencanakan dan menimbulkan penurunan kinerja sementara setelah
dijalankannya program. Riset menunjukkan bahwa proyek yang berjalan
paling lancer pada tahapan eksekusi menderita penurunan dalam kinerja
setelah sistem yang baru diluncurkan. Kenali bahwa kinerja akan menderita
sedikit pada permulaan, tetapi dengan eksekusi yang baik, pengaruh ini
mungkin sangat kecil dan sangat sebentar.
3. Gagal untuk menyeimbangkan kebutuhan dan kekuatan integrasi dengan
mencari keuntungan bisnis cepat. CEO harus memberikan hasil sekarang,
bukan 15 bulan dari sekarang. Dengan adanya tantangan tantangan dari
implementasi penuh ERP, sulit bagi mereka untuk menjanjikan kepada dewan
direksi bahwa dengan proyek ERP, mereka akan melihat penghemematan
dalam 24 hingga 36 bulan sebesar jumlah tertentu.
4. Memulai terlalu lambat untuk menangani data semua hal (arsitektur, standar,
manajemen, pemberihan, dan seterusnya). Sistem ini hanya akan menjadi

14
sebaik data fundamental yang memasukinya. Dan itulah di mana masalah
umum muncul
5. Gagal untuk membentuk tim dengan pemain A dan sisi bisnis dan teknis dari
organisasi, termasuk manajemen program. Anda membutuhkan pemain yang
terhebat untuk proyek ini, tidak hanya pemain bintang dari sisi teknis tetapi
juga pemain bintang dari sisi bisnis.
6. Memulai tanpa dewan pemerintahan senior yang efektif dan berdedikasi,
termasuk sponsor eksekutif tunggal. Proyek besar ERP dimanapun memeriksa
dengan teliti banyak proses bisnis, peran, tanggung jawab, standard dan
definisi data, dan ini semua merupakan perubahan yang tidak dapat dikerjakan
dari bawah ke atas.
7. Memilih sebuah integrator sistem (sistem integrator-SI) yang kuat dan
kemudian mengabaikan nasihatnya.
Dalam memilih sebuah SI perusaaan harus :
- Mempertimbangkan kompatibilitas.
- Dengan jelas melihat pada rekam jejak SI tersebut.
- Meluangkan cukup waktu untuk memeriksa anggota tim actual yang akan
bekerja dengan anda setiap hari,
8. Berusaha menciptakan solusi yang tidak cocok dengan kultur perusahaan.
Pada tahun 90-an riset menemukan bahwa banyak perusahaan dengan proyek
ERP memandang diri mereka sebagai peluru perak yang akan memecahkan
seluruh masalah mereka.
9. Memperlakukan hal ini sebagai proyek teknis versus percobaan yang
menyeimbangkan orang, proses dan teknologi, tidak menggunakan kekuatan
dari informasi terintegrasi yang baru. Teknologi baru membawa integrasi dan,
biasanya membuat informasi secara instan.
10. Memulai perjalanan tanpa kasus bisnis yang solid dan disetujui, termasuk
mekanisme untuk memperbarui kasus bisnis secara continue dan untuk
memastikan penghematan dimasukkan dalam anggaran operasional. Konfersi
ke sebuah sistem ERP dari operasi tradisional adalah pekerjaan besar yang
membutuhkan pendekatan proyek untuk mengelola prosesnya.

15
Kasus
Sebuah perusahaan manufaktur hendak menetukan besarnya lot. Berikut ini informasi
yang didapat:
Cost per komponen atau harga per komponen : 10$ Order atau set-up cost per order
(SC) atau biaya pesan per pemesanan : 47$ Carrying Cost/week atau Holding Cost
(HC) atau biaya simpan per minggu 10% Kebutuhan bersih minggu ke-1 sebanyak 50
unit, minggu ke-2 sebanyak 60 unit, minggu ke-3 sebanyak 70 unit, minggu ke-4
turun menjadi 60 unit, mingu ke-5 sebanyak 95 unit, minggu ke-6 sebanak 75 unit,
minggu ke-7, 60 unit dan minggu ke-8 sebanyak 55 unit.

Tentukan metode lot sizing bila alternatif teknik lot sizing yang akan digunakan
adalah 1) Lot For Lot (L4L), 2) Economic Order Quantity, 3) Least Total Cost
(LTC) dan 4) Least Unit Cost (LUC)

Pembahasan
Untuk menentukan metode lot sizing mana yang sebaiknya digunakan, dilakukan
analisis dampak biaya persediaan dari setiap alternatif teknik lot sizing. Berikut
analisis untuk tiap-tiap teknik lot sizing:
1) Lot for Lot (L4L)
Yakni suatu teknik penentuan lot size yang jumlahnya sama dengan jumlah
pesanan/kebutuhan. Dengan demikian L4L menyusun pesanan yang direncanakan
tepat sesuai dengan kebutuhan bersih, memproduksi secara tepat apa yang dibutuhkan
setiap minggu, sehingga meminimumkan biaya simpan dan tidak memperhitungkan
biaya set up dan keterbatasan kapasitas. Bila contoh soal di atas diselesaikan dengan
menggunakan metode L4L, maka Perhitungan dan skedul MRP dengan metode L4L
adalah sebagai berikut:

Minggu Net.R Prod. Quant. End. Inv. HC SC TIC


1 50 50 0 0 47 47
2 60 60 0 0 47 94
3 70 70 0 0 47 141
4 60 60 0 0 47 188
5 95 95 0 0 47 235
6 75 75 0 0 47 282
7 60 60 0 0 47 329
8 55 55 0 0 47 376

16
Keterangan :
HC = biaya simpan. Dihitung dengan cara End Inventory x biaya simpan perminggu
Misalnya pada minggu pertama End Inventory = 0 dan biaya simpan per minggu =
10% x 10 = 1, maka HC = 0 x 1 = 0

SC = biaya pesan setiap kali pesan. Dihitung dengan cara: product quantity x biaya
pesan setiap kali pemesanan
Misalnya pada minggu pertama, Net Requirement = 50 dan product quantity = 50 jadi
pemesanan hanya dilakukan 1x, sedang biaya pesan setiap kali pemesanan sebesar 47,
maka SC = 1 x 47 = 47. Hasil perhitungan sebagaimana terlihat pada tabel di atas
menunjukkan bahwa bila digunakan metode L4L, TIC untuk 8 minggu adalah 376

2) Economic Order Quantity


Yakni penentuan jumlah lot size dengan menggunakan konsep EOQ yang secara
eksplisit menyeimbangkan biaya simpan dan pesan tahunan.Dalam model EOQ
permintaan diasumsikan konstan, atau dengan kata lain diperlukan safety stock untuk
mengantisipasi variabilitas permintaan. EOQ menggunakan estimasi total permintaan
tahunan, stup cost atau order cost, dan holding cost tahunan. EOQ tidak didisain
untuk sistim dengan periode waktu yang diskrit seperti halnya MRP. MRP
mengasumsikan bahwa kebutuhan telah dipenuhi pada awal periode. Holding cost
hanya diperhitungkan pada persediaan akhir, tidak dihitung berdasarkan rata-rata
persediaan sebagaimana EOQ. Sementara EOQ berasumsi bahwa penggunaan
persediaan didasarkan pada basis kontinyu selama periode. Berdasarkan hal-hal
tersebut maka pemecahan contoh sola di atas bila digunakan metode EOQ akan
sebagai berikut: Permintaan tahunan berdasarkan kebutuhan 8 minggu = D= (525/8) x
52 = 3.412, 5 unit Holding cost tahunan = H = 0,5% x 10 x 52 = 2,6
Set up cost = S = 47 (tetap) dengan menggunakan rumus EOQ diperoleh EOQ
sebesar 351, sehingga pemesanan pertama kali sebanyak 351 unit selengkapnya
skedul pemesanan MRP dengan loot sizing EOQ adalah sebagai berikut:

Minggu Net. Prod. Quant. Ending. Invent. HC SC TIC


Req
1 50 351 301 15,05 47 62,05
2 60 0 241 12,05 0 74,1
3 70 0 171 8,55 0 82,65
4 60 0 111 5,55 0 88,2
5 95 0 16 0,8 0 89
6 75 351 292 14,6 47 150,6
7 60 0 232 11,6 0 162,2
8 55 0 177 8,85 0 171,05

17
Keterangan:
cara menghitung HC dan SC sama dengan cara menghitung HC dan SC pada teknik
L4L
Dari perhitungan yang ditunjukkan pada tabel di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
bila digunakan metoda EOQ, maka TIC akan sebesar 171,05.

3) Least Total Cost (LTC)


Metode ini merupakan metode penentuan lot size yang dinamis yang menghitung
jumlah komponen yang dipesan dengan membandingkan antara biaya simpan dan
biaya pesan untuk berbagai lot size dan memilih lot yang memiliki biaya simpan dan
biaya pesan yang hampir sama. Bila lot sizing Jumlah Pembelian dihitung dengan
metoda LTC, maka perhitungan dilakukan dengan melakukan simulasi yakni
alternatif pertama setiap minggu memesan sejumlah kebutuhan sehingga minggu 1
memesan 50 dan seterusnya, alternatif kedua kebutuhan minggu 1 dan 2 dipesan
sekaligus yakni 110 ( 50+60) ,alternatif ketiga kebutuhan minggu pertama sampai
minggu 3 dipesan sekaligus yakni 180 (50+60+70) dst. seperti dalam tabel berikut:

Minggu Jumlah yang dipesan CC OC TIC Keterangan


1 50 0 47 47
1-2 110 3 47 50
1-3 180 10 47 57
1-4 240 19 47 66
1-5 335 38 47 85 *LTC
1-6 410 56,75 47 103,75
1-7 470 74,75 47 121,75
1-8 525 94 47 141
6 75 0 47 47
6-7 135 3 47 50
6-8 190 8,5 47 55,5 * LTC

Dengan demikian pemesanan pertama sebanyak 335 unit untuk memenuhi kebutuhan
selama 5 minggu yakni minggu 1 hingga 5. dan kemudian dilakukan reorder
sebanyak 190 unit untuk memenuhi kebutuhan selama tiga minggu yakni minggu ke
enam hingga minggu ke delapan. Selanjutnya, skedul MRP-nya adalah sebagai
berikut:

18
Minggu Net Req Prod. Quant. Ending Invent. HC SC TIC
1 50 335 285 14,25 47 61,25
2 60 0 225 11,25 0 72,5
3 70 0 155 7,75 0 80,25
4 60 0 95 4,75 0 85
5 95 0 0 0 0 85
6 75 190 115 5,75 47 137,75
7 60 0 55 2,75 0 140,5
8 55 0 0 0 0 140,05

Berdasarkan perhitungan di atas, dapat disimpulkan bahwa bila digunakan metoda


LTC maka TIC untuk 8 minggu sebesar 140,05.

4) Least Unit Cost (LUC)


Metode ini juga merupakan metode dinamis yang pemilihan lot didasarkan pada
kriteria total biaya (biaya simpan+biaya pesan) per unit yang terkecil. Dengan
menggunakan contoh soal yang sama dengan sebelumnya, maka perhitungan LUC
adalah sebagai berikut:

Minggu Quant. ordered CC OC TC UC Keterangan


1 50 0 47 47 0,94
1-2 110 3 47 50 0,4545
1-3 180 10 47 57 0,3167
1-4 240 19 47 66 0,2750
1-5 335 38 47 85 0,2537
1-6 410 56,75 47 103,75 0,2530 *LUC
1-7 470 74,75 47 121,75 0,2590
1-8 525 94 47 141 0,2686
7 60 0 47 47 0,7833
7-8 115 2,75 47 49,75 0,4326 *LUC

Berdasarkan model LUC pembelian pertama kali dilakukan sebanyak 410 untuk
memenuhi kebutuhan minggu pertama hingga minggu keenam. Kemudian pembelian
kedua sebanyak 115 untuk memenuhi kebutuhan minggu ke tujuh dan ke delapan.
Skedul MRP menjadi sebagai berikut:

19
Minggu Net Req Prod. Quant. Ending Invent. HC SC TIC
1 50 410 360 18 47 65
2 60 0 300 15 0 80
3 70 0 230 11,5 0 91,5
4 60 0 170 8,5 0 100
5 95 0 75 3,75 0 103,75
6 75 0 0 0 0 103,75
7 60 115 55 2,75 47 153,5
8 55 0 0 0 0 153,5

Dari skedul MRP di atas dapat dilihat bahwa bila pengadaan inventori dilakukan
dengan menggunakan model LUC maka total cost untuk delapan minggu sebesar
153,5.

Berdasarkan analisis biaya TIC, maka untuk situasi dan kondisi seperti yang ada
dalam kasus, penentuan inventori disarankan menggunakan model LUC karena
menghasilkan TIC yang terendah .

20
DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay and Barry Render, 2012. Operation Management, Tenth Edition,
Prentice-Hall (Heizr)

Bunawan .1996. Pengantar Manajemen Operasi. Jakarta: Penerbit Gunadarma.


Stevenson, William J., Chuong, Sum Chee. 2014. Manajemen Operasi : Perspektif
Asia, Edisi 9-Buku-1. Jakarta: Salemba Empat.

21