Anda di halaman 1dari 18

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang


Isu strategis merupakan jantung dari proses perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara
eksplisit maupun implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isustrategis sangat penting, karena mereka
berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis. Pengambilan keputusan politis selalu
beranjak dari isu-isu.Perencanaan strategis dapat meningkatkan kualitas proses pengambilan
keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang penting dan mengirim isu-isu itu
ke pengambil keputusan kunci. Ketika isu strategis berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya
disusun kerangka rincinya dalam beberapa sub sekuensi, beberapa keputusan, dan kerangka aksi.
Apabila isu strategis berhasil dirinci seperti itu,maka secara politis akan mudah diterima dan
lebih lanjut secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakan. Bahkan, secara
filosofis dapat dikaitkan dengan nilai dan dasar organisasi baik ditinjau secara moral etis maupun
legal. Identifikasi isu strategis secara tipikal harus melalui serangkaian proses berjenjang yang
harus dilakukan pelaku perencanaan strategis. Isu strategis ini diharapkan menghasilkan agenda
isu strategis yangmelekat pada organisasi. Agenda ini merupakan suatu intermediate outcome
yang dapat berkontribusi pada hasil utama, yaitu pertama, tercapainya daftar isu-isuyang dihadapi
organisasi. Daftar isu dapat berasal dari beberapa sumber, namun harus disimpulkan hati-
hati oleh para pelaku perencanaan strategis. Kedua pemilahan daftar isu isu kedalam dua
kategori.yaitu kelompok isu strategis dan kelompok isu strategis dan kelompok isu operasional.
Dan ketiga, adanya pengaturan isu strategis secara berurutan berdasarkan prioritas, logika,
dan/atau daftar isu sementara. Isu strategis yang baik harus memenuhi persyaratan-persyaratan,
adapunyang pertama pertama, frasa isu berupa kalimat pertanyaan tentang apa yang dapat
dilakukan oleh organisasi.

1
2.1 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Peran Manajer Strategis ?
2. Apa yang dimaksud dengan Pengamatan Lingkungan ?
3. Bagaimana waktu yang tepat untuk memasukkan pasar ?
4. Apa yang dimaksud dengan Perumusan Strategi ?
5. Apa yang dimaksud dengan Implementasi Strategi

2.3 Tujuan Pembahasan


1. Mampu Menjelaskan Peran Manajer Strategis
2. Mampu menjelaskan Pengamatan Lingkungan
3. Mampu Memahami waktu yang tepat untuk memasukkan pasar
4. Mampu menjelaskan Perumusan Strategi
5. Mampu Memahmi Implementasi Strategi

2
BAB II
PEMBAHASAN

Isu-isu Srategis dalam Manajemen Teknologi dan Inovasi


2.1. Peran Manajer Srategis
Pada kebanyakan indrustri, seiring dengan ketatnya persaingan dan siklus pengembangan
produk yang semakin cepat, maka R&D merupakan hal yang penting bagi suksesnya perusahaan.
Dalam hal ini, manajer srategis perlu menghasilkan pengembalian yang memadai atas investasi
R&D yang di lakukannya. Ketika Akio Moria, chairman Sony Corporation, berkunjung ke
inggris, dia heran terhadap sejumlah perusahaan besar yang di pimpin oleh para akuntan. Akio
Morita menyayangkan hal tersebut karena meraka tidak cukup memahami sains maupun
teknologi, serta lebih membatasi perannya pada aktivitas penetapan anggaran. Dari kondisi
tersebut, mereka memandang bahwa R&D merupakan aktivitas biaya dan bukan di pandang
sebagai investasi masa depan.
Kesadaran tentang arti pentingnya teknologi dan inovasi harus lebih di tekankan pada
pihak manajemen puncak. Jika mereka tidak tertarik pada maslah tersebut, maka jelas manajer
di bawahnya akan mengikutinya. Ketika IBM mengalamim krisis keuangan pada tahun 1993,
misalnya, para pengamat menyatakan keterkejutannya dengan melihat kenyataan bahwa tidak
satupun dari empat anggota komite eksekutifnya yang mengunakan tau bahkan memahami PC.
Para analis mempertanyakan bagaiman para anggota direksi dapat mengelolah secara langsung
bisnisnya jika di antara anggota kuncinya justru tidak memahami produk dan teknologi yang
mendukungnya.
Manajer stratigis berkewajiban tidak hanya mengembangkan produk baru, tetapi juga
mengembangkan sistam yang menjamin efektivitas teknologinya agar sesuai dengan benak
pelanggan. Penelitian yang di lakukan Kuczmamarki & Associates, konsultan di Chicago,
terhadap 11.000 produk baru yang di pasarkan oleh 77 perusahaan pemanufaktoran, jasa, dan
produk konsumen menunjukkan bahwa hanya 56 persen dari semua produk baru yang di jual
bertahan sampai lima tahun. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya satu 1 hari 13 ide
produk baru yang lolos tes sampai pasar. Meskipun banyak ahli menyatakan bahwa presentase
produk baru yang berhasil dapat lebih di tingkatkan, namun ahli laninnya menyanggah bahwa

3
hasil temuan penelitian tersebut menunjukkan adanya resiko yang justru yang harus di perhatikan
dalam mengembangkan produk baru.

2.2. Pengamatan Lingkungan


a. Pengamatan Eksternal
Akan sungguh brbahaya apabila perusahaan menekankan pengamatannya pada industri tempat
perusahaan beroperasi. Menurut N. Snyder, Sejarah menunjukkan kebanyakan perkembangan
baru yang mengancam teknologi dan praktek bisnis yang ada bukan berasal dari industri yang
sama.Teknologi baru yang dapat mengganti teknologi yang sudah ada sekarang dengan biaya
yang lebih rendah dan memberikan kualitas lebih tinggi, dapat mengubah basis persaingan
dalam sebuah industri. Sebagai contoh, melalui pengembangan IC (integrated cercuit),
perusahaan-perusahaan seperti Texas Instruments dapat mengenalkan arloji digital berbiaya
rendah dengan tingkat volume produksi tinggi. Langkah tersebut secara cepat mengubah
persaingan industri arloji yang sebelumnya menggunakan teknologi mekanik, dimana
sebelumnya industri itu di kuasai oleh Temik, Seiko,serta perusahaan arloji Swiss lainnya.
Perusahaan-perusahaan tersebut terpaksa harus membelanjakan sejumlah uangnya untuk
membeli teknologi baru serta menyempurnakan fasilitas produksinya agar dapat bersaing dengan
pesaing yang menggunakan teknology IC.
Motorola, perusahaan yang di kenal baik dalam kemampuan investasinya pada perbaikan
pe manufakturan dan teknologi baru yang menguntungkan, mempunyai sistem pengamatan yang
mutakhir. Departemen intelejennya setiap saat selalu memunitor perkembangan teknologi terbaru
yang di kenalkan melalui konferensi ilmiyah, jurnal dan gosip bisnis. Informasi itu membantu
perusahaan untuk membuat jalur rencana teknologi (technology roadmaps) yang dapat
digunakan untuk menilai terobosan terobosan teknologi apa yang dapat di lakukan, kapan
mengembangkan produk baru, berapa banyak biaya yang di perlukan, serta tehnology yang
sedang di kembangkan dalam situasi persaingan sekarang.
Berlawanan dengan riset tehknologi, penelitian pasar atau konsumen mungkin tidak
selalu memberikan informasi yang berguna mengenai arah produk baru. Menurut kozo ohzone,
eksekutif sony,ketika anda mengenalkan produk yang belum pernah di temukan sebelumnya,
apa manfaat penelitian pasar? di samping menggunakan penelitian pasar standar, beberapa
perusahaan juga menekankan pentingnya kecepatan dan fleksibilitas untuk mendapatkan

4
informasi pasar. Sebagai contoh, sony mendapatkan informasi dari penjualan aktual yang di
peroleh dari beragam model produk dan kemudian menyesuaikan bauran produknya dengan pola
penjualan. Desain proses setiap model di dasarkan pada palfrorm inti yang berisi teknologi
utama. Platfrom di desain untuk fleksibel, membolehkan adanya sejumlah model yang mudah di
buat. Platfromnya tetap sama, tetapi model husus berubah berdasarkan penjualan aktual.
Langkah demikian juga di lakukan oleh seiko, dimana perusahaan hanya merencanakan
penelitian pasar secara sederhana. Perusahaan akan membuat lebih banyak untuk model yang
laku; dan menghapuskan model yang tidak laku.
Perushaan konsultan Arthur D. Little juga menemukan bahwa penggunaan teknik
penelitian pasar standar hanay menghasilkan tingkat keberhasilan sebesar 8 persen untuk produk
sereal baru, sementara 92 persen lainya gagal. Sebagai konsikuensinya, perusahaan-perusahaan
inovatif seperti keebler dan pembuat serial lainnya yang memimpin, berusaha mengurangi
pengeluaran di bidang penelitian konsumen dan bekerja lebih efektif untuk mengurangi biaya
peluncuran produk barunya dengan mengembangkan proses pemanufakturan yang lebih
fleksibel.
b. Pengamatan internal
Seperti telah dijelaskan pada bab 5, pengamatan eksternal merupakan setengah dari pengamatan
lingkungan (dan analisis SWOT ).Manajer strategis juga harus menilai kemampuan perusahaan
untuk melakukan inovasi secara efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan berikut:
1. Sudahkah perusahaan mengembangkan sumber daya yang di perlukan untuk mencoba
ide-ide baru?
2. Apakah para manajer diberi kesempatan untuk berekspiremen atas produk atau jasa yang
di hasilkan perusahaan?
3. Apakah perusahaan mendorong sikap mengambil resiko dan mentolerir kesalahan?
4. Apakah orng-orang lebih memperhatikan ide-ide baru atau mempertahankan keyakinan
mereka?
5. Apakah mudah untuk membentuk proyek atonom dalam perusahaan?
Selain menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, manajer stretegis juga harus menilai beberapa
efektif sumberdaya perusahaan dikelola secara internal. Mereka juga harus mengevaluasi
kemampuan organisasi untuk mengembangkan dan mentransfer teknologi baru secara tepat
waktu sehingga dapat menghasilkan produk dan jasa yang inovatif.

5
c. Alokasi Sumber daya
Perusahaan juga harus menyediakan sumber daya yang di perlukan untuk kegiatan R&D yang
efektif. Penelitian menunjukkan bahwa intensitas R&D sebuah perusahaan (belanja untuk R&D
sebagai persentase dari penerimaan penjualan) biasanya merupakan alat utama untuk
mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan global. Jumlah yang di belanjakan untuk R&D
bervariasi berdasarkan jenis industri. Sebagai contoh, industri perangkat lunak komputer dan
obat-obatan membelanjakan rata-rata sebesar 13,2 persen dan 11,5 persen dari total
penerimaannya untuk R&D pada tahun 1993. Seperti di tunjukkan tabel 12.1, industri lain seperti
makanan, kontainer dan kemasan, membelanjakan kurang dari 1 persen. Aturan umum
pembelanjaan aktivitas R&D adalah, untuk industri tertentu, perusahaan sebaiknya
membelanjakan pada tingkat normal. Berdasarkan data PIMS, perusahaan yang
membelanjakan 1 persen dari penjualannya lebih atau kurang dari rata-rata industri, mempunyai
ROI lebih rendah. Penelitian juga menunjukkan bahwa konsintensi antara strategi R&D dan
alokasi sumber daya di antara semua lini bisnis, meningkatkan kinerja perusahaan karena
memampukan perusahaan untuk mengembangkan dengan lebih baik sinergi antara lini produk
dan unit bisnisnya.
Pengeluaran dalam aktivitas R&D atau proyek baru tidak selalu berarti menghasilkan manfaat.
Sebagai contoh, ali teknologi sebagai proses mengambil alih teknologi baru dari laboratorium
ke pasar, menjadi isu penting akhir-akhir ini. Salah satu penelitian menunjukkan, meskipun
perusahaan-perusahaan besar mempelanjakan dua kali lipat untuk R&D per paten yang di
peroleh dibanding perusahaan-perusahaan kecil, perusahaan kecil dipandang lebih baik dalam
manfaatnya patennya. Penelitian lain juga menunjukkan bahwa inovator-inovator justru paling
banyak di temukan pada perusahaan menengah yang lebih efektif dan efesien dalam alih
teknologi. Dari penelitian tersebut, M.A. Hits,R. E. Hoskisson, dan J. S Harrison,
mengemukakan adanya hubungan bebentuk U terbalik antara ukuran dan inovasi. Menurut
mereka, hubungan itu menunjukkan bahwa organisasi akan fleksibel dan responsif dalan batas
ukuran tertentu, tetapi mengalami kelambanan pada tahap berikutnya.

2.3. Waktu yang Tepat untuk Memasukan Pasar


Selain uang, pertimbangan penting lain dalam mengelolah aktivitas R&D adalah faktor waktu.
Pada dekade yang lalu, waktu yang di perlukan sebuah program khusus dalam R&D mulai dari

6
investasi awal sampai menghasilkan laba. Adalah 7 sampai 11 tahun. Menurut Karlheinz Kaske.
CEO Siemens AG, waktu yang di perlikan untuk menyelesaikan siklus tersebut menjadi lebih
pendek. Perusahaan tidak dapat lagi menyimpulkan bahwa para pesaingnya tidak akan
melakukan hal serupa. Beberapa waktu lalu, Kaske mengungkapkan, Dibituhkan 10 sampai 15
tahun sebelum produk lama diganti dengan produk baru..sekarang hanya perlu empat sampai
lima tahun. Waktu yang di perlikan samapai produk di pasarkan merupakan masalah penting
karena 60 persen paten yang sukses akan diimitasi dalam empat tahun dengan biaya 65 persen
dari biaya inovasi. Pada tahun 1980-an, pabrik otomotif jepang memperoleh keunggulan
kompetitif ats pabrik otomotif Amerika Serikat dengan mengurangi waktu untuk memasarkan
produk barunya sampai tiga tahun, dibandingkan rekan Amerika Serikat-nya yang membutuhkan
waktu lima tahun.
2.4. Pengaruh Diskontinuitas Teknologi
Manajer R&D harus menentukan kapan melepas teknologi sekarang di pakai dan kapan
mengembangkan atau mengadopsi teknologi baru. Richard Foster dari Konsultan McKinsey
menyatakan bahwa pengantian teknologi dangan teknologi lainnya, disebut diskontinuitas
teknologi, adalah fenomena yang sering muncul dan strategis, Diskontinuitas terjadi ketika
teknologi baru tidak dapat digunakan secara mudah untuk memperbaiki teknologi saat ini, tetapi
akn mengunakan teknologi tersebut untuk menghasilkan kerja yang lebih baik. Menurut poster,
untuk masing-masing teknologi dalam bidang atau indrustri, penempatan kinerja terhadap upaya
penelitian dan pengeluaran akan digambarkan dalam kurva berbentuk S. Dia menjelaskan proses
yang akn ditunjukkan pada gambar 12.1 sebagai berikut:
Pada tahap awal pengembangan teknologi, basis pengetahuan sedang dibangun dan
dikembangakan dengan membutuhkan sejumlah besar usaha. Kemudian, kinerja mulai
berkembang dengan cepat. Setelah sekian waktu, teknologi mencapai titik batasnya diman
kemajuan menjadi lambat dan mahal. Inalah saat dimana perusahaan harus mengalokasikan
anggaran R&D untuk pengembangkan teknologi petensial. Pada saat ini pesaing jaga mulai
melaju dengan teknologi baru yang dapat mengganggu bisnis atau bahkan menguasai
keseluruhan indrustri.
Munculnya diskontinuitas teknologi pada indrustri baja selam tahun 1960 menjelaskan
mengapa pengeluaran modal besar-besaran oleh perusahaan-perusahaan baja Ameraka Seriakat
gagal menjaga posisi persaingan dengan mereka terhadap pesaing dari jepang yang mengadopsi

7
teknologi baru. Seperti ksimpulan foster,Sejarah telah menunjukkan bahwa ketika teknologi
berajak mendekati akhir kurva S, kepemimpinan persaingan dalam pasar akan berpindah
kentangan.
Meskipun banyak perusahaan dalam berbagai indrustri telah mengeluarkan investasi besar
pada sumber daya dan energi yang diperlukan untuk membuat dirinya menjadi perusahaan
dengan teknologi dan produk unggulan, namun baru sedikit yang dapat melakukan. Perusahaan-
perusahaan yang telah lama berdiri biayasanya cendrung mengunakan pendekatan dasar,
teknologi dan produk yang relative sama. Sebagai contoh, ketika GE dan Tappan memasuki
indrustri microwave awal, merekan mengunakan disain produk konvensional, missal model-
model yang terpasang (built-in) dan open ganda yang terdiri bebas. Disain tersebut perlu
mengganti range konvinsional yang sudah ada, yang banyak dari produk itu masih baik untuk
digunakan. Akibatnya, pelanggan menolaknya dan membeli disain kompor microwave yang
bebas dan fleksibel untuk ditempatkan sesuai slera pemakai.
Ansoff menyatakan bahwa manajer strategis akan menghadapi masalah pengantian
teknologi dengan cara (1) seca berkelanjutan mencari sumber-sumber teknologi baru; (2) seiring
dengan berkembangnya teknologi, perlu membangun komitmen secara lugas kapan mendapatkan
teknologi baru atau bersiap melepas teknologi lama; dan (3) mengelokasikan kembali sumber
daya yang diperlukan untuk perbaikan teknologi lama yang masih dapat digunakan sampai pada
investasi pada teknologi baru yang akan dipakai. Dalam kasus Intel pada tahun 1993, manajer
strategis harus memutuskan kapan saatnya beralih dari teknologi pembuatan microprosesor
berdasarkan teknologi CISC (complex instruction set computing) keteknologi RISC (Reduced
instruction set computing). Meski mepunyai kemampuan untuk berlali keteknologi RISC,
perusahaan masih tetap mengunakan teknologi CISC dimana microchipnya masih banyak
digunakan untuk menangani pustaka perangkat lunak yang ada. Untuk mengantisipasi masalah
strategis tersebut, CEO Grove menguntungkan kekuatan Intel pada disaen, pruduksi, dan
pemasaran.Intel memutuskan untuk terus menekankan CISC, tetapi juga melakukan beberapa
penelitian mengenai RISC. Menurut Grove, yang dapat menjatuhkan Intel adalah kelalayan
untuk beralih keteknologi.

8
2.5. Perumusan Srategi
Srategi R&D tidak hanya berkaitan dengan keputusan untuk menjadi pemimpin atau pengikut
dalam pasar yang di masuki ataupun teknologi yang digunakan (dibahas pada bab 7 di bagian
stategi fungsional), tetapi juga berkaitan dengan sumber teknologi yang digunakan. Haruskah
perusahaan mengembangkan teknologinya secara mandiri atau membeli dari pihak lain? Srategi
ini juga berkaitan dengan paduan orientasi R&D perudsahaan; murni vs terapan atau proses vs
produk. Paduan orentasi R&D tersebut sebaiknya sejalan dengan tinggkat perkembangan
indrustri dan srtategi bisnis yang di jalankan oleh perusahaan.
a. R&D Produk vs Proses
Seperti ditunjukkan pada gambar 12.2 propesi orientasi proses maupun produk dalam strategi
R&D cendrung bervariasi sepanjang daur hidup produk. Pada tahap awal, inoavasi prduk adalah
hal terpenting karena atriut fisik dan kapalitas produk akan mempengahi kinerja keuangan.
Kemudian, inovasi proses seperti perbaikan fasilitas pemanufakturan, peningkatan kualitas
produk, serta percepatan distribusi, menjadi penting dalam rangka pembertahankan manfaat
ekonomis produk. Secara umum, R&D pruduk lebih instrumental dalam mencapai strategi
diferensiasi, sedangkan R&D proses lebih instrumental dalam mencapai strategi kepemimpinan
biaya (cost Leadership).
Dalam sejarah, perusahaan prusahaan Amerika Serikat masih belum dapat menyamai
keahlian perusahaan-perusahaan jepang maupun jerman dalam inovasi proses. Alasan utamanya
adalah jumlah uang yang diinvestasikan pada masing-masing bentuk R&D. Rata-rata,
perusahaan Amerika Serikat menghabiskan 70 persen anggaran R&D pada produk dan sisanya
30 persen pada proses; perusahaan jerman, masing-masing 50 persen; dan perusahaan jepang, 30
persen pada produk dan selebihnya 70 persen pada proses.
Berkaitan dengan inovasi produk, muncul dua kecendrungan dalam indrustri perlengkapan
rumah tangga. Pertama, rancanagan visual produk Eropa perpengaruh kuat terhadap rancangan
produk sejenis didunia. Sebagai contoh,frigideira mengenalkan Euroflair. Kedua, produsen
sekarang berusaha mengembangakan perlengkapan rumah tangga yang smart dengan fasilitas
komtrol elektronik dan swa-diagnotis. Perusahaan-perusahaan jepang seperti metsushita, Hitachi,
Toshiba, dan Mitsubishi memperkenalkan perangkat lunak computer fuzzy logic untuk
mengganti beberapa tombol selector dengan hanya menggunakan tombol tunggal. Pada awalnya,
produsen Amerika Serikat sedikit minat pada teknologi fluzzy logic. Mereka percaya bahwa

9
pelanggan tidak megginginkan perlengkapan elektronik yang dapat sepenuhnya menggantikan
fungsi manusia. Namun demikian, pada tahun 1993, Whirlpool mengunakan teknologi fuzzy
logic untuk produk microwave seri VIP-nya. Oven baru Whirlpool, Sixth Sense, secara
otomatis dapat memanaskan ataupun mendinginkan makanan di dalamnya dengan hanya
menekan tombol tunggal.
Inovasi proses untuk pemanufakturan yang lebih efisien terhadap produk yang ada
(bandingkan dengan pengembangan produk baru) cenderung mendomenasi aktivitas R&D pada
industry perlengkapan rumah tangga Amerika Serikat. Lemari es atau mesin cuci pada tahun
1990-an masih tampak dan berlaku sama dengan yang pernah dibuat pada tahun 1950-an; yang
membedakan adalah efiensi produksinya. Basis persaingan efektif dimasa depan adalah
menghasilkan produk dengan menggunakan bahan seminimal mungkin serta menggunakan
fasilitas pemanufakturan dengan paling efisien. Meskinpun rancangan yang dikembangkan
semakin berfariasi, tetapi komponen dalam peralatan tersebut akan menjadi lebih unifersal dan
akan dibuat dalam pabrik yang sangat terotomasi, yakni menggunakan proses CIM (computer
integrated manufacturing). Contoh penekanan terhadap simplifikasi produk adalah transmisi
mesin cuci Dependable Drive-nya Maytag, yang didesain untuk mempunyai 40,6 persen
komponen yang lebih sedikit dariapda trasmisi sebelumnya. Komponen yang lebih sedikit berarti
menyederhanakan pemanufakturan, berkurangnya kemungkinan kerusakan, biaya
pemanufakturan yang lebih rendah, dan kualitas produk yang lebih tinggi.
Kebanyakan analis indrustri setuju bahwa perbaikan proses secara berkelanjutan menjaga
posisi dominan produsen perlengkapan rumah tangga Amerika Serikat dalam indrustrinya.
Penekan pada aspek kualitas dan daya tahan, didukung dengan sikap tidah latah terhadap ide-ide
perubahan, menghasilakan produk yang mempunyai rata-rata umur harapan hidup selama 20
tahun untuk lemari es, dan 15 tahun untuk mesin cuci dan mesin pengering. Hal tersebut
merupaka alasan utama mengapa produsen jepang kurang sukses memasuki pasar perlengkapan
rumah tangga Amerika Serikat, berbeda jauh dengan kisah sukses mereka di indrustri otomotof.
Alasan lain adalah tekanan yang tiada henti untuk mengurangi biaya produksi sehingga
meskipun kualitas produk berbeda jauh dengan kualitas produk 20 tahun lalu, biaya produksinya
tidak jauh berbeda dan maksimal dua kali lipat dari biaya produksi 20 tahun lalu.
b. Pengadaan Teknologi

10
Keputusan untuk membuat atau membeli dapat menjadi masalah penting dalam strategi R&D.
Meskipun aktivitas internal R&D secara tradisional merupakn sumber utama keahlian teknis
perusahaan, perusahaan juga memperoleh kapabilitas R&D-nya dari pesaing, kerja sama R&D,
serta usaha patungan. Jika daur teknologi masih leratif lama, perusahaan biasanya lebih memiliki
strategi R&D secara mandiri, tidak hanya memberi kesempatan bagi perusaan untuk memimpin
pasar sampai perusahaan pesaing meniru, tetapi juga akan menguntungkan jangka panjang.
Dalam situasi sekarang, dimana daun hidup inovasi semakin pendek dan adanya pesaing global,
perusahaan mungkin tidak dapat lagi mempertahankan posisi kepemimpinannya dipasr dalam
jangka panjang.
Selama masa diskotinuitas teknologi dalam sebuah indrustri, perusahaan mungkin tidak
lagi mempunyai pilihan kecuali membeli teknologi dari pihak lain untuk dapat bertahan. Sebagai
contoh, Ford Motor Company membayat $100 juta untuk mendapatkan 10,8 persen saham
perusahaan Cummins Engine, perusahaan yang ahli dalam teknologi mesin diesel. Sebagi
imbalannya, Ford mendapatkan akses eksklusif atas teknologi mesin diesel Cummins Engine.
Langkah tersebut jelas menguntungkan Ford, karena tidak perlu mengeluarkan anggaran sebesar
$300 juta untuk mendesain mesinbaru yang memenuhi setandar emisi pemerintah Amerika
Serikat.
Perusahaan-perusahaan yang tidak mampuh mendanai biaya pengembangan teknologi
barunya sendirian mungkin dapat menjalin koordinasi R&D dengan pihak lain denga melalui
aliansi strategis. Pada tahun 199 ada lebih ari 159 kerjasama aliansi denagan melibatkan lebihari
1000 pusahaan yang beroperasi di Amerka Serikat, dan beberapa diantara beroperasi di Eropa
dan Asia. Bentuk kerjasama tersebut antara lain: (1) program atau kontrak kerjasama dalam
mengembangkan teknologi baru, (2) kerjasama patungan untuk membuat perusahaan terpisah
untuk membuat ataupun memasarkan produk, atau (3) investasi pada perusahaan-perusahaan
inovatif dengan cara investor menyediakan sumber daya yang diperlukan. Sebagai imbalannya,
investor akan mendapatkan akses atas penelitian ataupun inovasi yang dihasilkanoleh inovator.
Sebagai contoh, GM, Procter & Gamble, dan enam perusahaan lainnya membeli saham
kepemilikan perusahaan kecil, Teknowledge, sebesar $20 juta. GM berharap bahwa perangkat
lunak sistem pakar yang dikembangkan oleh Teknowledge dapat membantu merancang mobil
dan menyiapkan jadwal produksi. Sebagai salah satu bentuk kerjasama strategis, aliansi
kerjasama tersebut sering dianggap sebagai bentuk integrasi yang seolah-olah vertikal, atau

11
desain organisasi jaringan. Dalam pola seperti itu, identifikasi dimana perusahaan akan mulai
dan yang lain keluar, akan sulit dilakukan.
Kapan seharusnya perusahaan membeli atau melisensi teknologi dari pihak lain; selain
megembangkan sendiri? Menurut pandangan berbasis sumber daya seperti yang telah dijelaskan
pada Bab 5, perusahaan seharusnya membeli teknologi yang pada umumnya tersedia, tetapi
sebaliknya harus membuat (dan melindunginya) apabila teknologi tersebut langkah, berharga,
sulit ditiru dan tidak mempunyai penganti. Selain itu, teknologi yang dapat dari luar aknmemadai
apabila:
Teknologi mempunyai signifikansi kecil terhadap keunggulan kompetitif perusahaan;
Pemasok mempunyai teknologi eksklusif;
Teknologi pemasok lebih baik dan atau lebih murah dan mudag diintegrasi degan
teknologi yang sedang digunakan perusahaan;
Strategi perusahaan menekankan aspek desain sistem, pemasaran, distribusi dan jasa-
bukan aspek pengembanmgan dan pemanufakturan;
Prose pengembangan teknologi mensyaratkan keahlian khusus;
Proses pengembangan teknologi mensyatkan adanya sumber daya dan orang baru;

c. Arti Penting Kopetensi Teknologi


Penelitian menunjukkan bahwa perushaan harus memiliki paling tidak kapabilitas R&D minimal
untuk dapat menilai secara benar nilai teknologi yang dipakai oleh piahak lain. R&D akan
menciptakan kapabilitas perusahaan untuk mengasimilasi dan menngeksploitasi produk baru.
Kapabilitas itu disebut opsorptive capabity, yang merupakan produk berharga dari aktivitas rutin
R&D in-haose.
Perusahaan yang mebeli teknologi inovasi dari pihak lain harus mempunyai kompetensi
teknologi untuk menggunakan teknologi secara efektif. Sayangnya, beberapa manajer
mengenalkan teknologi terkini tanpan menilai dengan tepat kopetensi perusahaan untuk
mengelolah teknologi tersebut. Segai contoh, Survai yang dilakukan di Inggris menemukan 44
persen dari semua perusahaan yang mengenalkan teknologi robot mengalami kegagalan pada
tahap awal, dan 22 persen diantaranya melepaskannya terutama karena tidak mempunyai
pengetahuan maupun keahlian teknologis yang adekuat. Satu perusahaan di Amerika Serikat

12
membangaun pabrik baru dan melengkapinya dengan teknlogi CIM dan SPC, tetapi para
karyawan tidak dapat mengoperasikan paralatan karena 25 perses diantara mereka buta huruf.

2.6. Implementasi Strategi


Jika perusahaan mengembangkan inovasinya secara internal, perusahaan harus memastikan
bahwa sistem dan budaya perusahaan cocok dengan strategi tersebut. Perusahaan juga
memastikan bahwa oprasi R&D dikelolah dengan baik. Jika budaya perusahaan masih terlalu
birokratis dan kaku untuk mendorong proyek kewirausahaan, seperti pada kebanyakkan
perusahaan, maka manajemen puncak mereorganisasi perusahaannya agar proyek inovatif yang
dikembangakn dapat berjalan baik.
a. Mengembangkan Budaya Kewirausahaan yang Inovatif
Untuk menciptakn perusahaan yang lebih inovatif, manajemen puncak harus mengembangakn
budaya kewurausahaan, sebagai budaya yang terbuka terhadap alih teknologi baru kedalam
produk dan aktivitas perusahaan. Perusahaan harus fleksibel, maupun menerima perubahan, dan
bersedia meberiama kegagalan sebagai jalan meraih sukses. 3M Corporation dan texas
instruments, diantara banyak perusahaan, menpunyai budaya tersebut. Aktivitas R&D pada
perusahaan tersebut dikelolah secara efektif dan berbeda dengan pendekatan yang dilakukan
perisahaan lainnya. Pertama, perushaaan mempunyai komitmen terhadap hasil proyek tertentu
lebih dari inovasi secara umum. Kedua,karyawan bertanggung jawab atas semua ektifitas
fungsional dan semua tahap proses inovasi.mereka diberi alokasi waktu yang cukup untuk
mengembangakan ide-ide inovatif. Jika ide itu cukup baik, maka kadang-kadang mereka
ditunjuk untuk membantu mengembangakannya. Mereke bersaing untuk menjadi kampiun
proyek sehingga dapat mendapatkan dukungan sumber daya dari perusahaan. Manajemen sering
membedakan mereka dengan menyediakan bagi mereka independensi, babas dari takanan jangka
pendek, imbalan, serta akses kepengambilan keputiusan strategis.
Perusahaan-perusahaan mulai menggunakan tim lintas fungsional sebagai salah satu
meida untuk mengembangkan pruduk ldengan lebih sukses. Survai terhadap 701 perusahaan
Eropa, Amerika Serikat, dan jepang, menunjukkan bahwa 85 persen menyatak telah
menggunakan pendekatan tersebut dan 62 perse iantaranya sukse. Chrysler Corporation
mengurangi waktu pengembagan mobil barunya sebesar 40 persen dengan menggunakan tim
lintas fumgsional dan mengembangkan kemitraan dala setiap proyek barunya. Iternational

13
Specialty Products polymer,menggunakan tim yang sama (Sering disebut products,ekspress
team) yang terdiri dari unsur ahli kimia,pemanufakturan, dan rekayasa, untukmemotong waktu
pengembangan sebesar 50 persen, seperti yan diungkapkan oleh vice-president R&D perusahaan,
john Tancredi.

b. Mengorganisasi Inovasi Kewirausahaan Komperasi


W. D Guth A. Ginsberg mendinifikasikan kewirauahaan korporasi (sering disebut
intrapreneurship) sebagai munculnya bisnis baru dalam organisasi, melalui inovasi internal
atau pengembangan unit bisnis baru; dan transportasi organisasi melalui pembaruan ide-ide
kunci terhadap unsur pokok organisasi, misal pembaruan strategi. Perusahaan besar yang
mendorong terciptanya inovasi dan kreativitas tersebut, harus menyeimbangkan antara memberi
kebebasan kepada unit-unit bisnis yang dikembangkan dengan tetap memberikan kintrol yang
efektif terhadapnya.

Gamba Desain Organisasi untuk Perusahaan Wirausaha


12.3

14
Sumber: Dicetak ulang dari R. A. Burgelman, Designs for Corporate Entrepreneurship in
Established Firm, Hak Cipta (a) 1984 oleh Regens of the Universal of California. Dicetak
ulang/disariakan dari california management Review. Vol. 26, No. 3, p. 161. Dengan ijin dari
The Regents.
Burgelman berpendapat (lihat Gambar 12.3) bahwa rancangan organisasi untuk kewirausahaan
korporasi akan ditentukan oleh: (1) arti stategis unit bisnis baru terhadap perusahaan induk, dan
(2) hubungan operasional unit bisnis baru dengan perusahaan induk. Kombinasi dua faktor
tersebut akan menghasilkan sembilan alternatif rancangan organisasi kewirausahaan korporasi.

1. Integrasi langsung: jika bisnis baru yang dikembangkan mempunyai hubungan strategis
dan operasional yang kuat dengan perusahaan induk. Kampiun produk, orang yang
dihormati oleh orang lain dalam perusahaan dalam memahami bagaiman dalam
menjalankan sistem, sangat diperlukan untuk mengelolah proyek tersebut. Ketika
bergabung dengan Ford Motor, Lee lacocca dipandang sebagai kampong Mustang.
2. Departemen bisnis produk baru: jika bisnis baru mempunyai arti strategis bagi
perusahaan dan mempunyai hubungan oprasional yang parsial, bisnis baru tersebut
sebaiknya ditempatkan secara terpisah dalam subuah departemen yang mendapatkan
dukungan keahlian dan sumber daya perusahaan induknya.
3. Unit bisnis khusus: jika bisns baru memunyai arti strategis tetapi mempunyai hubungan
oprasional yang rendah dengan perusahaan induk, bisnis tersebut sebaiknya ditempatkan
sebagai unit bisnis khusus dan terpisah serta mempunyai target dan batasan waktu yang
jelas. General Motor menggunakan rancangan ini ketika mengembangkan proyek Satum.
4. Departemen bisnis baru mikro: jika bisnis baru mempunyai arti strategis yang tidak
pasti tetapi mempunyai hubungan operasional yang tinggi dengan perusahaan induk,
bisnis tersebut hendaknya ditempatkan dan dikelolah oleh masing-masing divisi atau
SBU perusahaan induk seperti yang dilakukan Xerox.
5. Devisi bisnis baru: Ketika bisnis baru mempunyai arti strategis yang tidak pasti
sekaligus mempunyai hubungan operasional yang rendah dengan perusahaan induk,
bisnis tersebut sebaiknya ditempatkan ke dalam divisi bisnis baru. R. J. Reynolds
Indrustries mendirikan perusahaan terpisah, R. J. Reynolds Development, untuk

15
mengevaluasi konsep bisnis baru yang mempunyai potensi untuk tumbuh. Perusahaan itu
memelihara dan megembangakan bisnis yang mengkin dapat menjadi salah satu bisnis
utama RJR.
6. Unit bisnis independen: Karena adanya ketidakpastian arti strategis bersama tidak
adanya hubungan operasional dengan perusahaan induk, maka bisnis baru perlu
ditempatkan terpisah diluar perusahaan induk dan bersifat independen. Desain ini
dikembangkan oleh IBM ketika mengembangkan bisnis PC-nya yang dianggap tidak
prospektif dalam jangka panjang.
7. Kontrak berkelanjutan: Ketika proposal kewirausahaan yang diajukan mungkin tidak
memiliki arti strategis tetapi mempunyai hubungan operasional dengan perusahaan induk,
manajemen puncak dapat membantu unit kewirausahaan untuk lepas dari korporasi.
Pendekatan ini memungkinkan adanya pesaing yang bersahabat daripada pesaing
negative, untuk menangkap sebuah ceruk pasar. Techtronix menggunakan pendekatan ini
denagan ekstensif. Hubungan yang terkait (mungkin karna hilanhya manfaat yang
dinikmati oleh perusahaan yang lebih besar), sehingga perusahaan induk dapat terus
mendukung pemgembangan unit yang tidak terkait.
8. Kontrak: Apabila kapabilitas dan kemampuan bisnis yang dikembangkan tidak begitu
memadai bagi perusahaan induk, maka pihak manajemen dapat melepaskan bisnis
tersebut dan secara kontraktual tetap menjalin hubungan dengan bisnis yang
dilepaskannya. B. F. Goodrich menawarkan hak pemanufakturan dan perjanjian
pembelian material jangka panjang dengan bekas para manajernya.
9. Melepas total: jika secara tratigis dan operasional bisnis baru itu sudah tidak memadai
lagi, perusahaan induk dapat melepas sepenuhnya dengan cara menjual kepada
perusahaan lain atau kepada karyawan perusahaan melalui program kepemilikan saham
bagi karyawan (Employee Stock Ownership Plan/ESOP). Atau perusahaan mungkin
menjual unit bisnisnya denagan leveraget buyout (eksekutif membeli unit bisnis dari
perusahaan induk dengan uang pihak ketiga, akan biaya kemudian dari rencana pendapat
unit tersebut). Karena perusahaan AMF (dikenal karena produk indrustrial dan produk
untuk santai ) tidak mau meninvestasi sejumlah uang pada anak perusahaan Harley
Davidson untuk mengatasi persaingan dengan jepang, maka perusahaan menjual kepada

16
sekelompok manajer dari perusahaan Harley Davidson dengan mekanisme leveraged
buyout.
Mengorganisasikan inovasi merupakan hal penting bagi perusahaan-perusahaan yang
berkeinginan menjadi innovator, terlebih bagi perusahaan yang masih mempunyai budaya
birokrasi yang seringkali tidak mendorong pemikiran kreatif sebagai akibat ukuran maupun
ukuran organisasi. Desain structural untuk mengembangkankewirausahaan korporasi tidak dapat
berjalan sendiri. Unit kewirausahaan harus mendapatkan dukungan penuh dari pihak manajemen,
sumber daya yang mencukupi, dan budaya perusahaan yang mendorong perubahan baru. Unit
tersebut juga harus memilki karyawan yang snggup mengambil resiko dan mengambil bagian
penuh dalam aktivitas organisasi.

17
BAB IV
PENUTUP
Kesimpulan dan Saran
Kita hidup di dunia yang dinamis dimana kita dituntut untuk terus berkreasi dan berinovasi, jika
tidak ingin tersingkirkan. Memahami proses perubahan yang terjadi merupakan tahap awal kritis
agar dapat memanfaatkan secara optimal: memaksimumkan manfaat dan meminimumkan resiko.
Strategi inovasi / pengembangan produk baik merupakan kombinasi yang bersifat internal.
Strategi inovasi merupakan art and science. Keberhasilannya tidak semata berdasarkan hal-hal
yang seluruhnya dapat dikaji sebagai proses ilmiah. Aspek seni berstrategi bisnis yang lebih
memerlukan imajinasi, kreatifitas, dan entrepreneurship, akan sangat menentukan kemampuan /
kejelian perusahaan melihat peluang-peluang, memanfaatkannya secara optimal dan juga
mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam mengatasi tantangan di sekitarnya. Menjelang
masa perdagangan bebas, peran pemerintah akan semakin penting dalam menciptakan dan
menjamin iklim yang konduktif bagi perkembangan inovasi-inovasi diberbagai sektor, pesaingan
pasar yang sehat, keberhasilan industrialisasi dan kesejahteraan bangsa melalui berbagai
instrument kebijakan termasuk skema insentif bagi bidang penelitian dan pengembangan Upaya
pemerintah kearah ini tampak positif, terbukti dengan dikembangkannya antara lainpola-pola
riset unggulan kemitraan ( RUK), venture capital dan technicalupgrading fund ( TUF ). Strategi
persaingan analogis dengan strategi membidik sasaran yang bergerak sepanjang waktu. Karena
itu manajemen harus meningkatkan kemampuan pemanfaatan saluran umpan baliknya untuk
penyelesaian arah strategi dalam memastikan ketepatan pembidikan sasaran.

18