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EDUCACIN
PARA ADULTOS
_____

Planeamiento Estratgico
Sesin 8

L u c y Va l e r y C l a r o s C a m p o s

Se m e s tre 2 0 1 7 - 2
Capacidades a alcanzar

Describe y aplica
herramientas para la
generacin de
estrategias.
Imagine que usted es un empresario

Qu hara si quieres lanzar un

nuevo energizante al mercado?
 Imagine que ya defini el producto
segn las necesidades que en un focus
group usted recogi

Los energizantes son bebidas sin alcohol con algunas virtudes

estimulantes que neutralizan o disminuyen el cansancio.
Ahora bien usted no esta solo, en el
mercado tiene competencia
Qu estrategias debera utilizar
para su incursin en el mercado?
Cmo seleccionara las estrategias
ha utilizar?
Decisin y eleccin de
estrategias I:
 Estrategias de Integracin

En las estrategias de
integracin tenemos:

Integracin hacia
adelante
Integracin hacia
atrs
Integracin
horizontal

David (2013)
 Integracin
hacia adelante
Apropiarse de los
distribuidores o vendedores
al detalle, mayoristas o
minoristas, o incrementar el
control sobre ellos.
Ejemplo: Camposol ha
colocado oficinas
comerciales en el
extranjero, para atender
directamente a los
mercados de Europa, Asia y
EEUU:

David (2013)
 Integracin
hacia atrs

Buscar apropiarse de
los proveedores de
una empresa o
aumentar el control
sobre los mismos.
Ejemplo: La Ibrica se
asegura de la calidad
desde los granos de
cacao.

David (2013)
 Integracin horizontal

Buscar apropiarse
de los competidores
o aumentar el
control de los
mismos.

David (2013)
 Estrategias Intensivas

En las estrategias
intensivas tenemos:

Penetracin de
mercado.
Desarrollo de mercado.
Diversificacin
relacionada.
Diversificacin no
relacionada.

David (2013)
 Penetracin de mercado

Buscar una mayor

participacin de
mercado para los
productos o servicios
presentes en los
mercados actuales a
travs de mayores
esfuerzos de
marketing.

Ejemplo: Entel actualmente tiene una estrategia de

marketing muy intensiva para lograr una mayor
participacin del mercado.
David (2013)
 Desarrollo de mercado
Introducir los productos o servicios presentes en una nueva rea
geogrfica.

David (2013)
 Desarrollo de producto
Buscar aumentar las ventas a travs de la mejora de los
productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.

El Samsung Galaxy S8 es un telfono inteligente de gama alta fabricado por

Samsung Electronics. El dispositivo mvil fue presentado el 29 de marzo de
2017 y se puso a la venta por primera vez el 21 de abril de 2017.
David (2013)
 Diversificacin relacionada
Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los
presentes.

Ejemplo Danper agreg a su cartera de productos, la gama de productos Ready

to eat o en espaol Listos para comer.

David (2013)
 Diversificacin no relacionada
Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados con
los presentes.

David (2013)
 Estrategias Defensivas

En las estrategias
defensivas tenemos:

Recorte de gastos.
Desinversin.
Liquidacin.

David (2013)
 Recorte de gastos
Reorganizacin a travs de la reduccin de costos y activos,
con el propsito de revertir la cada de las ventas y las
utilidades.

David (2013)
 Desinversin
Venta de una divisin o de una parte de la organizacin.

David (2013)
 Liquidacin
Venta de todos los activos de la empresa, en parte, por su valor
tangible.

David (2013)
Las 5 estrategias genricas de Michael Porter
De acuerdo con Michael Porter las estrategias permiten que las
organizaciones obtengan una ventaja competitiva a partir de tres
ejes fundamentales: liderazgo en costos, diferenciacin, y
enfoque. Porter llama a estos ejes estrategias genricas.

David (2013)
 Las 5 estrategias genricas de Michael Porter
Estrategias genricas
Tamao de mercado

Liderazgo en Diferenciacin Enfoque

Costos
Grande Tipo 1 Tipo 3 ---
Tipo 2
Pequeo --- Tipo 3 Tipo 4
Tipo 5

Tipo 1: Liderazgo en Costos Bajo costo.

Tipo 2: Liderazgo en Costos Mejor valor.
Tipo 3: Diferenciacin
Tipo 4: Enfoque Bajo Costo
Tipo 4: Enfoque Mejor Valor

David (2013)
 Liderazgo en costos

Una de las principales

razones para implementar
las estrategias de
integracin es lograr el
liderazgo en costos, ya sea
con base en bajos costos o
en el mejor valor.

Es importante indicar que el

liderazgo en costos suele
aplicarse en conjunto con la
diferenciacin.

David (2013)
 Liderazgo en costos

Esforzarse por ser un

productor de bajo costo en
una industria puede ser muy
efectivo cuando el mercado
est compuesto de muchos
compradores sensibles al
precios, cuando hay pocas
formas de alcanzar la
diferenciacin de productos,
cuando los compradores no
estn interesados en las
diferencias de marcas, entre
otros.

David (2013)
 Liderazgo en costos
Las empresas que emplean las estrategias de liderazgo en costos
bajos, o de mejor valor, deben lograr su ventaja competitiva de
manera que los competidores no puedan imitar fcilmente. Si para
los rivales resulta ms o menos fcil o poco costoso imitar los
mtodos del lder de costos, la ventaja de este no durar lo
suficiente como para producir una ventaja valiosa en el mercado.

David (2013)
 Para la implementacin
Recuerde que para exitosa, la empresa
que un recurso sea debe garantizar que los
valioso debe ser costos totales a lo
raro, difcil de imitar largo de toda su
y no fcilmente cadena de suministro
sustituible. sean mas bajos que
sus competidores.
 Ejemplo para discusin:
Caso AJE y su energtico Volt

https://www.youtube.com/watch?v=MI-QUAWglWU
 Estrategias de diferenciacin

La diferenciacin no
garantiza la obtencin
de una ventaja
competitiva, en especial
si los productos
estndar cubren las
necesidades del
cliente o si es posible
que la competencia los
imite rpidamente.

David (2013)
 Estrategias de diferenciacin

Lo mejor es contar con

productos duraderos
protegidos por barreras
que limiten la imitacin
de los competidores.

El desarrollo de
productos es un ejemplo
de una estrategia que
ofrece las ventajas de
diferenciacin.

David (2013)
 Estrategias de diferenciacin

La diferenciacin exitosa
debera suponer:

Mayor flexibilidades del

producto.
Mayor compatibilidad
Costos ms bajos.
Mejor servicios
Menor mantenimiento.
Mayor conveniencia o
mas beneficios.

David (2013)
 Estrategias de diferenciacin

La estrategia de diferenciacin
debe ser implementada
nicamente despus de haber
realizado un cuidadoso
anlisis de las necesidades y
preferencias de los clientes,
esto con la finalidad de
determinar la factibilidad de
incorporar una o ms
caractersticas diferenciadores
a un producto nico que
presente los atributos
deseados.

David (2013)
 Ya que los
clientes sentirn
un fuerte apego
hacia esas
De tener xito, la caractersticas
estrategia de diferenciadoras. El riesgo que conlleva es
diferenciacin permite que los clientes no
que la empresa cobre valoren la singularidad
un precio ms alto por del producto lo suficiente
su producto y obtenga la como para justificar su
lealtad de los clientes. precio ms alto.
 Ejemplo para discusin:
Caso Mercedes Benz - Divemotor

https://www.youtube.com/watch?v=duuo_OH6eqk
 Estrategia de enfoque
El xito de las estrategias
de enfoque depende de que
el segmento de la industria
tenga las dimensiones
suficientes, un buen
potencial de crecimiento,
y que no sea crucial para
que los principales
competidores logren buenos
resultados. Estrategias
como la penetracin de
mercado y el desarrollo de
mercado ofrecen grandes
ventajas para el enfoque.
David (2013)
 Estrategia de enfoque

Las estrategias de enfoque

resultan ms efectivas
cuando los consumidores
tienen preferencias o
requerimientos distintos, y
cuando las empresas rivales
no tratan de especializarse
en el mismos segmento
meta.

David (2013)
 Estrategia de enfoque

Lo recomendable es que las

organizaciones que ponen
en prctica una estrategia
de enfoque se concentren
en un grupo determinado
de clientes, en ciertas
reas geogrficas o en
segmentos particulares de
la lnea de productos.

David (2013)
 Estrategia de enfoque

Porque de esa manera

podrn atender un
mercado reducido pero
bien definido, en
contraste con los
competidores que se
ocupan de un mercado
ms amplio.

David (2013)
 Ejemplo para discusin:
Caso Minishoes

https://www.youtube.com/watch?v=mCBd9ANbNqU
MATRIZ FODA
 MATRIZ FODA

La matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) es una
importante herramienta de
adecuacin que ayuda a los
directivos a desarrollar cuatro
tipos de estrategias:

Estrategias FO
Estrategias FA
Estrategias DO
Estrategias DA

David (2013)
 ESTRATEGIAS FO

Utilizan las fortalezas

internas de la empresa
para aprovechar las
oportunidades externas. A
todo directivo le gustara
que su organizacin
ocupara una posicin que
le permitiera usar sus
fortalezas para tomar
ventaja de las tendencias
o acontecimientos
externos.

David (2013)
 ESTRATEGIAS DO

Buscan superar las

debilidades internas
aprovechando las
oportunidades externas.

En ocasiones, existen
oportunidades externas
clave pero la empresa
tiene debilidades que le
impiden explotarlas.

David (2013)
 ESTRATEGIAS FA

Utilizan las fortalezas de

la empresa para evitar o
reducir el impacto de las
amenazas externas. Esto
no significa que una
organizacin fuerte
siempre debe afrontar
directamente las
amenazas que surgen
tren el entorno extorno.

David (2013)
 ESTRATEGIAS DA

Son tcticas defensivas cuyo

propsito es reducir las
debilidades internas y evitar
las amenazas externas. Si la
organizacin enfrenta varias
amenazas externas y muchas
debilidades internas, podra
afirmarse que esta en una
posicin precaria.
De hecho para seguir
operando deber aplicar
Recorte de gastos, fusiones,
liquidaciones, entre otros.

David (2013)

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
1 Desarrollo hidro energtico.
Aprobacin del Gobierno de expansin de
2 operaciones con nuevos proyectos.
Proveedores con tecnologa para mecanizar la
3 mina.
4 Terrenos disponibles para ampliaciones.
5 El mercado internacional se esta reactivando.
6 Expansin de mercado de los minerales.
Mayor disponibilidad de profesionales capacitados.
7
8 Facilidades para la exportacin.
9 Buenas relaciones con la comunidad.
AMENAZAS
1 Escenario poltico minero.
2 Fondos de ac. Ilcitas que se invierten en minera
3 Desarrollo de minera informal.
4 Conflictos sociales en comunidades aledaas.
5 Ingreso de nuevas empresas mineras.
6 Formacin de sindicatos en otras mineras.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Aumento de la ventas al principal cliente en Aumento de los costos operacionales
1 10%. 1 en 2%.
2 La moral de los empleados es excelente. 2 Impacto medioambiental
3 Actualizacin de maquinaria de planta. 3 Incipientes movimientos sindicalistas.
4 Adquisicin de terrenos. 4 Falta actualizacin de pagina web.
5 Aumento de ventas en 5%. 5 Procesos muy burocrticos.
Demoras en la produccin un 15%
Incremento de nuevos clientes.
6 6 mayor al de la competencia.
7 Mnima rotacin de personal.
8 Ejecucin de obras por impuestos.
La rotacin de inventarios aumento de 5.8 a
9 6.7.
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIAS DO
1 Adquirir nuevos terrenos (F4, O2, O4, O5, O6) 1 Realizar un plan medioambiental integral
Continuar con la compra de maquinaria para (D2, O1, O2)
2 mejora de los procesos en planta (F3, O3).
2 Hacer un plan de medios: actualizacin
Aplicar el desarrollo de mercado, buscando de pagina web, redes sociales, etc (D4,
3 nuevos clientes (F6, O5, O6). O5, O6)
Aplicar planes de capacitacin y motivacin 3 Actualizacin del MOF (D5, O5, O6)
4 para el personal actual (F7, F2, O7).
ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
1 Creacin de una unidad de Riesgos (F7, A2) Continuar con la compra de maquinaria
Incrementar los planes de responsabilidad 1 para mejora de los procesos en planta
2 Realizar un plan medioambiental integral
social en las comunidades aledaas (F5, F6,
A3, A4)planes de capacitacin y motivacin
Aplicar 2 (D2, A1, A3,A4)
3
para el personal actual (F7, F2, A6).
MATRIZ PEYEA
 MATRIZ PEYEA

La matriz de posicin
estratgica y evaluacin de la
accin (PEYEA), es un
modelo de cuatro cuadrantes
que indica cuales son las
estrategias mas adecuadas
para una organizacin
determinada.

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Las estrategias seran:

Agresivas
Conservadoras
Defensivas
Competitivas

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Los ejes de la matriz PEYEA

representan dos dimensiones
internas: la fuerza financiera FF
y la ventaja competitiva VC y
dos dimensiones externas la
estabilidad del entorno EE y la
fuerza de la industria FI.

Es posible que estos 4 factores

constituyan las determinantes
ms importantes de la posicin
estratgica general de una
organizacin.

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Los factores que integran la Fuerza Financiera (FF)

Rendimiento sobre la inversin

Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de efectivo
Rotacin de inventarios
Utilidades por accin
Proporcin precio/ utilidades

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Los factores que integran la Estabilidad del entorno (EE)

Cambios tecnolgicos
Tasa inflacionaria
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de los productos
de la competencia
Barreras de ingreso al mercado
Presin competitiva
Facilidad para salir del mercado
Elasticidad precio de la demanda
Riesgo involucrado en el negocio.

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Los factores que integran la

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin de mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del cliente
Utilizacin de la capacidad
Conocimientos tecnolgicos
prcticos
Control sobre proveedores y
distribuidores

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Los factores que integran la

Fuerza de la industria (FI)

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Grado de
apalancamiento
Utilizacin de recursos
Facilidad de ingreso al
mercado
Productividad, utilizacin
de la capacidad

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:

1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza

financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
2. Asignar un valor nmero de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a
cada una de las vairables que integran las dimensiones FF y
FI. Asignar un valor numrico de -1 (la mejor) a -7 (la peor) a
las dimensiones EE y VC.
En los ejes FF y VC, hacer una comparacin con otras
industrias.

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:

3. Calcular la puntuacin promedio para FF, FI, EE y VC

sumando los valores otorgados a cada variable en cada
dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de variables
incluidas en la dimensin respectiva.

4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC

sobre el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

David (2013)
 MATRIZ PEYEA

Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:

5. Sumar las dos puntuaciones del ejee X Y trazar el punto

resultante en X. Sumar las dos puntuaciones del eje y y trazar el
punto resultante en Y. Trazar la interseccioon del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la

matriz PEYEA hasta el punto de interseccin. Este vector indica
el tipo de estrategias recomendadas para la organizacin:
Agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

David (2013)
 MATRIZ PEYEA
FF
Estrategia conservadora 7 Estrategia conservadora
Penetracin de mercado 6 Integracin horizontal, hacia
Desarrollo de mercado 5 adelante, hacia atrs.
Desarrollo de producto 4 Penetracin de mercado.
Diversificacin relacionada Desarrollo de mercado
3
Desarrollo de producto
2 Diversificacin relacionada y no
VC 1 relacionada. FI
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6 7
Estrategia defensiva -2 Estrategia defensiva
Recorte de gastos. -3 Integracin horizontal, hacia
Desinversin adelante, hacia atrs.
-4
Liquidacin Penetracin de mercado.
-5 Desarrollo de mercado
-6 Desarrollo de producto
-7
EE
David (2013)
MATRIZ PEYEA

David (2013)
 Interpretacin Matriz PEYEA
Perfiles Agresivos

(1,5)
(4,4)

La empresa financieramente es slida ha La empresa cuya fortaleza financiera es

logrado importantes ventajas competitivas un factor dominante en la industria.
en una industria estable y en crecimiento.

David (2013)
 Interpretacin Matriz PEYEA
Perfiles Conservadores

(-2,4)
(-5,2)

La empresa que ha logrado cierta solidez
financiera en una industria estable pero
sin crecimiento, la empresa tiene pocas
ventajas competitivas. .
Una empresa que sufre de grandes
desventajas competitivas en una industria
tecnolgicamente estable pero con ventas
en declive.
David (2013)
 Interpretacin Matriz PEYEA
Perfiles Competitivos

(5,-1)
(1,-4)

Una empresa con importantes ventajas Una empresa que compite muy bien en
competitivas en una industria de alto una industria inestable.
crecimiento.

David (2013)
 Interpretacin Matriz PEYEA
Perfiles Defensivos

(-5,-1)
(-1,-5)

Una empresa con una posicin Una empresa con problemas financieros
competitiva dbil en una industria estable en una industria muy inestable.
con crecimiento negativo.

David (2013)
Ejemplo Minera XY - MATRIZ PEYEA
FUERZA FINANCIERA (FF) Valor
Retorno de la inversin de 1.2 7
La rotacin de inventarios aument de 5.8 a 6.7 6
El ingreso neto aument 10% 6
Aumento en 2% del valor de las utilidades por accin 7
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Valor
Estabilidad financiera en el sector. 6
Facilidad del ingreso al mercado. 7
Productividad media en el sector. 5
Utilizacin de los recursos. 3
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) Valor
Cambios tecnolgicos -3
Inflacin cerro el 2016 en 3.23%. -2
Variabilidad de la demanda baja -4
Rivalidad competitiva entre empresas -1
VENTAJA COMPETITIVA (VC) Valor
Participacin del mercado -3
Calidad del producto -1
Lealtad del cliente -2
Control sobre proveedores -1
 Ejemplo Minera XY - MATRIZ PEYEA
EJE Promedio Suma
FUERZA FINANCIERA (FF) Valor
Retorno de la inversin de 1.2 7
Y La rotacin de inventarios aument de 5.8 a 6.7 6 6.5 4
El ingreso neto aument 10% 6
Aumento en 2% del valor de las utilidades por accin 7
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Valor
Estabilidad financiera en el sector. 6
X Facilidad del ingreso al mercado. 7 5.25 3.5
Productividad media en el sector. 5
Utilizacin de los recursos. 3
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) Valor
Cambios tecnolgicos -3
Y Inflacin cerro el 2016 en 3.23%. -2 -2.5
Variabilidad de la demanda baja -4
Rivalidad competitiva entre empresas -1
VENTAJA COMPETITIVA (VC) Valor
Participacin del mercado -3
X Calidad del producto -1 -1.75
Lealtad del cliente -2
Control sobre proveedores -1
 Interpretacin Matriz PEYEA
Perfiles Agresivos

(4,4)

Anlisis:
La Minera XY debe implementar estrategias agresivas, debido a que presenta
una posicin financiera slida y ha logrado importantes ventajas competitivas en
una industria estable y en crecimiento.
MATRIZ BCG
 MATRIZ BCG

La empresa Boston Consulting Group (BCG) una gran firma

consultora que resisti la crisis econmica de EEUU y en el 2010
incluso contrat mas consultores que nunca.

David (2013)
 MATRIZ BCG

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna

y externa (MIE) estn diseadas especficamente para mejorar
los esfuerzos realizados por las empresas multidivisionales para
la formulacin de estrategias.

David (2013)
 MATRIZ BCG

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) conocida tambin

como matriz de crecimiento-participacin representa
grficamente las diferencias entre divisiones, en trminos de su
participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento
de la industria.

David (2013)
 MATRIZ BCG

Interrogantes o incgnitas:

Las divisiones del cuadrante I tienen

una baja participacin relativa en el
mercado, pero compiten en una
industria de alto crecimiento. Por lo
general tienen grandes necesidades de
efectivo, pero generan pocos ingresos.

La organizacin debe decidir si debe

fortalecerlos mediante una estrategia
intensiva o venderlos.

David (2013)
 MATRIZ BCG

Estrellas:

Los negocios que se ubican en el

cuadrante II representan las mejores
oportunidades de crecimiento y
rentabilidad a largo plazo para la
empresa.
Las divisiones con alta participacin
relativa en el mercado y que compiten en
una industria con tasa de crecimiento
elevada deben recibir considerables
inversiones para conservar o fortalecer
sus posiciones dominantes.

David (2013)
 MATRIZ BCG

Vacas:

Las divisiones ubicadas en el

cuadrante III tienen una alta
participacin relativa en el
mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento.
Reciben el nombre de vaca lechera
porque generan mas efectivo del
que necesitan, as que
frecuentemente se les debe
ordear.

David (2013)
 MATRIZ BCG

Perros:

Las divisiones de la organizacin

que se ubican en el cuadrante IV
tiene una baja participacin
relativa en el mercado y
compiten en una industria de
lento crecimiento o de crecimiento
nulo, son los perros en la cartera
de la empresa. En vista de que
tienen una posicin interna y
externa dbil, con frecuencia la
gerencia termina por liquidarla o
desinvertir en ellas.
David (2013)
 MATRIZ BCG
Participacin relativa en el mercado
Tasa de crecimiento de las ventas en la

Alta Media Baja

Alta
industria

Media

Baja

David (2013)
 MATRIZ BCG

Participacin relativa en el mercado

Tasa de crecimiento de las ventas en la

Alta Media Baja

Alta
Penetracin de
Integracin hacia atrs, mercado
hacia adelante u Desarrollo de
horizontal. mercado
Penetracin de mercado Desarrollo de
Desarrollo de mercado
industria

producto
Desarrollo de producto Desinversin
Media

Desarrollo de Recorte de gastos

producto Desinversin
Diversificacin Liquidacin
Recorte de gastos
Desinversin
Baja

David (2013)
 Ejemplo Minera XY - MATRIZ BCG

Porcentaje Participacin Tasa de

Porcentaje
Divisin Ingresos Utilidades de relativa en el crecimiento en
de ingresos
utilidades mercado la industria (%)
1 60,000 37 10000 39 0.8 15%
2 40,000 24 5000 20 0.4 10%
3 40,000 24 2000 8 0.1 1%
4 20,000 12 8000 1 0.6 -20%
5 5,000 3 500 2 0.05 -10%

David (2013)
 Ejemplo Minera XY - MATRIZ BCG

Participacin relativa en el mercado

Tasa de crecimiento de las ventas en la

Alta Media Baja

Alta

1 2
industria

3
Media
5

4
Baja

David (2013)
 Ejemplo Minera XY - MATRIZ BCG

Anlisis:

La divisin 1 tiene el mayor

volumen de ventas, por ello
se ha representado con el
circulo mas grande, y el de la
divisin 5 con el crculo mas
chico. De acuerdo a la
posicin en la que se ubica
cada divisin se pueden
aplicar las estrategias ya
mencionadas.