Anda di halaman 1dari 14

KASUS 10-2

CUP CORPORATION
The CUP Vorstand ( Direksi ) memutuskan untuk membuat Pelanggan Care Center
(CCC) untuk membendung pembelotan yang meningkat dari pelanggan dan timbul karena
adanya ketidakpuasan dengan layanan perusahaan. Gagasan utama penyelesaian permasalahan
tersebut adalah dengan menyediakan para pelanggan pribadi dengan satu nomor telepon yang
akan digunakan untuk menanggapi semua pertanyaan dan masalah mereka dan untuk semua jenis
asuransi yang ditawarkan oleh CUP. CCC tersebut akan dikelola 24 jam sehari, 7 hari seminggu
untuk memastikan bahwa seseorang dari perusahaan selalu tersedia untuk para pelanggan yang
membutuhkan bantuan. Para personil dari The CUP akan mampu mengatasi semua pertanyaan
dan menangani masalah para pelanggan sebanyak 90 persen pada saat panggilan pertama mereka
di perusahaan ini. Sisanya 10 persen masalah akan diselesaikan dalam satu hari dengan
panggilan tindak lanjut .
Derrick Westmuller ditugaskan sebagai project manajer yang bertanggung jawab untuk
menciptakan dan membangun CCC. Dalam mengembangkan proyek ini ia bertugas
menampilkan jenis perilaku para pengusaha ketua CUP agar dapat berkembang. Mr Kirk, adalah
seorang ketua yang energik dan dinamis, berusaha untuk mengubah perusahaan asuransi CUP
dari birokrasi yang kaku ke sebuah perusahaan kewirausahaan berbasis gesit. Desain itu
memiliki fungsi pusat sebagai sebuah pusat layanan keuntungan yang menjadi pusat pendukung
unit bisnis asuransi yang terpisah-pisah dari perusahaan The CUP.
Derrick, seorang manajer yang berpengalaman, melihat hal ini sebagai peluang karir yang
nyata. Dia mulai berpikir tentang indikator yang bermakna dan penekanan untuk keberhasilan
pusat. Dia berpolitik cerdas dan mengingginkan kinerja pusat ini dapat berdiri di atas prestasi
yang benar .
Produk Lines Menanggapi Reclining Pertumbuhan Harga : Latar Belakang
CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan
ini beroperasi di seluruh dunia dan baru-baru ini diakuisisi oleh perusahaan asuransi besar. CUP
telah menikmati pertumbuhan yang lebih dari 25 persen setiap tahun selama 10 tahun terakhir.
Perusahaan telah menggunakan bagian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang
ditawarkan dan juga telah tumbuh secara internal untuk memenuhi kebutuhan dari para
pelanggan dan memperluas pasar yang disajikan. Perusahaan ini menjual berbagai bentuk
asuransi kesehatan, jiwa, kecelakaan, properti, dan bagian otomotif.
Selama beberapa tahun terakhir pertumbuhan pendapatan premi di industry asuransi
Jerman mengalami penurunan level. Pada tahun 1993 dan 1994, industry ini masih menikmati
tingkat pertumbuhan yang tinggi dan tumbuh masing-masing sekitar 10,3 persen dan 9,5 persen.
Pada tahun 1995 , bagaimanapun , tingkat pertumbuhan mengalami penurunan hanya 4,8 persen.
Pada tahun 1996 dan 1997, pertumbuhan datar yang direncanakan 3 persen dan harapan adalah
bahwa "pertumbuhan akan moderat, jika setiap pertumbuhan semuanya dicatat".
Tingkat pertumbuhan menurun akibat serangkaian tren yang menguatkan:
1. Memburuknya iklim ekonomi dengan meningkatnya perampingan ekonomi,
meningkatnya pengangguran, dan pendapatan riil stagnan.
2. Pajak yang tinggi dan pungutan kesejahteraan sosial, sebagian karena penyatuan kembali
Jerman.
3. Meningkatnya persaingan akibat deregulasi pasar Eropa, yang sepenuhnya terlihat untuk
pertama kalinya pada tahun 1995.
4. Kepuasan yang luas dari permintaan dasar untuk asuransi di Jerman, daerah pertumbuhan
sampai berkelanjutan untuk tahun 1994.
Meskipun kondisi pasar yang memburuk, divisi operasi CUP seringkali mampu meraih
pangsa pasar. Namun, karena meningkatnya persaingan dan meningkatkan sensitivitas harga
client memimpin di pasar asuransi swasta untuk kontrak yang lebih pendek dan lebih kepada
pembatalan kontrak yang ada. Efek ini bervariasi dalam intensitas dengan lini produk.
Sebagai tanggapan, lini produk dan cabang mulai lebih memperhatikan penyediaan
layanan yang lebih baik sebagai cara untuk menjaga agen, broker, dan kepuasan klien yang
sudah ada. Ada berbagai ide dan tanggapan terhadap masalah ini, hal ini sangat bervariasi mulai
dari memperbaharui newsletter untuk customers serta menciptakan "pusat panggilan". Surat
tersebut dapat menanggapi keluhan dari banyak pelanggan, agen, dan broker tentang kesulitan-
kesulitan yang didapati pegawai dan tentang tingkat pelayanan yang mereka terima dan jika
ketika mereka bisa menjangkau para pelanggan.
Dalam struktur desentralisasi CUP, dimana lini produk dioperasikan sedikit lebih
independen, sejumlah "pusat panggilan" diciptakan. Lini produk ini lebih dikonsentrasikan pada,
seperti asuransi jiwa dan Kesehatan, menciptakan pusat-pusat panggilan mereka sendiri.
Beberapa kantor cabang juga menciptakan "pusat panggilan" bagi lini produk yang telah
didesentralisasikan banyak oleh juru ketik dari kantor cabang-cabang.
Reformasi "Lapse Rate" Masalah Sebagai Masalah Loyalitas Pelanggan
Secara tradisional perusahaan, melalui dua nama merek, CUP dan Selatan, telah
difokuskan pada segmen menengah bawah pasar yang tidak sangat sensitif terhadap harga. Agen
Eksklusif menangani 70 persen dari bisnis ini. Meningkatnya tingkat pembelotan mulai menarik
perhatian beberapa eksekutif senior. Mereka menawarkan sebuah studi oleh konsultan
manajemen internasional.
Pada bulan Maret 1996, perusahaan ini melaporkan bahwa "lapse rate" jumlah pelanggan
membatalkan kontrak dan jika dibandingkan dengan jumlah total kontrak, hal ini memiliki buluh
DM 800 juta pada tahun 1995 (DM 900M pada tahun 1996), yaitu sekitar 10 persen dari total
pendapatan premi. Tingkat lapse usia adalah sebanding dengan perusahaan asuransi Jerman
lainnya. Pada beberapa produk, seperti asuransi mobil angka tersebut jauh lebih tinggi (20 persen
sudah melewati ambang batas).
Perusahaan juga melaporkan bahwa komisi agen yang hampir secara eksklusif
menghasilkan tingkat kontrak baru. Para agen menghabiskan 70 persen dari waktu mereka hanya
menghasilkan bisnis baru cukup untuk bersaing dengan pembatalan. Jika tren ini terus berlanjut.
akan menghabiskan 100 persen dari mereka pada tahun 2000 jika mereka menemukan cara yang
baru untuk menjaga pembatalan.
Dalam wawancara mendalam dengan pelanggan membelot atau "akar penyebab
wawancara", menunjukkan bahwa 55 persen dari pembelotan dapat dipengaruhi CUP (tanpa
perubahan dalam kontrak memakan 5,8 persen dari basis pelanggan perusahaan hilang melalui
kesalahan sendiri pelanggan puas perusahaan yang disebutkan (terlepas dari harga, 33,3 persen) :
masalah dengan agen, persen), klaim buruk pengolahan ( 13,3 persen lambat dan birokrasi
tanggapan (9,3 persen dan terlalu sedikit informasi (4,0 persen). Pelanggan menyebutkan harga
tinggi, itu akan sering tidak menjadi masalah tapi dalam hal kombinasi masalah lain seperti
ketidakpuasan agen luar negeri. Akhirnya, perusahaan menemukan hal berikut:
Pelanggan yang memiliki lebih dari satu kontrak asuransi kurang memiliki kemungkinan untuk
membelot
Pemicu peristiwa (misalnya, jengkel terhadap seorang petugas yang tidak memberikan
bantuan) tampaknya memicu pembatalan.
Jika pelanggan dengan beberapa kebijakan membatalkan salah satunya, tidak tertutup
kemungkinan bahwa pelanggan tersebut tidak akan melanjutkan bila kontrak lainnya datang
untuk pembaruan .
Teknik penelitian pasar tradisional yang digunakan oleh CUP, para konsultan
dipertahankan, tidak dapat mendeteksi jenis-jenis masalah yang disebabkan karena mereka lebih
diarahkan kepada kepuasan pelanggan terhadap produk baru dan bukan acara atau tindakan
terkait.
Masalah The "lapse rate" bagi CUP dirangkum dengan citra ember bocor, pelanggan baru
akan mengalir kedalam ember sementara pada saat yang sama banyak kebocoran yang keluar
melalui lubang-lubang besar. Ini bukan hanya kasus dalam CUP tetapi juga terjadi di seluruh
industri asuransi Jerman.
Alih-alih berfokus pada "lapse rate" atau "tingkat pembelotan pelanggan" lini produk
individu, masalah itu disajikan kembali sebagai masalah loyalitas pelanggan yang melintasi lini
produk dan dianggap sebagai masalah perusahaan.
Masalah Perusahaan : Dari Vicious Hingga Lingkaran Virtual
Pelanggan melihat perusahaan secara keseluruhan, bukan sebagai lini produk dengan
siapa mereka punya satu kontrak atau perjanjian. Ternyata bahwa semakin banyak kontrak
customers yang telah mereka lakukan, semakin lama mereka tetap setia kepada CUP. Semakin
lama mereka tetap dengan perusahaan, maka ia menurunkan komisi untuk produk baru dan
semakin rendah tingkat kerusakan. Jika siklus maya ini mengarah pada peningkatan kecil dalam
retensi pelanggan, profitabilitas akan meningkat secara signifikan.
Sebaliknya, jika pelanggan hanya memiliki satu kontrak atau perjanjian, maka tindakan
pembatalan akanlebih sering. Reacement kemudian menyebabkan komisi untuk agen. Dan ketika
proses ini mendapatkan momentum yang cukup seperti itu, semua perusahaan asuransi menderita
atau mengalami tingkat lapse yang tinggi dan membayar komisi tinggi. Oleh karena itu lingkaran
setan. Untuk menginduksi siklus tersebut, retensi pelanggan maya harus menjadi target strategis.
Di sana terdapat banyak ide-ide positif dan tanggapan dalam Lini produk CUP dan kantor
cabang dimanajer yang berpikir saya. Ada juga manajer yang berbeda. Mereka merasa
tanggapan yang ditujukan untuk gejala, dan akan menyalakan efek positif pada bisnis. Berkenaan
kepada pusat panggilan, seorang manajer senior dari salah satu lini produk disebutkan bahwa
mereka tidak memiliki massa kritis. Terdapat teknologi canggih yang kurang memadai dan
pelatihan personil, dan tidak cukup jika hanya dipelajari dari pelanggan.
Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, sebuah keluarga, atau bahkan sebuah
keluarga besar, akan melalui siklus hidup dengan peristiwa penting (seperti mendapatkan surat
izin mengemudi, menikah, memiliki anak-anak, membeli rumah, pengaturan sebuah pensiun
dana pemerintah, dll) masing-masing menciptakan sebuah kebutuhan asuransi baru. Perusahaan
mengumpulkan lini produk. Dalam mengantisipasi bisnis masa depan, CUP harus mencoba
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahap ini. Selain itu, daripada risiko dari
masing-masing customer diperlakukan sebagai bagian dari kolam besar dengan rata-rata statistik
tertentu, pelanggan dapat dan harus dibagi menjadi kelompok-kelompok yang sangat
menguntungkan, kelompok yang tidak menguntungkan, dan kelompok yang merugikan.
Perusahaan secara keseluruhan harus secara proaktif memilih dan menargetkan kelompok yang
paling menguntungkan, dan mempelajari lebih lanjut tentang pelanggan. Pada saat yang sama, ia
harus mempertahankan customer yang ada dengan cara lebih sensitif terhadap sinyal awal
pembelotan, pemantauan secara berhati-hati sepenuhnya memicu peristiwa, dan mencoba untuk
memulihkan "hilang" kontrak atau pelanggan.
Sementara upaya lini produk individu merupakan hal penting, jelas, beberapa eksekutif di
tingkat koorporat merasa bahwa ada kebutuhan untuk pendekatan yang komprehensif dan
terpadu. Namun, pendekatan semacam itu harus diambil dalam langkah-langkah tambahan.
Langkah Pertama : "Hits Cepat" dan Penemuan Baru
Data menunjukkan bahwa CUP dapat mengambil manfaat dengan menggunakan
sejumlah ide untuk menginggatkan pelanggan yang berasal dari praktek-praktek perusahaan
asuransi terkemuka AS dan bank sebagai maksud atau niat dari dalam yang baru. The CUP
Vorstand (Dewan Direktor) memerintahkan studi spesifik loyalitas pelanggan untuk CUP antara
Mei 1996 dan Oktober 1996. Hal ini diantisipasi bahwa ini akan menciptakan ide-ide untuk "hits
cepat" dan mulai menutup "lubang-lubang di ember".
Tapi proyek ini juga menyebabkan penemuan baru tentang pemikiran yang berlaku di
perusahaan mengenai pelanggan. Menurut salah satu konsultan :
1. Pelanggan biasanya disebut karena agennya, itu baik terjangkau (baik paruh waktu, atau
mencoba untuk menghasilkan bisnis baru) atau tidak bisa secara efektif menangani
pertanyaan. Ketika seorang pelanggan disebut sebagai salah satu lini produk, katakanlah,
Kesehatan, dan kemudian memiliki pertanyaan tentang asuransi jiwa, petugas kesehatan
akan berkata, "Saya tidak tahu". Rata-rata, itu akan mengambil klien empat kontak untuk
mendapatkan orang yang tepat, dan bahkan kemudian, dalam 30 persen kasus,
pertanyaan-pertanyaan yang tidak bisa diselesaikan. Pelanggan cenderung untuk
membatalkan ketika pertanyaan atau masalah tertentu yang ditangani dilakukan dengan
cara yang salah.
2. Seorang pegawai yang bekerja di salah satu lini produk hanya memiliki satu layar (terkait
dengan kontrak yang telah sejalan dengan klien) dan memiliki sedikit akses ke dalam
formasi tentang kontrak lainnya yang dimiliki oleh pelanggan. Namun, jika pelanggan
dengan kebijakan multiple dibatalkan satu kebijakan karena customer tidak puas dengan
pelayanan dalam satu lini produk, orang ini kemungkinan besar akan membatalkan
kebijakan-kebijakan lain juga. Para pegawai sering tidak merasakan bisnis itu berisiko
karena, cukup menyala secara lisan, itu "tidak pada layar atau kapasitas mereka", dan
oleh karena itu pola pembelotan tetap tersembunyi.
3. Asuransi mobil memainkan peran penting dalam mengikat klien karena itu sering terjadi
pada kontrak pertama. Ternyata kebanyakan orang membeli mobil pada akhir pekan
ketika perusahaan asuransi ditutup. Selain itu, sulit untuk menciptakan sebuah tim untuk
membantu klien karena, pada umumnya, customers tidak bisa menemui petugas setelah
pukul 05:00 dan serikat buruh tidak memungkinkan pekerjaan setelah pukul 06:00. Oleh
karena itu, respon terhadap ide itu sering " ya, tapi itu tidak bisa dilakukan".
4. Kebanyakan orang CUP berbicara tentang customer tetapi tidak melakukan apa-apa
tentang meningkatkan layanan pelanggan. Perusahaan memiliki budaya analisis yang
kuat. Ketika dihadapkan dengan f akan mengatakan", ini benar untuk kesehatan tetapi
jiwa "atau" itu lebih buruk dengan perusahaan asuransi lain.
5. Ketika kelompok fokus pelanggan terwujud pada bulan Juni 1997, Vorstand (dewan
direktor) anggota diundang untuk hadir. satu muncul terpisah dari studi manager. Yang
lain menyatakan bahwa "kami pelanggan".
Pusat Pelayanan Pelanggan
Pada bulan Oktober 1996 ketika hasil studi loyalitas customer berada, CUP berdiri
memerintahkan atau menawarkan studi kelayakan untuk mencapai dan melampaui lini produk
tertentu, ide utama adalah untuk menyediakan pelanggan nomor panggilan yang lebar dan orang-
orang profesional yang bisa dengan efektif menjawab berbagai jenis pertanyaan, dan dengan
demikian meningkatkan layanan dengan sendirinya. Selain itu, pusat akan dapat menghilangkan
langkah-langkah dalam proses di masa depan dan dapat memperhatikan sumber kesalahan.
Akhirnya, hal ini akan menjadi pusat cara yang efisien dan lebih murah dalam memproses
informasi.
Pada Januari tahun 1997, garis besar untuk desain sudah siap dan dengan tujuan khusus
berikut ini:
l. Customer pribadi CUP akan memiliki hanya satu nomor telepon untuk semua
pertanyaan dan masalah. Layanan ini akan tersedia bagi mereka di samping agen.
2. Pusat ini akan buka 24 jam sehari dan 7 hari seminggu. Ini akan menjadi suatu analisis
bahwa 90 persen dari seluruh pelanggan membutuhkan satu panggilan telepon. Ini
akan menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam kualitas layanan dan efisiensi.
3. CUP akan mendapat manfaat dari tingkat penurunan lapse, khususnya, dalam kasus di
mana, masa lalu, penyelidikan klien tidak dibahas mengenai layanan tidak
memuaskan.
4. Tambahan, pemimpin pelayanan CUP meningkatkan industri asuransi dengan beberapa
kebijakan multiple. jumlah pelanggan.

Keprihatinan Dan Menemukan Solusi


Proposal tersebut menghasilkan sejumlah kekhawatiran. Misalnya, agen melihat pusat
sebagai ancaman terhadap hubungan mereka dengan klien. Sebagai tanggapan, diputuskan
bahwa agen akan diberitahu setiap komunikasi antara pusat dan kliennya. Selain itu pusat juga
dapat bertindak sebagai cadangan pendukung untuk kasus agen.
Agen tidak dapat diakses oleh client (misalnya, pada malam dan pada akhir pekan).
Akhirnya, pusat bisa membantu agen terhadap kontak atau perjanjian yang sangat prospekti.
Biasanya, agen bisa mendapatkan satu dari sepuluh kontrak asuransi potensial. pusat
bisa memberikan pelayanan atau bantuan pertama melalui telepon dan meningkatkan rasio ini.
Setiap lini produk memiliki tingkat keprihatinan yang berbeda. Hal ini membuat kita berpikir
bahwa tidak mungkin sesuatu yang sifatnya umum atau generalis "bisa menjawab pertanyaan
yang berkaitan dengan bisnis khusus mereka dan bahwa hal itu akan
mengambil" setidaknya sepuluh tahun " pengalaman belajar untuk melakukan hal ini. Namun,
ditemukan bahwa pegawai lini product dapat terjebak dalam lingkaran setan. Pada jenis ini, para
pegawai dimaksudkan dapat memberikan kualitas setinggi mungkin ketika berbicara dengan
pelanggan tetapi dengan begitu cenderung menjadi terlalu teknis. Tanggapan mereka adalah
"over-engineered" dan mereka cenderung membuang-buang waktu mereka sementara klien
menjadi bosan trhadap hal itu.
Selain itu, banyak pelanggan memiliki jenis pertanyaan yang sama. Seorang ahli
mungkin menjadi terganggu ketika harus mengulang jawaban atau mungkin lupa untuk
menyebutkan bagian dari jawabannya. Pegawai atau orang yang memiliki spesialisai yang
kurang dengan keterampilan tambahan, bagaimanapun, mungkin cukup mudah menjawab
pertanyaan berdasarkan pada skrip yang ada dan memberikan "jawaban yang baik".
Akhirnya, ternyata bahwa setidaknya 70 sampai 80 persen pertanyaan tergantung pada
garis produk) yang agak biasa dan tidak memerlukan seorang spesialis untuk menjawab mereka
karena pertanyaan itu hanya tentang status sebuah tujuan atau pelanggan memberikan perubahan
alamat. Sekali lagi, seorang ahli mungkin menjadi jengkel atau kesal dengan pertanyaan seperti
itu. Sebuah tim khusus dengan pengetahuan produk diperpanjang masih bisa mengatasi masalah
yang tersisa sekitar 20 sampai 30 persen.
Satu set akhir kekhawatiran yang ada hubungannya dengan pusat panggilan membangun
kemarahan beberapa lini produk dan kantor cabang. Karena dalam hal ini, jika seseorang
berubah alamat, lini produk akan berpendapat bahwa ini tidak dapat ditangani oleh pusat karena
perubahan addresss mungkin memiliki implikasi untuk asuransi yang berkaitan dengan rumah.
Atau beberapa lini produk akan mengatakan "Kami belajar dari pasar melalui pusat panggilan
sendiri, dan sekarang kami kehilangan telinga kita", dari "Mengapa memecah tim pemenang ?"
Pada saat itu pusat telah mati atau vakum. Hal ini disebabkan karena beberapa kantor
cabang baru saja memasang pusat panggilan mereka sendiri sebagai cara untuk menampilakan
panggilan ke kantor mereka. Manajer kantor cabang telah menerima penerimaan karyawan
dengan mengklaim bahwa "ini adalah masa depan mereka". kesuraman Unit akan merusak
kepercayaan. Dua keprihatinan pertama bisa ditangani dengan cerdas melalui perjanjian tentang
membuat informasi di pusat yang juga dengan mudah dapat diakses oleh lini produk. Sedangkan
kekhawatiran yang terakhir mungkin dapat ditangani, sebagiannya, dengan janji bahwa pusat
akan berada di atau sekitar dua kantor cabang dengan pusat panggilan. Hal ini akan memudahkan
bagi karyawan untuk meminta pekerjaan di kantor pusat.
Pada April 1997, Vorstand telah menyetujui beberapa pola, berikut ini beberapa aspek
kritis yang berguna untuk desain pusat.
1. CCC akan menjadi "greenfield" solusi dan itu akan menjadi satu-satunya pusat dalam
CUP lain pusat panggilan baru didirikan di cabang dan pada beberapa lini produk akan
ditutup.
2. Hal ini akan memusatkan semua pertanyaan pelanggan dan akan tersedia 100 persen
setiap waktu, dan mampu mengatasi secara efektif 90 persen dari semua pertanyaan dan
masalah yang ada.
3. Pusat ini akan didirikan di luar struktur yang ada pada organisasi CUP, yaitu, itu tidak
akan menjadi bagian dari salah satu lini produk atau divisi operasi. Ini juga akan
memungkinkan untuk menandatangani kontrak kepegawaian yang lebih fleksibel (jam
kerja yang fleksibel dan kompensasi).
4. Pusat ini akan menjadi pusat laba dan harus dibayar secara panggilan telepon oleh lini
produk daripada pusat biaya yang didukung oleh perusahaan atau biaya overhead divisi
operasi.
5. Pusat ini akan menjadi unit bisnis pusat layanan yang berdiri sendiri dengan misi untuk
mendukung lini produk .
6. Lini produk akan memasok asuransi pengetahuan teknis dan personel yang kompeten,
dan antarmuka dengan lini produk akan jelas terorganisir.
Selama tahun pertama, pusat akan fokus pada "penyelidikan" yang diprakarsai oleh klien.
Di samping itu, juga akan memulai penyelidikan atas nama lini produk dalam kasus pembatalan
kontrak pelanggan. Awal pengaturan ini akan membutuhkan sistem EDP dengan integrasi paling
tidak ke seluruh infrastruktur IT dari The CUP, hal ini memungkinkan untuk pusat EDP otonom
untuk CCC dengan hanya link yang relatif kecil pada EDP Tengah.
Namun, segera setelah pusat dioperasikan secara efektif (diharapkan dalam waktu
setengah tahun dari pembukaan), tugas-tugas baru dapat ditambahkan. Untuk hal ini, pusat dapat
terlibat dalam proses klaim, dalam memperbaiki kesalahan, atau mengubah informasi seperti
alamat, dll juga bisa melakukan riset pemasaran atas permintaan lini produk. Dan akhirnya,
mungkin menjadi pusat perawatan atau perbaikan bagi agen dan broker juga.
Para pelanggan (tergantung pada lini produk) akan mengharapkan pusat untuk mengatasi
70 hingga 80 persen dari permintaan melalui sifat yang umum. Sisanya 20 sampai 30 persen dari
pertanyaan akan diteruskan kepada tim khusus dengan pengetahuan produk di pusat. Tidak
hanya akan pengolahan dalam pusat menjadi "transparan dan dapat dilacak", hal ini juga
diperlukan untuk mengurangi kesalahan, link ke lini produk akan transparan dan dapat dilacak
juga.
Indikator dan Pengukuran Sukses
Pusat harus bangun dan berjalan dalam waktu satu tahun, pada Mei 1998. Upaya akan
banyak dilihat dalam perusahaan dan dalam industri asuransi Jerman. Jika berhasil. CUP akan
memiliki keuntungan penggerak pertama dan berperan dalam membentuk kembali industri.
Tapi apa yang menjadi indikator bermakna dari suksesnya CCC dan bagaimana
mengukur tingkat kesuksesanya? Haruskah Derrick, manajer proyek pusat baru, fokus pada satu
indikator, atau menetapkan indikator yang mencerminkan arti yang lebih luas dari kinerja?
seberapa banyak dia harus fokus pada hal tersebut, dan mana yang benar-benar penting?
Indikator mana yang benar-benar dapat mempengaruhi dan bagaimana? Ketika ditanya
bagaimana ia akan mengukur kesuksesannya dengan klien, Derrick awalnya menyebutkan:
sebuah penurunan lapse rate yang merupakan bagian dari tingkat penerangan, berhubungan
dengan kualitas pelayanan CUP, harus mengurangi " Namun, para eksekutif lainnya memiliki
perbedaan tentang sebuah "kartu penyeimbang nilai". misalnya, seorang eksekutif senior
menyarankan : "kecepatan pemrosesan, efisiensi dalam hal pemotongan pada langkah-langkah
proses, kualitas dalam hal sedikitnya kesalahan, dapat diakses sepanjang waktu dan
keramahtamahan dari operator telepon". Eksekutif senior lainnya, bertanggung jawab untuk
penjualan melalui saluran agen, mengatakan pertanyaan yang kritis seperti "apakah kita
kehilangan sedikit klien atau pelanggan". Pada saat ini, perusahaan kehilangan dan ditambah 12
persen per tahun dari pelanggan dasar jika pusat bisa membendung kerugian sampai 11 persen
hal ini akan menjadi sebuah kesuksesan. Namun, "50 persen dari agen tumbuh lebih dari pada
pertumbuhan pasar". Jika penjualan tenaga agen mereka dipangkas, maka lebih besar profesional
dan kewirausahaan agen dapat dibuat. Jika struktur komisi telah disesuaikan, agen akan tetap
menjadi tenaga penjualan.
Seorang konsultan menggambar gambaran yang lebih kompleks untuk mengukur
keberhasilan dengan klien : "Bagaimana mengukur pembelotan jika Anda memiliki dua saluran
ke pelanggan yaitu Pusat dan agen? "Beberapa pelanggan akan menelepon, sedangkan yang
lainnya tidak. Tetapi mengenai pertumbuhan konsumen yang kedua: Apakah mereka puas
dengan agen yang acuh tak acuh kepada mereka? Salah satu ukuran bisa : jika pelanggan yang
sudah ada telah merekomendasikan CUP untuk pelanggan baru yang mengeluh karena harus
bekerja melalui agen (pesaing), apakah pelanggan yang sudah ada akan menyebutkannya ke
pusat ? Juga, gambar apa yang menyebabkan orang yang membelot harus berubah. Persentase
untuk "proses klaim buruk, tanggapan dan birokrasi yang lambat, dan terlalu sedikitnya
informasi" secara signifikan harus menurun. Untuk nilai pemegang saham, konsultan melihat
secara lambat tingkat pembelotan menurun dan dapat melakukan lebih banyak kontrak.
Akhirnya, untuk inovasi dan pembelajaran, ia berpikir bahwa pusat akan menghasilkan informasi
yang saat ini oleh agen dan tidak dapat diakses pada perusahaan, jika jumlah panggilan adalah
20.000 per minggu dan 1.500 adalah topik baru, dan meningkat, faktor ini bisa menjadi sebuah
tren atau kebiasaan yang harus dipantau dan diawasi. Akhirnya, ia terkejut bahwa lini produk
tidak menyadari kesempatan bagi para pegawai yang diciptakan untuk mereka. Daripada berpikir
tentang kekurangan, apa yang bisa pusat lakukan untuk mereka? Dalam pertemuan terakhir
dengan Derrick, ia mengulangi bahwa "sosok penting" untuk sukses adalah tingkat berikut :
jumlah pembatalan (hasil layanan yang buruk) setelah pusat membuat upaya untuk
"memulihkan" mereka versus jumlah total pembatalan. Jika pelanggan menyalahkan lini produk
atau agen, pertanyaannya tetap, "Bisakah kita mendapatkan mereka kembali?" Derrick, politik
cerdik dan dianggap sebagai manajer yang kompeten, ingin memastikan kesuksesan dari CCC.
Kunci dalam pikirannya adalah mendapatkan langkah-langkah yang tepat. Langkah-langkah ini
harus bekerja untuk semua bagian atau pemegang saham yang berkepentingan seperti para
pekerja CCC, lini produk, manajer perusahaan, customers , dan akhirnya dirinya sendiri.

Pertanyaan
1. Sebagai penasehat manajer proyek, Derrick Westmuller, akan menyusun langkah-langkah
apa yang akan anda sarankan untuk mereka mengadopsi?
2. Mengembangkan sistem pengukuran yang seimbang menunjukkan bagaimana langkah-
langkah dan pengukuran link ke apa yang Anda yakini adalah faktor kunci keberhasilan
CCC.
Kasus CUP Corporation
Masalah :
1. Banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena ketidakpuasan dengan
layanan dari perusahaan.
2. Tingkat pertumbuhan yang menurun karena beberapa tren seperti iklim ekonomi
memburuk, pajak dan pungutan tinggi, semakin meningkatnya persaingan, kepuasan dan
permintaan asuransi di Jerman serta kondisi pasar yang memburuk.
3. Keluhan dari banyak pelanggan, klien, mengenai kesulitan untuk menguhubungi staf
kantor serta mengenai tingkat layanan yang diterima jika dan ketika mereka
menguhubungi staf.
4. Banyaknya yang membatalkan kontrak hampir 10% dari total pendapatan premi
dikarenakan harga, masalah dengan agen, klaim buruk, respon lambat dan birokrasi serta
terlalu sedikit informasi.
5. Tidak adanya teknologi dan para karyawan yang tidak mengikuti dan tidak memiliki
pelatihan keahilian sehingga tidak dapat menjawab pertanyaan dari pelanggan.
6. Pelanggan yang membatalkan kontrak karena pertanyaan dan masalah tidak terselesaikan
oleh agen dan lini produk.
7. Adanya keluhan saat menguhubungi pada waktu setelah jam 17.00 tidak ada yang
menjawab.
8. Terganggunya ahli jika pertanyaan yang ditanyakan sama dengan pelanggan lain.
Solusi :
1. Penyelesaian permasalahan tersebut adalah dengan menyediakan para pelanggan pribadi
dengan satu nomor telepon yang akan digunakan untuk menanggapi semua pertanyaan
dan masalah mereka dan untuk semua jenis asuransi yang ditawarkan oleh CUP. CCC
tersebut akan dikelola 24 jam sehari, 7 hari seminggu untuk memastikan bahwa
seseorang dari perusahaan selalu tersedia untuk para pelanggan yang membutuhkan
bantuan. Para personil dari CUP akan mampu mengatasi semua pertanyaan dan
menangani masalah para pelanggan sebanyak 90 persen pada saat panggilan pertama
mereka di perusahaan ini. Sisanya 10 persen masalah akan diselesaikan dalam satu hari
dengan panggilan tindak lanjut .
2. lini produk dan kantor cabang memberikan lebih banyak perhatian guna menyediakan
layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk menjaga agen, broker, klien agar puas.
3. Dengan membuat CCC secara independen pada lini produk seperti asuransi jiwa dengan
CCC asuransi jiwa.
4. Walaupun 10% dari total pendapatan pihak CUP menemukan bahwa pelanggan yang
memiliki lebih dari satu asuransi jarang yang membatalkan, sehingga jumlah pelanggan
masih tetap. Mengharusakan agen 100% waktunya mencari kontrak baru agar mencukupi
dan menutup jumlah pemabatalan.
5. Dengan memberikan sebuah motivasi untuk para karyawan agar semangat dalam
mengikuti pelatihan guna menaikkan jumlah pelanggan yang membuat kontrak baru dan
meminimalisir pemabatalan atau tidak perbarui kontrak. Serta pelatihan yang diberikan
harus secara maksimal dan diberikan teknologi guna menunjang aktifitas para agen.
6. Membagi pelanggan menjadi kelompok sangat menguntungkan, kurang serta
menyebabkan kerugian. Mempelajari dari kelompok sangat menguntungkan agar dapat
mempertahankan kelompok lain dengan cara kelompok yang sangat mengutntungkan
seperti sensitive jika ada sinyal pindah, memantau pemicu kejadian, memulihkan kontrak.
7. pada pelanggan yang tidak dapat menguhubungi setelah jam 17.00 maka pihak
perusahaan akan membuat kebijakan khusus untuk CCC dengan pembagian kerja untuk
pelayanan 24 jam sehari dan 7 hari seminggu untuk mengatasi keluhaan dan
menyelesaikan 90% pertanyaan dalam satu panggilan.
8. Pihak CCC mencatat jawaban untuk pertanyaan yang sering ditanyakan dan bersifat
umum, sehingga diharapakan 20-30% pertanyaan yang akan dijawab oleh ahlinya.
Saran :
1. Memberikan 1 no panggilan pribadi yang digunakan oleh seluruh pelanggan dan jika
agen tidak dapat menjawab akan secara otomatis disambungkan pada ahli asuransi untuk
menyelesaikan masalah dari pelanggan.
2. Memberikan karyawan pelatihan secara umum dan khusus sehingga dapat menjawab
secara umum pertanyaan dari pelanggan. Serta motivasi untuk karyawan yang dapat
mendapatkan kontrak serta pertahankan kontrak pelanggan. Karyawan diberikan
pelatihan agar dapat memberikan edukasi kepada pelanggan agar pelanggan memiliki
pemahaman yang memadai mengenai produk atau aktivitas asuransi,
3. Mencatat seluruh pertanyaan pelanggan dan menyamakan jawaban untuk pertanyaan
yang sama sehingga tidak perlu seorang ahli dalam menjawab pertanyaan yang sering
sama atau hampir mirip.
4. Menagatur jadwal karyawan agar dapat menjawab telepon pelanggan yang 24 jam sehari
7 hari seminggu.
Ukuran yang akan dipakai oleh manajer proyek :
Yaitu sebuah cita-cita dimana memuaskan pelanggan agar tidak membatalkan kontrak atau tidak
perbarui kontrak dengan sebuah implemntasi strategi dengan mentapkan ukuran yang mewakili
sebagai factor keberhasilan penting masa kini dan masa depan.
1. Ukuran kinerja : ukuran hasil dan pemicu
Pemicunya yaitu pelanggan yang tidak puas akan pelayanan dari pihak asuransi sehingga
pihak CUP membuat CCC yang dibuka 24 jam 7 hari sehingga mampu menyelesaikan 90%
pertanyaan pelanggan dalam satu panggilan. Dengan adanya perbaikan pelayanan ditambah
CCC diharapkan jumlah pembuat kontrak baru meningkat dan pembatalan kontrak menurun.
2. Ukuran kinerja : balanced scorecard.
- Keuangan (pengembalian atas aktiva dan arus kas yang diterima CUP harus sesuai
dengan target yang telah ditentukan pada masa sebelumnya)
- Pelanggan (menilai kepuasan pelanggan dengan melakukkan sampel dari pelanggan agar
mengetahui penilaian terhadap indeks kepuasan pelanggan)
- Bisnis internal (pelatihan karyawan dan teknologi guna mendukung)
- Inovasi dan pembelajaran (persentase dari jumlah kontrak baru dan pembatalan kontrak)

Faktor kunci keberhasilan :


1. Variable kunci berfokus pada pelanggan

2. Variable kunci berkaitan dengan proses bisnis internal