UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

“ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR”

BEATRIZ CHÁVEZ SOTO

 INDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCION………………………………………………………………….… 3

1. CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR…………………………………… ..…4

2. CLASIFICACION DE CUENTAS POR COBRAR………………………………..….4

3. PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO…………………………………..…..5

4. OBJETIVO DE CUENTAS POR COBRAR……………………………………..…….5

5. DETERMINACION DEL NIVEL DE LAS CUENTAS POR COBRAR……………...6

6. DETERMINACION DE POLITICAS APROPIADAS DE CUENTAS POR

COBRAR………………………………………………………………………….…...7

7. ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR……………………………………….14

8. PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR………………………………………...15

9. FUENTES DE INFORMACION DE CREDITO……………………….……………..17

10.POLITICAS DE CREDITO………………………………………………….…..…...17

11.NORMAS DE CREDITO………………………………………………………..….18

12.CLASES DE RIESGOS DE CREDITO………………………………...……………19

13.TERMINOS DE CREDITO…………………………………………………………………

………...19

14.ANALISIS DE CARTERA……………………………………………………….…………

……….22

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….……24

INTRODUCCION

2
 A fin de conservar los clientes actuales y atraer nuevos, la mayoría de
las empresas deben conceder créditos y mantener inventarios. Para la mayoría
de las empresas las Cuentas por Cobrar representan una inversión
considerable que se determina a través del volumen de ventas a crédito esta
inversión se considera como propiedades de un negocio, el dinero, las
mercancías y las cuentas por cobrar a los clientes están ligados en una
secuencia, ya que el dinero se transforma en mercancías y éstas en cuentas
por cobrar, las cuales a su vez se convierten en dinero, iniciándose así un ciclo
que se repite indefinidamente dentro de las actividades de una empresa.

En cada una de estas transformaciones se opera tanto una recuperación

de capital invertido, como un resultado que puede ser una utilidad o una
pérdida.

Este continuo giro de los bienes que se liga en sus posibilidades de

recuperación y productividad hace que el grupo formado por dinero,
mercancías y cuentas por cobrar formen una función importante dentro del
ciclo de ingresos.

También podemos mencionar que en la conversión de las mercancías en

clientes en un período, cuyo importe debe ser proporcional a los demás
elementos financieros que concurran en una empresa deberán recuperarse en
un plazo normal de crédito que la misma empresa conceda y que debe estar
acorde con el que ordinariamente concede la mayoría de los negocios. Puede
suceder un desequilibrio financiero en la empresa si el importe de la inversión
en clientes no guarda la debida proporción con los otros elementos financieros
ya que si no esto podría significar una deficiencia y toda deficiencia produce un
desperdicio y este produce una reducción en las utilidades por ello en los
siguientes capítulos se analizan varios puntos sobre una planeación
administrativa y financiera de las Cuentas por Cobrar.

3
 CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR.

Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por

ventas, servicios prestados y otorgamiento de préstamos, son créditos a cargo
de clientes y otros deudores, que continuamente se convierten o pueden
convertirse en bienes o valores más líquidos disponibles tales como efectivo,
aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden ser cobrados.

Las Cuentas por Cobrar constituyen una función dentro del ciclo de
ingresos que se encarga de llevar el control de las deudas de clientes y
deudores para reportarlas a los departamentos de Crédito y Cobranza,
Contabilidad, Tesorería y Finanzas.

Las cuentas por cobrar son el total de todo el crédito extendido por una
empresa a sus clientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de Posición
Financiera Representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa. Desde el
punto de vista del administrador financiero la cantidad en pesos de las cuentas
por cobrar se puede dividir en dos partes. Una de ellas representa los
desembolsos de caja efectuados por la empresa al proporcionar los productos
que se han vendido; la otra, es la diferencia entre los desembolsos de caja y los
precios de veta de los productos.

La porción de desembolso de caja es la inversión real de la empresa en

cuentas por cobrar; lo estante representa utilidades contables.

CLASIFICACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas como de exigencia

inmediata: CORTO PLAZO y A LARGO PLAZO.

• A CORTO PLAZO.- Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un

plazo no mayor de un año.

• A LARGO PLAZO.- Su disponibilidad es a más de un año.

Las cuentas por cobrar a corto plazo, deben presentarse en el Balance

General como activo circulante y las cuentas por cobrar a largo plazo deben
presentarse fuera del activo circulante.

En el presente trabajo nos ocuparemos de mencionar los aspectos

relevantes de las cuentas por cobrar a corto plazo que según el boletín C-3
Normas de información financiera pueden subclasificarse de acuerdo a su
origen en dos grupos que son:
a) A cargo de Clientes y
b) A cargo de Otros Deudores

4
 CLIENTES.- como una introducción al concepto de clientes podemos
mencionar que en la antigüedad la palabra clientes se refería a la careta que
utilizaban los actores cuya finalidad era no revelar su identidad, actualmente
clientes son todas aquellas personas que deben al negocio mercancías
adquiridas a crédito y a quienes no se exige especial garantía documenta. La
relación entre esta aceptación y la actual es imposible determinarla, sin
embargo se tiene que aceptar, no siendo esta la más adecuada, la salvedad de
que el mencionar clientes en forma aislada sólo se menciona el nombre
genérico de los deudores.

Bajo este rubro se registran las cuentas por cobrar que posee la empresa y
que provienen de las ventas de los bienes y servicios que proporciona a
entidad.

DEUDORES DIVERSOS.- Estas son las que provienen de operaciones

diferentes a las ventas y a los servicios que proporciona la entidad. Este
termino se refiere a los prestamos que hace la empresa ya sea a su personal o
a otras terceras personas como accionistas, reclamaciones, ventas de activo
fijo, impuestos pagados en exceso, etc.

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO

El objetivo básico de la administración de crédito consiste en aumentar las

ventas rentables y aumentar así el valor de la empresa al extender crédito a
los clientes dignos.

El administrador de crédito estará en condiciones de desempeñar un papel

importante dentro de la organización tan solo cuando pueda obtener y analizar
información financiera acerca de sus clientes y de sus industrias.

OBJETIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Su objetivo primordial es el de registrar todas las operaciones originadas
por adeudos de clientes, de terceros o de funcionarios y empleados de la
compañía.

Las cuentas por cobrar fundamentalmente son un instrumento de

mercadotecnia para promover las ventas, el director de finanzas debe cuidar
que su empleo ayude a maximizar las utilidades y el rendimiento de la
inversión y que no se abuse del procedimiento hasta el grado en que el
otorgamiento de créditos deje de ser rentable y atractivo en términos de
rendimiento sobre inversión.

El departamento de mercadotecnia de la empresa por lo general tiende

a considerar las cuentas por cobrar como un medio para vender el producto y

5
superar a la competencia. Por lo regular se observa que la mayoría de los
vendedores, por ejemplo, se inclinan hacia una política de crédito muy liberal,
porque favorece las ventas. Si la competencia ofrece crédito, la propia
empresa tendrá que hacerlo también para proteger su posición en el mercado.
Esto se puede aplicar a una tienda de departamentos que se ve obligada a
ofrecer a sus clientes tarjetas de crédito para poder competir, lo mismo que a
una empresa internacional de ingeniería que tiene que otorgar o arreglar
crédito a largo plazo como parte de sus operaciones a fin de competir con éxito
por la adjudicación de contratos de construcción de presas, refinerías y otros
grandes proyectos de inversión de capital. Muchas veces ha sucedido que la
empresa que ofrece facilidades de crédito como parte de sus servicios ha
triunfado en la licitación, a pesar de que otras firmas, que no ofrecían arreglos
de crédito, presentaron presupuestos más bajos.

Aunque los vendedores de la empresa recomienden una política de

crédito muy liberal, corresponde al director de finanzas cuidar que la ciudad de
crédito que se otorgue sea óptima y lleve a la empresa hacia sus objetivos
generales. Esto exige que las cuentas por cobrar maximicen las utilidades y
ofrezcan un rendimiento atractivo. Es necesario comparar los costos y los
riesgos de la política de crédito con las mayores utilidades que se espera habrá
de generar. También se tratará de evitar que se otorgue crédito a clientes
potenciales que probablemente tendrán dificultades para pagar o que
inmovilizarán los recursos de la empresa |demorando el pago por largo
tiempo. No conviene financiar a clientes que ofrecen demasiado riesgo o que
requieren un total de cuentas por cobrar tan considerable que la inversión sólo
es rentable marginalmente porque absorbe recursos que se podrían usar para
financiar otros proyectos más atractivos. Como se verá más adelante, si el
rendimiento de la inversión en cuentas por cobrar adicionales es inferior al
costo de los recursos que se obtienen para financiarlas, se debe rechazar la
inversión adicional en esas cuentas.

DETERMINACION DEL NIVEL DE LAS CUENTAS POR

COBRAR

Para determinar un nivel en cantidad de cuentas por cobrar es necesario

conocer las políticas que la empresa tenga en cuenta al otorgamiento de
créditos y clientes mucha, por ejemplo acostumbran ofrecer descuentos por
pronto pago, pero es conveniente comparar el monto de dicho descuento con
el costo de administración de la inversión en clientes para precisar cual de las
alternativas es la más conveniente

DETERMINACION DE LA POLITICA APROPIADA DE

CUENTAS
POR COBRAR.

6
 Una vez que los directores de finanzas conocen los costos y los
beneficios. Se van a tomar las tres políticas de cuentas por cobrar más
comunes; es decir, venta al contado, neto a 30 y 2/10, neto a 30, para
analizarlas a fin de ejemplificar cómo puede proceder el director de finanzas.

De acuerdo con el departamento de mercadotecnia, el director pude

modificar las condiciones de crédito ampliando el tiempo en que se debe hacer
el pago y/o concediendo al cliente un descuento si paga antes del plazo
máximo concedido.

En los ejemplos, la política de ventas al contado implica el pago

inmediato; el neto a 30 concede al cliente 30 días como máximo para pagar y
el 2/10, neto a 30 también 30 días, sólo que si paga dentro de los 10 días que
siguen a la venta podrá deducir un 2 por ciento del importe. Ese 2 por ciento
es un incentivo para inducirlo a pagar dentro de los primeros 10 días.

La venta al contado. Si la política de la empresa es vender al contado, no

otorga crédito comercial No habrá costos de cobranza ni de capital, puesto
que no se ha invertido dinero para financiar las cuentas por cobrar. Es obvio
que tampoco habrá costos de morosidad e incumplimiento, de manera que el
costo total de la política de ventas al contado es de cero.

No habiendo costos qué comprar, hay que examinar los beneficios

(utilidades) que se derivan de la política. Las utilidades se pueden calcular en
esta forma:

TP = S (M) - C (M) – A

En donde:

TP = son las utilidades totales que se derivan de esta política

S = el precio de venta por unidad
C = el costo de artículos vendidos, por unidad
M = el número de unidades vendidas al contado
A = los costos de cuentas por cobrar

Ejemplo 1:

Si se supone que S = $ 12 C = $ 10 M = 100 unidades A = 0, puesto

que no se otorgó crédito, se tiene.

TP = $ 12 (100) - $ 10 (100) – 0 = $ 200

Siguiendo esta política la utilidad total de la empresa es de $ 200. La

cuestión es determinar si las otras políticas podrán ser más rentables.

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Neto a 30 días. Si la empresa concede crédito a 30 días, incurre de inmediato
en dos clases de costos: (1) el del capital necesario para financiar las cuentas
por cobrar durante 30 días y (2) los de cobranza, como facturación, franqueo,
contabilidad y sueldos de administración de créditos. Los costos de capital
aumentan mientras más tiempo permanezca sin cobrar la cuenta, porque la
empresa debe pagar intereses por cada día transcurrido.
Por ejemplo, si el costo de capital es del 12 por ciento, le costará el 1
por ciento del importe del crédito otorgado por cada mes que la cuenta
permanezca sin pagar. Cada día que transcurra le costará a la empresa el .033
por ciento en intereses.

Además de los costos de capital, la empresa incurre en costos de

facturación, franqueo, etc., que son constantes cualquiera que sea el número
de días en que cuenta permanece sin cobrar, ya que esos gastos se efectúan
sólo una vez, el primer día. Los costos de cobranza aparecen en el ejemplo 1,
como un costo constante sumado a los costos de capital en el curso de los
primeros 30 días en que la cuenta permanece sin cobrar.

Para compensar los mayores costos de cobranza están los incrementos

que se esperan en las ventas y en las utilidades y que prevé el departamento
de mercadotecnia al adoptarse la política de neto a 30 días en vez de la venta
al contado.

Los costos anuales adicionales se pueden comparar con las utilidades

anuales adicionales, para determinar si la adopción del neto a 30 es más
rentable que continuar con la política de ventas al contado.

Si el número de unidades vendidas aumenta de 100 (M) con la política

de ventas al contado a 300 (N) con la política de neto a 30 días, el ingreso total
habrá aumentado a S(N)=$12(300)=$3,600. El costo total de artículos
vendidos habrá aumentado a C(N)=$110(300)=$3,000. Los costos de cuentas
por cobrar serían:

Ejemplo 2:

AR = [C(N)] K +|CC(N)

En donde:

K = el costo de capital de los recursos que se utilizan para financiar cuentas

por cobrar.
(N)= el valor de las cuentas por cobrar financiadas (costo de los artículos
vendidos).
CC= los costos de cobranza por unidad
CC(N)= los costos de cobranza por unidad
[C(N)]k= los costos totales de capital

La ecuación dice simplemente que los costos totales de cuentas por

cobrar de la política de neto a 30 días es la suma de los costos de capital más

8
los de cobranza. Los costos totales de capital se obtienen multiplicando el
costo de capital (K) por el valor de las cuentas por cobrar que se tienen que
financiar, C(N). Los costos totales de cobranza se calculan multiplicando los
costos por unidad (CC) por el número de unidades vendidas (N).
La utilidad total proveniente de la política del neto a 30 días es el
ingreso total generado menos el costo total de artículos vendidos y menos los
costos totales de cuentas por cobrar, o sea

TP = S(N) - C (n)N- [ C (N)] K - CC (N)

Suponiendo un precio de venta (S) de $ 12, un costo por unidad © de $

10, un costo de capital (k) del 10 por ciento y costos de cobranza de $ .25 por
unidad, las utilidades totales (TP) del neto a 30 días se pueden calcular de este
modo:

TP = $ 3,600 - $ 3,000 - [3,000] .10 - .25 (300)

Como la utilidad total que se obtiene de la política del neto a 30 días es

de $ 225, contra $ 200 que se obtienen de las ventas al contado, la empresa
adoptará la política del neto a 30 días.

2/10, neto a 30 días. En este caso el cliente puede hacer una de dos
cosas: (1) comprar los artículos y no aprovechar el descuento, 0 (2) comprar
los artículos y aprovechar el descuento por pronto pago. Es como si la
empresa tuviera dos grupos distintos de clientes. Uno de esos grupos no
aprovecha el descuento: estos clientes serán iguales a los que están sujetos a
la política del neto a 30 días. No hay incentivo para comprar a la empresa más
de lo que se le compraba con dicha política. Por lo tanto, las utilidades
provenientes de este grupo serán también de $ 225, suponiendo que ninguno
de estos clientes decida pagar antes y tomar el descuento del 2 por ciento.

Sin embargo, la adopción del descuento del 2 por ciento por pronto
pago atraerá más clientes y aumentará las ventas previstas. Hay que
examinar la utilidad de la política de 2/10 neto a 30 días y compararla con la de
las otras políticas que se pueden adoptar. El ingreso adicional generado por la
oferta del descuento de 2 por ciento se calcula de este modo:

Ingreso adicional = (1 - d) S (N’)

En donde

s = precio de venta por unidad

d = el descuento de 2 por ciento
N’= el número de unidades adicionales que el departamento de
mercadotecnia espera vender ofreciendo el descuento de 2 por ciento.

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 El costo adicional de artículos vendidos sería: Costo adicional de
artículos vendidos = C (N’)

En donde C = el costo unitario de artículos vendidos, como antes

N’= el número de unidades adicionales que el departamento de
mercadotecnia espera vender ofreciendo el descuento de 2 por ciento. Los
costos adicionales de cuentas por cobrar (AR) en que incurre la empresa
debido al descuento de 2 por ciento serían:

Costos AR adicionales = [C (N’) k/3] + CC (N’)

En donde el costo de capital (k) se divide entre 3 para reflejar el hecho

de que, como el pago se recibe en el décimo día, la empresa sólo tendrá que
financiar eso cuenta durante 1/3 del tiempo que transcurriría si el cobro se
hiciera el trigésimo día sin el descuento.

Si se supone que el número de unidades adicionales (N’) vendidas

debido al descuento de 2 por ciento es de 500 y se conservan las cifras
supuestas en el ejemplo anterior, la utilidad total (TP) provenientes de la
política del 2/10 neto a 30 se calculará en la siguiente ecuación.

TP n/30 = TP n/30 + (1-d) S (N’) - C (N’) - [C (N’)] k - CC (N’) 3

En donde TP n/30 = la utilidad total del neto a 30

En el ejemplo, TP 2/10, n/30 = $225+.98 (12)(500)- 0(500)- 10(500)].033-.

25(500) = 815

Es evidente que la política del 2/10 neto a 30 días se preferiría a la

venta al contado y al neto a 30 días, puesto que maximiza las utilidades de la
empresa.

Morosidad e incumplimiento. Hasta ahora se ha considerado el efecto

que producen las tres políticas más comunes de cuentas por cobrar en las
utilidades de la empresa sin tomar en cuenta los costos de morosidad e
incumplimiento. En los casos del neto a 30 días y 2/10 neto a 30 días habrá
algunos clientes que demorarán su pago y otros que no lo efectuarán,
aumentando los costos totales de cuentas por cobrar. Después de transcurrido
el periodo de crédito permitido de 30 días, la cuenta no cobrada se considera
morosa y la empresa incurre en costos adicionales, por el envío de
recordatorios y por otras medidas encaminadas a inducir al cliente a pagar.
También continúa pagando intereses e incurre en costos de oportunidad por los
recursos que se utilizan para financiar la cuenta. Después de 90 días se
considera que toda cuenta no cobrada dejará de pagar, cancelándose la venta
como un gasto o pérdida. Por lo tanto, con las políticas de neto a 30 días y
2/10 neto a 30 días el director de finanzas tiene que deducir los costos de
morosidad e incumplimiento que se prevean, a fin de determinar las utilidades
totales.

10
 Los costos de morosidad (DC) son aquellos gastos asociados con la
parte de las ventas totales que permanecen sin cobrar después de 30 días,
obligando a la empresa a gastar una cantidad adicional por cada cuenta (D) en
un neto a 30 días se pueden expresar en la forma siguiente

DC = D (N + N’) (Pd)

En donde

DC = costos totales de morosidad

N’ = unidades adicionales vendidas los clientes debido al descubrimiento de
2 por ciento.
N = número de unidades vendidas a los clientes del neto a 30 días
Pd = porcentaje de las ventas totales no pagadas dentro de los 30 días
D = costo adicional promedio debido a la morosidad.

Si el 3 por ciento de las ventas totales no se pagan en 30 días (Pd =

3 por ciento), los costos totales por morosidad, aplicando las ventas del
ejemplo anterior y un costo promedio de $ 5, serían: DC = $ 5(300 + 500)
(.03) = $ 120

Dicho de otro modo, las utilidades totales siguiendo la política del 2/10
neto a 30 días se deben reducir en $ 120. Se puede esperar ese consto
adicional debido a la morosidad en los pagos. Con la política del neto a 30 días
los costos de morosidad serían de $ 45, puesto que se venden únicamente 300
unidades.

También habrá que deducir los costos de incumplimiento (FC) que

surgen cuando la empresa renuncia a cobrar la cuenta y cargo a gastos todo el
costo de los artículos vendidos. Se espera que con la política de 2/10 neto a 30
días ciertas porción (Pf) de las ventas totales ( N+N’) no se llegará a cobrar.
El costo de artículos vendidos que habrá que cancelar se puede expresar en
esta forma:

FC = C (N+N’) (Pf)
En donde:

FC = costos totales de incumplimiento

C = costo de artículos vendidos, por unidad
N = número de unidades vendidas los clientes de neto 30 días}
N’ = número de unidades vendidas bajo la política del 2/10
Pf = porcentaje no cobrado de las ventas.
Por ejemplo, si el porcentaje no cobrado de las ventas (Pf) fuera del .5
por ciento, en el ejemplo los costos totales de incumplimiento serían: FC = $
10 (800) (.005) = $ 40.

Con la política de neto a 30 días el costo de incumplimiento sería de $

15, puesto que la empresa vende únicamente 300 unidades (N). Por lo tanto
habrá que deducir costos de incumplimiento por la suma de $ 40 de la política

11
de 2/10 neto a 30 días y $ 15 de la política neto a 30 días, para encontrar las
utilidades totales de cada una.

Comparación de las tres políticas. La comparación de las tres políticas

más comunes de cuentas por cobrar revela que la de 2/10 neto a 30 días
puede aportar una utilidad total, después de deducir los costos de morosidad e
incumplimiento, de $ 655, cifra que se obtiene restando $ 120 y $ 40
respectivamente, por esos dos conceptos de la utilidad de $ 815 que se calculó
antes.

La política de neto a 30 días ofrece una utilidad total de $ 165 después

de deducir los costos de morosidad e incumplimiento. La cifra se obtiene
restando 45 y $ 15 respectivamente de la cantidad de $ 225 calculada antes.
En el caso de las ventas al contado la utilidad total continúa siendo de $ 200
puesto que no hay costos de morosidad ni de incumplimiento asociados con
esa política. Es obvio que la política más atractiva para la empresa es la de
2/10 neto a 30 días porque maximiza las utilidades cuando se emplea la
política de cuentas por cobrar como medio competitivo. Como director de
finanzas, el lector estará dispuesto a financiar al departamento de
mercadotecnia si elige esta política; pero; pero recomendará un estudio
adicional en el caso de que ese departamento quiera establecer una política
diferente.

La toma de decisiones, depende de la probabilidad de utilidades o

pérdidas en cuanto al otorgamiento de crédito y la capacidad que tenga la
empresa para afrontarlos. Una de las herramientas que tiene un Administrador
Financiero para otorgar créditos es determinando montos y tiempos, así como
vigilar que la empresa este trabajando de los lineamientos fijados, para ello
podrá hacer uso de Técnicas de Análisis Financiero, dentro de las cuales se
encuentran:

a) ANALISIS COMPARATIVO DE SALDOS.- Este se lleva a cabo comparando los

saldos dentro de un determinado tiempo para observar cómo ha avanzado la
cobranza de las cuentas a cargo de los clientes, con el fin de modificar la
política de cobranzas, de otorgamiento de créditos o reafirmarlas.

b) ANALISIS POR ANTIGÜEDAD DE SALDOS.- Este se realiza clasificando los

saldos a cargo de los clientes por antigüedad de su vencimiento, pudiendo
ampliar o restringir, de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Por Ejemplo:
Análisis Por Antigüedad De Saldos.
No vencidos $ 800,000.00 67%
30 días de vencidos $ 200,000.00 17%
60 días de vencidos $ 20,000.00 10%
90 días de vencidos $ 40,000.00 3%
Más de 90 días de vencidos $ 40,000.00 3%

12
 $ 1’200,000.00 100%

Esta clasificación, se puede ampliar o restringir, en vista de las

necesidades de cada empresa; pero en cualquier momento nos permite
conocer el estado real de los saldos a cargo de los clientes.
Es conveniente que el Director Financiero ordene al Gerente de Crédito y
Cobranza, el estudio individual de cada uno de los saldos vencidos con objeto
de precisar las causas que en cada caso originen acumulaciones de saldos.
Si el estudio de éstos, determina que algunos saldos se vencieron
injustamente, sin que el cliente hiciera nada por reducirlos, se pueden tomar
medidas como las siguientes:

• Iniciar una campaña especial de cobranza;

• Restringir las ventas a crédito al cliente moroso;
• De ambas cosas a la vez;
• Cambiar las bases de operaciones a crédito con el cliente moroso;
• Análisis de clientes por antigüedad de saldos.

CLIENTES T O T A L VENCIMIENTO A DIAS

30 60 90 +90

Gehg, S.A. 200 200

Excel, .S.A. 120 120
Haz, S.A. 40 40
Dirt, S.A. 40 40
400 200 120 40 40

Desde un aspecto del análisis externo de la empresa, en la cual se

dispone de la antigüedad de saldos, el índice puede obtenerse mediante
comparación periódica del saldo de clientes, con el importe de las ventas a
crédito, o mediante la relación existente entre el saldo de clientes y la reserva
para cobros dudosos, teniendo la seguridad de que dicha reserva este
perfectamente calculada.

La deficiencia en la inversión de clientes, se puede deber a diferentes

causas y principalmente a las siguientes:

 Mala situación económica en general

 Mala situación económica del mercado especial en el cual opera la
empresa.
 Generosidad en la concesión de créditos.
 Política equivoca de venta, basada sobre la idea de que el propósito de
los negocios en vender en abundancia, olvidando que no son las ventas
sino las utilidades el fin o meta de los negocios.
 Ayuda competencia

13
  Deficiente política de cobros.

La presencia de estas desventajas, no sólo motiva una reducción de las

utilidades por los importes de los créditos, que parcial o totalmente se dejen de
cobrar, sino además:
a) Gastos de cobranza en general.
b) Intereses del capital tomado en préstamos para suplir los medios de acción
invertidos en dichos exceso.
c) La pérdida de los clientes morosos.

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR

El Análisis por medio de razones financieras ayuda a determinar la rotación de

las cuentas por cobrar a clientes, su convertibilidad y el periodo promedio de
cobranza para que en base a lo encontrado, cambie total o parcialmente o
reafirme las políticas de cobranza y otorgamiento de crédito pactados.

Es una técnica para medir la circulación de las cuentas por cobrar y se calcule
en dos pasos:

FORMULA
Ventas Netas a crédito
Rotación de cuentas por cobrar = -----------------------------------------
Promedio de cuentas x cobrar

360
Días de crédito=
Rotación de cuentas. Por cobrar

En el total de las ventas a crédito, dividida entre el promedio mensual

de ventas por cobrar, permite conocer las veces en que los créditos otorgados
por ventas de artículos son recuperadas. Esta razón financiera únicamente
tiene aplicación en las empresas que venden a crédito; la cual permite conocer
el grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, así como el atinado de la
política en el otorgamiento de los créditos. Al relacionarse la rotación de
cuentas por cobrar con un cierto número de días (360), es posible conocer los
días que tarda la Rotación de Cuentas por Cobrar.
Es importante observar que mientras menor es el ritmo de
convertibilidad de las cuentas por cobrar, es índice de un movimiento
económico mayor, mismo que puede traducirse en un incremento en las
utilidades.

Ejemplo:

La Compañía GEHG, S.A., otorga créditos a 60 días y desea saber si las

políticas de cobranza y otorgamiento de créditos que maneja son eficientes,

14
pues cuenta con un total de ventas a crédito de $ 1’200,000.00 y un promedio
mensual de ventas por cobrar de $ 200,000.00.

Aplicando la Técnica anunciada se obtiene:

$1’200,000.00 = 6 veces
$ 200,000.00

Su interpretación sería:
El seis significa el número de veces que la empresa recupera sus cuentas por
cobrar en un año; para saber el número de días que tarda la rotación de las
cuentas por cobrar, se empleara lo siguiente:

360
= 60 días
6

La rotación obtenida es ideal, ya que muestra que las ventas se

recuperan en el período previsto, lo que motiva a la empresa a reafirmar sus
políticas prácticas.

Como medida de control interno un nivel óptimo de cuentas por cobrar

debe calcularse en base a los ingresos reportados y debe actualizarse de
acuerdo a los pedidos y a la cobranza reportada por el departamento de
crédito.

Es indispensable que el sistema de cobranza funcione bajo

procedimientos inteligentes de control interno que aseguren que la información
que se entregue al departamento de cuentas por cobrar, sea confiable.

EL PROCESO DE LAS CUENTAS POR COBRAR

• Facturación
• Notas de Crédito y Cargo.
• Pagos
• Cuentas Incobrables.

FACTURACION.

Se inicia cuando se envía un pedido o cuando se completa la prestación

de un servicio; y es responsable de la asignación del precio y de la emisión de
una factura al cliente.

NOTAS DE CREDITO Y CARGO.

15
 En ellas se registran todos aquellos descuentos y devoluciones que se
concede a clientes. Estos se tramitan a través del departamento encargado de
la facturación el cual se encarga de elaborar las notas.

PAGOS.

La consideración de pagos de clientes es una actividad constante e

importante del proceso de las cuentas por cobrar. Al final de las actividades de
cobranza de cada día, el departamento de crédito y cobranza turna la
información correspondientes a cuentas por cobrar y esta actualiza el auxiliar
de clientes.

CUENTAS INCOBRABLES.

Es sumamente importante analizar los casos en donde a pesar de los

esfuerzos de cobranza, se aprecie una baja probabilidad de cobro. Cuando
esto sucede se debe enviar al cliente un aviso de cobro ya sea por medio de
cartas, o funcionarios de mayor jerarquía con lo cual se exija el cobro. Estas
funciones las analizaremos en el siguiente capítulo que es el que corresponde
al departamento de Crédito y Cobranza.

El CREDITO Y LA COBRANZA

El crédito y la cobranza también son funciones que se realizan dentro del

ciclo de ingresos y es la que se encarga de cobrar, autorizar ajustes y asignar
créditos y tiene cuatro objetivos:

• Minimizar cuentas incobrables a través del establecimiento de

límites de crédito apropiados para cada cliente.
• Registrar los pagos de clientes rápida y certeramente,
• Tomar acción inmediata y efectiva dada una factura vencida,
• Asegurarse que solamente se hagan ajustes a las cuentas de
clientes cuando estén estipulados en los procedimientos internos
y sean autorizados por el departamento de crédito.

Si estos objetivos no se cumplen, las empresas asumen los siguientes

riesgos:

• Pérdida excesiva por vender a créditos razonables.

• Pérdida de ventas por la insatisfactoria solución de quejas de
clientes,
• Desfalcos de caja a un deficiente control de pagos
• Cuentas por cobrar excesivas debido a la incapacidad de cobrar
oportunamente.

16
 Por ello es necesario mantener una política adecuada de control interno
en cuanto a las cuentas por cobrar.

FUENTES DE INFORMACION DE CREDITO

ESTADOS FINANCIEROS.- La primera fuente de información es el conjunto de

estados financieros que se requiere que presente cada solicitante de crédito.
Los solicitantes pueden presentar sus declaraciones de impuestos en lugar de
otros estados.
Los datos que incluyen los estados financieros permiten que el departamento
de crédito realice un análisis de razones financieras, el énfasis caerá sobre la
liquidez.

INTERCAMBIOS DE INFORMACION DE CREDITO.- Los administradores de

crédito de las empresas que hacen sus ventas a una industria en particular se
reúnen periódicamente para intercambiar información de crédito.

POLITICAS DE CREDITO

El nivel de las cuentas por cobrar de una empresa está determinado por
el volumen de sus ventas y por el periodo promedio entre el momento en el
que se hace una venta y el momento en que se cobra el efectivo
correspondiente a dicha venta, o el periodo promedio de cobranza.

El periodo promedio de cobranza, a la vez, depende en parte de las

condiciones económicas y en parte de un conjunto de factores que son
controlables por la empresa.

Las principales variables de política incluyen:

-Las normas de crédito, o el riesgo máximo aceptable de las cuentas de

crédito.

-Los términos de crédito que incluyen el plazo de tiempo durante el cual se

concede el crédito, denominado periodo de crédito y el porcentaje de
descuento dado por la prontitud de pago.
-La política de cobranza de la empresa.

NORMAS DE CREDITO

17
 Si una empresa extendiera crédito sobre las ventas solo a sus clientes
fuertes, tendría pocas pérdidas por cuentas malas y pocos gastos por operar un
departamento de crédito; al hacer esto probablemente estaría perdiendo
ventas, y las utilidades que se abandonaron sobre estas ventas perdidas
podrían ser mucho mayores a los costos implícitos en la extensión del crédito
necesarias para hacer ventas a clientes más débiles. La determinación de las
normas óptimas de crédito implica igualar los costos increméntales asociados
con una política activa de crédito con las utilidades increméntales provenientes
del aumento en ventas.

Los costos increméntales incluyen costos de producción y de ventas, así

como aquellos costos asociados con la calidad de las cuentas marginales, o
costos de crédito. Estos costos de crédito incluyen.

*Pérdidas por incumplimiento de pago o por cuentas malas.

*Costos elevados de investigación y cobranzas.
*Mayores costos asociados con el capital invertido en las cuentas por cobrar
provenientes de ventas a clientes con menor dignidad de crédito, quienes
pagan sus cuentas más lentamente, y quienes consecuentemente hacen que el
periodo promedio de cobranza se vea agrandado.

Para evaluar los riesgos de crédito de un cliente, los administradores de crédito

empiezan con lo siguiente:

- CARACTER: Se refiere a la posibilidad de que el cliente trate de hacer honra a

sus obligaciones; (referente a lo moral.)

- CAPACIDAD: Es un juicio subjetivo de la habilidad del cliente para pagar sus

obligaciones. Se evalúa a través de los antecedentes del cliente y de sus
métodos de negocios.

- CAPITAL: Se mide en la posición financiera general de la empresa tal como la

indicaría en análisis de razones financieras, con un énfasis especial sobre las
razones de riesgo.

- COLATERAL: Esta representado por los activos que ofrezca el cliente en

cuestión como garantía del crédito extendido.

- CONDICIONES: Se refieren al impacto de las tendencias económicas generales

sobre la empresa y a los desarrollos especiales en ciertas regiones geográficas,
o sectores de la economía, que puedan afectar la habilidad del cliente para
cumplir sus diversas obligaciones.

Las cinco C’s del crédito representan los factores mediante los cuales se
juzga el riesgo de crédito. Al analizarlas los administradores de crédito tratan
de formular juicios acerca de los costos totales esperados, resultantes de la
concesión de crédito a un cliente. Estos costos deben ser posteriormente
comparados con los incrementos esperados en los ingresos netos.

18
 CLASES DE RIESGO DE CREDITO

La empresa vendedora puede usar su información de crédito para

desarrollar diversas clases de riesgos de crédito, o distintos grupos de clientes
ordenados según la probabilidad de perdida que se asociara a las ventas
hechas a cada grupo.

TERMINOS DE CREDITO

Especifican el periodo durante el cual se extiende el crédito y el

descuento, si es que lo hay, por pronto pago. Por ejemplo, si los términos de
crédito de una empresa para todos los clientes aprobados se estipulan como
"2/10, neto 30", entonces se concede un 2% de descuento sobre el precio de
venta si el pago se hace dentro de 10 días, o bien, la totalidad del monto se
deberá pagar 30 días después de la fecha de factura si no se toma el
descuento.

PERIODO DE CREDITO

El agrandar el periodo de crédito estimula las ventas, pero existe un

costo en los fondos invertidos bajo cuentas por cobrar (saldos). Determinar el
periodo óptimo de crédito implica localizar el punto en el cual las utilidades
marginales provenientes del incremento en ventas quedan exactamente
compensadas por los costos de mantener un monto mas elevado de sus saldos.

A continuación se mencionaran cuatro funciones principales que toda

empresa debe tomar en cuenta dentro de sus políticas:

a) Mantenimiento de Límites de Crédito.

Es sumamente importante, que la función encargada de los pedidos,

conozca los límites de crédito de cada cliente. Por esta razón, la primera
obligación del departamento de crédito y cobranza, es establecer líneas de
crédito apropiadas para cada cliente y revisarlas periódicamente.

Ejemplo de un Listado de Límites de Crédito.

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 NUMERO CLIENTES LIMITE DE ESTADO CREDITO
DE CUENTA CREDITO AUTORIZADO
684 IBM 100,000 20,000 80,000
465 GM 100,000 10,000 90,000
312 FMC 100,000 20,000 80,000
789 IH 25,000 5,000 20,000
591 HP 100,000 50,000 50,000
723 BMW 35,000 5,000 30,000

Nótese que las cifras contenidas en la columna Crédito Autorizado,

representa el resultado del límite de crédito menos la cantidad que adeuda el
cliente.

Normalmente, el mantenimiento del listado de límite de créditos

comienza cuando un vendedor solicita la otorgación de una línea de crédito
para un nuevo cliente o cuando el historial de las transacciones con un cliente,
hacen pertinente un ajuste al crédito que se le otorga.

b) Cobranza

Con el objeto de recibir pagos por las ventas realizadas, los

departamentos de crédito y cobranza deben interactuar con clientes.
POLITICA DE COBRANZA

Se refiere a los procedimientos que la empresa usa para cobrar las

cuentas vencidas y no pagadas. Los procedimientos estandarizados de
cobranza incluyen el envío de cartas que con severidad creciente requieran el
pago, hacer llamadas telefónicas, entregar la cuenta por cobrar a una agencia
externa de cobradores, o entablar una demanda civil.

El proceso de cobranza puede ser muy costoso en términos de los gastos

que se requieran y del crédito mercantil que se pierda, pero se necesita por lo
menos alguna firmeza para prevenir una prolongación indebida del periodo de
cobranza y para minimizar las perdidas resultantes.

El proceso usual de la cobranza involucra los puntos que aparecen a

continuación:

· La función de cuentas por cobrar turna un Estado de Cuentas de clientes al

departamento de crédito y cobranza.

· Con los datos incluidos en el Estado de cuenta, el departamento de crédito y

cobranza envía Estados de cuenta a todos los clientes deudores y se encarga
de cobrarles el día adecuado.

20
· De acuerdo a la antigüedad de las cuentas por cobrar y a la importancia de
cada una, se deben llevar a cabo ciertas actividades adicionales. Las
alternativas seleccionadas en cada caso, deben implementarse de acuerdo a
políticas y procedimientos preestablecidos.

Hasta 30 días de atraso.

Se hace una llamada al cliente, seguida de tres cartas escalonadas, bien
pensadas y perfectamente redactadas, firmadas por el funcionario encargado
de los cobros.

Hasta 60 días de atraso.

Un funcionario de mayor importancia debe visitar al cliente previa cita ara
tramitar el pago.

Hasta 90 días de atraso.

El caso deberá transferirse al departamento legal.
Insolvencia del cliente.
Se cargan a la partida Reserva para Cuentas Incobrables.

c) Registro de pagos de clientes.

Se encargo de controlar físicamente el dinero efectivo y depositar el

efectivo en la cuenta bancaria de la compañía además de turnar a otras
funciones ínter compañía, documentos que certifiquen la recepción y el
correcto depósito de dinero.

d) Registro de ajustes.

A causa de errores en la facturación, entrega de cantidades o artículos

equivocados, mal estado de los bienes entregados, facturas vencidas y otros
problemas, puede ser necesario entregar notas de crédito o de cargo de
clientes.

Al descubrir una excepción en el estado de cuenta del cliente, los

vendedores, los mismos clientes y los departamentos de facturación y cuentas
por cobrar deben iniciar un proceso de ajuste.

Basándose en las políticas internas y en los factores específicos del caso,

el gerente del departamento de crédito y cobranza autoriza una nota de crédito
o de cargo y después envía la autorización al departamento de factorización.

La función de Crédito y Cobranza comparte información con varios

departamentos de toda la empresa. Dicha información se refiere al efectivo
recibido, a los ajustes realizados y a los reportes de historial crediticio. Con el
siguiente diagrama se puede observar cómo fluye la información entre el
departamento de Crédito y Cobranza y otras áreas de un negocio.

ANALISIS DE CARTERA

21
 Un análisis de cartera se refiere primordialmente al listado de clientes
que toda empresa tiene; el análisis se debe ha saber por medio de técnicas de
control sobre los clientes que se pueden clasificar de acuerdo a los límites de
crédito que la compañía ha otorgado, cada cliente debe de tener un estado de
Cuenta que informe todas las transacciones que se han realizado con el y a si
este ha cumplido satisfactoriamente y oportunamente con sus pagos ya que si
no se deben de ir desechando aquellos que no han cumplido con lo establecido
y esto también de acuerdo a las políticas de control que la empresa tenga ya
establecidas.

Un análisis se puede hacer al verificar y comparar el límite de crédito

aprobado de un cliente, con la suma de las cuentas por pedido actual. Si con el
pedido actual se excede el crédito otorgado al cliente, se requiere de una
autorización especial de la administración (nunca del agente de ventas).

La recepción oportuna, identificación y control de dinero en cualquiera

de sus formas, es responsabilidad del departamento de Crédito y Cobranza.

COSTO BENEFICIO

Un costo es un gasto que realiza la empresa para llevar a cabo sus

actividades productivas, este esta determinado por la cantidad de trabajo
incorporada a la mercancía. El beneficio entra en el costo de transformación
de la mercancía que son todos aquellos egresos que hacen posible tener
mercancía para poderla convertir en cuentas por cobrar a clientes y a su vez
en dinero y este en utilidades ya que este es el fin primordial que toda
empresa debe de tener. A continuación se mencionan los costos y beneficios en
que incurre la empresa al otorgar crédito.

Costos

Los costos principales asociados con las cuentas por cobrar son: (1) los
de cobranza, (2) los de capital, (3) los de morosidad en pagos (4) los de
incumplimiento.

Costos de cobranza

Si la política de la empresa es vender estrictamente al contado, no

tendrá costos de cobranza porque todos los clientes harán sus pagos al recibir
las mercancías, pero si comienza a extender crédito esperando que atraerá
más negocios incurrirá en costos de cobranza porque tendrá que contratar a un
gerente de crédito con ayudantes y contadores dentro del departamento de
finanzas, conseguir fuentes de información de crédito que le ayuden a decidir
cuáles clientes son confiables y sostener y operar de modo general un

22
departamento de crédito proveyéndolo de elementos esenciales como
papelería, gastos de correo y tiempo de computadora.

Costo de capital

Una vez que la empresa decide otorgar crédito, tiene que obtener
recursos para financiarlo. Debe pagar a sus empleados, a sus proveedores de
materias primas y a todos aquellos que fabrican y distribuyen el producto
mientras espera a que el cliente pague por él mismo. La diferencia de tiempo
implica que tendrá que conseguir recursos por fuera (o utilizar los generados
internamente, que se podrían invertir con más provecho en otra parte) para
cumplir con sus pagos mientras espera los de sus clientes. El capital es caro y
la empresa tiene que soportar el costo.

Costos de morosidad.

La empresa incurre en costos de morosidad cuando el cliente se demora

en pagar. El hecho de que no pague a tiempo aumenta otros costos a los que
van asociados con al cobranza normal. Habrá que pagar el costo de los
recordatorios que se envían por escrito, de las demandas por vía legal, de las
llamadas telefónicas y de otros medios que se emplean para cobrar.

Si la empresa se ve en el caso de pasarla cuenta a una agencia de

cobros como pago por los servicios de la agencia. La morosidad en los pagos
inmoviliza recursos que podrían esta generando beneficios en otra parte, lo
cual viene a crear un costo de oportunidad por el tiempo adicional en que los
recursos están inmovilizados después de transcurrido el periodo de cobro
normal.

Costo de incumplimiento.

La empresa incurre en costos de incumplimiento cuando el cliente no

paga definitivamente. Además de los costos de cobranza, de capital y de
morosidad en que incurrió hasta ese momento, la empresa pierde el costo de
los artículos vendidos y no pagados. Tendrá que cancelar la venta en cuanto
decida que la cuenta morosa se ha vuelto incobrable.

Beneficios.

La empresa obtiene de su política de cuentas por cobrar beneficios que

se deben comparar con los costos para determinar la conveniencia de una
política determinada. Los beneficios consisten en el aumento de las ventas y
las utilidades que se esperan de una política más liberal.

Descuentos En Efectivo.

Los efectos de cambiar la política de descuentos en efectivo puede ser

analizado en forma similar. Pueden atraer clientes que consideren tales

23
descuentos como un tipo de reducción de precio y aumentar de este modo sus
ventas brutas. El periodo promedio de cobranza se vera acortado, ya que
algunos clientes antiguos pagaran mas rápidamente para aprovechar el
descuento. El descuento optimo se establece en el punto en el que los costos y
los beneficios se compensan exactamente entre si.

BIBLIOGRAFÍA:

 Steven E. Bolten, Administración Financiera, Editorial Limusa, Mexico,

 Lawrence J.Gitman, Administración Financiera Básica, Editorial Harla,
Mexico,
 James C. Van Horne, Fundamentos De Administración Financiera,
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.
 Instituto Mexicano De Contadores Públicos, Normas de información
financiera. Boletín C-3.

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