Administracin de recursos humanos.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar vacantes de la organizacin. Este proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Consiste en identificar y atraer a la organizacin a solicitantes adecuados para
los empleos disponibles. La parte esencial del reclutamiento est a cargo de
los profesionales de la administracin del personal.
Los desafos o condiciones que los reclutadores enfrentan con ms
frecuencia incluyen los siguientes aspectos: Planes estratgicos y de
recursos humanos. Condiciones del entorno. Polticas corporativas. Hbitos y
tradiciones en el reclutamiento. Requerimientos del puesto. Costos. Incentivos.
Canales para el reclutamiento interno
Los empleados que trabajan en la compaa son los primordiales a la hora de
adquirir el trabajo. Estos canales sirven para disminuir costos monetarios y de
tiempo. Permite a la organizacin un conocimiento mayor de la persona que
ocupar el cargo.
Programas de promocin de informacin sobre vacantes: El objetivo es el de
promover y transferir al personal actual de la compaa, mediante programas
organizados y estructurados.
Cuando los empleados se retiran obligadamente (traslado, familia) pueden
volver a integrarse a la empresa ya que conocen polticas, procedimiento y
cultura de la org.
Ventajas de reclutamiento interno
Es ms econmico para la empresa, es ms rpido, presenta mayor ndice de
validez y de seguridad, es una poderosa fuente de motivacin para los
empleados, aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
persona, desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.
Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los empleados nuevos que tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender, puede generar un conflicto de intereses,
cuando se administra de manera incorrecta puede conducir a la situacin que
Laurence Peter denomina "principio de Peter" y cuando se efecta
continuamente esto puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin
de las polticas y directrices de la organizacin.
Los reclutadores identifican sus candidatos a travs de canales. Los
espontneos son una primera fuente potencial, pero la creciente diversificacin
de la fuerza de trabajo requiere de tcnicas ms pro-activas
Espontneos: El departamento de recursos humanos recibir correspondencia
de personas que deseen emplearse. La persona llena un formulario de solicitud
de empleo para determinar sus intereses y habilidades.
Referencias de otros empleados: Empleados actuales refieren a otras personas
al departamento de recursos humanos.
Publicidad: Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica
la compaa y proporciona datos acerca de cmo solicitar el trabajo.
Entidades estatales: Mantienen estadsticas e informacin diversa sobre los
niveles de empleo que se observan y sus publicaciones y monografas
permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo.
Agendas privadas: Son puentes entre las vacantes que sus clientes
corporativos les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad y ofertas de espontneos.
Compaas de ubicacin de profesionales: slo contratan a personas de
determinados campos especficos a cambio de un pago cubierto por la
compaa contratante.
Instituciones educativas: fuente de candidatos jvenes, que con frecuencia
tienen expectativas moderadas con la compensacin inicial.
Asociaciones profesionales: Tienen entre sus objetivos las promociones.
Organizaciones gremiales: Mantienen registros actualizados de sus afiliados y
en algunos casos especifican incluso si la persona est disponible o no.
Programas gubernamentales: Autoridades de pases latinoamericanos cuentan
con grupos numerosos de personas que experimentan considerables
dificultades para encontrar empleo.
Agencias de empleos temporales: Proporcionan o prestan trabajadores
adicionales a la organizacin.
Ferias de trabajo: Impulsar la participacin de la empresa en las ferias o
exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas
comunidades o industrias.
Reclutamiento internacional: El reclutamiento en pases distintos al propio
presenta considerables desafos.
Ventajas del reclutamiento externo
Trae nuevas experiencias y con el reclutamiento externo, la organizacin como
sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo. Renueva y
enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la
poltica consiste en recibir personal que sea igual o mayor que la existente en
la empresa, aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
Tarda ms que el reclutamiento interno, es ms costoso, exige inversiones y
gastos inmediatos. Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias
profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ellos pueden verlo como una deslealtad. Afecta la
poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios.
Nuevas tendencias en el reclutamiento
Las agencias on-line actan como intermediarias entre la oferta y la demanda
de empleo.
El anuncio aparece en la web con una direccin de correo electrnico para que
los candidatos enven sus currculum. Luego esta agencia presentar al cliente
los candidatos que considere que ms se ajustan al perfil.
Los anuncios de empleo en las Web corporativas, son cada vez ms populares
para los procesos de reclutamiento debido a que cumplen dos funciones
importantes:
Es el embajador de la empresa, afianza la imagen corporativa y logra
despertar el inters de los candidatos.
Soluciona rpidamente futuras necesidades de reclutamiento con un mnimo
costo, ya que estn en la misma pgina Web de la empresa
Ventajas de Internet en el proceso de reclutamiento
Un proceso de reclutamiento ms fcil, posibilidad de ofrecer mayor cantidad
de informacin a los potenciales candidatos
Desventajas de Internet en el proceso de reclutamiento
No es recomendable utilizar Internet para puestos de direccin o gerenciales,
as como para posiciones de baja calificacin, no todos los usuarios de Internet
lo usan para buscar trabajo. Puede ser que el mejor candidato no est en
Internet, sino que utilice otros medios ms tradicionales como el llevar el
curriculum vitae por s mismo a la empresa.
SELECCIN DE PERSONAL.
El proceso de seleccin depende del anlisis de puestos, el plan de recursos
humanos, la oferta y la calidad del mercado de trabajo. Consiste en pasos
especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser
contratados. El proceso comienza cuando una persona solicita un empleo y
termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin, que recibe el nombre de
contratacin. La funcin de contratacin se relaciona con el departamento de
personal y constituye la razn de su existencia porque el proceso de seleccin
tiene importancia radical en la administracin de recursos humanos.
Elementos y desafos de la seleccin del personal: Los desafos esenciales
que enfrentan los seleccionadores consisten en proporcionar el personal ms
adecuado para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases debe
tener actitud objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y
honrada.
Luego se somete a los candidatos a una seria de pasos que permiten evaluar
su potencial. En general el procedimiento de seleccin se basa en pruebas de
habilidad y conocimientos. La mayor parte de las organizaciones recurren a
referencias laborales y a exmenes mdicos antes de decidir la contratacin.
Panorama general
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales que determinan
efectividad del proceso de seleccin. 1) La informacin que brinda el anlisis
del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones
humanas y los niveles de desempeo necesarios. 2) Los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisin y tambin conducir el proceso de seleccin de forma lgica y
ordenada. 3) Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organizacin a identificar el candidato que mejor se ajuste a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
Cuando un puesto de difcil de ocupar, se trata de un puesto de baja razn de
seleccin.
Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de
seleccin.
Pasos del proceso de seleccin: Paso 1: Recepcin preliminar: La seleccin se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin
de una solicitud de empleo, ya que suelen presentarse solicitantes
espontneos que decidan pedir personalmente un empleo.
Paso 2: Administracin de exmenes: Las pruebas de idoneidad son
instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y
requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos; y otros son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Validacin de exmenes: puntuaciones obtenidas mantienen una relacin con
el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Demostrar la
validez de una prueba, dos enfoques: el de demostracin prctica (se basa
en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer) y
el racional (se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba).
Mtodos de examinacin: Las pruebas psicolgicas se enfocan en la
personalidad (su validez es discutible porque la relacin entre personalidad y
desempeo es subjetiva). Las pruebas de conocimiento son confiables
porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las
pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuesta grfica miden las
respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. No siempre se puede aplicar
todas las pruebas deseables.
Paso 3: Entrevista de seleccin: Consiste en una charla formal, conducida
para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Es la tcnica ms
utilizada. Las entrevistas pueden adaptarse a la seleccin de empleados no
calificados, como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y
directivos. Los entrevistadores obtienen informacin acerca del solicitante y
ste la obtiene de la organizacin. Pero ellas tambin muestran aspectos
negativos en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la
entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varen de
entrevistador en entrevistador.
Diversos tipos de entrevista: Entrevistas no estructuradas. permite que el
entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin.
Entrevistas estructuradas. Se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no
permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco
comunes.
Entrevistas mixtas. Preguntas estructuradas y preguntas no estructuradas. La
parte estructurada proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La no estructurada aade el inters al
proceso y posibilita un conocimiento inicial de las caractersticas especficas.
Entrevistas conductuales. (tambin llamadas de solucin de problemas) se
centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el solicitante
resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotticas
que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.
Entrevistas de tensin. Consta de una serie de preguntas tajantes hechas en
rpida sucesin y de manera poco amistosa.
Proceso de la entrevista: Consta de 5 etapas:
1-Preparacin del entrevistador. El entrevistador debe elaborar preguntas
especficas que indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores
necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades
del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros
puntos de inters.
2-Creacin de un ambiente de confianza. Esto corresponde al entrevistador,
quien tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus
visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
3-Intercambio de informacin. Se basa en una conversacin.
4-Finalizacin. Resumir los siguientes pasos del proceso que tal vez consistan
en esperar hasta que la empresa se comunique telefnicamente.
5-Evaluacin. Inmediatamente que concluya la evaluacin, el entrevistador
debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales respecto
al candidato.
Errores del entrevistador
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece
un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Aceptacin o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Es posible
que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos.
Errores del entrevistado
Intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del
pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes. Las referencias
laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo de trabajo.
Paso 5: Evaluacin mdica se realiza para evitar el ingreso de una
enfermedad contagiosa, prevenir accidentes y ausentismo.
Paso 6: Entrevista con el superior: El supervisor inmediato o el gerente de
departamento tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de
nuevos empleados.
Paso 7: Descripcin realista del puesto: de esta forma, la tasa de personal
disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las realidades
menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.
Paso 8: Decisin de contratar: seala el final del proceso de seleccin. Esta
responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal.
Desafos, proceso de seleccin, retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. El hecho de contar con un buen empleado es la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se efectu de manera adecuada. La
retroalimentacin positiva se obtiene por: promociones, desempeo adecuado,
ausencia de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una
renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la
compaa, niveles bajos de evaluacin y factores similares.
Concluido el proceso de seleccin, es necesario que los nuevos empleados
reciban orientacin para que puedan contribuir de manera positiva a la
organizacin. Mediante la orientacin adecuada se mejora la tasa o relacin
con la que los empleados recientes logran desempear adecuadamente sus
tareas, tambin se satisface el deseo de adaptarse a su nuevo entorno.
Los procesos de orientacin se enfocan no slo en la ubicacin de un individuo,
sino tambin en el fomento de una determinada cultura corporativa que la
direccin de la empresa considera la ms adecuada para que la organizacin
alcance sus objetivos a largo plazo.
Obstculos de productividad: Empleados muestran una mayor tendencia a
retirarse de la organizacin en el transcurso de los primeros meses de su labor
que durante cualquier otra fase de su carrera profesional.
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que
enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia
sube, las personas emprenden diversas acciones. La accin de los empleados
nuevos puede ser la de retirarse. Es posible que el nuevo empleado no acepte
las normas laborales, que rechace a sus compaeros, que cuestione la
supervisin que recibe.
El costo de la rotacin de personal es alto porque comprende los gastos de
reclutamiento y seleccin, tambin los que origina la apertura de registros en el
departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la
nmina, la capacitacin y, en algunos casos, el suministro de equipos
especiales, como uniformes o herramientas. Un mtodo muy comn para
disminuir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre los recin
contratados de un programa de orientacin (programa de induccin) que sirve
para familiarizarlos con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros
empleados.
La socializacin es un proceso mediante el cual un empleado comienza a
comprender y aceptar los valores, normas y convicciones de una organizacin.
Los temas ms comunes en un programa de orientacin se comprenden bajo
los rubros temas de la organizacin global y prestaciones y servicios al
personal que se dirigen a todos los empleados. Estos dos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
Puntos a considerar para que el programa de orientacin tenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con excesiva informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para
llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se debe pedir al nuevo ingreso que realice labores para las que no
est preparado y en la que existe clara posibilidad de fracasar.
Ubicacin del empleado: El proceso de ubicar a los empleados actuales en
sus puestos y en ocasiones separarlos de la organizacin, con frecuencia lo
llevan a cabo los gerentes de lnea, con la asesora del departamento de
personal. La ubicacin incluye promociones (suelen basarse en el mrito o en
la antigedad del empleado o en una combinacin de ambos factores) y
transferencias (pueden resultar de gran utilidad para la organizacin y para el
empleado).
A continuacin, se describen las principales formas de cmo y cundo se
procede a ubicar al empleado:
Promociones: La promocin ocurre cuando se cambia a un empleado a una
posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto.
Las promociones con base en mritos: desempeo relevante que una persona
consigue en su puesto. En los casos en los que la promocin es un premio
solamente, suelen encontrarse dos dificultades:
1er problema. Las personas que toman la decisin tienen que distinguir en
forma objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que
no lo han tenido.
2do problema. Principio de Peter el cual afirma que las personas tienden a
subir e escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El buen
desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior.
Las promociones con base a antigedad: El departamento de personal deber
concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados con ms aos en
la organizacin, adems de llevar registros muy exactos de las fechas de
ingreso y promocin.
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual
nivel de responsabilidad, compensacin y posibilidades de promocin.
La flexibilidad es importante para que org tenga xito. Una herramienta para
lograr esta flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para
colocar a los individuos ms idneos en los puestos que corresponden ms a
sus aptitudes.
Hace muchos aos que no se practica la modalidad del descenso de los
empleados. Cualquier empleado que sufriera una reduccin en su ingreso
podra poner en dificultades legales a su organizacin.
Programas de identificacin de vacantes. sirven para informar a cada
empleado acerca de las vacantes que hay en la organizacin, as como de los
requisitos necesarios para llenarlas. As, los interesados pueden solicitar que
se les considere para ocupar una vacante especfica.
Las separaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral
entre la empresa y el empleado. Las decisiones de separacin pueden seguir
un curso normal de renuncia voluntaria o asumir la forma de una terminacin
unilateral por parte de la empresa, lo que constituye un despido, implican
decisiones de carcter tico y administrativo.
Causas de separacin: Renuncias. El empleado opta por terminar su relacin
de manera ms o menos espontnea presentando una renuncia al puesto que
ocupa.
Ausencias temporales. En ciertas actividades la ndole misma de la industria
hace que sea muy difcil mantener el total de personal durante todo el tiempo.
Reduccin. Implica una separacin voluntaria que permite terminar la
existencia de un puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se
crea una vacante y no se le reemplaza.
Suspensin de las relaciones laborales. Cuando se lo amerite es probable
que deba procederse a una suspensin parcial de las actividades.
Despidos. La organizacin puede decidir de manera unilateral dar por
terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado.
Aspectos de la ubicacin: La efectividad de una nueva ubicacin o
transferencia depende del grado en que pueden reducirse las interrupciones de
la labor diaria tanto para el empleado como para los dems miembros de la
organizacin.
El cumplimiento de normas legales refiere a la preocupacin por defender
los derechos y las aspiraciones legtimas de cada trabajador.
Prevencin de las separaciones: La inversin efectuada en el reclutamiento,
seleccin, orientacin y capacitacin alcanza todo su potencial. Los
departamentos de personal participan en todos los aspectos capacitando a los
supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras
actividades. Mediante la capacitacin, finalmente, los empleados pueden
aprender a desempear mejor sus labores. La capacitacin y el desarrollo son
muy importantes.
Las empresas contratan los servicios de head hunters para encontrar
candidatos que cubran puestos gerenciales.
Las empresas necesitan ejecutivos experimentados para cubrir puestos de
responsabilidad. Una de las formas de obtener el capital humano que buscan
es acudiendo a un reclutador de ejecutivos (conocido en la jerga como "head
hunter").
Todo head hunter dispone de una base de datos de ejecutivos, una red de
relaciones y referencias. El principal activo de un buen cazador de talentos es
su conocimiento del mercado. Para decidir qu ejecutivos presentar al cliente,
el head hunter debe realizar un constante research en el mercado local e
internacional, medios y empresas. En base a estos datos, construye perfiles de
diversos ejecutivos y sus posibles puestos en diferentes compaas de acuerdo
a las habilidades particulares de cada uno.
El head hunter participa en todo el proceso de negociacin con pautas
establecidas de comn acuerdo con la empresa y el candidato. El paquete de
compensacin se negocia a partir de una referencia salarial de mercado donde
se equilibren las condiciones de contratacin, el proyecto profesional del
ejecutivo y las caractersticas de la compaa.
El ejecutivo es tan cliente como la empresa que paga los honorarios. Los
intereses de ambas partes deben tenerse en cuenta en todas las etapas del
proceso. En segundo lugar, el head hunter debe ser objetivo y sincero a la hora
de enumerar las ventajas y desventajas de la posicin ofrecida al candidato en
comparacin con su puesto actual. Tercero, la confidencialidad y la
confiabilidad es una condicin a lo largo del proceso.
Pasos para la capacitacin y el desarrollo. La persona que tiene a cargo
esta funcin debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin
de lograr los objetivos de su labor. Una vez determinados los objetivos, deben
considerarse los contenidos especficos y los principios de aprendizaje.
Evaluacin de las necesidades: detecta los problemas actuales de la
organizacin y desafos a futuro que deber enfrentar. El costo de la
capacitacin y desarrollo es alto. La tcnica de participacin total del
capacitador y del capacitado es un mtodo para obtener ideas de un grupo de
personas sobre un tema determinado.
Objetivos de capacitacin y desarrollo. Estos objetivos deben aclarar los
logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Si los objetivos no se
logran, el departamento de personal adquiere una retroalimentacin acerca del
programa y los participantes para obtener xito en una prxima ocasin.
Los principios de aprendizaje humano (principios pedaggicos) son procesos
por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Estos principios
son: participacin, repeticin, relevancia (aprendizaje), transferencia (mayor
velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva) y
retroalimentacin.
Tipos de capacitacin.
La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de
trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a
desempear su puesto actua.
Rotacin de puestos. Con objeto de que sus empleados adquieran
experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin del
personal de una a otra funcin.
Relacin experto-aprendizaje. se observan niveles muy altos de participacin
y transferencia del trabajo. La relacin experto-aprendiz tiene claras ventajas
en la retroalimentacin, que se obtiene prcticamente de inmediato.
Conferencias y presentacin de videos. Los bajos niveles de participacin,
retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran
pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de
discusin al trmino de la exposicin.
Entrenamiento vesticular. A fin de evitar que la instruccin interfiera con las
operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan
instalaciones que simulan las condiciones de operacin real.
La tcnica de la Role Playing o dramatizacin obliga al capacitado a
desempear diversas identidades en forma de simulacin, lo que se busca es
evaluar diferentes comportamientos que podr desempear a futuro o en otra
posicin.
Estudio de caso. Mediante el estudio de una situacin real o simulada, la
persona en capacitacin aprende acerca de las acciones que es deseable
emprender en circunstancias anlogas a las que le han sido presentadas.
Estudio individual y aprendizaje programado
La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin
en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales.
Aprendizaje mediante la prctica. En ciertos campos profesionales slo la
exposicin directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al
personal.
La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que
desempea el individuo durante su vida laboral. La planeacin de la carrera
profesional es un proceso estrictamente racional. Cuando la administracin de
la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los
empleados se fijen metas profesionales y que trabajen activamente por
obtenerlas.
Factores esenciales para las personas que se desempean
profesionalmente en una organizacin: Igualdad de oportunidades. Apoyo
del jefe inmediato. Conocimiento de las oportunidades. Inters del empleado.
Satisfaccin profesional.
Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de la
carrera: la flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades
especficas del individuo) y el enfoque activo que permita iniciar programas y
acciones tendientes a lograr un mejor desempeo profesional.
El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera profesional.
Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a
lograr objetivos dentro de la organizacin.
El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr
metas y por la aceptacin de las responsabilidades. Cuando esto ocurre
pueden emprenderse varios pasos concretos, como:
Obtencin de mejores niveles de desempeo. Relacin ms estrecha con
quienes toman decisiones. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la
organizacin. Renuncias. Patrocinadores y mentores. Recursos a subordinados
clave. Oportunidades de progreso. Experiencias internacionales.
Cuando la gerencia general muestra inters por el desarrollo del personal
de la empresa resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y
procedan a aplicarla tambin.
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u
otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna.
Las normas de la evaluacin del desempeo pueden traducirse en
resultados imprecisos o subjetivos. Por norma general el departamento de
recursos humanos disea evaluaciones del desempeo para los empleados de
todos los departamentos. Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, etc.,
se requiere uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables.
Los sistemas de evaluacin deben estar relacionados con el puesto y ser
prcticos confiables. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es
muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Entre otros aspectos,
este sistema es de gran utilidad legal porque corresponde al principio de igual
compensacin por igual labor.
La evaluacin del desempeo requiere de parmetros de desempeo que
estos para ser efectivos, deben guardar relacin estrecha con los resultados
que se desean en cada puesto. La evaluacin de desempeo requiere tambin
disponer de mediciones de desempeo, que son los sistemas de calificacin
de cada labor, para que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil,
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
Los sistemas de evaluacin del desempeo de la organizacin deben partir de
bases objetivas de medicin de labores y resultados. No es vlido
introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los
auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni
justificar las decisiones nicamente en la experiencia o el bueno ojo del
evaluador.
Prejuicios del evaluador: Elementos subjetivos, error por tendencia al
promedio, permisividad e inflexibilidad, elementos culturales, prejuicios
personales.
Mtodos de evaluacin con base en el pasado. stos son mtodos para
juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los
resultados logrados antes de la evaluacin.
Tcnicas de evaluacin del desempeo:
Escalas de puntuacin. mtodo en que el evaluador debe realizar una
evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va
de bajo a alto.
Listas de verificacin. Requiere que las personas que otorgan la calificacin
seleccionen oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor, el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la
lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno.
Mtodo de seleccin forzada. obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo.
Mtodo de registro de acontecimientos notables. demanda que el evaluador
lleve una bitcora diaria. El evaluador consigna en este documento las
acciones ms destacadas -positivas o negativas- que lleva a cabo el evaluado.
Escalas de calificacin conductual. utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos.
Mtodo de verificacin de campo. un representante del departamento de
personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
empleado. l solicita informacin del desempeo del empleado al supervisor
inmediato. A continuacin, prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor. El resultado final se entrega
al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en
los formularios que la empresa destina para ello
Enfoques de evaluacin comparativa. pueden dividirse en varios mtodos
que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre
el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.
Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro. se centran en el
desempeo mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo-
Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas: Auto-evaluaciones,
Administracin por objetivos (supervisor y el empleado establezcan
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables), Evaluaciones
psicolgicas (La evaluacin suele constar con entrevistas en profundidad,
exmenes psicolgicos, plticas con supervisores y una verificacin de otras
evaluaciones), Centros de evaluacin (Representa una forma estandarizada
para la evaluacin de los empleados que se basa en mltiples tipos de
evaluacin y mltiples evaluadores).
Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo
que proporcionan a los empleados retroalimentacin respecto a su actuacin
en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la de dilogo
y la de solucin de problemas.
A continuacin, se enuncian pautas para la conduccin de entrevistas
efectivas de evaluacin del desempeo 1) aspectos positivos del empleado.
2) Especifique a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el
desempeo. 3) Lleve a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un
ambiente de privaca y un mnimo de interrupciones. 4) Efecte no menos de
una sesin anual formal de revisin del desempeo. 5) Sea tan especfico
como pueda. 6) Centre sus comentarios en el desempeo y no en atributos
personales. 7) Guarde calma. No discuta con el evaluado. 8) Identifique y
explique las acciones especficas que el empleado puede emprender para
mejorar su desempeo. 9) Destaque su disposicin a ayudar a cuantos
aspectos sea necesario. 10) Concluya las sesiones de evaluacin destacando
los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Probablemente el desafo ms significativo que surge de las evoluciones
del desempeo es la retroalimentacin que se proporciona respecto a la labor
del departamento de personal. Los especialistas en administracin de recursos
humanos deben prestar el mximo de su atencin profesional a los casos de
desempeo insuficiente que puede reflejar problemas de las actividades de
personal anteriores a la evaluacin.