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GESTION DE STAKEHOLDERS

INDICE
INTRODUCCION ................................................................................................ 3
ANTECEDENTES ............................................................................................... 4
MARCO TEORICO .............................................................................................. 8
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 8
MARCO TEORICO .................................................................................................................. 8
TECNICAS Y HERRAMIENTAS ....................................................................... 23
1. Proceso de Armado de la Matriz de Stakeholders ........................................................... 23
2. Descripcin de los Componentes de la Matriz de Stakeholders...................................... 24
3. Categorizacin de Stakeholders y Estrategias de Gestin de las Expectativas ............... 26
PLAN DE STAKEHOLDERS ............................................................................. 27
1. Identificar a los Interesados............................................................................................. 28
1.1. Identificar a los Interesados: Entradas.......................................................................... 29
1.2. Identificar a los Interesados: Herramientas y Tcnicas ................................................ 30
1.3. Identificar a los Interesados: Salidas ............................................................................ 32
2. Planificar la Gestin de los Interesados .......................................................................... 33
2.1. Planificar la Gestin de los Interesados: Entradas ...................................................... 34
2.2. Planificar la Gestin de los Interesados: Herramientas y Tcnicas .............................. 35
2.3. Planificar la Gestin de los Interesados: Salidas .......................................................... 37
3. Gestionar la Participacin de los Interesados .................................................................. 38
3.1 Gestionar la Participacin de los Interesados: Entradas ................................................ 40
3.2. Gestionar la Participacin de los Interesados: Herramientas y Tcnicas ..................... 41
3.3 Gestionar la Participacin de los Interesados: Salidas .................................................. 42
4. Controlar la Participacin de los Interesados .................................................................. 43
4.1 Controlar la Participacin de los Interesados: Entradas ................................................ 45
4.2 Controlar la Participacin de los Interesados: Herramientas y Tcnicas ...................... 46
4.3 Controlar la Participacin de los Interesados: Salidas .................................................. 47
IDENTIFICACION DE LOS STAKEHOLDERS .................................................. 50
CONCLUSIONES .............................................................................................. 56
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 56
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 57

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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. Modelo input-output de la empresa ........................................................................... 9
FIGURA 2. El modelo de los grupos de inters .......................................................................... 10
FIGURA 3. Intereses de los grupos de inters ............................................................................ 11
FIGURA 4. Los trabajadores, el vnculo de conexin ................................................................ 15
FIGURA 5. Poder organizacin-grupo de inters ....................................................................... 18
FIGURA 6. Matriz poder/dinamismo ......................................................................................... 19
FIGURA 7.Matriz poder/inters ................................................................................................. 19
FIGURA 8. Desarrollo de la Matriz de Stakeholders ................................................................. 23
FIGURA 9. Ejemplo de Matriz Inters vs Influencia ................................................................. 26
FIGURA 10. Brinda una descripcin general de los procesos de Gestin de los Interesados del
Proyecto, a saber: ........................................................................................................................ 27
FIGURA 11.identificar a los interesados: entradas, herramientas y tcnicas y salidas ............... 28
FIGURA 12.ejemplo de matriz de poder/inters con interesados ............................................... 31
FIGURA 13. planificar la gestin de los interesados: entrada , herramientas y tcnicas y salidas
..................................................................................................................................................... 33
FIGURA 14. Diagrama de flujo de datos de planificar la gestin de los interesados ................. 33
FIGURA 15. Matriz de evaluacin de la participacin de los interesados ................................. 37
FIGURA 16.Gestionar la participacin de los interesados: entradas, herramientas y tcnicas, y
salidas .......................................................................................................................................... 39
FIGURA 17. Diagrama de flujo de datos de gestionar la participacin ...................................... 39
FIGURA 18. controlar la participacin de los interesados: entradas, herramientas y tcnicas, y
salidas .......................................................................................................................................... 44
FIGURA 19. Controlar la participacin de los interesados: diagrama de flujo de datos ............ 44
FIGURA 20. Identificacin de los stakeholders ......................................................................... 52

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INTRODUCCION
Las empresas son organizaciones que tienen una actividad, una meta a desarrollar. Para
llevar a cabo dicha misin realizan diferentes acciones en el da a da, van adquiriendo
unos hbitos, un modo de hacer las cosas, partiendo de su libertad para actuar y tomar sus
decisiones.

Partiendo de ese marco de libertad en el que acta La empresa, esta se ve obligado a tener
en cuenta las consecuencias de sus acciones y decisiones, a asumir su responsabilidad por
todos aquellos actos y decisiones que afectan a sus diferentes grupos de inters en ingles
STAKEHOLDERS.

En consecuencia, el planteamiento tico de la empresa deviene en una tica de la


responsabilidad frente a los diferentes grupos de inters o stakeholders (clientes,
empleados, proveedores, propietarios o accionistas y sociedad) ya que la empresa en su
que hacer diario acta y toma decisiones que afectan a los intereses legtimos de estos por
lo que deben ser incorporados a la gestin de la empresa y correspondidos de forma
satisfactoria.

La empresa debe tener en cuenta e intentar dar respuesta a las exigencias de sus grupos
de inters o stakeholders. Este modelo de empresa basado en los grupos de inters surge
frente a un modelo anterior de organizaciones que solo daba cuentas a los accionistas o
al capital y, por lo tanto, solo buscaban la maximizacin del beneficio econmico.

As pues, el modelo de empresa basado en los stakeholders aparece como un modelo de


empresa plural, dando respuesta a la pluralidad de intereses legtimos que surgen en el
desarrollo de la actividad empresarial, frente a los cuales la empresa tiene una
responsabilidad moral.

Actualmente se entiende que los cinco grandes grupos de inters son los clientes,
empleados, propietarios o accionistas y sociedad.

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ANTECEDENTES

Sobre la localidad

El distrito de Maazo fue creado con categora de pueblo; con disposicin legal Ley
11980 un 17 de mayo de 1952 con 5 anexos, los caserios de Ccahuaalla, Chaupiayllu,
Cari Cari, Quimilluni , Tolapalca y esta ubicado a 44 Km. Al NE de la capital provincial
del departamento de Puno, a una altitud de 3;926 m.s.n.m., Latitud 15 47 54 Longitud
70 20 28 y superficie territorial de 410,67 Km2 con una densidad poblacional de 13.5
Hab/Km2.

Sobre la participacin de las entidades involucradas y de los beneficiarios

El Proyecto Mejoramiento y Ampliacin del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de la


localidad de Maazo, la participacin de los beneficiarios y de las autoridades locales estar dada
de la siguiente manera:

1. Municipalidad: La Municipalidad Distrital de Maazo, ha priorizado la ejecucin de


las obras de Mejoramiento y Ampliacin del Sistema de abastecimiento de agua potable
y el sistema de desage, a fin de mejorar la salud de la poblacin de Maazo, asumiendo
para ello, su compromiso de co-financiar con los beneficiarios, el 10% de la inversin
requerida por el proyecto, as como participar durante todo el ciclo del proyecto.

2. La Poblacin urbana de Maazo a travs de la Asamblea de la Junta


Administradora de Agua Potable y Alcantarillado. Ha expresado la necesidad de la
ejecucin del proyecto y ha formalizado mediante actas escritas, su compromiso de
participar conjuntamente con el Municipio de Maazo, en el co-financiamiento de la
inversin del proyecto, proporcionando mano de obra no calificada y materiales de la
zona, adems se ha comprometido a pagar las cuotas familiares, requeridas para cubrir
los costos de operacin y mantenimiento y reposicin de las inversiones del proyecto, que
establezca la Junta Administradora de Agua Potable y Alcantarillado, para garantizar la
sostenibilidad del servicio de agua potable.

3. El Fondo de Promocin a la Inversin Pblica Regional y Local (FONIPREL). Es


un fondo concursable. El objetivo principal de este Fondo es cofinanciar Proyectos de

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GESTION DE STAKEHOLDERS

Inversin Pblica (PIP) y estudios de preinversin orientados a reducir las brechas en la


provisin de los servicios e infraestructura bsicos, que tengan el mayor impacto posible
en la reduccin de la pobreza y la pobreza extrema en el pas, dicha entidad asumir con
el co-financiamiento de la inversin hasta el 90%, as como las labores sociales de
capacitacin a la poblacin en educacin sanitaria y mejorar la gestin del servicio.

4. Otras entidades comprometidas con el proyecto. Son el Centro de Salud Maazo y


centros educativos (inicial, primaria y secundaria) de la localidad, cuyos representantes
han participado en las asambleas junto a la poblacin local.

Sobre las caractersticas socioeconmicas y culturales de la poblacin afectada.


Las actividades ms importantes que se realizan en el distrito de Maazo son los siguientes:
Agropecuaria. Es la principal actividad bsica que sustenta la reproduccin del trabajo, su
produccin est dirigido al auto consumo. Entre los productos agrcolas ms
significativos se tiene registrado al ao 2,007; papa 16 Has., quinua 10 Has, cebada 10
Has, avena forrajera 150 Has, alfalfa 110 Has, con una soportabilidad de 10 vacunos /ao
y 3 pastoreos/ao, mientras que la actividad pecuaria de la poblacin ubicada en la parte
alta se desarrollo la crianza de alpacas, llamas, ovinos y vacunos, en la parte baja prospera
la crianza de ovinos, vacunos y animales menores. De acuerdo al Plan de Desarrollo
Concertado del distrito de Maazo 2007 al 20016 se ha estimado la existencia de 36,316
camlidos, 31,057 ovinos y 10,987 vacunos.
La actividad de comercio. Se realiza en pequea escala de productos agropecuarios
excedentes producidos en el distrito y de abarrotes en general provenientes bsicamente
de la ciudad de Puno y Juliaca (fideos, azcar, galletas, aceite, frutas, verduras etc.
Actividad Turstica. Dentro del distrito de Maazo, en la comunidad de Tolapalca
existen rocas de diferentes formas como animales y templos, en el Cerro Pucara se
encuentra la muralla de las piedras alrededor del cerro en dos filas, con escondites y
campamentos pre incas; asimismo en el lugar denominado Marcahui se encuentra la
ciudad fortaleza, el Inti Huatana y las necrpolis funerarias, los cuales constituyen
recursos tursticos ms importantes del Maazo.
La migracin de la poblacin. Se realiza generalmente por varones de 18 a mas aos,
quienes emigran temporalmente a las ciudades de Puno, Arequipa, Tacna, Juliaca y cusco,
con la finalidad de ofertar su mano de obra y conseguir mejores oportunidades de trabajo;
en el Plan de Desarrollo Concertado del 2004 a 2013 se estima que el 55% emigra por

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motivos educativos, 15% comercio y 30% en busca de trabajo. El motivo de la emigracin


son los bajos ingresos econmicos generados por la baja productividad de la actividad
agrcola y pecuaria.
El servicio de Educacin. En el distrito de Maazo se realiza mediante las siguientes
Instituciones educativas existe una sola institucin educativa secundaria diurno en el
sector urbano de maazo
El Servicios de Salud. En la poblacin del distrito de Maazo, tiene acceso a los servicios
de salud a travs del Centro de Salud, dicho centro se encuentra ubicado en la capital del
distrito, cuyo personal est conformado por 01 Medico, 01 Obstetra, 02 Enfermeras y 03
tcnicos en enfermera.

Sobre Beneficiarios del Proyecto.


1. Beneficiarios.
La poblacin beneficiaria directa de acuerdo a los datos proporcionados por el censo del
ao 2005 segn el INEI, el Distrito de Maazo est conformado por ms de 5,537
pobladores entre rurales y urbanos beneficiarios habitantes, proyectados al 2008 es de
5622 habitantes a nivel rural y urbano que se estima de acuerdo a proyecciones realizadas
a una tasa de crecimiento del 0.51% de acuerdo a los datos proporcionados por INEI, por
lo que podemos demostrar de acuerdo a los datos obtenidos, en poblacin urbana habitan
3,376 habitantes que significa el 60% y a nivel rural est poblado por 2,246 habitantes
que significa el 40% de la poblacin total, el nmero de viviendas existentes es de 844
viviendas en la poblacin urbana de Maazo.

2. Zonas Elegidas.
El rea de influencia a la cual se va a satisfacer directamente es de 844 viviendas ubicadas
en la poblacin urbana de Maazo, de la provincia de Puno, de la Regin de Puno, de las
cuales 785 (93%) viviendas cuentan con el servicios de agua potable y 628 (80%)
viviendas cuentan con el servicio de desague, a la fecha el sistema de agua potable no es
suficiente para poder cubrir la demanda existente de agua.

Sobre la definicin del problema y sus causas.


Despus de un anlisis arduo de trabajo participativo conjuntamente con los beneficiarios del
proyecto agua desague de Maazo se lleg a definir el problema central planteando de la siguiente
manera:

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GESTION DE STAKEHOLDERS

Incremento de las enfermedades Gastrointestinales, parasitarias y drmicas en la ciudad de


Maazo
Analizando las causas, el problema central se debe al escaso servicio de agua potable,
insuficiente servicio de alcantarillado, inadecuados hbitos y prcticas de higiene, e
inadecuada gestin de los servicios.
De la misma manera de acuerdo al anlisis de los efectos el problema principal genera los
efectos como, Incremento de los gastos de atencin de salud, Incremento de los ndices
de morbilidad e Incremento de la desnutricin alimentaria.

Dichos efecto generan un efecto final, identificado como: Deterioro de la calidad de


Vida de los pobladores de Maazo.
Sobre la solucin

De acuerdo a la descripcin del problema, la decisin estratgica las y los pobladores e


instituciones involucradas se han considerado dos (02) alternativas de solucin como
estrategia propuesta para alcanzar el objetivo, a efectos de elegir en la evaluacin social
la menor ratio costo efectividad.

Alternativa 1:

Ampliacin del sistema de agua potable por captacin de manantiales.

Comprende tres acciones principales:

Ubicacin de fuentes de agua y determinacin del caudal de manantiales.


Saneamiento fsico legal del terreno (fuentes de captacin conduccin. reservorio)
construccin de la infraestructura.

Alternativa 2:

Ampliacin sistema de agua potable por bombeo de agua subterrnea.

Rehabilitacin de fuentes de captacin de agua subterrnea, saneamiento fsico legal del


terreno (fuente de captacin y conduccin), construccin y rehabilitacin de
infraestructura.

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MARCO TEORICO
MARCO REFERENCIAL
En 2003, AREVA desarroll una metodologa de identificacin de sus grupos de inters
locales externos para ayudar a los lugares de trabajo a comparar las percepciones de las
expectativas de los grupos de inters locales con sus expectativas reales.

Se dio prioridad a las principales instalaciones nucleares y sitios regulados por las leyes
de Severo (los lugares de trabajo de alto riesgo). En 2007, el mapa de grupos de inters
fue desplegado a escala internacional y luego ampliado para incluir los sitios que llevan
un peso econmico significativo. Cinco nuevos centros participaron en este ejercicio, uno
en los EE.UU., dos en Canad y dos en Alemania.

En total, casi 280 interesados de 20 sitios diferentes del grupo en Francia, Gran Bretaa,
Alemania, Canad y los EE.UU. fueron entrevistados por un experto independiente.

El mapa de los grupos de inters fue utilizado para desarrollar los "planes de accin de
dilogo", que sern revisados peridicamente por el grupo de equipos de desarrollo
sostenible.

MARCO TEORICO
1. La direccin de la organizacin

Antes de comenzar a estudiar los grupos de inters propiamente dichos, vamos a observar
cmo se organiza la direccin de la empresa. As, entendemos a la direccin de la
organizacin como el modo en que las empresas son dirigidas, lideradas y controladas,
en funcin de los distintos grados de consideracin de los intereses de los grupos que
influyen o son influenciados por la organizacin (Garicano, 1998). De este modo, cada
uno de los modelos de direccin existentes se relacionar con factores histricos, sociales,
econmicos y culturales propios del lugar en el que se desarrolla la organizacin. As, se
clasifican los modelos de direccin en dos tipos:

1) El modelo tradicional o de los accionistas

Aparece como respuesta a la creciente importancia de los mercados financieros, la


globalizacin de la economa y la relevancia de los accionistas e inversores
institucionales. Este modelo se centra en la satisfaccin de los intereses de los accionistas
a travs de la creacin de valor, que se ver reflejada en los mercados financieros. La

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GESTION DE STAKEHOLDERS

ventaja principal que ofrece es su sencillez y su orientacin a la creacin de valor, que al


ser un objetivo financiero es fcilmente medible.

2) El modelo de control social o de los grupos de inters

Este modelo presta atencin a otros colectivos adems de los accionistas. Su objetivo
comprende el logro y la obtencin de un equilibrio entre los intereses, a veces
contradictorios, de todos los colectivos que tienen un inters legtimo en la organizacin.

Donalson y Preston (1995) describen el cambio producido desde la concepcin


convencional de la empresa (figura 1) hasta llegar al modelo actual de los grupos de
inters (figura 2). El primer modelo considera a los trabajadores, proveedores e inversores
como inputs que, en la organizacin, se transforman en outputs que se ponen a disposicin
de los clientes. De acuerdo con el modelo, el equilibrio a largo plazo indica que los que
reciben un mayor beneficio son los clientes.

FIGURA 1. Modelo input-output de la empresa

Accionistas

Proveedores Empresa Clientes

Trabajadores

Fuente: Donalson y Preston (1995)


Sin embargo, en la figura 2, en el modelo actual de los grupos de inters, los intereses y
beneficios entre la empresa y los grupos de inters son mutuos por lo que las flechas van
en ambas direcciones y son equidistantes de la empresa, considerando que no existen
prioridades preestablecidas con relacin a la importancia de unos beneficios o intereses
sobre otros. Este modelo terico en la prctica se matiza en cada economa de acuerdo
con el estatus alcanzado por cada grupo.

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GESTION DE STAKEHOLDERS

FIGURA 2. El modelo de los grupos de inters

Grupos
Accionistas financieros
Grupos
Gobierno polticos

Empresa
Proveedores Clientes

Asociaciones
empresariales Trabajadores Comunidades

Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)

De este modo podemos observar cmo, la direccin de la empresa se enfrenta a nuevos


problemas cuando se ampla el nmero de agentes y se pasa de la concepcin
convencional de la empresa (enfoque stakeholders) a la consideracin de los stakeholders
o grupos con intereses en la empresa, es decir, accionistas, directivos, trabajadores,
clientes, proveedores (incluidos los de fondos), administraciones pblicas, consejo de
administracin, inversores, comunidad local (Kuratko, Ireland y Hornsby, 2001: 600).

2. Objetivos de los grupos de inters

Los grupos de inters pueden definirse como un individuo o un grupo de individuos que
pueden afectar o verse afectados en el logro de los objetivos empresariales (Freeman,
1984). De esta forma tanto una persona, un grupo, una organizacin, una institucin o el
entorno, pueden ser considerados como grupos de inters actuales o potenciales de una
empresa.

Las relaciones con los grupos de inters, suponen para la empresa un intangible, un
recurso socialmente complejo que debe reforzar la habilidad de la empresa para superar
a sus competidores en trminos de creacin de valor a largo plazo.

En este contexto, se trata de dar el protagonismo necesario a las personas y sus intereses
dado que son las que, en ltima instancia, marcan las pautas del progreso econmico real
de las organizaciones (lvarez, 1999). Para ello, la organizacin tendr en cuenta en su
direccin estratgica, la satisfaccin ptima de cada grupo de inters de lo que se derivar

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GESTION DE STAKEHOLDERS

un incremento de valor. Dicha satisfaccin deber ser considerada para cada grupo en s
mismo y nunca como medio para conseguir los intereses de otro grupo, logrando un
equilibrio entre todos los intereses de los diferentes grupos y los de la direccin.

Johnson y Scholes (2001) sugieren los siguientes puntos a tener en cuenta para llevar a
cabo la identificacin de los grupos de inters:

Existen acontecimientos ante los cuales pueden unirse la mayora de los grupos
de inters. Esta solidaridad es frecuente en las primeras etapas de desarrollo de
una organizacin o cuando la supervivencia de sta se encuentra amenazada por
la posible adquisicin por un competidor mayor.
Nuevas circunstancias pueden dar lugar a la formacin o desarrollo de nuevos
grupos o al alzamiento de alguno ya existente que no era considerado como
importante en la organizacin.

De este modo, ante el creciente poder que estn adquiriendo hoy en da los grupos de
inters debido a su habilidad para actuar en combinacin con la organizacin, se comienza
a desarrollar una preocupacin con relacin a la consideracin de la actuacin con cada
uno de ellos siendo deseable conseguir la aproximacin a sus expectativas.

As, Clarke (1998) afirma que esta necesidad de un reconocimiento formal de los intereses
de los diferentes grupos entre los deberes de los directivos es un paso para el desarrollo
de relaciones importantes para su xito. stas dependern de la naturaleza del negocio de
la organizacin e incluirn los intereses de los trabajadores, clientes, proveedores, grupos
financieros, comunidades locales y gobierno. Es responsabilidad de la direccin
desarrollar polticas que tengan en cuenta todos los intereses. Concretamente en la figura
3, se muestra una relacin de los intereses de algunos de los grupos de inters ms
influyentes, y a continuacin se realiza un anlisis de la relacin de la organizacin con
cada uno de ellos.

FIGURA 3. Intereses de los grupos de inters

Grupo de inters Intereses

Organizacin Historia de la organizacin

Bases de la industria

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Estructura de la organizacin

Realizacin econmica

Entorno competitivo

Misin o propsito

Reglas de la organizacin

Sistemas de direccin de los asuntos sociales y de los grupos de


inters

Trabajadores Poltica general

Beneficios

Remuneraciones y seguridad en el trabajo

Indemnizaciones y recompensas

Formacin, desarrollo y planes de carrera

Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores

Fomento de la salud

Absentismo y rotacin en el trabajo

Permisos de ausencia

Relaciones con los sindicatos

Despidos y desempleo

Jubilaciones

Equidad en el trabajo y discriminacin

La mujer en la direccin y en las juntas de la organizacin

Preocupaciones diarias y adaptacin a la familia

Comunicacin con los trabajadores

Riesgo profesional y seguridad en el trabajo

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GESTION DE STAKEHOLDERS

Trabajadores con jornada incompleta, temporal o contratados

Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos

Accionistas Polticas generales

Comunicacin con los accionistas y reclamaciones

Dividendos y revalorizacin de las acciones

Defensa de los accionistas

Derechos de los accionistas

Otros asuntos de los accionistas

Grupos financieros Liquidez y solvencia de la empresa

Rentabilidad a corto y largo plazo

Grado de seguridad

Generacin de tesorera

Clientes Poltica general

Calidad

Comunicacin con los clientes

Seguridad en los productos

Reclamaciones de los clientes

Servicios a clientes especiales

Otros asuntos de los clientes

Proveedores Relaciones estables y duraderas

Poltica general

Poder relativo

Otros asuntos de los proveedores

Gobierno Cumplimiento con la ley

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Cumplimiento con el trabajo

Cumplimiento con la competencia

Exactitud en los datos

Implicacin en polticas pblicas

Comunidad Seguridad en las operaciones

Generacin de oportunidades de empleo

Contribucin a la comunidad

Actuaciones favorables

Sustitucin de recursos renovables

Inversiones sociales y donaciones

Relaciones con la comunidad

Salud pblica, seguridad y proteccin

Conservacin de los materiales y de la energa

Valoracin medioambiental en los proyectos

Otros asuntos medioambientales

Fuente: Elaboracin propia, Clarkson (1995) y Clarke (1998)

Por lo que respecta a los trabajadores, estos son el principal activo de la empresa y no un
concepto de coste debido a la importancia otorgada a los conocimientos (Fernndez,
1997). Dado que el trabajador es clave y se encuentra en el centro de todo planteamiento
de creacin y rentabilizacin de conocimiento, se le ha de motivar con polticas de
empleo, formacin y promocin, condiciones de trabajo, remuneraciones, informacin y
accin sindical.

Tambin, Scholes y Clutterbuck (1998) apoyan tal importancia destacando la posicin de


los trabajadores en la organizacin como vnculo de comunicacin con otros grupos de
inters, siendo cada vez mayor el reconocimiento de los directivos de la necesidad de
atender a stos como medio para equilibrar y satisfacer las necesidades de otros grupos
(figura 4).

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GESTION DE STAKEHOLDERS

FIGURA 4. Los trabajadores, el vnculo de conexin

Anlisis PODER Anlisis

Informacin
Informacin Informacin

Investigaciones
de mercado
Anlisis

Apoyo del
gobierno Servicio/calidad/
relaciones

ACCIONISTA TRABAJADOR CLIENTE


Capital ES
invertido Lealtad en compras

Esfuerzos
sociales-benficos
Ingresos/ Mantenimiento
creacin de condiciones
valor Impuestos

Generacin
de riqueza
Control de su Mandar
actuacin avisos Licencia de
funcionamiento

COMUNIDAD

Fuente: Scholes y Clutterbuck (1998)

Como se observa en la figura 4, el grupo de trabajadores es el mejor transmisor de


informacin debido a su posicin en la empresa, considerndose el nico grupo de inters
que, en algunos casos, puede transmitir dicha informacin y lograr la aceptacin del resto.

Por su parte, los grupos financieros exigen una mayor y mejor informacin de la
organizacin. As como, determinadas compensaciones que representen la base de sus
relaciones, tanto en trminos de las obligaciones resultado de los recursos prestados (pago
de intereses y devolucin del prstamo), como en trminos de las diversas clusulas o
restricciones que puede imponer la empresa para asegurar, o limitar el riesgo de su
inversin (Cuervo, 1999).

La comunidad, en general, como grupo de inters espera que las empresas cumplan sus
obligaciones legales y los requerimientos sociales. Las organizaciones al formar parte de
un sistema social poseen ciertas responsabilidades sociales. Sin embargo, en la prctica
esto no se reconoce ni como un objetivo organizativo, ni como un criterio a considerar en

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GESTION DE STAKEHOLDERS

la toma de decisiones. Los directivos se encuentran satisfechos de saber que ofrecen


oportunidades de empleo, pagan a sus trabajadores salarios adecuados e incrementan su
bienestar a travs de algunos servicios auxiliares, sin ser conscientes de que sus
actuaciones tienen serias implicaciones en la sociedad en general. Esto supone que
adems de la responsabilidad de mantener a sus trabajadores. Las organizaciones, en su
esfuerzo por conseguir una mxima rentabilidad, formulan e implantan estrategias que
afectan claramente a la economa nacional y a la sociedad en general.

El gobierno, los grupos polticos y las asociaciones empresariales, tambin deben estar
satisfechos con la actuacin de la organizacin, siendo respetuosa sta con el
medioambiente y mejorando la calidad de vida del entorno exterior mediante actividades
de empleo, de formacin y de aportacin de bienes pblicos.

3. Influencia de los grupos de inters en la organizacin

Tras examinar la necesidad de tener en cuenta los intereses de cada grupo, no podemos
olvidar que esta actitud se encuentra fuertemente influenciada por el poder que posea cada
uno de los grupos de inters sobre la organizacin (Frooman, 1999).

El poder se define como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir,
inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas lneas de conducta, y de acuerdo con sus
expectativas influir en las estrategias de la organizacin (Johnson y Scholes, 2001). Es el
mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominar el desarrollo
estratgico o intentar lograr el compromiso de otros.

Al existir una diversidad de fuentes de poder, resulta de inters tener en cuenta ciertos
indicadores de poder, para comprobar si los grupos de inters han podido explotar algunas
de las fuentes de poder. Siguiendo a Johnson y Scholes (2001) existen cuatro indicadores
de poder:

El estatus del individuo o del grupo. Una medida del mismo puede ser la posicin
que tienen los individuos en la jerarqua de la organizacin, as como, el sueldo
del individuo o el escalafn laboral del grupo. Igualmente, la reputacin que tiene
un individuo o grupo frente a los dems tambin es relevante. Por otra parte, el
estatus del agente externo, viene indicado normalmente por la forma en que es

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GESTION DE STAKEHOLDERS

tratado por los empleados, y por la prontitud con que la empresa responde a sus
demandas.
El derecho a la adjudicacin de recursos. Se refleja por la proporcin del
presupuesto que absorbe cada departamento, o el nmero de trabajadores de ese
grupo. En concreto, la tendencia a incrementar o disminuir la participacin en el
presupuesto es un indicador del grado en que el poder del grupo aumenta o
disminuye. En el entorno externo, la dependencia de recursos suele, a menudo, ser
mensurable de forma directa, por ejemplo, el tamao relativo de cada accionista,
de los prstamos, o la proporcin de dependencia de la empresa de un nico
cliente. Tal vez uno de los indicadores clave sea la facilidad con la que se puede
sustituir a ese proveedor, agente financiero o cliente, o la facilidad con la que stos
pueden cambiar de empresa.
La representacin en posiciones poderosas. Es necesario analizar este indicador
con relacin a los mecanismos de gobierno corporativo de la organizacin. Un
buen ejemplo es el resultado de la composicin de la junta directiva y sus
especificidades. Por otra parte, en el entorno externo hay que tener en cuenta los
mecanismos de negociacin, que reflejan si los participantes externos son tratados
con mayor o menor inters.
Smbolos de poder. La divisin interna del poder puede medirse segn una
multitud de indicadores. Smbolos fsicos son, por ejemplo, el tamao y la
localizacin de las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, si se les entregan
todas las maanas documentos y peridicos, etc. En el entorno externo, estos
smbolos constituyen importantes pistas del inters hacia determinados grupos,
por ejemplo, si el equipo directivo sale a comer con los proveedores o clientes; o
el nivel de la persona que negocia con un determinado proveedor.

La figura 5. pone de manifiesto cmo en funcin del grado de dependencia de la


organizacin del grupo de inters y a la inversa, se conoce el nivel de poder de cada grupo
sobre la organizacin. As, cuando la organizacin es ms dependiente del grupo de
inters que, el grupo de inters de la organizacin, ste puede utilizar su poder y poner
trabas a las intenciones de la empresa. De este modo, el poder es establecido en funcin
del sentido de la dependencia en la relacin, siendo exigible una asimetra en la relacin
de intercambio para que exista tal dependencia.

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GESTION DE STAKEHOLDERS

FIGURA 5. Poder organizacin-grupo de inters

Es el grupo de inters dependiente de la organizacin?

NO SI

Es la organizacin NO Baja interdependencia Poder de la


dependiente del grupo organizacin
de inters?
SI Poder de los grupos de Alta
inters interdependencia

Fuente: Frooman (1999)

Adems, el poder es transitorio, lo que implica que puede ser adquirido y perdido. De este
modo, se confirma el deber de la direccin de reconsiderar a menudo el papel que ocupa
cada uno de los grupos en la organizacin para anticiparse a la repercusin sobre las
estrategias planteadas y poder as estar alerta a sus respuestas. Frooman (1999) aade que
una vez manifestada la situacin de divergencia de intereses entre la organizacin y los
grupos de inters, el poder es el que va a decidir el resultado.

En cuanto a esta necesidad de vigilancia ante los diferentes grupos de inters para prever
cmo actuar y poder disear las estrategias ante cada uno de ellos, otra categorizacin es
la de Johnson y Scholes (2001), estos autores consideran dos mtodos para posicionar a
los grupos de inters: (1) en funcin de su poder relacionado con el nivel de inters y, (2)
en funcin de la predecibilidad de reaccin de stos en las estrategias de la organizacin.
De este modo, se establecen los denominados mapas de grupos de inters a travs de la
matriz poder/dinamismo y de la matriz poder/inters. Las figuras 6 y 7 muestran dichas
matrices. De este modo, se establecen los denominados mapas de grupos de inters a
travs de la matriz poder/dinamismo y de la matriz poder/inters.

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GESTION DE STAKEHOLDERS

FIGURA 6. Matriz poder/dinamismo

Predecibilidad

Alta Baja

A B
Bajo

Pocos problemas Impredecible pero manejable

D
C
Los mayores peligros u
Poderoso pero predecible
Poder

Alto

oportunidades

FIGURA 7.Matriz poder/inters

Nivel de inters

Bajo Alto

A B
Bajo

Mnimo esfuerzo Tener informado

C D
Poder

Alto

Tener satisfecho Jugadores clave

El inters de las figuras 6 y 7 va a depender de la valoracin correcta de los siguientes


puntos:

Si el nivel de inters-poder de los grupos refleja de un modo adecuado el marco


del gobierno corporativo en el que trabaja la organizacin.
Si es necesario continuar determinadas estrategias para reubicar algunos grupos
de inters. Esto puede ser debido a la necesidad de reducir la influencia de un
jugador clave o, en algunos casos, a garantizar que hay ms jugadores clave que
dirijan la estrategia (clave en el contexto de los servicios pblicos).

19
GESTION DE STAKEHOLDERS

Quines son los principales obstructores y promotores de cambios, y como se


responder ante ellos, por ejemplo, en trminos de educacin o persuasin.
El grado en que los grupos de inters deben ser apoyados, o hasta qu punto se les
debe motivar para mantener su nivel de inters o poder con el fin de garantizar la
aplicacin exitosa de la estrategia.

4. Propsito de la organizacin

En esta ltima parte del tema se analizarn las distintas formas en que las organizaciones
expresan y llevan a la prctica sus propsitos

5. Formulacin de la misin

La formulacin de la misin organizacional es una declaracin genrica de los propsitos


generales de la organizacin, es decir, intenta explicar la identidad y personalidad de la
empresa

En su formulacin se debe recoger la razn de ser de la empresa, por la que se justifica


su existencia, constituyendo de este modo, una declaracin de principios mediante la cual
la empresa se presenta ante la sociedad

Es importante, que la misin sea conocida por todos los miembros de la organizacin,
pues es un elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin entre
todos los participante

6. Objetivos corporativos
Los objetivos corporativos de la empresa han de expresar las metas que se
propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo, teniendo en cuenta
la definicin de la misin de la organizacin, as como la situacin del entorno
en que se encuentra
Los objetivos corporativos suelen definirse en trminos financieros, como las
ventas deseadas, el beneficio esperado, la tasa de crecimiento, etc. Pero, hoy
en da, se estn comenzando a utilizar objetivos corporativos de naturaleza no
financiera, como el bienestar de los trabajadores, las caractersticas

20
GESTION DE STAKEHOLDERS

tecnolgicas, que en la mayora de los casos van acompaados de objetivos


financieros
7. Sobre el Proyecto Mejoramiento y Ampliacin del Sistema de Agua Potable y
Alcantarillado de la localidad de Maazo.

La Municipalidad Distrital de Maazo al amparo de la ley N 27972 art. 80. Inc. 4.1. Ley
Orgnica de Municipalidades, que seala en lo referente a Saneamiento, Salubridad y
Salud Administrar y reglamentar, directamente o por concesin el servicio de agua
potable, alcantarillado y limpieza pblica, cuando este en capacidad de hacerlo, por lo
tanto es su competencia brindar los servicios de agua potable y saneamiento a la poblacin
del mbito de su jurisdiccin, en tal virtud est comprometido con la gestin, formulacin
de los estudios de pre inversin, ejecucin, operacin y mantenimiento.

El proyecto contempla mejorar las condiciones de vida y de la salud de la poblacin de la


localidad de Maazo, travs del Mejoramiento y Ampliacin de los servicios de agua
potable y saneamiento, para lo cual la Municipalidad presentar el presente perfil al
concurso de proyectos convocado por FONIPREL.

Habiendo determinado una serie de deficiencias en los sistemas de agua potable y


saneamiento, la localidad de Maazo, se ha visto por conveniente darle solucin con el
fin de satisfacer las necesidades bsicas de la poblacin de dicha zona y mejorar su salud,
por lo cual la municipalidad ser la encargada de ejecutar la obra bajo la supervisin del
Ministerio de Vivienda y Construccin.

Los objetivos del proyecto son concordantes con los lineamientos de poltica del sector
saneamiento, establecidos por el MVCS. Referidos a mejorar la calidad, incrementar la
cobertura, y garantizar la sostenibilidad de dichos servicios, adems el proyecto se
enmarca en los lineamientos de la Ley General de Saneamiento y su Reglamento.

La Estrategia sectorial en el mbito de las pequeas localidades, contempla establecer


condiciones mnimas que se deben reunir, previa a la ejecucin del proyecto. Entre estas
condiciones, se considera que las Juntas administradoras de agua potable y alcantarillado
de mostrar solides en su administracin del servicio.

Para llevar adelante este anhelo del Mejoramiento y Ampliacin del Sistema de Agua
Potable y Alcantarillado, se tiene conocimiento que existe un PLAN ESTRATEGICO, de
desarrollo del distrito de Maazo, ha sido considerado como prioridad No. 2 y

21
GESTION DE STAKEHOLDERS

considerado en el Presupuesto Participativo 2,008, considerando el fondo de contrapartida


para dicha obra.

A nivel local el distrito est conformado por autoridades locales que trabajan por el
desarrollo de su pueblo cumple con todas las ordenanzas implantadas por el Ministerio
de Economa y Finanzas, tal es as el presente estudio esta a nivel de perfil se encuentra
enmarcado por la Ley No. 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversin Pblica SNIP,
modificado por el artculo nico de la Ley N28808 bajo su reglamento del Decreto
Supremo N. 185-2007-EF y la directiva aprobada por Resolucin Ministerial No. 010-
2007.EF.68.01.

8. Respecto al Servicio de agua potable.

El sistema de captacin para el agua potable de la localidad de Maazo se abastece a


travs de 04 manantiales, estos manantiales son administrados por la Junta
Administradora de Agua Potable de Maazo JAAP, las cuales estn ubicados en las
zonas de katahui Pucara, Pata Oqqo Pucara y Sankayuni 1y 2, los primeros tienen un
caudal promedio de 1.70 lt/seg, y Sankayuni 1 y 2 tienen un caudal promedio de 0.45
lt/seg. Los que alcanza un caudal total de 2.15 lt/seg a la fecha es insuficiente dicho
servicio de agua existente a la fecha.

El sistema de recoleccin de agua cruda cuenta con dos lneas de conduccin: una que
conduce las aguas desde los manantiales de Katahui Pucara y Pata Oqqo Pucara hasta la
cmara de reunin que tiene una longitud de 2,500 m. de lnea con tubera PVC de 2 y
11/2 y de la camra de reunin al reservorio de Piapiani tiene una longitud de 4,220m
de lnea de conduccin instalado con tubera PVC de 3 y la otra lnea en la que conduce
de Sancayuni 1 y 2 hasta la cmara de reunin que tiene una longitud de 60 m. con tubera
PVC de 2 y de esta conduce hasta el reservorio de Moroquea 1 y 2 de 30 y 40m3
respectivamente, entre el reservorio de Piapiani y Moroque se tiene un recorrido de 200
metros en tuberas de 4 dichas obras fueron ejecutados por FONCODES desde el ao
1,999 al 31 de agosto del 2001.

Tambin se pudo recopilar con respecto a la problemtica del servicio de agua a la fecha
no es suficiente el agua ya que solo abastece por espacio de 2 a 3 horas diarias no siendo
suficiente para los pobladores por los que solicitan la ampliacin de dicho servicio de
agua potable, con respecto al desague se debe de mejorar la laguna de oxidacin con la
finalidad de evitar la contaminacin del rio quipacho.

22
GESTION DE STAKEHOLDERS

El servicio de desague y la laguna de tratamiento, la red colectora del sistema de


alcantarillado tiene una longitud de 12,952.31 m y 1147 buzones de inspeccin que viene
funcionando por gravedad, los colectores son de concreto reforzado, asi como los buzones
que tienen tapa de concreto, cabe aclarar que las aguas pluviales provenientes de patios y
terrazas de las viviendas vierten sus aguas directamente a las calles.

A la fecha son usuarios del servicio de desague 628 viviendas que beneficia a 3,140
habitantes, a la fecha en oficinas de JAAP existe 43 solicitudes de instalaciones agua y
desague y 114 viviendas que aun no cuentan ni han solicitado pero afirman de que si
requieren el servicio de acuerdo a las encuestas realizadas por el equipo.

TECNICAS Y HERRAMIENTAS

1. Proceso de Armado de la Matriz de Stakeholders

Para desarrollar la Matriz de Stakeholders es necesario identificar las entradas necesarias


que proveern la informacin con la que el lder y el equipo de proyecto trabajarn para
desarrollar la matriz misma. Tales entradas pueden ser el acta de constitucin de proyecto,
documentos de adquisicin, activos de los procesos y factores ambientales de la
organizacin, entre otros. Dicha informacin tiene que ser procesada por diversas tcnicas
y herramientas, entre las que se encuentran el anlisis de los interesados de acuerdo a su
grado de influencia e inters sobre el proyecto, y el juicio de expertos. Lo que como
resultado o salida nos da la matriz de stakeholders, un registro de los involucrados claves
y las estrategias que se utilizarn para gestionar las expectativas y participacin de cada
uno ellos a lo largo del proyecto

FIGURA 8. Desarrollo de la Matriz de Stakeholders

ACCIONES POSIBLES
NIVEL DE
STAKEHOLDER OBJETIVO POSITIV NEGATIV ESTRATEGIA
INFLUENCI TIPO
S S O O S
A

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GESTION DE STAKEHOLDERS

La Matriz de Stakeholders debe presentar y explicar de manera concreta


informacin relevante sobre los interesados como el nombre, el tipo, los objetivos del
proyecto sobre los que el interesado muestra inquietud o sobre los que puede influir
debido a la posicin que ocupa, el nivel de inters y poder que ejercen sobre el xito del
proyecto, y las estrategias que se llevarn a cabo para gestionar de manera eficaz y
eficiente sus expectativas a lo largo de la ejecucin y conclusin del proyecto.

Sin embargo hay dos aspectos importantes que resaltar sobre el proceso de anlisis y
construccin de esta matriz, el primero de ellos es que este proceso es algo subjetivo y
depende mucho de la cantidad y calidad de la informacin con que se cuente de los
stakeholders. El segundo es el hecho de que la informacin de la matriz de stakeholders
no es esttica, pues a medida que avanza el proyecto nuevos interesados pueden surgir,
as como otros que inicialmente fueron identificados pueden dejar de ser relevantes. Es
responsabilidad del lder y del equipo de proyecto mantener actualizada sta matriz de
identificacin y anlisis, con el propsito de reconocer a tiempo nuevos involucrados y
desarrollar estrategias que gestionen de manera adecuada sus intereses respecto al
proyecto.
2. Descripcin de los Componentes de la Matriz de Stakeholders

Stakeholder: Es el nombre con el que se identifica al stakeholder.

Tipo: Identifica si el stakeholder desempea un rol interno o externo al proyecto


mismo. Los stakeholders pueden ser internos, como el personal de la unidades
ejecutoras, el personal administrativo o ejecutivo de la organizacin, el personal
de las entidades financiadoras con alto nivel de poder e influencia en el proyecto
y sus recursos; o externos como los beneficiarios del proyecto, las instituciones
del sector o las organizaciones de la sociedad civil, quienes sern de un modo u
otro impactados por los resultados del proyecto.

24
GESTION DE STAKEHOLDERS

Objetivo o resultados: En este campo se enlistan los objetivos o resultados en los


que el stakeholder muestra inters o en aquellos en los que puede influir positiva
o negativamente con sus acciones. Esta informacin puede ser suministrada por
el acta de constitucin de proyectos, la estructura de la organizacin, la estructura
de desglose de trabajo, los diferentes planes que conforman el proyecto,
entrevistas a los mismos interesados, etc.

Nivel de inters y de influencia: Grado de inters e influencia que tiene el


stakeholder en el proyecto. Este grado de inters e influencia puede ser mucho o
poco, alto medio o bajo, dependiendo de la escala que se utilice en la matriz de
inters vs influencia .Cabe mencionar que la determinacin de un cierto grado de
inters e influencia es una estimacin subjetiva que se basa en el juicio de
expertos, obviamente respaldada con la informacin que se conoce del
stakeholder. Esta informacin ser muy til al momento de desarrollar las
estrategias de gestin de las expectativas de los involucrados.

Acciones posibles con impacto positivo/negativo: Son las acciones que puede
emprender el stakeholder y que pueden influir negativa y/o positivamente en los
objetivos del proyecto en los que muestra su inters o en aquellos en los que puede
influir debido a su jerarqua, estatus, recursos de los que dispone, entre otros.

Estrategias: Es un listado de acciones que se pueden emprender para obtener el


apoyo necesario o evitar obstculos por parte de los stakeholders durante la
ejecucin y conclusin del proyecto. Las estrategias se desarrollan considerando
el tipo de stakeholder, los objetivos en los que est interesado, el nivel de inters
y poder que puede ejercer en el proyecto y las acciones posibles que podra
emprender para afectar tanto positiva como negativamente al proyecto.

Conclusiones: Es la sntesis sobre puntos clave a considerar para gestionar de


manera efectiva las expectativas de los stakeholders. Las conclusiones se obtienen
de relacionar, analizar y sintetizar toda la informacin vertida en la matriz de
stakeholders.

25
GESTION DE STAKEHOLDERS

3. Categorizacin de Stakeholders y Estrategias de Gestin de las Expectativas

Como ya se haba mencionado anteriormente, la matriz de stakholders es una herramienta


muy til que permite clasificar a los involucrados en el proyecto segn sus niveles de
inters e influencia, priorizando a los ms importantes y desarrollando as las estrategias
correspondientes para gestionar sus expectativas. De la misma manera, su clasificacin
puede cambiar durante la vida del proyecto. As, aquellos que fueron inicialmente
identificados con un alto nivel de influencia en el proyecto, pueden ser reclasificados a
un nivel ms bajo durante otras etapas de la vida del proyecto.

La categorizacin de los stakeholders se lleva a cabo una vez que la informacin sobre
stos est completa. Para ello se puede utilizar una matriz de 2 x2 en la que se pueda
graficar el grado de poder e inters que tiene el involucrado en el proyecto, coadyuvando
as a clasificar a cada stakeholder dentro del grupo para el cual se definen diferentes
estrategias.
FIGURA 9. Ejemplo de Matriz Inters vs Influencia
Mucho

3. Satisfacer 1. Colaborar
Inters

4. Observar 2. Comunicar
Poco

Poca Mucha
Influencia

Las estrategias que el lder y el equipo de proyecto identifiquen de acuerdo a la posicin


de los stakeholders en la matriz, estarn encaminadas a incrementar el apoyo y soporte al
proyecto y minimizar el impacto negativo sobre ste.
Estas estrategias pueden incluir:
Participacin en las actividades o eventos del proyecto.
Comunicaciones para mejorar la informacin acerca del proyecto.
Colaboracin de terceros que puedan influir positivamente en un stakeholder.
Mitigacin de las acciones negativas de un stakeholder.

26
GESTION DE STAKEHOLDERS

Dado que la informacin que se presenta en la matriz de stakeholders puede ser de


carcter sensible o confidencial, el lder del proyecto deber aplicar el buen juicio en
relacin al tipo de informacin que se presenta y el nivel de acceso a ella.

PLAN DE STAKEHOLDERS
Se tiene el siguiente plan de stakeholders:

FIGURA 10. Brinda una descripcin general de los procesos de Gestin de los
Interesados del Proyecto, a saber:

27
GESTION DE STAKEHOLDERS

1. Identificar a los Interesados


Identificar a los Interesados es el proceso de identificar a las personas, grupos u
organizaciones que podran afectar o ser afectados por una decisin, actividad o resultado
del proyecto, as como de analizar y documentar informacin relevante relativa a sus
intereses, participacin, interdependencias, influencia y posible impacto en el xito del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite al director del proyecto
identificar el enfoque adecuado para cada interesado o grupo de interesados. El Grfico
10 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 11
representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

FIGURA 11.identificar a los interesados: entradas, herramientas y tcnicas y salidas

Los interesados del proyecto son individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar,
verse afectados o percibirse a s mismos como afectados por una decisin, actividad o
resultado de un proyecto. Comprenden personas y organizaciones como clientes,
patrocinadores, la organizacin ejecutora o el pblico, que estn involucrados
activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva
o negativa por la ejecucin o la conclusin del proyecto. Tambin pueden influir sobre el
proyecto y sus entregables. Los interesados pueden encontrarse en diferentes niveles
dentro de la organizacin y poseer diferentes niveles de autoridad, o bien pueden ser
externos a la organizacin ejecutora del proyecto

Para el xito del proyecto, resulta fundamental identificar a los interesados desde el
comienzo del proyecto o la fase y analizar sus niveles de inters y sus expectativas
individuales, as como su importancia y su influencia. Esta evaluacin inicial debe ser
revisada y actualizada con regularidad. La mayora de los proyectos tendr un nmero
diverso de interesados en funcin de su tamao, tipo y complejidad. Aunque el tiempo
con que cuenta el director del proyecto es limitado y debe usarse con la mayor eficiencia

28
GESTION DE STAKEHOLDERS

posible, estos interesados se deberan clasificar segn su inters, influencia y


participacin en el proyecto, teniendo en cuenta el hecho de que la afectacin o influencia
de un interesado puede no darse o tornarse evidente hasta etapas posteriores del proyecto
o fase. Esto permite que el director del proyecto se concentre en las relaciones necesarias
para asegurar el xito del proyecto.

1.1. Identificar a los Interesados: Entradas


1.1.1. Acta de Constitucin del Proyecto

El acta de constitucin del proyecto puede suministrar informacin sobre las partes
internas y externas relacionadas con el proyecto y que se ven afectadas por el resultado o
la ejecucin de ste, tales como el patrocinador o patrocinadores del proyecto, clientes,
miembros del equipo, grupos y departamentos que participan en el proyecto, as como
otras personas u organizaciones afectadas por el mismo.

1.1.2. Documentos de las Adquisiciones

Si un proyecto es el resultado de una actividad de adquisicin o si se basa en un contrato


establecido, las partes en dicho contrato son interesados clave del proyecto. Otras partes
relevantes, como los proveedores, tambin deben ser consideradas parte de la lista de
interesados del proyecto.

1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Identificar a los
Interesados incluyen, entre otros:

La cultura y la estructura de la organizacin;

Los estndares gubernamentales o de la industria (p.ej., regulaciones, estndares de


productos); y

Las tendencias globales, regionales o locales y las prcticas o hbitos.

1.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Identificar
a los Interesados incluyen, entre otros:

Las plantillas del registro de interesados,

Las lecciones aprendidas de proyectos o fases anteriores y

29
GESTION DE STAKEHOLDERS

Los registros de interesados de proyectos anteriores.

1.2. Identificar a los Interesados: Herramientas y Tcnicas


1.2.1 Anlisis de Interesados

El anlisis de interesados es una tcnica que consiste en recopilar y analizar de manera


sistemtica informacin cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qu intereses
particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. Permite identificar los
intereses, las expectativas y la influencia de los interesados y relacionarlos con el
propsito del proyecto. Tambin ayuda a identificar las relaciones de los interesados (con
el proyecto y con otros interesados) que se pueden aprovechar para crear alianzas y
posibles asociaciones para mejorar las probabilidades de xito del proyecto, as como las
relaciones de los interesados sobre las que habra que influir de manera diferente en
diversas etapas del proyecto o fase.

En general, el anlisis de interesados sigue los siguientes pasos:

Identificar a todos los interesados potenciales del proyecto y toda la informacin


relevante, como por ejemplo sus roles, departamentos, intereses, conocimientos,
expectativas y niveles de influencia. Por lo general resulta sencillo identificar a los
interesados clave. Incluyen a cualquiera con un rol de direccin o de toma de decisiones,
que se ve impactado por el resultado del proyecto, como por ejemplo el patrocinador, el
director del proyecto y el cliente principal. Para identificar a los dems interesados,
normalmente se entrevista a los interesados identificados y se ampla la lista hasta incluir
a todos los interesados potenciales.

Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podra generar y clasificarlos
para definir una estrategia de aproximacin. En el caso de grandes comunidades de
interesados, es importante priorizar a los interesados a fin de garantizar el uso eficiente
del esfuerzo para comunicar y gestionar sus expectativas.

Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en


diferentes situaciones, a fin de planificar cmo influir en ellos para mejorar su apoyo y
mitigar los impactos negativos potenciales.

Existen mltiples modelos de clasificacin utilizados para el anlisis de interesados, tales


como:

30
GESTION DE STAKEHOLDERS

Matriz de poder/inters, que agrupa a los interesados basndose en su nivel de autoridad


(poder) y su nivel de preocupacin (inters) con respecto a los resultados del
proyecto;

Matriz de poder/influencia, que agrupa a los interesados basndose en su nivel de


autoridad (poder) y su participacin activa (influencia) en el proyecto;

Matriz de influencia/impacto, que agrupa a los interesados basndose en su participacin


activa (influencia) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la planificacin
o ejecucin del proyecto (impacto); y

Modelo de prominencia, que describe clases de interesados basndose en su poder


(capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de atencin inmediata) y
legitimidad (su participacin es adecuada).

FIGURA 12.ejemplo de matriz de poder/inters con interesados

1.2.2 Juicio de Expertos

Para asegurar la identificacin y el listado exhaustivo de los interesados, se debera


procurar el juicio y la experiencia de grupos o personas con capacitacin especializada o
pericia en la materia, como por ejemplo:

La alta direccin;

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GESTION DE STAKEHOLDERS

Otras unidades dentro de la organizacin;

Los interesados clave identificados;

Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el mismo mbito
(de manera directa o a travs de lecciones aprendidas);

Expertos en la materia (SMEs) en el mbito de los negocios o de los proyectos;

Grupos de la industria y consultores; y

Asociaciones profesionales y tcnicas, organismos reguladores y organizaciones no


gubernamentales (ONGs/NGOs).

El juicio de expertos puede obtenerse mediante consultas individuales (reuniones uno a


uno, entrevistas, etc.) o mediante un formato de panel (grupos focales, encuestas, etc.).

1.2.3 Reuniones

Las reuniones de anlisis de perfiles son reuniones de proyecto diseadas para desarrollar
un entendimiento sobre los principales interesados del proyecto y se pueden utilizar para
intercambiar y analizar informacin acerca de roles, conocimientos y la postura general
de cada uno de los interesados respecto al proyecto.

1.3. Identificar a los Interesados: Salidas


1.3.1 Registro de Interesados

La principal salida del proceso Identificar a los Interesados es el registro de interesados.


ste contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados, incluyendo
entre otros:

Informacin de identificacin. Nombre, puesto en la organizacin, ubicacin, rol en


el proyecto, informacin de contacto;

Informacin de evaluacin. Requisitos principales, expectativas principales, influencia


potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor inters; y

Clasificacin de los interesados. Interno/externo, partidario/neutral/reticente, etc.

El registro de interesados se debe consultar y actualizar de manera regular, ya que los


interesados podran cambiar o se podran identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.

32
GESTION DE STAKEHOLDERS

2. Planificar la Gestin de los Interesados


Planificar la Gestin de los Interesados es el proceso de desarrollar estrategias de gestin
adecuadas para lograr la participacin eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, con base en el anlisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en
el xito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona un plan claro
y factible para interactuar con los interesados del proyecto a fin de apoyar los intereses
del mismo.

FIGURA 13. planificar la gestin de los interesados: entrada , herramientas y tcnicas y


salidas

FIGURA 14. Diagrama de flujo de datos de planificar la gestin de los interesados

33
GESTION DE STAKEHOLDERS

El proceso Planificar la Gestin de los Interesados identifica el modo en que el proyecto


afectar a los interesados, lo que permite al director del proyecto desarrollar diferentes
formas de lograr la participacin eficaz de los interesados en el proyecto, gestionar sus
expectativas y en ltima instancia, alcanzar los objetivos del proyecto. La gestin de los
interesados es algo ms que la mejora de las comunicaciones y requiere algo ms que la
direccin de un equipo. La gestin de los interesados trata de la creacin y el
mantenimiento de las relaciones entre el equipo del proyecto y los interesados, con objeto
de satisfacer sus necesidades y requisitos respectivos dentro de los lmites del proyecto.

Este proceso genera el plan de gestin de los interesados, que a su vez contiene planes
detallados sobre cmo lograr una gestin eficaz de los interesados. A medida que avanza
el proyecto, los miembros de la comunidad de interesados y el nivel requerido de
participacin pueden cambiar; por tanto, la planificacin de la gestin de los interesados
es un proceso iterativo que el director del proyecto revisa regularmente.

2.1. Planificar la Gestin de los Interesados: Entradas


2.1.1 Plan para la Direccin del Proyecto

La informacin que se utiliza para el desarrollo del plan de gestin de los interesados
incluye, entre otra:

El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarn en cada
fase;

La descripcin de cmo se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto;

La descripcin de cmo se cumplirn los requisitos de recursos humanos y cmo se


tratarn y estructurarn en el proyecto, los roles y responsabilidades, las relaciones de
comunicacin y la gestin del personal;

El plan de gestin de cambios que documenta el modo en que se monitorearn y


controlarn los cambios; y

Las necesidades y las tcnicas de comunicacin entre los interesados.

2.1.2 Registro de Interesados

34
GESTION DE STAKEHOLDERS

El registro de interesados proporciona la informacin necesaria para planificar las formas


adecuadas de involucrar a los interesados del proyecto.

2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Todos los factores ambientales de la empresa se utilizan como entradas de este proceso,
ya que la gestin de los interesados debera adaptarse al entorno del proyecto. Entre ellos,
la cultura, la estructura y el clima poltico de la organizacin son de particular
importancia, ya que ayudan a determinar las mejores opciones para propiciar un mejor
proceso adaptativo de gestin de los interesados.

2.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin

Todos los activos de los procesos de la organizacin se utilizan como entradas del proceso
Planificar la Gestin de los Interesados. Entre ellos, la base de datos de lecciones
aprendidas y la informacin histrica son de particular importancia, ya que aportan
conocimientos sobre planes anteriores de gestin de los interesados y su eficacia. Estos
se pueden utilizar para planificar las actividades de gestin de los interesados para el
proyecto en curso.

2.2. Planificar la Gestin de los Interesados: Herramientas y Tcnicas


2.2.1 Juicio de Expertos

El director del proyecto, sobre la base de los objetivos del proyecto, debera recurrir al
juicio de expertos para decidir sobre el nivel de participacin requerido de cada uno de
los interesados en cada etapa del proyecto. Por ejemplo, en el inicio de un proyecto puede
ser necesario que los interesados ms experimentados estn altamente involucrados de
modo que se elimine cualquier posible obstculo para el xito. Una vez eliminados dichos
obstculos, puede resultar suficiente que los interesados expertos cambien su nivel de
participacin de roles de liderazgo a roles de soporte, mientras que otros interesados,
como los usuarios finales, pueden cobrar mayor importancia.

Para desarrollar el plan de gestin de los interesados se debe procurar el juicio y la


experiencia de grupos o individuos con capacitacin especializada, pericia en la materia
o conocimiento de las relaciones en el mbito de la organizacin, tales como:

La alta direccin;

Los miembros del equipo del proyecto;

35
GESTION DE STAKEHOLDERS

Otras unidades o individuos dentro de la organizacin;

Los interesados clave identificados;

Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el mismo mbito
(de manera directa o a travs de lecciones aprendidas);

Expertos en la materia, en el mbito de los negocios o de los proyectos;

Grupos de la industria y consultores; y

Asociaciones profesionales y tcnicas, organismos reguladores y organizaciones no


gubernamentales (ONGs/NGOs).

El juicio de expertos puede obtenerse mediante consultas individuales (reuniones


personalizadas, entrevistas, etc.) o mediante un formato de panel (grupos focales,
encuestas, etc.).

2.2.2 Reuniones

Se deben mantener reuniones con expertos y el equipo del proyecto para definir los
niveles de participacin requeridos de todos los interesados. Dicha informacin se puede
utilizar para preparar el plan de gestin de los interesados.

2.2.3 Tcnicas Analticas

El nivel de participacin actual de todos los interesados se debe comparar con los niveles
de participacin planificados que se requieren para concluir el proyecto con xito. La
participacin de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto es crtica para el
xito del mismo.

El nivel de participacin de los interesados se puede clasificar de la siguiente manera:

Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.


Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y reticente al
cambio.
Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.
Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el
cambio
Lder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente
involucrado en asegurar el xito del mismo.

36
GESTION DE STAKEHOLDERS

La participacin actual se puede documentar mediante la Matriz de Evaluacin de la


Participacin de los Interesados, tal como muestra el Grfico 15, donde C indica la
participacin actual y D indica la participacin deseada. El equipo del proyecto debe
identificar el nivel de participacin deseado para la fase actual del proyecto, sobre la base
de la informacin disponible.

El ejemplo del Grfico 15 muestra que el interesado 3 se encuentra en el nivel deseado


de participacin, mientras que los interesados 1 y 2 requieren ms comunicacin y
acciones adicionales para conducirlos al nivel deseado de participacin.

FIGURA 15. Matriz de evaluacin de la participacin de los interesados

A travs de este proceso analtico se pueden identificar las brechas entre los niveles de
participacin actual y deseado. El equipo del proyecto puede identificar las acciones y
comunicaciones necesarias para cerrar estas brechas a travs del juicio de expertos.

2.3. Planificar la Gestin de los Interesados: Salidas


2.3.1 Plan de Gestin de los Interesados

El plan de gestin de los interesados es un componente del plan para la direccin del
proyecto e identifica las estrategias de gestin necesarias para involucrar a los interesados
de manera eficaz. El plan de gestin de los interesados puede ser formal o informal, muy
detallado o formulado de manera general, en funcin de las necesidades del proyecto.

Adems de los datos recopilados en el registro de interesados, el plan de gestin de los


interesados a menudo proporciona:

Los niveles de participacin deseado y actual de los interesados clave;

El alcance e impacto del cambio para los interesados;

Las interrelaciones y posible superposicin entre interesados que se hayan identificado;

Los requisitos de comunicacin de los interesados para la fase actual del proyecto;

37
GESTION DE STAKEHOLDERS

La informacin a distribuir entre los interesados, incluidos el lenguaje, formato,


contenido y nivel de detalle;

El motivo para la distribucin de dicha informacin y el impacto esperado en la


participacin de los interesados;

El plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin necesaria a los


interesados; y

El mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de los interesados a medida que
avanza y se desarrolla el proyecto.

Los directores de proyecto deben ser conscientes de la naturaleza sensible del plan de
gestin de los interesados y tomar las precauciones adecuadas. Por ejemplo, la
informacin sobre los interesados reticentes al proyecto puede ser potencialmente
perjudicial, y debe prestarse la debida atencin con relacin a la distribucin de dicha
informacin. A la hora de actualizar el plan de gestin de los interesados se debe revisar
la validez de los supuestos subyacentes para asegurar que continan siendo precisos y
relevantes.

2.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

El cronograma del proyecto, y

El registro de interesados.

3. Gestionar la Participacin de los Interesados


Gestionar la Participacin de los Interesados es el proceso de comunicarse y trabajar con
los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el
momento en que ocurren y fomentar la participacin adecuada de los interesados en las
actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. El beneficio clave de este
proceso es que permite al director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la
resistencia por parte de los interesados, aumentando significativamente las posibilidades
de lograr el xito del proyecto. El Grfico 16 muestra las entradas, herramientas y
tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 17 representa el diagrama de flujo de datos
del proceso.

38
GESTION DE STAKEHOLDERS

FIGURA 16.Gestionar la participacin de los interesados: entradas, herramientas y


tcnicas, y salidas

FIGURA 17. Diagrama de flujo de datos de gestionar la participacin

Gestionar la Participacin de los Interesados implica realizar actividades tales como:

Involucrar a los interesados en las etapas adecuadas del proyecto para obtener o
confirmar su compromiso continuo con el xito del mismo;

Gestionar las expectativas de los interesados mediante negociacin y comunicacin para


asegurar que se alcancen los objetivos del proyecto;

39
GESTION DE STAKEHOLDERS

Abordar posibles inquietudes que an no representan incidentes y anticipar futuros


problemas que puedan plantear los interesados. Dichas inquietudes deben identificarse y
analizarse tan pronto sea posible para evaluar los riesgos asociados al proyecto; y

Aclarar y resolver los incidentes que han sido identificados.

Gestionar la Participacin de los Interesados ayuda a aumentar la probabilidad de xito


del proyecto al asegurar que los interesados comprenden claramente las metas, objetivos,
beneficios y riesgos del mismo. Esto les permite apoyar el proyecto de forma activa y
ayudar en la orientacin de las actividades y en las decisiones del proyecto. Al anticipar
la reaccin de las personas frente al proyecto, pueden implementarse acciones proactivas
a fin de obtener apoyo o minimizar los impactos negativos.

La capacidad de los interesados para influir en el proyecto es generalmente mayor en las


etapas iniciales y va disminuyendo progresivamente a medida que avanza el proyecto. El
director del proyecto es responsable de involucrar y gestionar a los diferentes interesados
de un proyecto y puede recurrir a la ayuda del patrocinador del proyecto segn sea
necesario. La gestin activa de la participacin de los interesados disminuye el riesgo de
que el proyecto no cumpla sus metas y objetivos.

3.1 Gestionar la Participacin de los Interesados: Entradas


3.1.1 Plan de Gestin de los Interesados

El plan de gestin de los interesados proporciona una gua sobre la mejor manera de
involucrar a los diferentes interesados en el proyecto. El plan de gestin de los interesados
describe los mtodos y tecnologas utilizados para la comunicacin con los interesados.

Este plan se utiliza para determinar el nivel de las interacciones de los diferentes
interesados y, junto con otros documentos, ayuda a definir una estrategia para la
identificacin y gestin de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

3.1.2 Plan de Gestin de las Comunicaciones

El plan de gestin de las comunicaciones proporciona orientacin e informacin sobre la


gestin de las expectativas de los interesados. La informacin utilizada incluye, entre otra:

Los requisitos de comunicacin de los interesados;

La informacin que debe ser comunicada, incluidos el lenguaje, formato, contenido y


nivel de detalle;

40
GESTION DE STAKEHOLDERS

El motivo de distribucin de la informacin;

La persona o los grupos que recibirn la informacin; y

El proceso de escalado.

3.1.3 Registro de Cambios

Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren durante el
proyecto. Dichos cambios, as como su impacto en el proyecto en trminos de tiempo,
costos y riesgos, son comunicados a los interesados

3.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Gestionar
la Participacin de los Interesados incluyen, entre otros:

Los requisitos de comunicacin de la organizacin,

Los procedimientos para la gestin de incidentes,

Los procedimientos de control de cambios, y

La informacin histrica relativa a proyectos anteriores.

3.2. Gestionar la Participacin de los Interesados: Herramientas y Tcnicas


3.2.1 Mtodos de Comunicacin

Los mtodos de comunicacin identificados para cada interesado en el plan de gestin de


las comunicaciones se utilizan durante la gestin de la participacin de los interesados.
En funcin de los requisitos de comunicacin de los requisitos de comunicacin de los
interesados, el director del proyecto decide cmo, cundo y cules de estos mtodos de
comunicacin se utilizarn en el proyecto.

3.2.2 Habilidades Interpersonales

El director del proyecto aplica las habilidades interpersonales para gestionar las
expectativas de los interesados. Por ejemplo:

Generar confianza,

Resolver conflictos,

Escuchar de forma activa, y

41
GESTION DE STAKEHOLDERS

Superar la resistencia al cambio. Interesados, el director del proyecto decide cmo,


cundo y cules de estos mtodos de comunicacin se utilizarn en el proyecto.

3.2.3 Habilidades de Gestin

El director del proyecto aplica las habilidades de gestin para coordinar y armonizar al
grupo hacia el logro de los objetivos del proyecto. Por ejemplo:

Facilitar el consenso hacia los objetivos del proyecto,

Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el proyecto,

Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto, y

Modificar el comportamiento de la organizacin para aceptar los resultados del


proyecto.

3.3 Gestionar la Participacin de los Interesados: Salidas


3.3.1 Registro de Incidentes

La gestin de la participacin de los interesados puede dar lugar al desarrollo de un


registro de incidentes. Este registro se actualiza a medida que se identifican nuevos
incidentes y se resuelven los incidentes actuales.

3.3.2 Solicitudes de Cambio

La gestin de la participacin de los interesados puede generar una solicitud de cambio


al producto o al proyecto. Tambin puede incluir acciones correctivas o preventivas
aplicables al propio proyecto o a la interaccin con los interesados afectados, segn
corresponda.

3.3.3 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de actualizacin
incluyen, entre otros, el plan de gestin de los interesados. Este plan se actualiza cuando
se identifican nuevos requisitos o modificaciones de los requisitos de los interesados. Por
ejemplo, determinadas comunicaciones pueden dejar de ser necesarias, un mtodo de
comunicacin ineficaz puede ser reemplazado por otro mtodo o puede identificarse un
nuevo requisito de comunicacin. Tambin se actualiza como resultado de la atencin de
inquietudes y la resolucin de incidentes. Por ejemplo, puede establecerse que un
interesado tiene necesidades de informacin adicionales.

42
GESTION DE STAKEHOLDERS

3.3.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros, el


registro de interesados. Se actualiza cuando la informacin sobre los interesados cambia,
cuando se identifican nuevos interesados o en el caso de que los originalmente registrados
ya no participen en el proyecto o no reciban su impacto, o cuando se requieren otras
actualizaciones para interesados especficos.

3.3.5 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin susceptibles de actualizacin incluyen,


entre otros:

Notificaciones a los interesados. Se puede proporcionar informacin a los interesados


sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del proyecto.

Informes del proyecto. Los informes del proyecto, formales e informales, describen el
estado del proyecto e incluyen lecciones aprendidas, registros de incidentes, informes de
cierre del proyecto y las salidas de otras reas de Conocimiento.

Presentaciones del proyecto. Informacin proporcionada de manera formal o informal


por el equipo del proyecto a cualquiera o a todos los interesados del proyecto.

Registros del proyecto. Los registros del proyecto incluyen correspondencia,


memorandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto.

Retroalimentacin de los interesados. La informacin recibida de los interesados


relativa a las operaciones del proyecto se puede distribuir y utilizar para modificar o
mejorar el desempeo futuro del proyecto.

Documentacin sobre lecciones aprendidas. La documentacin incluye el anlisis de


causa raz de los incidentes enfrentados, el razonamiento subyacente a la accin correctiva
elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestin de los interesados. Las
lecciones aprendidas se documentan y distribuyen, y pasan a formar parte de la base de
datos histrica, tanto del proyecto como de la organizacin ejecutora.

4. Controlar la Participacin de los Interesados


Controlar la Participacin de los Interesados es el proceso de monitorear las relaciones
generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para
involucrar a los interesados. El beneficio clave de este proceso es que se mantendr o

43
GESTION DE STAKEHOLDERS

incrementar la eficiencia y la eficacia de las actividades de participacin de los


interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia. El Grfico 18
muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 19
representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

FIGURA 18. controlar la participacin de los interesados: entradas, herramientas y


tcnicas, y salidas

FIGURA 19. Controlar la participacin de los interesados: diagrama de flujo de datos

44
GESTION DE STAKEHOLDERS

Las actividades de participacin de los interesados se incluyen dentro del plan de gestin
de los interesados y se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto. La participacin de
los interesados se debera controlar de manera continua.

4.1 Controlar la Participacin de los Interesados: Entradas


4.1.1 Plan para la Direccin del Proyecto

El plan para la direccin del proyecto se utiliza para desarrollar el plan de gestin de los
interesados La informacin que se utiliza para Controlar la Participacin de los
Interesados incluye, entre otra:

El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarn en cada
fase;

El modo en que se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto;

El modo en que se cumplirn los requisitos de recursos humanos, y el modo en que se


tratarn y estructurarn en el proyecto los roles y responsabilidades, las relaciones de
comunicacin y la gestin del personal;

Un plan de gestin de cambios que documente el modo en que se monitorearn y


controlarn los mismos; y

Las necesidades y las tcnicas de comunicacin entre los interesados.

4.1.2 Registro de incidentes

El registro de incidentes se actualiza a medida que se identifican nuevos, incidentes y se


resuelven los actuales.

4.1.3 Datos de Desempeo del Trabajo

Los datos de desempeo del trabajo son las observaciones y mediciones primarias
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Se, recopilan diferentes medidas de las actividades y entregables del proyecto a lo largo
de varios procesos de control. Los datos se consideran a menudo como el nivel ms bajo
de abstraccin del que pueden extraer informacin otros procesos.

Entre los ejemplos de datos de desempeo del trabajo se incluyen el porcentaje informado
de trabajo terminado, las medidas de desempeo tcnico, las fechas de comienzo y

45
GESTION DE STAKEHOLDERS

finalizacin de las actividades programadas, el nmero de solicitudes de cambio, el


nmero de defectos, los costos reales, las duraciones reales, etc.

4.1.4 Documentos del Proyecto

Para controlar la participacin de los interesados se pueden utilizar como entradas de


apoyo mltiples documentos del proyecto procedentes de los procesos de inicio,
planificacin, ejecucin o control. Incluyen, entre otros:

El cronograma del proyecto,

El registro de interesados,

El registro de incidentes,

El registro de cambios, y

Las comunicaciones del proyecto.

4.2 Controlar la Participacin de los Interesados: Herramientas y Tcnicas


4.2.1 Sistemas de Gestin de la Informacin

Un sistema de gestin de la informacin proporciona una herramienta estndar para que


el director del proyecto capture, almacene y distribuya a los interesados la informacin
relativa a los costos, al avance del cronograma y al desempeo del proyecto. Tambin
permite al director del proyecto consolidar informes provenientes de varios sistemas y
facilitar la distribucin de informes a los interesados del proyecto. Los ejemplos de
formatos de distribucin pueden incluir los informes mediante tablas, el anlisis en hojas
de

Clculo y las presentaciones. Se pueden utilizar herramientas grficas para crear


representaciones visuales de la informacin de desempeo del proyecto.

4.2.2 Juicio de Expertos

Para asegurar la identificacin y el listado exhaustivo de nuevos interesados, se puede


realizar una revaluacin de los interesados actuales. Se debe procurar el aporte de grupos
o personas con capacitacin especializada o pericia en la materia, tales como:

La alta direccin;

Otras unidades o individuos dentro de la organizacin;

46
GESTION DE STAKEHOLDERS

Los interesados clave identificados;

Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el mismo mbito
(de manera directa o a travs de lecciones aprendidas);

Expertos en la materia en el mbito de los negocios o de los proyectos;

Grupos de la industria y consultores; y

Asociaciones profesionales y tcnicas, organismos reguladores y organizaciones no


gubernamentales.

El juicio de expertos se puede obtener mediante consultas individuales (como reuniones


personalizadas o entrevistas) o mediante un formato de panel (como grupos focales o
encuestas).

4.2.3 Reuniones

Las reuniones de revisin del estado se utilizan para intercambiar y analizar informacin
acerca de la participacin de los interesados.

4.3 Controlar la Participacin de los Interesados: Salidas


4.3.1 Informacin de Desempeo del Trabajo

La informacin de desempeo del trabajo consiste en los datos de desempeo recopilados


de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados sobre la base de las
relaciones entre reas. De este modo los datos de desempeo del trabajo se han
transformado en informacin de desempeo del trabajo. Los datos en s mismos no se
utilizan en el proceso de toma de decisiones porque se puede malinterpretar su
significado. La informacin, sin embargo, conlleva correlaciones y contexto, y
proporciona una base slida para las decisiones del proyecto.

La informacin de desempeo del trabajo se circula a travs de los procesos de


comunicacin. Algunos ejemplos de informacin de desempeo son el estado de los
entregables, el estado de implementacin de las solicitudes de cambio y las estimaciones
hasta la conclusin previstas.

4.3.2 Solicitudes de Cambio

47
GESTION DE STAKEHOLDERS

El anlisis del desempeo del proyecto y de las interacciones con los interesados a
menudo genera solicitudes de cambio. Estas solicitudes de cambio se procesan a travs
del proceso Realizar el Control

Integrado de Cambios como se describe a continuacin:

Las acciones correctivas recomendadas incluyen cambios que ajustan el desempeo


futuro esperado del proyecto alinendolo con el plan para la direccin del proyecto.

Las acciones preventivas recomendadas pueden reducir la probabilidad de incurrir en


un desempeo negativo del proyecto en el futuro.

4.3.3 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

A medida que los interesados se involucran en el proyecto, se puede evaluar la eficacia


general de la estrategia de gestin de los interesados. A medida que se identifican los
cambios necesarios en el enfoque o la estrategia, puede ser necesario actualizar las
secciones afectadas del plan para la direccin del proyecto a fin de reflejar estos cambios.
Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de actualizacin
incluyen, entre otros:

El plan de gestin de cambios,

El plan de gestin de las comunicaciones,

El plan de gestin de los costos,

El plan de gestin de los recursos humanos,

El plan de gestin de las adquisiciones,

El plan de gestin de la calidad,

El plan de gestin de los requisitos,

El plan de gestin de los riesgos,

El plan de gestin del cronograma,

El plan de gestin del alcance, y

El plan de gestin de los interesados.

4.3.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

48
GESTION DE STAKEHOLDERS

Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

Registro de interesados. Se actualiza cuando la informacin sobre los interesados


cambia, cuando se identifican nuevos interesados o en el caso de que los originalmente
registrados ya no participen en el proyecto o no reciban su impacto, o cuando se requieren
otras actualizaciones para interesados especficos.

Registro de incidentes. Se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes y se


resuelven los actuales.

4.3.5 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin susceptibles de actualizacin incluyen,


entre otros:

Notificaciones a los interesados. Se puede proporcionar informacin a los interesados


sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del proyecto.

Informes del proyecto. Los informes del proyecto, formales e informales, describen el
estado del proyecto e incluyen lecciones aprendidas, registros de incidentes, informes de
cierre del proyecto y las salidas de otras reas de Conocimiento.

Presentaciones del proyecto. Informacin proporcionada de manera formal o informal


por el equipo del proyecto a cualquiera o a todos los interesados del proyecto.

Registros del proyecto. Los registros del proyecto incluyen correspondencia,


memorandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto.

Retroalimentacin de los interesados. La informacin recibida de los interesados


relativa a las operaciones del proyecto se puede distribuir y utilizar para modificar o
mejorar el desempeo futuro del proyecto.

Documentacin sobre lecciones aprendidas. La documentacin incluye el anlisis de


causa raz de los incidentes enfrentados, el razonamiento subyacente a la accin correctiva
elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestin de los interesados. Las
lecciones aprendidas se documentan y distribuyen a fin de que pasen a formar parte de la
base de datos histrica tanto del proyecto como de la organizacin ejecutora.

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GESTION DE STAKEHOLDERS

IDENTIFICACION DE LOS STAKEHOLDERS


El Proyecto Mejoramiento y Ampliacin del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado
de la localidad de Maazo.

Identificaremos la participacin de los stakeholders en dicho proyecto:

1. Municipalidad distrital de Maazo.-

La Municipalidad Distrital de Maazo al amparo de la ley N 27972 art. 80. Inc. 4.1. Ley
Orgnica de Municipalidades, que seala en lo referente a Saneamiento, Salubridad y
Salud Administrar y reglamentar, directamente o por concesin el servicio de agua
potable, alcantarillado y limpieza pblica, cuando este en capacidad de hacerlo, por lo
tanto es su competencia brindar los servicios de agua potable y saneamiento a la poblacin
del mbito de su jurisdiccin, en tal virtud est comprometido con la gestin, formulacin
de los estudios de pre inversin, ejecucin, operacin y mantenimiento.

El proyecto contempla mejorar las condiciones de vida y de la salud de la poblacin de la


localidad de Maazo, travs del Mejoramiento y Ampliacin de los servicios de agua
potable y saneamiento, para lo cual la Municipalidad presentar el presente perfil al
concurso de proyectos convocado por FONIPREL

Para llevar adelante este anhelo del Mejoramiento y Ampliacin del Sistema de Agua
Potable y Alcantarillado, se tiene conocimiento que existe un PLAN ESTRATEGICO, de
desarrollo del distrito de Maazo, ha sido considerado como prioridad No. 2 y
considerado en el Presupuesto Participativo 2,008, considerando el fondo de contrapartida
para dicha obra.

2. Junta Administradora de Agua Potable y Alcantarillado.-

Esta Junta Administradora de agua expresa la necesidad de la ejecucin del proyecto y ha


formalizado mediante actas escritas, su compromiso de participar conjuntamente con el
Municipio de Maazo, en el co-financiamiento de la inversin del proyecto,
proporcionando mano de obra no calificada y materiales de la zona, adems se ha
comprometido a pagar las cuotas familiares, requeridas para cubrir los costos de
operacin y mantenimiento y reposicin de las inversiones del proyecto, que establezca
la Junta Administradora de Agua Potable y Alcantarillado, para garantizar la
sostenibilidad del servicio de agua potable.

50
GESTION DE STAKEHOLDERS

3. Pobladores de Maazo.- Contar con una adecuada cobertura de agua potable y


alcantarillado.
4. FONIPREL.- El Fondo de Promocion a la Inversion Publica Regional y Local
(FONIPREL), es un fondo concursable, cuyo objetivo principal es cofinanciar
proyectos de inversin publica y estudios de preinversion orientados a reducir las
brechas en la provision de los servicios de infraestructura bsica y que tengan el
mayor impacto posible en la reduccin de la pobreza y pobreza extrema en las
zonas mas deprimidas del pas. Este fondo adscrito al ministerio de economa y
finanzas, tiene un consejo directivo encargado de su administracin general, y una
secretaria tcnica encargada de convocar a concurso, bajo las caractersticas
establecidas en las respectivas bases.
El FONIPREL podra cofinanciar hasta el 90% de la elaboracion de estudios de
preinversion o la ejecucin de proyectos de inversin (PIP) de los gobiernos
regionales y locales que estn orientados a reducir las brechas en la provision dde
los servicios e infraestructura bsica, en 8 prioridades. A cada prioridad le
corresponden deter,minadas tipologas, de proyectos y sus componentes asi como
los montos minimos de inversin y criterios de evaluacin.
Servicios de salud bsica
Desnutricin infantil
Servicios de educacin bsica
Infraestructura vial
Servicios de saneamiento
Electrificacin rural
Infraestructura agrcola
Telecomunicacin rural
5. Centro de Salud de Maazo.- Desarrollar un nuevo modelo de atencin de nios
que de respuesta a las demandas de salud de la poblacin y mejore los indicadores
de morbi-mortalidad
6. Centros Educativos.-

Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad,
oportunidades y resultados educativos de igual calidad parab todos y todas de la
instituciones educativas de maazo.

7. Unidad Formuladora.-

51
GESTION DE STAKEHOLDERS

Es la responsable de formular los estudios de preinversin del proyecto y puede ser


cualquier oficina o entidad del sector pblico (Ministerios, Gobiernos Nacionales,
Gobiernos Regionales o Gobiernos Locales) que sea designada formalmente en la entidad
y registrada por la Oficina de Programacin de Inversiones correspondiente.

Los PIP son registrados por la UF en el Banco de Proyectos del SNIP, utilizando un
formato estndar. De acuerdo con las competencias de las OPI, el Banco asignar
automticamente a la responsable de su evaluacin; dicha OPI es la que declarar la
viabilidad al PIP si cumple con los criterios establecidos. La DGPM declara la viabilidad
de los PIP que son financiados con endeudamiento pblico

FIGURA 20. Identificacin de los stakeholders

ACCIONES
POSIBLES
NIVEL
STAKEHOL DE POSIT NEGATI
OBJETIVOS TIPO ESTRATEGIAS
DERS INFLUE IVO VO
NCIA

Partic
Mejorar las ipar
Municipali condiciones de en el Realizar charlar y
dad vida y de la salud desar capacitaciones sobre
Alto Interno
Distrital de de la poblacin rollo el buen manejo de
Maazo de la localidad de del los servicios bsicos.
Maazo. proye
cto
Partic
Junta Expresar la
ipar Bajadas de base por
Administra necesidad de la
conju cada barrio para
dora de ejecucin del
ntam realizar
Agua proyecto para Alto Interno
ente conversatorio acerca
Potable y brindar un
con el de la importancia del
Alcantarill adecuado
Muni proyecto.
ado. servicios de agua
cipio

52
GESTION DE STAKEHOLDERS

Potable y de
Alcantarillado. Maa
zo, en
el
desar
rollo
y
verifi
caci
n del
proye
cto.
Cofinanciar
proyectos de
inversin pblica
y estudios de
preinversion
orientados a Priorizar
reducir las y Realizar las
brechas en la cofinanc labores sociales
provisin de los iar de capacitacin a
FONIPRE servicios de proyecto la poblacin en
Alto Interno
L infraestructura s de educacin
bsica y que inversi sanitaria y
tengan el mayor n en mejorar la gestin
impacto posible servicio del servicio.
en la reduccin s bsicos
de la pobreza y
pobreza extrema
en las zonas ms
deprimidas del
pas.

53
GESTION DE STAKEHOLDERS

Acep
tar el
Contar con una
desar Concientizarse la
adecuada
Pobladores rollo poblacin y apoyar
cobertura de agua Alto Externo
de Maazo de con mano de obra no
potable y
dicho calificada
alcantarillado
proye
cto.
Desarrollar nuevas
Mejorar los Ayud maneras de llegar a
Centro de indicadores de a en la poblacin para
Externo
salud de morbilidad- Alto el informar la
Maazo mortalidad proce importancia del
so de servicio de agua y
desage.
reclamo
s y
quejas
durante
el
proceso
del
fomentar dando
proyect
mayor charlas y
Centros o ya que
rendimiento alto interno capacitaciones sobre
Educativos estas
academico el uso del agua
instituci
correctamente
ones
educativ
as
necesita
n de
servicio
s

54
GESTION DE STAKEHOLDERS

bsicos
as todo
el da

que
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se
Unidad
Elabora, suscribe regist que el proyecto sea
Formulado
y registra los e lo llamativo o
ra(personal alto interno
estudios de mas interesante para el
responsabl
preinversin. pront publico
e)
o
posib
le al
banc
o de
proye
ctos

Fuente: elaboracin propia

55
GESTION DE STAKEHOLDERS

CONCLUSIONES
Utilizar la gestin de los stakeholders, es uno de los principales alternativas para
darse cuenta a quien se dirige nuestro proyecto.
Un sistema de gestin de la informacin proporciona una herramienta estndar
para que el director del proyecto capture, almacene y distribuya a los interesados
la informacin relativa a los costos, al avance del cronograma y al desempeo del
proyecto. Tambin permite al director del proyecto consolidar informes
provenientes de varios sistemas y facilitar la distribucin de informes a los
interesados del proyecto.

RECOMENDACIONES

Se recomienda utilizar la gestin del stakeholders para tener xito desarrollando


proyectos privados y pblicos.

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GESTION DE STAKEHOLDERS

BIBLIOGRAFIA
Project Management Institute (PMI) (2013) Gua PMBOK. 5ta Edicin en
espaol. EUA: PMI.
http://www.12manage.com/methods_stakeholder_mapping_es.html
http://es.scribd.com/doc/6909172/ANALISIS-DE-LOS-STAKEHOLDERS

57