UNIVERSIDAD NACIONAL SAN CRISTBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE INGENIERA DE MINAS, GEOLOGA Y CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS

ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL REA DE SISTEMAS EN LA EMPRESA

MEGACENTER PERU S.A.C

CURSO : SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

SIGLA : IS-446
DOCENTE : ING. PERALTA SOTOMAYOR. Karel
INTEGRANTES :
APARICIO PERALTA Denis ,Sebastin
CARHUAZ CONDORI, Edison Rudy
PARIONA MENDOZA, Maycoll
RAMIREZ MIRANDA, Eder
SICHA HUAMAN, Juan Richar

AYACUCHO PER
2016
 Contenido
RESUMEN ...................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 6
CAPTULO I .................................................................................................................................... 6
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ................................................................................................ 6
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................... 6
OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................................ 7
DELIMITACIN........................................................................................................................... 7
CAPTULO II ................................................................................................................................... 7
ELABORACIN DEL PROYECTO ...................................................................................................... 7
CUERPO DE LA INVESTIGACIN ................................................................................................ 7
ORGANIGRAMA Y REAS .......................................................................................................... 9
ANLISIS SEGN METODOLOGA CMMI ................................................................................. 11
MODELO IDEAL............................................................................................................................ 11
1. INICIO .................................................................................................................................. 11
ASEGURAR PATROCINIO.......................................................................................................... 11
ESTABLECER OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................. 12
VENTAJAS QUE TRAER EL PROYECTO A LA ORGANIZACIN ................................................. 12
IDENTIFICAR PATROCINADOR ................................................................................................. 15
ESTIMACIN DEL PROYECTO. .............................................................................................. 16
RECURSOS INTERNOS. ............................................................................................................. 19
RECURSOS EXTERNOS. ............................................................................................................ 23
Hardware Software. ......................................................................................................... 23
Humano. .............................................................................................................................. 23
2. DIAGNSTICO.................................................................................................................. 24
Desarrollando FASE 2: DIAGNOSTICAR (SCAMPI) ................................................................... 26
METODOLOGA PARA DIAGNOSTICAR EL ESTADO DE LAS ORGANIZACIONES DE SOFTWARE
CON RELACIN AL MODELO CMMI............................................................................................. 28
3. PRERREQUISITOS Y PLANEACIN DEL DIAGNSTICO .................................................... 28
3.1. Contactar con un evaluador lder............................................................................. 28
3.2. Analizar Requerimientos del Diagnstico............................................................... 28
3.2.2. Por qu es necesario el diagnstico ..................................................................... 29
3.2.3. Objetivos, alcance ............................................................................................... 29
3.2.4. Resultados esperados del proceso ....................................................................... 29
3.3. Definir el Nivel de Madurez en el que se realizar el Diagnstico ................... 29

2
 3.4. Equipo Evaluador ........................................................................................................ 30
3.5. Proyectos que conformarn la muestra a diagnosticar ........................................ 30
3.6. Definir las Fechas en las que se realizar el Diagnstico ....................................... 31
3.7. Elaborar el Cronograma del Diagnstico ................................................................ 31
3.8. Elaborar el Documento de Planeacin del Diagnstico ...................................... 31
ACTA DE CONSTITUCION DEL POYECTO .................................................................................. 31
4. EJECUCIN DEL DIAGNSTICO .................................................................................. 34
4.1. PREPARACION ......................................................................................................... 34
4.1.1. Dictar charla inicial de la metodologa de diagnstico (miembros del equipo
evaluador) ............................................................................................................................ 35
4.1.2. Charla para preparar a las personas a entrevistar ................................................ 35
4.2. RECOLECCIN DE INFORMACIN ..................................................................... 35
4.2.1. Recolectar informacin que corresponda con evidencias objetivo (entrevistas
iniciales) 36
4.2.2. Validar informacin a travs de entrevistas complementarias ............................ 37
5. ANLISIS DE INFORMACIN ................................................................................... 37
5.3. Realizar anlisis independiente de la informacin recolectada (cada mini team) ... 37
5.4. Realizar anlisis de informacin integrada ................................................................. 40
5.5. PRESENTACIN DE RESULTADOS...................................................................... 41
5.5.1. Realizar presentacin de resultados (divulgarlos a la organizacin) ................... 41
5.5.2. Entregar informe de resultado(al patrocinador) .................................................. 42
5.6. CIERRE DE EVALUACIN .............................................................................. 43
5.6.1. Realizar reunin de cierre ................................................................................ 43
3 ESTABLECER ........................................................................................................................ 43
Establecer prioridades ............................................................................................................. 43
PLANEACIN DE PROYECTO ................................................................................................ 44
MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO ........................................................................... 45
GARANTA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PROCESO ......................................................... 45
Definir la estrategia de aproximacin a la solucin ................................................................ 46
Definir la estrategia de aproximacin a la solucin ................................................................ 47
Planear accin ........................................................................................................................ 48
3.3.1 Aspectos a tener en cuenta ........................................................................... 48

3
4
 RESUMEN

Durante este trabajo de investigacin se va realizar un anlisis organizacional identificando las

fortalezas y las oportunidades que pose as como tambin identificar las debilidades y amenazas,

de esta manera con el objetivo de realizar un planeamiento estratgico para que esta empresa se

encamine con la competitividad alta en el mercado, al finalizar se tomara una decisin para darle

una solucin concreta ya sea aplicando una tecnologa de informacin y como resultado un

modelo de negocio para La empresa MEGACENTER S.A.C. que permita la mayor demanda en

el mercado manteniendo en comunicacin con los clientes potenciales.

Se utilizara herramientas y metodologas adecuadas para el anlisis y posterior implementacin.

5
 INTRODUCCIN
MEGACENTER PERU S.A.C. es una empresa dedicada a la venta al por mayor de equipos,

partes y piezas electrnicas y de comunicaciones as como la electrnica de control.

El presente trabajo de investigacin est enfocada a la realizacin de un planeamiento

estratgico y anlisis de la empresa con respecto a soluciones de tecnologa, una empresa es

sostenible cuando su estrategia est enfocada a la satisfaccin de los trabajadores y clientes.

Para alcanzar este fin es necesario diferenciarse de la competencia.

Nuestro trabajo se har uso de inteligencia de negocio (BI) para la empresa MEGACENTER

S.A.C. Con esto, nos interesa entregar una alternativa de propuesta de trabajo y estrategia de

negocio que permitan implementar una solucin a esta organizacin

CAPTULO I

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVO GENERAL
Ofrecer un modelo de negocio soportado en una herramienta tecnolgica

adecuado para mejorar sus procesos y pueda brindar de alta demanda y

competitividad.

6
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar el manejo de informacin en MEGACENTER de sus diferentes reas y

conocer los procesos de negocio.

DELIMITACIN
rea: rea de informtica.

Tema: Anlisis de un sistema de informacin gerencial alineado con la tic

MEGACENTER

Delimitacin Espacial: MEGACENTER con su oficina central ubicada Jr.

Libertad 833

Delimitacin Temporal: La investigacin se llev a cabo en el transcurso del

semestre acadmico 2016-II.

CAPTULO II

ELABORACIN DEL PROYECTO

CUERPO DE LA INVESTIGACIN
Para este trabajo monogrfico se consider a la empresa MEGACENTER S.A.C

,Se escogi esta institucin ya que cumple con los objetivos del presente trabajo
7
MEGACENTER S.A.C es una de las instituciones con tecnologa para distribucin

de redes , desarrollo de software, pc para manejos organizativos, la cual nos

permitir investigar a nivel de gerencia y realizar una oportuna tomar decisiones .

Aspectos de la Organizacin:

Numero de ruc: 20601358825 MEGACENTER PERU S.A.C.

Tipo contribuyente: Sociedad annima cerrada

Direccin de dominio fiscal: Jr. libertad NMR.833/Ayacucho huamanga

Ayacucho

Actividad: venta al por mayor de equipo .partes y piezas electrnicos y

telecomunicaciones

VISIN:

Ser la Empresa con liderazgo sostenido a nivel nacional, rentable y socialmente

responsable.

MISIN:

Brindar servicios tcnico e informtico, distribucin de internet, desarrollo de

software en el mbito que opera utilizando tecnologa moderna con personal

comprometido y capacitado como base fundamental de nuestra organizacin,

priorizando el fortalecimiento de valores y principios Cooperativos, apoyando

iniciativas y emprendimientos empresariales sostenibles que mejoren la calidad de

vida de nuestra asociacin.

8
ORGANIGRAMA Y REAS

REA DE INFORMATICA

SOPORTE TECNICO

Mantenimiento, ensamblaje de computadoras y laptops

DESARROLLO DE SOFTWARE

Construccin de pgina web, software de escritorio

REDES Y TELECOMUNICACIONES

Servidores de Mikrotik, servidor TunderCache

Repetidor celular, Enlaces audio video, Anexo telefnico extendido

REA DE MERCADEO

VENTAS Y MAKETING

Venta de computadoras, laptops y accesorios en general

COMPRAS

Adquisicin de productos

REA DE RECURSOS HUMANOS

9
 CONTRATACION

Reclutamiento y contratacin de personales

ADMINISTRACION

REA DE FINANZAS

CONTABILIDAD

Registro y control de ingresos y egresos

Registrar y clasificar toda la documentacin contable y tributaria.

Calculo de asientos tributarios

Cierre de caja

Calculo del balance general y estado finacieros.

Clasificacin de las operaciones gravadas y no gravadas con el

impuesto a la renta.

AUDITORIA

DIAGNOSTICO DE SI ACTUALES

1. HADWARE Y SOFTWARE ACTUAL

Equipos de comunicacin y computo

Sistematic v10

Servidor de red, sistema operativa Router OS basado en el karnel de

Linux, fabricante mikrotik

10
ANLISIS SEGN METODOLOGA CMMI
Realizando la metodologa ideal

MODELO IDEAL

1. INICIO

La primera etapa del modelo IDEAL se centra en identificar las RAZONES de

negocio para enfrentar el esfuerzo que requiere el proyecto. Se debe identificar
claramente dnde encaja el proyecto en la estrategia de la organizacin, qu lo motiva,
qu objetivos estratgicos persigue o representa, y qu beneficios se esperan al
finalizar el proyecto.

ASEGURAR PATROCINIO

Se ve que el software que utilizan las reas de la empresa MegaCenter es

ineficiente ya que muchas veces no se cumple con los objetivos planteados, y segn se
11
 pudo identificar el proceso medular de la empresa con la ayuda de algunas encuestas se
pudo dar con el proceso principal es decir sin este proceso no se generara lo es los
ingresos suficientes para seguir en el mercado, el punto clave es la ventas y en esto el
software que le apoya es el Sistematic v10, pero el problema de este es que no cumple
algunos procesos por ejemplo el pedido de los diferentes productos en base a esto es lo
que se va a plantear el proyecto.

ESTABLECER OBJETIVOS DEL PROYECTO

El software debe mantener el stock actual de los productos por categora

Si el stock actual de ciertos productos llega a 2 unidades debe enviar una
cotizacin al proveedor, y este debe responder con la lista de pedidos.
Siendo el objetivo mantener un stock actual de los productos que ms se venden.
Factibilidad y su alineacin con la estrategia de negocio. Para esto se definir en primera
instancia qu es factibilidad.

1.1.1.1. Factibilidad

Segn las encuesta realizados al gerente de la empresa y responsable del area

de informtica, se llega a la conclusin en cuanto a recursos y capacidades la empresa
cuenta con lo necesario para ejecutar el proyecto es decir es factible.

1.1.1.2. Asociacin directa con los Objetivos estratgicos

Usualmente, una organizacin se embarca en un proyecto de implantacin
de CMMI como resultado de uno o ms planes de accin definidos para cumplir con los
objetivos estratgicos de la organizacin.

VENTAJAS QUE TRAER EL PROYECTO A LA ORGANIZACIN

Los socios de la empresa estn convencidos de su funcionalidad del

proyecto que se va a implementar y con ellos involucrado en el proyecto ser an ms
fcil a la hora de la construccin.

1.1.1.3. Incremento de la Calidad

12
 El incremento de la calidad se deriva del uso de estndares de procesos, de
actividades de medicin y mejora continua, y se evidencia en la organizacin de
software en la manera de hacer las cosas. Las mtricas ayudan a mejorar la
administracin de las tareas de desarrollo de SW, de procesos y productos.

Medir la satisfaccin del cliente le permite a la empresa corregir y ajustar

su proceso de generacin de valor acorde con la percepcin del cliente.

1.1.1.4. Gestin del conocimiento

En el mundo de hoy, el activo ms valioso que tiene una organizacin es

su manera de hacer las cosas, esta es gestionada y conservada al formalizar los
procesos de la organizacin. Se logra saber qu es lo que hace la organizacin y cmo
lo hace, se identifican procesos innecesarios, que al eliminarlos hacen que se
perfeccione la manera como se hacen las cosas.

1.1.1.5. Estandarizacin de procesos

Se presenta la estandarizacin de procesos como una ventaja

competitiva, pues la organizacin tendr al finalizar la implantacin, un proceso
estndar, con guas de adaptacin segn el tipo de cliente y proyecto. Esto favorece la
mejora continua y la calidad del producto o servicio ofrecido, pues ayuda a que las
cosas se hagan siempre de una manera similar (Con la intencin de mejorar el proceso
estndar).

1.1.1.6. Internacionalizacin: Abrir nuevos mercados

La valoracin CMMI ayuda a las organizaciones a ser ms competitivas

y ser ms atractivas a nivel internacional, ya que es un estndar altamente reconocido
a nivel mundial.

1.1.1.7. Artefacto de ventas

13
 En el medio Peruano resulta una herramienta de ventas que la
organizacin se encuentre certificada en un estndar internacional. Permite mostrar la
madurez de la organizacin y su seriedad, adems de dar una idea de la calidad del
producto. Se convierte entonces en un elemento diferenciador de la
competencia.Mejoras en la estimacin Utilidad

Uno de los puntos crticos de las organizaciones de software es la

estimacin del esfuerzo requerido en los proyectos, pues los productos y servicios de
software son difciles de estimar, llevando muy comnmente a proyectos
supremamente desviados de su estimacin original, y esto a su vez generando sobre-
costos y menor utilidad.

1.1.1.8. Mejorar el nivel de conocimiento de la compaa

Como parte del proyecto de implantacin, se revisarn e investigarn

muchos de los aspectos de la organizacin, sus procesos y prcticas, esto permitir
conocer mejor y ms formalmente la organizacin.

1.1.1.9. Reduccin de costos de produccin

La implementacin de CMMI promueve el uso de procesos estndar y

tareas de mejoramiento continuo, disminuyendo as el reproceso en los
procedimientos y tareas en general, haciendo que las compaas puedan generar
mucho ms con menos recursos y en consecuencia sean mucho ms competitivas.
Como ejemplo claro se puede citar el desarrollo por componentes y la reutilizacin de
cdigo.

1.1.1.10. Satisfaccin de Clientes

Un proceso bien definido no garantiza que se hagan bien las cosas, un

buen proceso institucionalizado puede no generar salidas al nivel que se espera.
CMMI propone una caracterstica crtica, que se refiere a medir y controlar el
14
desempeo de los procesos de manera que se pueda lograr un alto nivel de calidad y
capacidad en los resultados de cada proceso. Esta caracterstica procura un alto nivel
de satisfaccin en los individuos que miden bajo el concepto de calidad los resultados
generados por la compaa en su totalidad, es decir los clientes.

IDENTIFICAR PATROCINADOR
El patrocinador se identific correctamente, es el gerente general que
tiene toda la aprobacin de la junta de socios.

1.1.3.1. Qu papel juega?

El patrocinador es decir previo acuerdo con los socios el seor Ricardo

Palomino Lizarbe tiene la ltima palabra en cambios de alcance sustanciales, conoce
el proyecto en sus generalidades y se encarga de tomar decisiones que afectan los
recursos del proyecto.

15
 1.1.3.2. Quin debe ser?

El patrocinador ejercer influencia sobre todo el equipo, por lo que es una

persona con capacidad de tomar decisiones en la organizacin, con suficiente poder
para garantizar la continuidad del proyecto, y que est directamente interesado en que
el proyecto salga adelante.

ESTIMACIN DEL PROYECTO.

La estimacin del proyecto es clave para asegurar el patrocinio (obtener

su aprobacin). No es un secreto que los proyectos comnmente fallan en su
estimacin y muchas veces terminan en fracaso por esta causa, no basta con revisar
algunos datos.

1.1.4.1. Estructura de paquetes de Trabajo

Estructura de desglose del trabajo (EDT).

La idea es dividir el proyecto en componentes ms pequeos y fciles

de manejar, tambin llamados Paquetes de Trabajo.

La idea es entonces comenzar por definir los entregables o resultados a

lograr, y a continuacin listar las actividades que darn como consecuencia dicho
entregable o resultado. Se debe garantizar que dichos entregables no tengan ninguna
actividad duplicada o compartida.

ACTIVIDADES NOVIEMBRE DICIEMBRE

Contacto con el lder y el gerente 12
Analizar requerimientos diagnostico 19
Recoleccin de informacin 26
Entrevista a los conocedores del negocio 03
Anlisis de informacin 10
Entrevistas finales 17
Evaluacin 24

16
 Elaboracin de informes 24

1.1.4.2. Recurso humano.

Es fundamental definir el recurso humano requerido para el proyecto

con el fin de estimarlo adecuadamente, para esto se recomienda definir los roles y
los perfiles requeridos para cubrir estos roles, y proceder a ubicar los posibles
candidatos sin demora, ya que uno de los problemas ms comunes a la hora de
implantar CMMI en Colombia, es la dificultad para contar con el personal calificado
y con experiencia en el proyecto.

1.1.4.2.1 Crear Roles y Perfiles

Definir claramente qu rol se encargar de cada uno de los paquetes
de trabajo es clave para determinar los perfiles.

MISIN U OBJETIVO DEL ROL: Se refiere a las misiones, como

resultados globales ms significativos que se deben alcanzar en el rol. Siempre son
diferentes, dependiendo del puesto de trabajo concreto y funciones a
desarrollar, as como del nivel de responsabilidad y los objetivos globales a
cumplir.

FUNCIONES Y TAREAS: Se refiere a las actividades que debe

desempear el individuo que ocupe el cargo, actividades de nivel administrativo y
actividades del diario. Se deben ordenar las funciones y tareas en orden de importancia
y tener en cuenta que todas estas actividades deben apuntar a la misin y finalidad del
rol.

Patrocinador

17
 Lder del proyecto e l s e o r E d i s o n C a r h u a z C o n d o r i (o director
del proyecto): Es la persona encargada de garantizar que el proyecto
salga adelante, controla el cronograma y resuelve los problemas. Es el
contacto entre el patrocinador, el consultor y los otros equipos (que
est conformado por los otros 4 integrantes, equipo evaluador).
Lder del Equipo Evaluador (s e o r E d i s o n C a r h u a z C o n d o r i ),
lidera el diagnstico, puede ser el mismo lder del proyecto.
Asesor CMMI: es la persona encargada de asesorar la implantacin de
las mejores prcticas y resolver las dudas con respecto al modelo.
1.1.4.1. Cronograma (no detallado)

Una vez se han estimado todos los paquetes de trabajo y se considera que
se tiene cubierto el 100% del trabajo del proyecto, se debe crear un cronograma real
del proyecto que incluya los responsables y el tiempo para cada actividad.
Adicionalmente se recomienda crear las actividades asocindolas con los paquetes de
trabajo definidos.

Es de notar que este cronograma no es detallado, pues no se podr

conocer la verdadera magnitud del proyecto sino hasta cuando se realice el diagnstico
y se conozca el estado actual de los procesos, y por ende el esfuerzo a realizar.

Al momento de realizar el cronograma se deben tener en cuenta

los 3 principales limitantes de todo proyecto:

1. Tiempo

2. Recursos

3. Alcance

18
 LIMITANTES DE UN PROYECTO.

La gestin del proyecto debe velar porque el proyecto no se desve en

ninguno de los 3, y que si lo hace, se gestione adecuadamente el cambio.

Esta gua no presenta un cronograma detallado que incluya todas las

tareas para llevar una empresa a un nivel determinado.

1.2. ASEGURAR RECURSOS.

Una vez asegurado el patrocinio, estimado y aprobado el proyecto,

debemos proceder a comprometer y citar el recurso humano, y obtener las
herramientas en trminos de Hardware y Software necesarias para el proyecto. Para
esto se diferencian 2 tipos de recursos:

RECURSOS INTERNOS.

Cuando se habla de recurso interno, se hace referencia a todos aquellos

recursos humanos o materiales que se pueden encontrar dentro de la compaa y que
servirn en la consecucin del proyecto. Para asegurar el recurso interno se debe
recurrir directamente al patrocinador para garantizar su disponibilidad.

19
 Quechua Poma Grimaldo, Jefe de desarrollador de software
Yupanqui Ochoa Fredy, Diseador de software
Quispe Pariona Jhon, Soporte Tecnico
Pariona Mendoza Maycoll, Soporte de redes y radio enlaces
Romero Calle Angeles, Soporte de redes y cmaras de seguridad
Palomino Lizarbe Ricardo, Especialista en servidores mikrotik y cmaras de
seguridad
V Palomino Fabiola, Ventas y marketing
Alvarez Mendoza Andres, programador

1.2.1.1 Localidad

Durante el proceso de implantacin se hace frecuentemente necesario un

lugar acorde para reuniones de equipos, exposiciones y capacitaciones. Se debe tener
en cuenta la disponibilidad de espacios cmodos y adecuados, que inciten a la
creatividad y receptividad de todo el grupo de trabajo.

Aula equipado de Megacenter donde se dictan cursos

Casa del seor Carhuaz Condori, Edison

1.2.1.2 Hardware Software.

La implantacin de CMMI no requiere muchos recursos de este tipo,

adems, si se parte del hecho que la empresa que intenta implantar CMMI tiene una
infraestructura bsica, no deberan ser muchas las caractersticas adicionales que se
deben gestionar para llevar a cabalidad el proyecto.

HARDWARE
* La empresa Megacenter cuenta con 5 PCs y una laptop para la disposicin de los
trabajadores que laboran designadas de acuerdo a la funcin que desempea cada trabajado
en el proyecto.

20
Red Interna. Cableado y estructurado Para mayor rapidez y facilidad en el intercambio de
informacin.
* Conexin a Internet. La empresa cuenta con 45 MB todas estas lneas se junta
balanceando las cargas para fines investigativos, (ahorra tiempo de fundamentacin

Cmaras de seguridad. Con el fin de hacer presentaciones a los grupos de manera ptima
yterica).
cmoda.

Impresora multifuncional.

Impresora Matricial.

La empresa cuenta con 3 servidores Mikrotik.

SOFTWARE
ELEMENTO USO PRETENDIDO
Crear, modificar y observar los documentos que van

Procesador de Palabras. resultando y los que ya se tenan antes del proceso de

implantacin (Paquete de office, OpenOffice, StartOffice)

Servidor de red, sistema operativo router OS basado en el

Servidores de red donde corre el
karnel de linux, fabricante Mikrotick.
sistema operativo

Para plasmar de forma didctica todos los procesos de

Herramienta para Graficar
Procesos. la empresa, basado en estndares entendibles por el
personal tcnico y administrativo. (Microsoft Visio
Enterprise Architec, Bpel Process Designer
Clientes de correo y servidor de Para concretar citas, envo de mensajes.
correo. (facebook,Wassap, Outlook).

21
 Navegar sobre Internet, con el fin de solucionar dudas,

Navegador.
Investigar temas que se van abordando como: firefox.
Chrome
Permite evidenciar la ejecucin del cronograma, ver
Software de apoyo a la gestin
de proyectos. Grficamente la distribucin de recursos, horas invertidas
por tareas, entre otras caractersticas tiles para la gestin
de proyectos. (Microsoft Project es una herramienta
ampliamente usada para estos fines)

1.2.1.3 Humano.

En cuanto al recurso humano, se deben tener en cuenta los roles

necesarios para la consecucin del proyecto. Una vez se tengan bien definidos los
roles para el proyecto, se debe acceder a los perfiles del personal interno, para verificar
qu personas se acomodan mejor a cada uno de los roles definidos. Una vez
identificado el personal objetivo se debe iniciar la gestin respectiva.

1.2.1.4 Sensibilizar respecto al proyecto.

Una vez elegido el personal basado en los roles necesarios y los perfiles
seleccionados, se debe realizar inicialmente un proceso para sensibilizar a todas las
persona elegidas para el equipo, de manera que tengan una visin general del proyecto
y de los beneficios que traer para la empresa y la buena experiencia que ser el simple
hecho de participar en la consecucin del mismo. Dentro de los puntos que se deben
tocar en este proceso de sensibilizacin al personal, se sugieren los siguientes:

Se debe promover el aprendizaje que la implantacin de CMMI traer a

sus participantes y en general a toda la compaa.

Es fundamental hacer notar que el proyecto CMMI para la empresa es una parte
ms de sus responsabilidades, de manera que le dedique el tiempo necesario, tal y
como se hace con un proyecto de la empresa.

22
 Se deben acordar horarios de trabajo para el proyecto teniendo en cuenta
el cronograma pactado inicialmente y las metas a cumplir en cada una de las fases
del mismo.

Es de suma importancia explicar en qu consiste CMMI, aclarar dudas sobre el

tema y mostrar los objetivos en los que se quiere focalizar el proyecto.

Finalmente, cabe anotar que es importante hacer este tipo de reuniones

peridicamente, mnimamente cada mes (depende del equipo de trabajo) con el
fin de recargar las energas y motivar al personal.

RECURSOS EXTERNOS.

En el momento en que se agota los recursos internos ya sea por falta de

ellos o por falta de disponibilidad, se debe empezar a buscar fuera de la compaa.

Hardware Software.

Ya se ha listado lo que se requiere en cuanto a infraestructura, de manera

que se debe gestionar la contratacin o compra de equipos o licencias de software
segn sea necesario y ms viable para la compaa.

Humano.

La implantacin de CMMI es un proyecto que toca a fondo todos los

detalles de los procesos de la empresa; normalmente todo el personal involucrado en
el proyecto debe conocer a fondo dichos procesos con el fin de reestructurarlos de la
mejor manera, sin perder las buenas prcticas que ya se tienen en dichos procesos y
sacando el mejor provecho de las nuevas ideas que van surgiendo sobre la marcha. De
manera que es un buen comienzo procurar que todos los participantes del proyecto
sean en su mayora internos, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo al lograr que los
individuos del proyecto conozcan de los procesos.
23
 En caso de ser necesario, buscar alguna persona externa para el equipo
de trabajo; se debe tener en cuenta los roles definidos para asociar el perfil que ms
se acomode con el proceso de seleccin y enganche del nuevo personal.

Una vez se ha concluido la etapa de Inicio (etapa 1 del modelo IDEAL)

se han obtenido los recursos, se tiene un esquema general de trabajo y unos
tiempos tentativos, es momento de sembrar races y dar arranque al proyecto de
implantacin. Segn el modelo IDEAL, en este punto comienzan las etapas iterativas,
la primera etapa de la iteracin es el Diagnstico, que para nuestro caso se refiere
a conocer el estado actual de los procesos.

2. DIAGNSTICO

El diagnosticar busca institucionalizar las buenas prcticas que propone

CMMI para los procesos, para autoevaluarse utilizamos un documento de referencia
que es el Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement(SCAMPI) ,esta
gua nos permitir descubrir el nivel de capacidad de los procesos estudiados ,
SCAMPI cuenta con 3modalidades que van de una mayor a menor robustez , que
permite autoevaluar los procesos .

La grafica muestra la flexibilidad y profundidad entre los mtodos

SCAMPI

Flexibilidad en la personalizacin

C
Profundidad de la investigacin

B
24
OBSERVACIONES:
Esta gua SCAMPI para comenzar a autoevaluar A Requiere de un evaluador
CMMI avalado por el SEI
Para autoevaluar en B y en C Pueden llevarse a cabo como un proyecto interno
de la compaa.

Para comprender la Caractersticas que tiene SCAMPI, mostramos la

tabla de autoevaluacin correspondiente a cada uno de ellos.

CARACTERSTICAS CLASE C CLASE B CLASE A

Descripcin Provee un amplio Provee opciones al Es el mtodo ms
rango alcance del riguroso, es muy
de opciones, modelo y de poco
incluyendo completitud sobre flexible y es el
diferentes la nico
acercamientos organizacin, sin que genera
a la medicin de la embargo, la clasificacin
implementacin de implementacin Oficial.
las de las
reas de procesos, reas de proceso
permitiendo una se
escala mide de manera
definida por la fija con
Organizacin. una escala, se
miden las
reas de proceso
en
prcticas
implementadas en
la
organizacin
Cantidad de evidencia baja Media Alta
requerida
Genera clasificacin no No media Si
oficial

25
 Cantidad de recursos baja mediano Alta
requeridos
Tamao del equipo pequeo grande

Teniendo en cuenta que MEGACENTER est buscando hacer su primer

diagnstico utilizamos la evaluacin SCAMPI B as obtenemos una Investigacin de
datos ms profunda y real de las prcticas en la organizacin se buscara iterar varias
veces para poder autoevaluar los procesos.

La metodologa est fundamentada en la documentacin que propone el

SEI para realizar el SCAMPI Clase B,

El documento Handbook for Conducting Standard CMMI Appraisal

Method for Process Improvement (SCAMPI) B and C appraisals se describe todo lo
que se debe tener en cuenta para esta evaluacin.

Desarrollando FASE 2: DIAGNOSTICAR (SCAMPI)

Se ha realizado un estudio detallado al documento del modelo CMMI

para poder realizar el cuestionario a los procesos que dirigen el giro de negocio de
MEGACENTER , dicho cuestionamientos estn en base a las metas y prcticas
especficas que mejorar y evaluar los procesos existentes ,se comenz el diagnostico
realizando las entrevistas con el gerente general ,junta de accionistas , jefe de
informtica y sus respectivos analistas , de esta manera estamos documentando los
hallazgos o informacin para poder evaluar los procesos y desarrollar las
recomendaciones, atreves de las preguntas del cuestionario completaremos el plan de
accin .Para alcanzar el 100% de cumplimiento del nivel 2, determinamos la siguiente
tabla de ponderados

TABLA DE PONDERADOS

LEYENDA ESTADO DESCRIPCIN PORCENTAJE

ARC Autoevaluacin Las prcticas 75%-100%
Razonablemente especficas de
cubierto CMMI nivel 2
estn
razonablemente
cubiertos.
APC Autoevaluacin Las prcticas 50%-74%
Parcialmente cubierto especficas de
26
 CMMI nivel 2
estn
Parcialmente
cubierto
ANC Autoevaluacin No Las prcticas 0%-25%
cubierta especficas de
CMMI nivel 2
no estn
cubiertas

CARACTERSTICA CLASE C CLASE B CLASE A

ARC APC ANC

CANTIDAD DE baja Media Alta

EVIDENCIA
REQUERIDA
GENERA no No media Si
CLASIFICACIN
OFICIAL
CANTIDAD DE baja mediano Alta
RECURSOS
REQUERIDOS
TAMAO DEL pequeo mediano grande
EQUIPO EQUIPO

La estructura bsica general se puede observar

Etapas:

la primera en la que se gestionan los insumos para la correcta planeacin

la segunda es la etapa en la que se ejecuta lo planeado, para efectos de este
procedimiento, del diagnstico.

METODOLOGIA PARA DIAGNOSTICAR EL ESTADO D ELAS ORGANIZACIONES DE

SOFTWARECONR ELACION AL CMMI

PRERREQUISITOS Y PLANEACIN DEL

DIAGNOSTICO
27
 METODOLOGA PARA DIAGNOSTICAR EL ESTADO DE LAS
ORGANIZACIONES DE SOFTWARE CON RELACIN AL MODELO CMMI
3. PRERREQUISITOS Y PLANEACIN DEL DIAGNSTICO
3.1. Contactar con un evaluador lder
Para este el proyecto de implantacin el modelo CMMI a una empresa u
organizacin, generalmente se debe contar con un especialista evaluador lder enviado
y autorizado desde SAI. Pero como no se cuenta con los medios necesarios, adems
es un proyecto de carcter acadmico.

Entonces para esta etapa se tuvo una reunin de todos los integrantes del
proyecto para tomar la decisin quien podra adoptar el papel o el puesto de evaluador
de forma tal que cumpla con los objetivos del proyecto planteados al inicio.

Entonces el lder elegido en dicha reunin es:

CARHUAZ CONDORI, Edison

3.2. Analizar Requerimientos del Diagnstico

Para esta actividad necesitamos saber que necesidades tiene el negocio,
l porque es necesario este diagnstico que se est realizando segn puntos especfico,

28
los objetivos a alcanzar, y los resultados que se espera alcanzar despus de realizar el
anlisis.

Para tal detallaremos los siguientes puntos:

3.2.1. Necesidades del negocio

Para esta parte se va listar las diferentes necesidades que actualmente
tiene la empresa:
Tener un proceso automatizado y mejorado.
Tener un sistema automatizado que ayude para un mejor proceso.
Entregar el producto a tiempo al pedido del cliente.
Entregar el producto de buena calidad que satisfagan al cliente
3.2.2. Por qu es necesario el diagnstico
El diagnstico es necesario justamente para solucionar las necesidades
antes mencionadas, como, tener un proceso mejorado y funcional en la organizacin,
que implica entregar un producto en el tiempo establecido y de buena calidad al
cliente.

Para este diagnstico de la empresa, el lder evaluador del proyecto se

tuvo que entrevistar con el patrocinador que es el gerente de la empresa, en diferentes
fechas para as poder realizar el documento de planeacin del diagnstico.

3.2.3. Objetivos, alcance

El objetivo principal segn el diagnstico que se realiz, es llegar a tener
un proceso necesariamente mejorado para cumplir con el estndar de esta etapa 2 del
modelo CMMI, para luego subir a la siguiente etapa 3.

3.2.4. Resultados esperados del proceso

Los resultados esperados son:

Un proceso mejorado

3.3. Definir el Nivel de Madurez en el que se realizar el Diagnstico

29
 Esta empresa nunca antes fue sujeta a una evaluacin de diagnstico para
un proyecto igual o similar al CMMI.

Entonces el lder evaluador despus de realizar y analizar el diagnostico

llego a una conclusin, que la empresa MEGACENTER PERU SAC se encuentra en
el nivel de madurez 2.

3.4. Equipo Evaluador

Para este proyecto el lder evaluador ya cuenta con un equipo de trabajo
que son los integrantes del grupo, siendo as innecesario pedir al patrocinador otro
equipo de trabajo para el proyecto, despus de lo mencionado se procede a detallar los
integrantes del equipo del proyecto.

Nivel de Madurez en el Miembros que Cantidad de Proyectos Das que

que se realiza el conforman el que conforman la dura el
diagnstico Equipo Muestra del diagnstico
Evaluador Diagnstico
2 6 4 45
Tamao del equipo evaluador por nivel.Tabla que relaciona Nivel de Madurez,
Miembros del Equipo Evaluador, Cantidad de Proyectos y Das de Duracin del
Diagnstico (sin contar al Lder Evaluador).

Miembros que conforman el Equipo Evaluador

CARHUAZ CONDORI, Edison Lder Evaluador

SICHA HUAMAN, Juan Richar
PARIONA MENDOZA, Maicoll
APARICIO PERALTA, Denis
RAMIREZ MIRANDA, Eder

3.5. Proyectos que conformarn la muestra a diagnosticar

Para la muestra del diagnstico el patrocinador selecciono los siguientes proyectos:

30
 Sistema Web de pedido en lnea para la empresa MEGACENTER PERU SAC.
Sistema de ventas de escritorio para la farmacia CORAZON DE JESUS.
Sistema de Control para el gras sinttico EL MONUMENTAL.
Sistema de ventas para el restaurante PLAZA MORE.

3.6. Definir las Fechas en las que se realizar el Diagnstico

El patrocinador juntamente con el lder evaluador llegaron a un acuerdo
que las fechas disponibles y hbiles para realizar el diagnostico necesario, son los das
sbados, empezando del 5 de noviembre hasta terminar en el mes de diciembre.

3.7. Elaborar el Cronograma del Diagnstico

ACTIVIDADES NOVIEMBRE DICIEMBRE

Contacto con el lder y el gerente 12
Analizar requerimientos diagnostico 19
Recoleccin de informacin 26
Entrevista a los conocedores del negocio 03
Anlisis de informacin 10
Entrevistas finales 17
Evaluacin 24
Elaboracin de informes 24

3.8. Elaborar el Documento de Planeacin del Diagnstico

El documento de planeacin del Diagnostico en esta oportunidad se
realiz el acta de constitucin mostrado en la siguiente imagen.

ACTA DE CONSTITUCION DEL POYECTO

ACTA DE CONSTITUCIN
DEL PROYECTO
PROYECTO:

31
 Fecha DIAGNOSTICO Y

Versin: V1.0 Elaborado por: CARHUAZ EVALUACIN

CONDORI EDISON CMMI

A. INFORMACION GENERAL

Nombre del Proyecto: MEJORA DE PROCESOS MEDIANTE CMMI A

MEGACENTER PERU SAC

Patrocinador: PALOMINO LIZARBE RICARDO, Gerente General

Fecha de Presentacin: 05 de NOVIEMBRE del 2016

Autorizado por Propietario Del Proyecto: Palomino Lizarbe Ricardo

B. ANTECEDENTES
MEGACENTER PERU S.A.C. es una de empresa con tecnologa para distribucin de
redes , desarrollo de software y pc para manejos organizativos

C. JUSTIFICACION DEL PROYECTO

CMMI, como modelo de mejora de procesos, Se puede ver bajo dos representaciones
posibles. Por niveles de madurez y en representacin continua por niveles de capacidad
de reas de proceso este el modelo ms reconocido internacionalmente, fue creado por
el SEI Software Engineering Institute de la Universidad Carnegie Mellon y a pedido
del DoD Departamento de Defensa de los EEUU. (1 versin en el ao 2000).
Para el cual se realizar el diagnstico y anlisis de la empresa viendo asi sus procesos
y llegando a tener una mejora de los mismos

D. GERENTE DEL PROYECTO Y SU NIVEL DE AUTORIDAD

Nombre del Gerente del Proyecto(lider evaluador)

32
CARHUAZ CONDORI EDISON
Responsabilidades principals
Elaborar el Plan del Proyecto y asegurar que se cumpla lo establecido.
Llevar a cabo labores de seguimiento y control: Reportar peridicamente la
situacin del proyecto, actualizar peridicamente el Plan del Proyecto.

E. PROGRAMA DE CRONOGRAMA

ACTIVIDADES NOVIEMBRE DICIEMBRE

Contacto con el lder y el gerente 12
Analizar requerimientos diagnostico 19
Recoleccin de informacin 26
Entrevista a los conocedores del negocio 03
Anlisis de informacin 10
Entrevistas finales 17
Evaluacin 24
Elaboracin de informes 24

F. INTEGRANTES DEL EQUIPO DEL PROYECTO, ROLES.

Nombre Rol
CARHUAZ CONDORI EDISON LIDER EVALUADOR
SICHA HUAMAN RICHAD
RAMIREZ MIRANDA EDER
PARIONA MENDOZA, MAYCOLL
APARICIO PERALTA DENIS
G. FIRMA DE AUTORIZACIN DEL ACTA DE CONSTITUCIN
Nombre Cargo Firma Fecha

33
3.9. Firmar Documento de Aprobacin de Entradas del Diagnstico
El acta de constitucin presentado fue firmado por el gerente de la
empresa MEGACENTER PERU SAC y que es ala ves el patrocinador del proyecto,
indicando as la satisfaccin y su conformidad para el inicio del proyecto o el
diagnostico.

4. EJECUCIN DEL DIAGNSTICO

La etapa de Ejecucin del Diagnstico de la Metodologa, consta de cinco fases,

y a su vez, cada una de estas fases est conformada por un conjunto de subfases o
actividades, como se expresa a continuacin:

4.1. PREPARACION
El lder evaluador del proyecto preparo a los miembros del equipo, formando
Mini-Teams o mini equipos las cuales se encargaran de las entrevistas necesarias para
el diagnstico correspondiente a la empresa MEGACENTER PERU SAC, los equipo
pequeos o Mini-Teams estas conformados por:

34
 N Mini-Teams Responsables
1 Sicha Human Juan Richar
2 Pariona Mendoza Maycoll
3 Ramirez Miranda Eder
4 Aparicio Peralta Denis

4.1.1. Dictar charla inicial de la metodologa de diagnstico (miembros del equipo

evaluador)
Para la preparacion de la ejecucion del diagnostico, el lider evaluador
CARHUAZ CONDORI Edison, organizo a su equipo de trabajo en varias reuniones
donde, se capacito a los mienbros del equipo que a un no estan completamente
capacitado en la metodologia SCAMPI, que es la metodologia que se esta utilizando
para el diagnosticos de los procesos de la empresa MEGACENTER PERU SAC.

4.1.2. Charla para preparar a las personas a entrevistar

en este punto el lder evaluador junto al equipo de trabajo preparan una sesin
dentro de la empresa MEGACENTER, en donde es necesario un ambiento cordial,
amable y en el momento donde no hay interrupciones, en donde se renen el equipo
de proyecto con los trabajadores de la empresa estableciendo una confianza mutua de
manera que los entrevistados contesten con veracidad a las preguntas previamente
preparadas y que son conscientes sobre el objetivo del proyecto. De esta manera sea
un xito el diagnstico.

4.2. RECOLECCIN DE INFORMACIN

Es momento entonces de realizar las entrevistas, dichas entrevistas son realizadas
por el grupo evaluador que son conformados por el grupo de trabajo, con una serie de
cuestionarios y entrevistas complementarias.

En esta parte mencionamos que miembros del equipo lo que Mini-Teams, son
asignados a que reas de proceso.

35
 Las reas de proceso a diagnosticas en este nivel de madurez en que se encuentra
la empresa son:

Nivel Enfoque Acr reas de proceso Responsable

nimo
Nivel Administraci REQ Administracin de Carhuaz Condori
2 n bsica de M requisitos Edison
proyectos PP Planeacin del proyecto Carhuaz Condori
Edison
PMC Monitoreo y control del Sicha Huaman,
proyecto juan richar
SAM Administracin de Sicha Huaman, J.
acuerdos de proveedores Richar
MA Medicin y Anlisis Pariona
Mendoza,
Maycoll
PPQ Garanta de calidad del Ramirez
A producto y proceso Miranda, Eder
CM Configuracin y Aparicio Peralta,
administrativa Denis

4.2.1. Recolectar informacin que corresponda con evidencias objetivo (entrevistas

iniciales)
En esta parte el equipo encargado de la recoleccin de informacin realizo
entrevistas de las diferentes formas, adems de las encuestas con preguntas bsicas
para recolectar la informacin que se requiere para el anlisis de las reas del proceso
que tiene la organizacin.

36
4.2.2. Validar informacin a travs de entrevistas complementarias

Para validar la entrevista los equipos de trabajo encargado de la recoleccin de

informacin, hace una entrevista adicional para ver si las informaciones brindadas por
los trabajadores y gerente de la organizacin son correctas, es decir si la nueva
informacin concuerda con las informaciones anteriormente brindada para su
posterior anlisis correctamente.

5. ANLISIS DE INFORMACIN
En esta parte del proyecto ya los Mini-Teams encargados de las distintas reas
del proceso, brindan y exponen las informaciones que pudieron recolectar
individualmente, para luego poder analizar de manera conjunta con todos los equipos
evaluadores.

Entonces se detalla las informaciones recolectadas a continuacin:

5.3. Realizar anlisis independiente de la informacin recolectada (cada mini team)

37
5.3.1. Administracin de Requisitos
El responsable del recojo de informacin de esta rea de proceso es el Sr.
CARHUAZ CONDORI Edison, quien despus de varios das de entrevistas y
encuestas al responsable y adecuado en brindar dicha informacin indica lo siguiente:

En dicha rea de proceso, la capacidad de los trabajadores y encuestadores de la

organizacin tienen una metodologa de obtener informacin de los clientes,
principalmente:

Encuestas
Entrevistas personales
Definiendo requisitos por prioridad
Versiones de encuestas de y entrevistas para el tipo de rea en el cual se realizan
Verificado, borrado, rechazado e implementado de encuestas y entrevistas
Aporte de los programadores al proyecto

Todo esto previo anlisis y aprobado por el jefe de programacin y gerente de la

organizacin.

5.3.2. Planeacin de proyecto

El responsable del recojo de informacin de esta rea de proceso tambin es el Sr.
CARHUAZ CONDORI Edison, quien despus de varios das de entrevistas y
encuestas al responsable y adecuado en brindar dicha informacin indica lo siguiente:

En el rea de proceso, no se realiza adecuadamente el plan de proyecto, no hay

un plan desarrollado donde indique las fecha de la en la que de debe terminar una parte
del proyecto un productos, como por ejemplo los distintos entregables de amerita
desarrollar y entregar, los entregable a entregar al responsable o jefe del proyecto es
de acuerdo a la metodologa que se est usando en el momento.

La planeacin de proyecto, que es pobre, simplemente indica lo siguiente:

La fecha de inicio del proyecto.

38
 La fecha de culminacin y entrega del proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que estar en un 50% de avance.

5.3.3. Monitoreo y control del proyecto

El rea del proceso est encargado por el grupo de evaluadores encabezado por
Sicha Huaman Juan Richar, que de la situacin actual mencionan lo siguiente:

La empresa MEGACENTER PERU SAC no cuenta con una adecuada

planificacin para que las tareas, hitos o metas donde indiquen las fechas o el tiempo
exacto donde se tiene que terminar de desarrollar y entregar como corresponde los
entregables.

En tal sentido el control, evaluacin y monitoreo del proyecto es pobre, ya que

solo controlan la fecha de entrega o inicio del proyecto y la fecha de entrega, estando
as propenso a entregar el producto ms tarde de lo acordado con el cliente, como
consecuencia clientes insatisfechos, y productos no garantizados por su calidad
completamente, etc.

5.3.4. Administracin de Acuerdos de Proveedores

Esta rea de proceso tambin est a cargo del evaluador Sicha Huaman Juan
Richar, quien indica lo siguiente:

Para tomar acuerdos y gestionar diferentes necesidades que tiene la empresa

MEGACENTER PERU SAC, se toman en cuenta el proceso del rea de mercadeo de
la organizacin en cuanto a:

La determinacin del tipo de adquisicin

Seleccin de proveedores
Establecer y mantener acuerdos con los proveedores
La ejecucin de acuerdos con proveedores
Monitorear los procesos del proveedor seleccionado.
Evaluacin de los productos de trabajo del proveedor seleccionado
La aceptacin de la entrega de los productos adquiridos
39
 Asegurar una transicin adecuada de los productos adquiridos para el proyecto

5.3.5. Medicin y Anlisis

El responsable de esta rea de proceso el responsable es Pariona Mendoza,

Maycoll, quien despus de recoger y analizar informacin mediante entrevistas y
encuestas indica lo siguientes:

Es esta rea de proceso, la empresa no pone mucho empeo, no toman en cuenta

mucho esta rea de proceso, por lo tanto no pueden saber en qu situacin se
encuentra, que calidad tiene, el alcance del sistemas software, etc.

5.3.6. Garanta de calidad del producto y proceso

Esta rea de proceso fue designado a Ramirez Miranda Eder, quien despus de las
entrevistas y encuestas correspondientes indica los siguientes datos o informaciones:

Como la empresa no cuenta con un planeamiento de proyecto adecuado, entonces

por ms que se esfuercen en garantizar la calidad no logran hacer o garantizarlo
completamente una calidad adecuado, que pueda satisfacer al cliente completamente.

Entonces como medida que realizan para garantizar la calidad del sistemas en
desarrollo, se basan en simplemente en ver o comprobar que el sistemas software
cumpla todos los requerimientos del cliente; adems verificar y controlar de la mejor
manera que se cumple el plazo establecido para la culminacin del proyecto.

5.3.7. Configuracin y administrativa

5.4. Realizar anlisis de informacin integrada

rea de proceso Situacin actual
Administracin de requisitos Encuestas
Entrevistas personales

40
 Definiendo requisitos por prioridad
Versiones de encuestas de y entrevistas
para el tipo de rea en el cual se realizan
Verificado, borrado, rechazado e
implementado de encuestas y entrevistas
Aporte de los programadores al proyecto

Planeacin del proyecto La fecha de inicio del proyecto.

La fecha de culminacin y entrega del
proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que
estar en un 50% de avance.

Monitoreo y control del proyecto Control y monitoreo deficiente

Desorganizado

Administracin de acuerdos de Deficiencia de proveedores (poca

proveedores cantidad de proveedores).
Descoordinacin cliente-proveedor

Medicin y Anlisis Deficiencia en el anlisis y medicin

Garanta de calidad del producto Calidad garantizado medianamente

y proceso Tiempo de entrega retrasado ( a veces).
Configuracin y administrativa

5.5. PRESENTACIN DE RESULTADOS

5.5.1. Realizar presentacin de resultados (divulgarlos a la organizacin)

41
 El lder evaluador juntamente con el equipo evaluador de trabajo, se presentaron
a la organizacin para informarle verbalmente todos los resultados obtenido despus
de la recoleccin y anlisis de las informaciones de las diferentes reas del proceso.

5.5.2. Entregar informe de resultado(al patrocinador)

Despus de analizar y ordenar en un documento se present al gerente y
patrocinador del proyecto, donde indica las siguientes informaciones:

rea de proceso Situacin actual

Administracin de requisitos Encuestas
Entrevistas personales
Definiendo requisitos por prioridad
Versiones de encuestas de y entrevistas
para el tipo de rea en el cual se realizan
Verificado, borrado, rechazado e
implementado de encuestas y entrevistas
Aporte de los programadores al proyecto

Planeacin del proyecto La fecha de inicio del proyecto.

La fecha de culminacin y entrega del
proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que
estar en un 50% de avance.

Monitoreo y control del proyecto Control y monitoreo deficiente

Desorganizado

Administracin de acuerdos de Deficiencia de proveedores (poca

proveedores cantidad de proveedores).
Descoordinacin cliente-proveedor

Medicin y Anlisis Deficiencia en el anlisis y medicin

42
 Garanta de calidad del producto Calidad garantizado medianamente
y proceso Tiempo de entrega retrasado (a veces).
Configuracin y administrativa

5.6. CIERRE DE EVALUACIN

5.6.1. Realizar reunin de cierre
El lder evaluador CARHUAZ CONDORI Edison, organizo una reunin de cierre
con los integrantes de equipo evaluador y con el patrocinado y gerente de la empresa
PALOMINO LIZARBE Ricardo, donde indicaron cada uno su conformidad y donde
hacer constar que el diagnstico de hizo o se realiz y de manera adecuada.

3. ESTABLECER

En esta etapa de la metodologa se va generar un plan de accin que incluya la

planificacin detallada de las acciones a realizar a fin de llevar a la organizacin
MEGACENTER PERU SAC hacia el nivel establecido en al inicio del proyecto.

Para esto hay que cubrir las siguientes tareas:

Establecer prioridades,
Definir la aproximacin a la solucin
Planear la accin.
A continuacin se describen una a unas todas las tareas y algunos puntos a tener
en cuenta para garantizar el xito de dichas tareas:

Establecer prioridades

43
 Esta primera tarea como muestra la metodologa se centra en definir las
prioridades en trminos de reas de proceso y mejores prcticas a integrar, derivadas
de las necesidades de la organizacin. Estas prioridades se va establecer teniendo
en cuenta las informaciones y anlisis realizados en el diagnstico de la empresa que
se realiz anteriormente.

Como primer punto se va priorizar los las reas del proceso a mejorar
Area del proceso priorizado Situacin actual por la que se priorizo
Planeacin del proyecto La fecha de inicio del proyecto.
La fecha de culminacin y entrega del
proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que
estar en un 50% de avance.

Monitoreo y control del Control y monitoreo deficiente

proyecto Desorganizado

Garanta de calidad del Calidad garantizado medianamente

producto y proceso Tiempo de entrega retrasado ( a veces).

Estos procesos fueron priorizados tomndose en cuenta los anlisis realizados de

acuerdo a la informacin de recolectado por los encargados en la etapa de diagnostico

PLANEACIN DE PROYECTO
En el rea de proceso, no se realiza adecuadamente el plan de proyecto, no hay
un plan desarrollado donde indique las fecha de la en la que de debe terminar una parte
del proyecto un productos, como por ejemplo los distintos entregables de amerita
desarrollar y entregar, los entregable a entregar al responsable o jefe del proyecto es
de acuerdo a la metodologa que se est usando en el momento.

La planeacin de proyecto, que es pobre, simplemente indica lo siguiente:

44
 La fecha de inicio del proyecto.
La fecha de culminacin y entrega del proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que estar en un 50% de avance.

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

La empresa MEGACENTER PERU SAC no cuenta con una adecuada

planificacin para que las tareas, hitos o metas donde indiquen las fechas o el tiempo
exacto donde se tiene que terminar de desarrollar y entregar como corresponde los
entregables.

En tal sentido el control, evaluacin y monitoreo del proyecto es pobre, ya que

solo controlan la fecha de entrega o inicio del proyecto y la fecha de entrega, estando
as propenso a entregar el producto ms tarde de lo acordado con el cliente, como
consecuencia clientes insatisfechos, y productos no garantizados por su calidad
completamente, etc.

GARANTA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y PROCESO

Como la empresa no cuenta con un planeamiento de proyecto adecuado, entonces
por ms que se esfuercen en garantizar la calidad no logran hacer o garantizarlo
completamente una calidad adecuado, que pueda satisfacer al cliente completamente.

Entonces como medida que realizan para garantizar la calidad del sistemas en
desarrollo, se basan en simplemente en ver o comprobar que el sistemas software
cumpla todos los requerimientos del cliente; adems verificar y controlar de la mejor
manera que se cumple el plazo establecido para la culminacin del proyecto.

Como segundo punto se va priorizar las acciones a realizar

Para esta priorizacin, es til considerar los siguientes aspectos:

1. Accin frente a la deficiencia o mal planeamiento del proyecto

Utilizar metodologas como ICONIX, XP y otros donde muestran y tienen una

etapa de planeacin.
45
 Llevar un cronograma especificado del ciclo de vida del desarrollo de software,
si es posible con ayuda de algn software.

2. Acciones frente a la falta de monitoreo y control adecuado

Tener un planeamiento del proyecto donde contengo los cronogramas
bien especificados, donde tienen que ser desarrollado todo el entregable
en un correcto desarrollo de software.
Designar un encargado especialmente para el control y monitorio, que
tenga la suficiente experiencia y responsabilidad.
3. Acciones frente a la calidad no garantizado totalmente
Evaluar y asegurar constantemente durante todo el tiempo desarrollo de
software.
Hacer un buen anlisis de riegos.
Garantizar los recursos necesarios ya sea en hardware.
Implementar capacitaciones constantemente a los programadores.

Definir la estrategia de aproximacin a la solucin

Con base en la lista de prioridades, se define la estrategia a seguir para la

ejecucin de los cambios necesarios teniendo en cuenta la cultura de la organizacin
y as mejorar la probabilidad de xito de las acciones. El objetivo de esta seccin es
entonces, identificar la estrategia para abordar el proyecto de implantacin de CMMI
de tal manera que no vayan en contra de las particularidades de la cultura
organizacional y a la vez, procurando no perder las buenas prcticas que ya se tienen.

Para precisar qu es la estrategia, citamos a Peter Drucker, quin defina que la

estrategia es saber cmo se encuentra la organizacin hoy (Diagnstico), dnde la
quiere llevar (Accin) y CMO va a llegar all [22].
46
 Sabiendo entonces que parte de la estrategia es la manera de realizar la accin
(cmo hacer las cosas), surge la duda de cmo definir la estrategia para el proyecto.

Definir la estrategia de aproximacin a la solucin

Despus de realizar la lista de prioridades de los reas de procesos a mejorar y las

acciones a realizar, se define la estrategia a seguir para la ejecucin de los cambios
necesarios teniendo en cuenta la cultura de la organizacin y as mejorar la
Probabilidad de xito de las acciones.

3.2.1 Utilizar la estrategia de la organizacin

Para identificar la estrategia de la organizacin MEGACENTER PERU SAC, se

siguieron los dos pasos que James Champy resumi, como:

Estrategias en las acciones de la organizacin

Megacenter.

- Implantar la metodologa ICONIX, sabiendo que es gil y formal, el cual les

ayudara en proyecto software pequeo y mediano.
- Utilizar software de ayuda para como project para implementar adecuadamente
un plan de proyecto con los cronogramas bien especificados.
- Capacitar al personal de control y monitoreo que garantice la buena evolucin del
desarrollo del software.
- Hacer pruebas constantemente y todo el transcurso del desarrollo de software.
- Establecer polticas en la empresa, donde garanticen los recursos necesarios y
adecuados para el desarrollo de software en la organizacin.
- Buscar convenios con instituciones que brindan capacitacin especializada y
actualizada a los desarrolladores de software.
47
Planear accin

3.3.1 Aspectos a tener en cuenta

Para elaborar el plan detallado del proyecto, no se debe perder de vista los siguientes
temas:

3.3.1.1 Prioridades

Las prioridades definidas anteriormente y que se van a utilizar ahora son las siguientes:
Area del proceso priorizado Situacin actual por la que se priorizo
Planeacin del proyecto La fecha de inicio del proyecto.
La fecha de culminacin y entrega del
proyecto al cliente.
La fecha donde el proyecto tiene que
estar en un 50% de avance.

Monitoreo y control del Control y monitoreo deficiente

proyecto Desorganizado

Garanta de calidad del Calidad garantizado medianamente

producto y proceso Tiempo de entrega retrasado (a veces).

48
3.3.2 Plan detallado

El plan detallado describe las acciones a realizar sobre cada uno de los procesos para
llevarlos al nivel de capacidad deseado, presentando:
Introduccin del documento.

El objetivo de la implementacin.
Alcanzar el nivel de madurez en CMMI Nivel 2
Tener los clientes satisfechos.
Productos de calidad.

Responsables.
La organizacin ya cuenta con personal y con sus respectivas responsabilidades,
como se indican:
reas de proceso Responsable
Administracin de requisitos Palomino Lizarbe Ricardo (Gerente),
Quichua Poma, Grimaldo
Planeacin del proyecto Alvares Mendoza, Andres (trabajador externo)
Monitoreo y control del Palomino Lizarbe Ricardo (Gerente)
proyecto
Administracin de acuerdos de Pariona Mendoza Maycoll
proveedores
Medicin y Anlisis Quichua Poma, Grimaldo
Garanta de calidad del producto Palomino Lizarbe Ricardo (Gerente),
y proceso Quichua Poma, Grimaldo

Cules son las reas de proceso que se van a abordar y en qu orden.

Las reas que se van a abordar son:
Planeacin del proyecto
Monitoreo y control del proyecto
Garanta de calidad del producto y proceso
49
3.3.2.1 Cronograma

Debe tener los siguientes elementos:

Las acciones que se realizarn para implantar las reas de proceso teniendo en
cuenta la cultura organizacional.
El orden en el que se abordarn dichas acciones, acorde con las prioridades
ya definidas.
Prioridades

La ruta crtica, con la intencin de identificar y controlar las actividades

que pudieran afectar las fechas lmites del proyecto
Contener las siguientes actividades de manera agrupada por cada rea de
proceso

(PA) a ser implementada, vase la Plantilla Plan detallado de la seccin anexos:

Estudio de la PA, en esta actividad se identifica y asimila el alcance del

rea de proceso, se deben definir claramente los participantes (PAT, vase
Crear Roles y Perfiles).
Estudio de diagnstico, en esta etapa se identifican las recomendaciones
del diagnstico que se relacionan con la PA en cuestin.
Definicin del proceso o ajuste del proceso, incluye identificar qu
procesos deben ser afectados por la PA.
Identificacin de posibles herramientas para el apoyo a los procesos (por
ejemplo, para REQM: Requisit Pro[24], Enterprise Architect etc [14]).
Revisin por pares10, identificando claramente quin ser responsable y
cundo se le notificar de dicha responsabilidad.
Ajustes al proceso, derivados de la revisin de pares.

o Generar material de capacitacin.

o Capacitacin.
50
 o Piloto, debe incluir una sub-tarea para la identificacin de los
proyectos candidatos y otra para la seleccin.
o Ajustes al proceso, derivados de las lecciones aprendidas en el piloto.

o Institucionalizacin, puede incluir sub-tareas extra, dependiendo

de la estrategia basada en la cultura organizacional.

Se recomienda refinar el cronograma realizado en la etapa de estimacin del

proyecto (vase Cronograma (no detallado)), y seguir las recomendaciones hechas en
cuanto a utilizar una estructura de paquetes de trabajo. Se recomienda mantener el
estado en porcentaje de avance de cada una de las agrupaciones de las PAs, con el fin
de medir el progreso del proyecto de forma general.

3.3.2.2 Plan de comunicacin

Respecto al plan de comunicacin, se debe identificar claramente:

Los roles dentro del proyecto

Los flujos de comunicacin, e incluye adems:

o Las comunicaciones que se realizarn con regularidad

o Las reuniones peridicas

o La formalizacin de la manera de hacer la institucionalizacin de los

cambios derivados de la implementacin de las PAs.

En el plan de comunicacin; se deben adems resaltar los diferentes grupos que

debe tener el proyecto y sus roles en el mismo; entre estos grupos se encuentran:
(vase Crear Roles y Perfiles) PAT (grupo de definicin de procesos), EPG (grupo

51
de ingeniera de procesos, de quin dependen o a quin le reportan los PAT, el EPG
le da recursos a los PAT, negocia con el lder y el sponsor), patrocinador y el lder.

La idea entonces del plan de comunicacin es establecer claramente quin

ser responsable de qu actividades y cules sern las comunicaciones formales del
proyecto.

Finalmente, es de inters que el documento del plan detallado servir de evidencia

directa de la implantacin del rea de proceso OPF (Organizational Process Focus)
puesto que es un plan de mejora de procesos y por lo tanto representa una
prueba de que la organizacin est enfocada en la mejora continua de procesos. Es
de anotar que esta gua se basa en el modelo IDEAL, por lo cual este plan detallado
debe ser actualizado en cada iteracin despus de la fase de aprendizaje.

Una vez definido el proyecto con su plan detallado, se puede pasar a la accin en
la cual se desarrollar y se pondr a prueba la solucin.

Hasta este momento se cuenta con:

Se tienen definidos los recursos y negociados para el proyecto.

El diagnstico y recomendaciones que surgieron del mismo.

Prioridades en trminos de reas de Proceso y procesos a ser intervenidos.

La estrategia de la organizacin con la cual se abordar el proyecto.

El plan de accin detallado.

Queda entonces emprender el plan de ejecucin detallado.

52
4.
Actuar

53
2.1. CONCLUSIONES

El desarrollo de un sistema gerencial aplicando la herramienta e inteligencia de

negocio para la empresa MEGACENTER PERU S.A.C. surge ante la necesidad

de cubrir requerimientos de informacin a nivel gerencial basado en una solucin

de software como es el ORACLE BI PUBLISHER

El factor clave para el xito en la construccin del sistema, ha sido la correcta

seleccin de las herramientas de inteligencia de negocio para dar soporte a las

necesidades de informacin del rea de almacn para pedidos y su posterior venta.

Se crearon informes que permiten saber la capacidad de la organizacin para

poder evaluar los pedidos y medir la cantidad de los recursos econmicos de la

organizacin.

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ANEXOS

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56