ADMINISTRACION DE PROCESOS

I. INTRODUCCION

¿Qué es la Administración de Procesos?

Un proceso implica la utilización de recursos de una organización, para
obtener algo de valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio
puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un
producto o servicio.

¿Qué es un proceso?
a. Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en
todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización.
Ejemplo: Contabilidad utiliza procesos para realizar los pagos controlar el
libro mayor, etc. al igual que Finanzas y Recursos Humanos, Marketing y
otros.
b. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo
de la cadena de suministro de una organización. La cadena de suministro
conocida también como la cadena de valor, es un conjunto de eslabones
conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de
materiales y de servicios, y abarca los procesos de transformación
mediante los cuales las ideas y las materias primas se van convirtiendo en
productos terminados para proveer a los clientes de una compañía. Una
decisión clave en este punto es la selección de las partes de la cadena que
están destinadas al suministro interno, y la mejor forma de llevar a cabo
estos procesos, una tarea esencial consiste en coordinar enlaces y
procesos. Ya sea que los procesos sean internos o externos, la gerencia
debe prestar especial atención a las interfaces entre procesos. La
necesidad de lidiar con esas interfaces pone de manifiesto la necesidad de
contar con una coordinación interfuncional y tener la debida coordinación
con proveedores y clientes.
PUNTOS A TOMAR EN CUENTA

La Cadena de valor de PORTER

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando
valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades de apoyo

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y

gestión de la tecnología.

 Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de
costes y valor.

El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su
objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De
lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre
lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que

permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael
Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en
el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe
costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de
negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El
concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los
análisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También

puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de
distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han
adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se
dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar
superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

ADMINISTRACION DE PROCESOS

La Administración de procesos es la selección de insumos, las operaciones, los

flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en los productos.
La selección de insumos empieza con la decisión de qué procesos se habrán
de realizar internamente y cuales se realizarán en el exterior y serán
comprados como materiales y servicios. Las decisiones de procesos también
se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y también
a qué partes de los procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de
ellos. Las decisiones con respecto a los procesos deben ser congruentes con
la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad de esta ultima para
obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esa estrategia.

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

1. Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente

modificado,
2. Es necesario mejorar la calidad,
3. Las prioridades competitivas han cambiado
4. Se está modificando la demanda de un producto o servicio,
5. El rendimiento actual es inadecuado,
6. Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o
tecnología, o
 7. El costo o la disponibilidad de los insumos han cambiado.

No todas estas situaciones conducen a cambios en los procesos actuales. En las

decisiones sobre procesos se deben tomar en cuenta los costos, y algunas veces los
costos de cambio sobrepasan claramente a las ganancias. En las decisiones de
procesos también es necesario considerar otras selecciones que se refieren a calidad,
la capacidad, la distribución y el inventario. Más aún, las decisiones acerca de
procesos, dependen de las prioridades competitivas y de la estrategia de flujo. La ética
y el medio ambiente son otras consideraciones pertinentes.

PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS

Ya se trate de procesos para: Oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, se

debe considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos. La selección de
procesos determina si los recursos se van a organizar en torno de los productos o los
procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. La decisión sobre la selección de
procesos depende de los volúmenes y el grado de personalización que se vayan a
suministrar. La integración vertical es el grado en que el sistema de producción o la
instalación de servicio propios de la empresa manejan la cadena de suministro.
Cuanto más alto sea el grado en que el sistema de producción de una compañía
maneje las materias primas, y otros insumos y productos, mayor será el grado de
integración vertical. La flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados
y el quipo manejan un amplia variedad de productos, que los clientes toman parte en
los procesos de producción, y la amplitud de dicha participación. La intensidad de
capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso
de producción; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, más grande será la
intensidad de capital.

Selección de procesos:

Una de las primeras decisiones que se toma para diseñar una operación para que
funcione bien consiste en elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Se
dispone de cinco tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre los
procesos:

1. De Proyecto
2. De producción intermitente
3. Por lote o partida
4. En línea y
5. Continuos
PROCESO DE PROYECTO: Algunos ejemplos de procesos de proyecto son: la
construcción de un centro comercial, la formación de un equipo de proyecto para
realizar una tarea, la planificación de un evento importante, el desarrollo de una
campaña política.

Se caracteriza por su alto grado de personalización de puestos, EL ALTO ALCANCE

DE CADA PROYECTO Y, la liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez
que el proyecto concluye. En el conjunto de la selección de procesos, un proceso de
proyecto se localiza en el extremo correspondiente a la alta personalización y el bajo
volumen. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son
únicos para cada proyecto, lo cual se traduce en productos o servicios únicos en su
clase, elaborados específicamente sobre el pedido del cliente. Aunque algunos
proyectos suelen parecer similares, cada uno es único. Las empresas con procesos de
proyecto se venden a sí mismas en función de sus capacidades, más que en términos
de productos o servicios específicos. Los proyectos tienden a ser complejos, a durar
mucho tiempo y a ser extensos. Es preciso llevar a cabo muchas tareas relacionadas
entre sí y se requiere una estrecha coordinación.

PROCESO DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE: Ejemplos: La producción de un

vaciado de metal para atender un pedido personalizado, la atención médica en una
sala de emergencia, este proceso crea flexibilidad necesaria para producir diversos
artículos o servicios en cantidades significativas. La personalización es relativamente
alta y el volumen de cualquier producto o servicio es bajo. Sin embargo los volúmenes
no son tan bajos como para los procesos de proyecto, las cuales por definición, no
producen grandes cantidades. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se
ocupan de diversas tareas. Igual que en el caso de los procesos de proyecto, las
compañías que eligen un proceso de producción intermitente tienen que licitar con
frecuencia para ganarse el pedido. Normalmente, elaboran productos por pedido y no
los producen con anticipación.

Las necesidades específicas del siguiente cliente se desconocen y la frecuencia de los

pedidos repetidos de un mismo cliente es imprevisible. Cada nuevo pedido se maneja
como una unidad independiente, como un trabajo. Un proceso de producción
intermitente incluye principalmente el uso de una estrategia de flujo flexible, con los
recursos organizados en torno al proceso. La mayoría de los trabajos tienen una
secuencia, de pasos de proceso, diferente.

PROCESO POR LOTES: Ejemplos, son la programación de un viaje en avión a un

grupo de personas, la elaboración de componentes para alimentar una línea de
ensamble, el procesamiento de préstamos hipotecarios y la fabricación de equipo de
capital. Un proceso por lotes se distingue de un proceso de producción intermitente
por sus características de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que
los volúmenes son más altos, porque los mismos productos o servicios, u otros
similares, se suministran repetidamente. Otra diferencia es que se provee una gama
más estrecha de productos y servicios. Otra diferencia es que se manejan por
cantidad.

PROCESO EN LINEA: Entre los productos creados mediante un proceso en línea

figuran automóviles, aparatos domésticos y juguetes. Algunos servicios basados en un
proceso en línea son los restaurantes de comida rápida y las cafeterías. En el conjunto
de los procesos, un proceso en línea se localiza entre los procesos por lotes y los
continuos; sus volúmenes son altos y los productos o servicios correspondientes están
estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno a un producto o
servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de
acuerdo con una secuencia fija, y se mantiene poco inventario entre una y otra
operación. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa
variabilidad en los productos o servicios suministrados. Los pedidos de producción no
están directamente vinculados con los pedidos de los clientes, a diferencia de lo que
sucede con los procesos de proyecto y de producción intermitente. Los fabricantes que
emplean procesos en línea aplican a menudo una estrategia de fabricación para
inventario y almacenan productos estándar a fin de estar preparados para el momento
en que un cliente haga un pedido. Esta forma de usar un proceso en línea se conoce a
veces como producción en masa y es a lo que se refiere comúnmente la prensa
popular cuando menciona un proceso de manufactura. Sin embargo, la estrategia de
ensamble por pedido y la personalización masiva son otras posibilidades en la
producción en línea.

Bibliografia

http://books.google.com.pe/books?id=B6LAqCoPSeoC&pg=PA89&dq=
%22administracion+de+procesos
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