TTULO DO ARTIGO

Gustavo Rossi Bastian1

Resumo:

Palavras-chave:

Abstract:

Key-words:

1
Mestrando em Administrao pela Univeridad de la Empresa. Engenheiro Civil. Graduada em Engenharia
Civil pela Universidade de Passo Fundo-RS/Brasil E-mail:gustavorossibastian@gmail.com
Introduo objetivos, metodologia, o perodo e a forma de realizao

da pesquisa.

1. Apresentao do objeto de estudo, a reviso bibliogrfica,

apresentao de casos etc.; - apresentao da pesquisa, com seus
resultados e interpretao dos mesmos.

As evolues tecnolgicas apontam para um redirecionamento dos

objetivos estratgicos organizacionais, antes focado para a produo, para outra
baseada na informao, na tecnologia e no consumo. Cabem aos
administradores utilizar-se dos sistemas de informao (SI) para conseguir
rapidez nas negociaes, mantendo sua empresa competitiva (SANTOS et al.,
2012).

Para Gomes et al (2011) dentre as diversas vantagens que resultaram

dos avanos observados nas ltimas dcadas na TI, destacam-se a superao
de barreiras espaciais e temporais que anteriormente dificultavam a
comunicao, a colaborao, e o acesso informao em geral. Embora a j
ampla e ainda crescente disponibilidade de informaes, nos mais variados
formatos e das mais diversas fontes, certamente gere benefcios para as
organizaes e seus membros, inegvel tambm o efeito negativo de uma
potencial sobrecarga de informaes nos tomadores de deciso das empresas.
O desafio das organizaes passa a ser o alinhamento das ferramentas de TI
estratgia de negcio.
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A dificuldade de gerir dados e informaes que sejam analisadas e
interpretadas de forma adequada e eficaz, objetivando auxiliar um processo de
tomada de deciso, comum nos ambientes organizacionais. Muitas empresas
obtm diversos dados sobre o seu negcio e mercado que est inserido, no
entanto, no consegue transformar em informaes relevantes e estratgicas
para melhores decises.
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 O termo BI foi usado pela primeira vez pelo Gartner Group e est
relacionado ao processo de obteno, organizao, anlise, compartilhamento
e monitoramento de informaes e possui como objetivo o suporte gesto de
negcios.
https://www.gartner.com/it-glossary/business-intelligence-bi

Business Intelligence um mecanismo de anlise que automatiza a

tomada de deciso a respeito do status de negcio, anlise de vendas, a procura
dos clientes, preferncias de produtos, etc. As empresas tm acesso ao BI
atravs de anlise do sistema de banco de dados grande, bem como
matemtica, estatstica, inteligncia artificial, minerao de dados e sobre
processamento da anlise on-line (OLAP) (LIN et al. 2009)

O BI constitudo por um conjunto de tcnicas e ferramentas, com o

objetivo de fornecer s empresas o apoio necessrio para a tomada de
deciso (MIKROYANNIDIS; THEODOULIDIS, 2010).

O sistema de apoio deciso (SAD) e business intelligence (BI), a partir

de dados do ambiente organizacional, seja interno e/ou externo, os transformam
em informaes na forma de relatrios, grficos, tabela e indicadores, permitindo
uma anlise e um diagnstico do ambiente e dos processos e proporcionando
aos gestores condies de antecipar o futuro e reduzir riscos e incertezas na
tomada de deciso.

Os sistemas de informao ajudam a promover a inovao quando geram

grande volume de dados atuais, confiveis, acessveis e consistentes que
promovem agilidade, comunicao e integrao com outros sistemas, de forma
que possam auxiliar nas tomadas de deciso e na reduo de custos (MORAES;
SALES; DACORSO, 2014)

Reginato; Nascimento (2007) ressalta que a tecnologia da informao

flexibiliza e dinamiza os sistemas existentes e auxilia na interao da informao
entre os usurios para realizar suas atividades. Portanto, as ferramentas de BI
so utilizadas na gerao, no tratamento e na comunicao da informao e
podem fornecer uma viso estratgica do negcio com o objetivo de transformar
grandes quantidades de dados em informaes de qualidade.

A maneira como a informao obtida, selecionada, organizada e

interpretada atravs de um SI, tornou-se um fator fundamental para apoiar
tomada de deciso, pois permite ao gestor atuar com mais segurana e
aumentar a probabilidade de acertos no processo de tomada de deciso. Os
sistemas de BI so utilizados pelas empresas para agilizar o processo de tomada
de deciso, disponibilizando informaes oportunas e em tempo hbil aos
tomadores de deciso. Portanto, torna-se fundamental a utilizao de sistemas
aliados aos objetivos estratgicos da empresa para auxiliar a tomada de deciso
gerencial. Dessa forma, precisa-se reconhecer que os sistemas de informaes
so necessrios para todas as organizaes e que as informaes geradas
suportam o ambiente para a tomada de deciso dos gestores (FERNANDES et
al., 2012).

Segundo Gomes, Gomes (2014), uma deciso precisa ser tomada

sempre que estamos diante de um problema que possui mais de uma alternativa
para a sua soluo. A teoria da deciso definida como um conjunto de
procedimentos e mtodos de anlises que procuram assegurar a coerncia, a
eficcia e a eficincia das decises tomadas em funo das informaes
disponveis, antevendo cenrios possveis.

Logo, possvel classificar as decises de vrias formas, tais como:

simples ou complexas e especficas ou estratgicas etc.

Os mtodos de apoio ou auxlio multicritrio deciso tm por foco

situaes em que h vrios objetivos a serem alcanados de forma simultnea.
Diferentemente de uma anlise em que se busca a maximizao ou minimizao
de um nico resultado (ex., custo operacional, lucro, bens produzidos), como
ocorre na Pesquisa Operacional tradicional, o apoio multicritrio deciso visa
uma soluo de compromisso, onde deve prevalecer o consenso entre as partes
envolvidas (Gomes et al, 2011)
 Quando se fala em deciso importante lembrar a etimologia do termo.
Trata-se de uma palavra derivada da raiz latina decido, significando destacar,
recortar, apartar. De fato, o conceito genrico de deciso conduz idia de
inteno em direo a um resultado conclusivo, julgamento ou soluo. A
deciso uma escolha ou opo feita pelo tomador de deciso sobre o que deve,
ou no deve, ser feito em uma dada situao (Steiner, 1969:321).

Conforme Ansoff (1990:25-27) em administrao costuma-se agrupar as

decises em trs categorias: estratgicas, administrativas e operacionais.
Neste trabalho, maior nfase ser dada deciso estratgica e por esta
razo sero consideradas algumas caractersticas tpicas desta categoria de
decises. Em primeiro lugar, est relacionada com a idia futuridade, isto , os
impactos por elas causados provavelmente tero repercusso sobre um
horizonte de tempo bastante grande. Claro que esta dimenso est muito
associada ao tipo de negcio. Por exemplo, uma deciso estratgica em um
restaurante deve ter um efeito no tempo muito menor que uma deciso em uma
usina hidroeltrica. Entretanto, seja no restaurante, seja na usina, a influncia da
deciso ser para prazos longos, considerados os respectivos tipos de negcios.

Uma outra caracterstica est associada abrangncia ou alcance dos

efeitos. Uma deciso estratgica tem impactos de grande amplitude sobre a
organizao como um todo, afetando toda a corporao ou extensas partes.
Uma terceira caracterstica est ligada idia de dificuldade de reverso.
Qualquer tipo de deciso tem altos custos de mudana, sendo at algumas
vezes impossveis de serem retornadas. As decises estratgicas tm esta
peculiaridade de demandarem custos extremamente altos em caso de alterao

Qualquer que seja a abordagem para criao ou interpretao da

estratgia, a mesma envolve uma escolha, uma tomada de deciso (PORTER,
1991).

A tomada de deciso est presente nos diversos nveis organizacionais

e, possivelmente com maior salincia pelo impacto na organizao, no nvel
estratgico (ELBANNA, 2006). Einsenhardt e Zbaracki (1992) definem as
decises estratgicas como as decises importantes em termos das aes que
determinam a alocao de recursos que comprometem e auxiliam os ajustes
estratgicos. A tomada de deciso estratgica ccontingencial e complexa,
influenciada diretamente por fatores como variabilidade do mercado,
comportamento oportunstico, presso de tempo, dentre outros.
(EINSENHARDT; ZBARACKI, 1992).

Elbanna (2006) realizou uma reviso sobre tomada de deciso

estratgica. Argumenta que as decises estratgicas tm carter formal ou
informal, que so da responsabilidade do alto escalo e que refletem a interao
entre a organizao e seu ambiente. Tambm, que as decises estratgicas
tratam de interesses que so essenciais sobrevivncia da organizao,
envolvendo uma grande diversidade de recursos organizacionais. Por fim, ele
concluiu que as decises estratgicas so iminentemente polticas, impregnadas
de elevados nveis de incerteza, nem sempre refletem a melhor soluo, cujo
que resultado no desempenho difcil de avaliar, e que pela sua natureza depois
de tomadas so difceis de reverter.

Eisenhardt e Zba-racki (1992) defendem a considerao da cognio, da

intuio e dos insightsdos decisores no processo decisrio, argumentando que
estes complementam a racionalidade humana.

Simon (1979) explorou os limites da tomada de deciso humana em

ambientes dinmicos e complexos. Devido complexidade e ao dinamismo
ambiental em torno da tomada de deciso, sugeriu que os seres humanos no
so capazes de agir de forma totalmente racional, e que essa incapacidade
resulta em um estado geral de satisficing, na qual solues no ideais so
escolhidas ao atenderem requisitos mnimos da tomada de deciso
Isso ocorre devido racionalidade limitada dos seres humanos, que no
so, muitas vezes, mentalmente capazes de avaliar todas as consequncias
potenciais das decises tomadas.

A complexidade refere-se ao nmero e interdependncias dos

componentes que existem em qualquer processo de tomada de deciso. Alguns
autores argumentam que quanto maior as interdependncias entre as variveis,
maior ser o nvel de complexidade envolvido na tomada de deciso. (MISCHEN;
JACK-SON, 2008)

Outro fator preponderante influenciador na tomada de deciso o tempo.

Diante da presso de tempo, o tomador de deciso est propenso a usar
excessivamente analogias simplificadas para conceitualizar uma situao
complexa (RAHMAN; DE FEIS, 2009).

Muitas variveis, tempo limitado, e os concorrentes fazem com que a

tomada de deciso seja complexa, instvel e arriscada (SIMON, 1979).

Alm disso, em ambientes em rpida mudana, a presso do tempo

uma fora proeminente (SIMON, 1979; KOCHER; SUTTER, 2006).

Em um mercado competitivo, tomar a deciso certa, por si s no d a

uma empresa vantagem competitiva, mas tomar uma deciso certa e rpida
pode levar a vantagem competitiva temporria. (PORTER; MILLAR, 1980)

Em outro artigo, Einsenhardt (1989) aborda que em ambientes com alta

dinmica, os tomadores de deciso mais rpidos usam mais e no menos
informaes que os tomadores de decises mais lentos, assim como tambm
usam mais e no menos alternativas.

Dado, informao e conhecimento so elementos fundamentais para a

comunicao e a tomada de deciso nas organizaes, mas seus significados
no so to evidentes.
Davenport (1998)

Diferenciar dado, de informao e de conhecimento~~

Os dados so elementos brutos, sem significado, desvinculados da

realidade. So, segundo Davenport (1998, p. 19), observaes sobre o estado
do mundo. So smbolos e imagens que no dissipam nossas incertezas. Eles
constituem a matria-prima da informao. Dados sem qualidade levam a
informaes e decises da mesma natureza. Sendo o dado considerado a
matria-prima para a informao: o que so informaes? As informaes so
dados com significado. So dados dotados de relevncia e proposio (Drucker
apud Davenport, 1998, p.18). Elas so o resultado do encontro de uma situao
de deciso com um conjunto de dados, ou seja, so dados contextualizados que
visam a fornecer uma soluo para determinada situao de deciso
(MacDonough apud Lussato, 1991). A informao pode assim ser considerada
como dados processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a
informao tambm considerada como desprovida de significado e de pouco
valor, e Malhotra (1993) a considera como a matria-prima para se obter
conhecimento.

Para Davenport (1998, p.19), o conhecimento a informao mais valiosa

(...) valiosa precisamente porque algum deu informao um contexto, um
significado, uma interpretao (...). O conhecimento pode ento ser considerado
como a informao processada pelos indivduos. O valor agregado informao
depende dos conhecimentos anteriores desses indivduos. Assim sendo,
adquirimos conhecimento por meio do uso da informao nas nossas aes.
Desta forma, o conhecimento no pode ser desvinculado do indivduo; ele est
estritamente relacionado com a percepo do mesmo, que codifica, decodifica,
distorce e usa a informao de acordo com suas caractersticas pessoais, ou
seja, de acordo com seus modelos mentais.

Tratar das distores na informao de acordo com o modelo mental de

quem capta.
Nesta mesma direo, Pereira & Fonseca (1997, p. 226) salientam que:
A apreenso da informao uma funo cognitiva superior que se processa no
mbito da linguagem. Sempre que quisermos apreender mais informaes do
contexto em que estamos inseridos, temos que ampliar as nossas habilidades
perceptivas, porque o nosso modo de viver nos induz a um estreitamento
perceptivo e a uma viso de mundo restrita e fragmentada e que as
necessidades das pessoas em relao informao mudam constantemente
porque a percepo, alm de ser individual, e contingente.
 Pelo trabalho em equipe, pode-se conseguir obter o maior nmero de
informaes e perspectivas de anlise distintas, sendo validada a proposta mais
convincente no confronto argumentativo dos demais (Gutierrez, 1999).

ENVOLVENDO AS PESSOAS NA DECISO

Considerando que nenhuma pessoa detm todas as informaes e

conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informaes e
conhecimentos esto explicitados e disponveis, fazendo com que cada um
detenha apenas uma parte deles, a tomada de deciso em equipe. uma forma
a ser utilizada para superar as barreiras das informaes e conhecimentos
parciais. A tomada de deciso que envolve um maior nmero de pessoas tende
a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situao de
deciso, amenizando, pela agregao de informaes e conhecimentos, as
distores da viso individualizada

USANDO A TECNOLOGIA COMO SUPORTE

A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicao e

armazenamento dos dados, das informaes e dos conhecimentos como na
integrao dos tomadores de deciso. Exerce tambm enorme potencial para o
compartilhamento do conhecimento. De qualquer parte do mundo, o tomador de
deciso pode acessar a experincia passada de outras pessoas e aprender com
elas (Johnson, 1997).

Ao mesmo tempo em que elas conduzem a um aumento da capacidade

de compartilhamento da informao e do conhecimento, possibilitam tambm o
aumento de suas quantidades disponveis, que antes de tudo, um aumento de
dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em informaes
potenciais, o que significa que apenas pequeno nmero delas se transformar
em informaes ou em conhecimento (Lussato, 1991).

O aumento constante do volume de informaes e conhecimentos tem

constitudo crescente dificuldade em momentos de deciso. O executivo do incio
do sculo tomava decises baseado na escassez de informaes. Nos dias de
hoje, o executivo se depara com uma quantidade crescente de informaes
disponveis. Soterrados em um mar de dados, informaes e conhecimentos,
devem desenvolver habilidades e competncias para separar o joio do trigo, pois,
para a informaes e o conhecimento serem considerados teis, devem ser
compreendidos e utilizados pelo tomador de deciso.

Gutierrez (1999, p. 33): no existe uma frmula perfeita para a tomada de

decises corretas na empresa. Na organizao tradicional, as decises o
tomadas por uma elite decisria que se perpetua no poder atravs de um amplo
processo de alianas, provocando distanciamento dos macro objetivos e perda
de informao. A gesto comunicativa, por sua vez, fundamenta-se na ao
comunicativa que consiste na formao discursiva da vontade, pelo debate entre
subjetividades intactas, em condies prximas do ideal. Um elemento essencial
para este processo de tomada de decises a expectativa de um
comportamento individual maduro, tanto social quanto moral. O resultado um
confronto entre a complexidade evitvel e inevitvel dos modelos tradicional e
comunicativo de gesto.

Era da Informao e do Conhecimento. Os recursos estratgicos bsicos

da Era Industrial cedem o lugar de destaque a outros recursos: a informao e o
conhecimento, apoiados pela tecnologia.

2. Apresentao do resultado do estudo proposto

Consideraes Finais

Referncias Bibliogrficas