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A AVALIAO 360 COMO NOVO MTODO DE AVALIAO DE

DESEMPENHO NA UFRJ

Autoria: Xana Alves Barbosa1


Graduada em Engenharia Eltrica nfase em Telecomunicaes
Servidora da Receita Federal do Brasil
Cargo de Analista Tributrio

Orientador: Prof. Ivan Pinheiro

RESUMO

As premissas da administrao pblica gerencial so voltadas para a eficincia, agilidade e


qualidade do servio pblico. Uma nova abordagem de gesto de pessoas se faz necessria e a
medio da resposta dada populao, usuria dos servios pblicos, pode ser realizada
atravs da avaliao de desempenho. A presente pesquisa tem como objetivo conhecer a
opinio dos servidores da Universidade Federal do Rio de Janeiro sobre a implantao da
avaliao de desempenho 360 atravs de uma negociao coletiva. Buscou-se conhecer a
opinio dos servidores, da UFRJ e do sindicato sobre a avaliao atual, identificar os critrios
que deveriam ser contemplados num novo mtodo de avaliao de desempenho e verificar a
opinio destes sobre a avaliao 360. Para tanto, a metodologia aplicada foi o mtodo survey,
atravs de uma amostra no probabilstica, dada a dificuldade da distncia do objeto de
pesquisa, da brevidade do tempo e da resistncia apresentada na coleta de dados. Os
resultados encontrados mostram que a avaliao 360 j uma realidade e est em processo
de ser implementada de forma unilateral pela universidade. Porm, h arestas a serem
aparadas e uma negociao coletiva seria necessria para tratar destes pontos.

Palavras-chave: Avaliao 360, Avaliao de desempenho, Servidor pblico, Negociao

coletiva.

1
A autora agradece a todos aqueles que colaboraram com esta pesquisa, em especial a Cristina Pereira de
Lacerda Baio e ao tutor Luciano Jos Martins Vieira.
1- INTRODUO

A dcada de 1990 considerada como um perodo de reformulao da Administrao


Pblica. J no havia mais espao para uma administrao burocrtica, era necessria uma
mudana. Sob a gide do ento presidente Fernando Henrique Cardoso e do seu ministro Luiz
Carlos Bresser Pereira, do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
(MARE), o gerencialismo foi adotado como modelo de administrao e vrias mudanas
foram postas em prtica. Entre elas, a avaliao do trabalho realizado pelo servidor passou a
ser considerado um item de grande importncia, foi inclusive posta na Constituio da
Repblica Federativa do Brasil, atravs da Emenda Constitucional n 19.
Em cumprimento s novas diretrizes do governo federal, a Universidade Federal do
Rio de Janeiro, autarquia da administrao pblica federal, aprovou a avaliao de
desempenho de seus servidores tcnicos administrativos em 1995. O mtodo utilizado foi uma
avaliao composta por 5 itens, subdivididos em 2 ou 3 subitens, onde o servidor faz uma
pontuao que varia de 0 a 36, se servidor de nvel fundamental, de 0 a 40, se servidor de
nvel mdio, ou de 0 a 44, se servidor de nvel superior. A avaliao feita unicamente pela
chefia imediata do servidor e o avaliado tem o direito de assinalar ao final se concorda ou no
com a as notas dadas. Se discordar, ele deve dizer do que discorda em apenas uma linha para
todos os itens discordantes.
O mtodo de avaliao utilizado pela Universidade tem falhas que devem ser
analisadas. Uma delas que a avaliao vertical, no aparecendo outros atores alm do
chefe imediato. No condiz com os atuais paradigmas da administrao de recursos humanos,
que prope entre outros uma avaliao em 360. Alm disso, o mtodo atual bastante
subjetivo e pode causar muitos problemas entre os servidores. Para aqueles que tm um bom
relacionamento com a chefia, ele se mostra bom. Mas para aqueles que no se relacionam
bem, por variados motivos, a avaliao um problema srio. Soma-se o fato que o formulrio
precrio, mal subdividido e no d espao suficiente para o servidor colocar suas
discordncias.
Alm dos problemas de relacionamento com a chefia que vm tona toda vez que essa
avaliao deve ser feita, ele proporciona uma certa desconfiana entre os servidores. Os
considerados puxa-saco sempre tiram notas mximas, alm daqueles que tm o chefe
bonzinho, que tambm so sempre bem avaliados. Porm, aqueles que se consideram
servidores combativos, que colocam sua opinio sobre a administrao, muitas vezes se
sentem injustiados.

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O referido mtodo tambm no possibilita que um acordo coletivo possa versar sobre
o desempenho de um servidor. Alis, essa metodologia de avaliao no passou por um
acordo coletivo entre a administrao, o sindicato e os servidores ao ser implementada. A
negociao coletiva possibilita s partes que negociam discutir as discordncias e chegar a um
acordo. uma maneira mais democrtica e que traz mais benefcios para todos.
Em razo disso, a questo de pesquisa : quais os aspectos que deveriam ser
contemplados em uma negociao coletiva sobre a mudana da avaliao de desempenho
aplicada aos servidores da Universidade Federal do Rio de Janeiro?
O objetivo geral deste trabalho conhecer a opinio dos servidores da Universidade
Federal do Rio de Janeiro sobre a implantao da avaliao de desempenho 360 por uma
negociao coletiva. Os objetivos especficos so conhecer a opinio dos servidores sobre o
atual processo de avaliao de desempenho da UFRJ, identificar entre os mesmos quais os
aspectos que deveriam ser contemplados na sua avaliao de desempenho e verificar a opinio
dos servidores sobre a avaliao de desempenho 360.
A avaliao de desempenho um importante instrumento, pois alm de medir a
qualidade do servio prestado, tambm a forma de o servidor progredir na carreira,
aumentando o seu piso salarial. uma ferramenta mal explorada na atualidade. Se bem
executado, o plano de trabalho de um servidor traz melhoras no somente para a
administrao pblica, mas tambm para a qualidade dos servios prestados a comunidade,
finalidade de todo o servio pblico no pas.
Assim, este estudo almeja discorrer sobre um assunto muito interessante no s para o
governo, mas para toda a sociedade, que a medio do servio pblico, feita atravs da
avaliao de desempenho dos representantes do governo _ o servidor pblico. E pretende para
tal propor um mtodo coletivo de implementao do mesmo, utilizando os mesmos mtodos
da sociedade civil na resoluo de conflitos.
O trabalho ser estruturado em 3 partes, onde na primeira se mostrar o quadro
terico, a segunda discorrer sobre o mtodo utilizado e a ltima ser a apresentao e anlise
dos resultados.

2- AVALIAO DE DESEMPENHO

Desempenho, segundo Bergamini (1988), significa ao, atuao ou ainda


comportamento. O desempenho afetado por diferentes fatores: o contexto extra

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organizacional, as caractersticas organizacionais, a ambiente de tarefas e as caractersticas do
trabalhador (ENAP, 2000).
Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho proporciona conhecer a dinmica
comportamental prpria de cada um, o trabalho realizado e o ambiente organizacional em que
as aes ocorrem (BERGAMINI, 1988).
A avaliao de desempenho foi projetada para ajudar os empregados a entender suas
funes, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso de seu desempenho (SNELL e
BOHLANDER, 2009). Pode servir como instrumento de levantamento de dados que
caracterizem as condies que estejam num dado momento dificultando ou impedindo o
completo e adequado aproveitamento dos recursos humanos da entidade. Serve como base
para a gesto do desempenho, que o processo de criar um ambiente de trabalho no qual as
pessoas podem desempenhar o melhor de sua capacidade (SNELL e BOHLANDER, 2009,
p. 298). Liga-se ao conceito de eficincia, princpio explcito da administrao pblica
brasileira, expresso no artigo 37 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil, que
significa o produto do grau de adequao e qualidade com que uma pessoa realiza suas
atividades (BERGAMINI, 1988).
Snell e Bohlander (2009) dividem os objetivos da avaliao de desempenho em
objetivos administrativos e objetivos de desenvolvimento. O primeiro tem como parmetros
definir transferncias e atribuies, indicar o desempenho insatisfatrio e auxiliar nas decises
sobre recompensas/remunerao. O segundo, identificar pontos fortes e fracos individuais,
reconhecer o desempenho individual, identificar necessidades de treinamento individuais e
organizacionais, melhorar a comunicao, identificao de objetivos e avaliar a realizao de
objetivos.
O sistema de avaliao de desempenho deve procurar analisar as naturezas internas e
externas da organizao. Deve, ainda, explorar a importncia da atividade de avaliao e
medir a viabilidade das prprias habilidades. Sua importncia, ou valor, como instrumento
ser determinado a partir das consequncias administrativas que passam a existir a partir de
seus resultados (BERGAMINI, 1988, p. 69).
O sistema de avaliao de desempenho pode ser considerado como o:

[...] conjunto de normas e procedimentos que possibilita o diagnstico e gesto de


desempenho, fornecendo informaes para outros sistemas de administrao de
pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenho
satisfatrio (promoes, ascenses funcionais e desenvolvimento de carreira),
movimentao e alocao de pessoal, entre outros (ENAP, 2000, p. 8).

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Nesse trabalho so tambm apresentados os principais problemas encontrados numa
avaliao, que entre outros esto a definio de indicadores de desempenho para avaliao
com base em cargos genricos e no na tarefa realizada; a falta de instrumentos e
procedimentos que permitam uma anlise do desempenho dos servidores; o uso de um nico
mtodo de avaliao para diferentes grupos de cargos; medidas de desempenho satisfatrio e
insatisfatrio definidas de maneira intuitiva, desconsiderando variveis do contexto em que o
trabalho realizado e que influenciam o desempenho; conflitos entre servidores e chefias;
falta de comunicao e/ou comunicao deficiente entre avaliadores e avaliados; avaliao
baseada somente em julgamento da chefia; julgamentos tendenciosos; e falta de preparo de
avaliadores e de avaliados. Snell e Bohlander (2009) discorrem tambm como falhas e
fracassos do mtodo avaliativo os mtodos de classificao tendenciosos; o uso do programa
para objetivos conflitantes; a avaliao da personalidade, em vez do desempenho; a avaliao
escrita de forma vaga; as polticas organizacionais ou as relaes pessoais que deturpam o
julgamento feito; e a falta de acompanhamento e orientao aps a avaliao.
Existem vrios mtodos avaliativos citados em ENAP (2000): tradicional, da escala
grfica, de distribuio forada, da escolha forada, da pesquisa de campo, da avaliao por
objetivos e do acompanhamento de pessoal como instrumento de gesto administrativa.
Bergamini (2009) aponta a avaliao direta, a conjunta e a auto-avaliao. Craide e Antunes
(2004) tratam sobre a avaliao 360.
H tambm vrios tipos de avaliadores, podendo ser um nico avaliador ou mltiplos
deles em uma comisso; o avaliador pode ser um ascendente, um descendente ou um par do
avaliado (ENAP, 2000). Pode ainda o avaliador ser um cliente ou a prpria pessoa, no caso da
auto-avaliao.
A ficha de avaliao, segundo Bergamini (1988), deve ser elaborada de forma a
contemplar os seguintes critrios de qualidade:
a) confiabilidade: servir de parmetro estvel ;
b) validade: se refere aos objetivos da avaliao de desempenho;
c) sensibilidade: serve para comparar desempenho;
d) objetividade: no deve apresentar as opinies pessoas do avaliador; e
e) simplicidade.
Snell e Bohlander (2009) citam as caractersticas da ficha de avaliao. Sua relevncia
estratgica reside no fato de que a ficha deve ter relao com os objetivos da organizao. A
confiabilidade da mesma se mede com a sua estabilidade e com a medida consistente entre os
avaliadores e/ou com o passar do tempo. Os autores ainda contemplam os aspectos negativos
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que podem diminuir ou invalidar os padres de desempenho a serem avaliados por esse
instrumento, que so a deficincia de critrio: aspecto negativo que pode surgir na ficha
advindo de poucos critrios avaliativos e de aspectos do desempenho real que no so
medidos; e a contaminao de critrio: elementos que afetam as medidas de avaliao que no
fazem parte do desempenho.

2.1- A AVALIAO DE DESEMPENHO NO SETOR PBLICO


Na esfera pblica, a avaliao de desempenho serve como um instrumento de medida
da satisfao dos usurios dos servios pblicos, sejam eles internos ou externos. O foco
principal deve ser o pblico externo, que a populao, pois ela a usuria final de todo o
aparato do Estado. No entanto, a longa tradio da administrao pblica brasileira no seguia
a este paradigma. As instituies acabavam se apresentando voltadas para si mesmas. O
desafio que se coloca como transformar estruturas burocrticas e hierarquizadas, que tendem
ao insulamento, em organizaes flexveis e empreendedoras (MARQUES, ALBERGARIA e
LACERDA, 2008).
Esse processo de racionalizao organizacional requer que as organizaes pblicas
adotem padres de gesto desenvolvidos nas organizaes privadas, com as devidas
adaptaes.
A Reforma Gerencial da Administrao Pblica no Brasil, iniciada na dcada de 90,
partiu da premissa de que as estruturas organizacionais e as tecnologias de gesto
baseadas no modelo burocrtico e em uso pelas organizaes pblicas em geral, no
mais respondiam com qualidade e eficincia s necessidades e demandas dos
cidados. Da a necessidade de as organizaes pblicas adotarem modelos de
gesto flexveis e autnomos, capazes de responder com rapidez e eficincia s
demandas da sociedade por servios de qualidade. (MARQUES, ALBERGARIA e
LACERDA, 2008, p.2).

Tornou-se necessrio identificar uma nova cultura de gesto. As premissas adotadas


pela Administrao so voltadas para a eficincia, a agilidade, a qualidade e a flexibilidade
(CAVALCANTI, 2005). Dessa forma, uma nova abordagem de avaliao do servidor pblico
um dos pilares dessa transformao. A busca de um novo mtodo, que pode ser encontrado
nas organizaes privadas, faz parte dessa nova cultura.
Os mtodos aplicados a um trabalhador da iniciativa privada devem ser adaptados ao
chegar ao servidor pblico, pois este apresenta algumas peculiaridades em relao ao
primeiro. A forma de admisso por concurso pblico uma delas. Embora possa ser
inicialmente tratado como uma forma burocrtica de gesto, dado que sua origem remete ao
Estado Novo, pode, no entanto, ser considerado um modelo gerencial, pois a contratao de

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um novo servidor se d pelas suas aptides, reveladas por um certame. Outra peculiaridade do
servidor que o mesmo s recebe aumentos e progresses atravs de lei, ao contrrio do
colaborador da iniciativa privada, que recebe bonificaes por seus mritos de maneira mais
gil e menos rgida. Por fim, ao servidor pblico garantido o instituto da estabilidade, aps o
mesmo implementar os requisitos dados em lei, o que no existe para o trabalhador do setor
privado.
Marques, Albergaria e Lacerda (2008) apontam um cenrio promissor em relao a
implantao de mudanas no setor pblico, pelo elevado nvel de cooperao dos servidores,
mas tambm enfatizam que as mudanas de grande impacto no so consensuais e geram
conflito. So quase sempre traumticas, provocando grande resistncia e ressentimentos.
Superar os focos de resistncia s mudanas que ainda persistem um grande desafio que se
coloca administrao pblica. Os autores acima afirmam que so as pessoas que conduzem
os processos de mudana, assumindo a responsabilidade de mudar os padres existentes tanto
no que se refere a comportamentos quanto a processos e a estruturas. Portanto, um passo
importante para implementao de mudanas requer a reestruturao da gesto de pessoas nas
organizaes.
Assim, a avaliao de desempenho no servio pblico com base em uma nova
metodologia de abordagem ser o foco deste trabalho.

2.2- A AVALIAO DE DESEMPENHO NA UFRJ NOS DIAS ATUAIS


A Universidade Federal do Rio de Janeiro apresenta em sua estrutura administrativa a
Pr-Reitoria de Pessoal, doravante determinada PR-4, sigla pela qual conhecida. Esta
dividida em divises, que por sua vez subdividida em sees, entre elas a Seo de
Acompanhamento Funcional e Avaliao de Desempenho, localizada dentro da Diviso de
Recursos Humanos.
Quando se entra no sitio da universidade na parte em que trata do servidor2,
necessrio alguma familiaridade com a estrutura da mesma para saber onde se encontra a
Seo de Acompanhamento Funcional e Avaliao de Desempenho. O sitio desta seo
apresenta apenas links sobre determinados assuntos referentes ao tema. O link que nos remete
a avaliao de desempenho apresenta somente os fundamentos legais, o interstcio entre as
avaliaes e os fatores de avaliao: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa e
produtividade.

2 - www.pr4.ufrj.br

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No mesmo stio da PR-4 possvel tambm obter uma cpia do formulrio de
avaliao no link Formulrios.
A avaliao de desempenho na UFRJ atualmente dada pela Lei 11.091/05, alterada
pela Lei 11.784/08. Tal norma apresenta apenas 4 artigos dentro do captulo V, que trata do
ingresso e das formas de desenvolvimento, discorridos de maneira vaga, deixando de tratar
sobre os assuntos com profundidade, mas tambm abrindo a possibilidade de aplicao da
norma de maneira abrangente pelo Poder Executivo.
A UFRJ usa o mtodo avaliativo tradicional, pois se baseia no registro do desempenho
passado. O avaliador nico, na pessoa do ascendente do avaliado, ou seja, a chefia imediata.
A avaliao feita com um questionrio, apresentado no anexo A, que contempla no
seu verso os seguintes fatores:
1- Assiduidade, subdividido em Assiduidade e Pontualidade;
2- Disciplina e dedicao ao trabalho;
3- Produtividade, subdividido em Produtividade e Qualidade do trabalho;
4- Responsabilidade, subdividido em Responsabilidade e Zelo com materiais e
equipamentos; e
5- Iniciativa, subdividido em Capacidade de iniciativa de trabalho, Anlise crtica
(apenas para os cargos de nvel mdio e superior) e Planejamento do trabalho (apenas para os
cargos de nvel superior).
A cada fator atribudo um grau de 0 a 5, podendo o servidor obter pontuao que
varia de 0 a 36, se servidor de nvel fundamental, de 0 a 40, se servidor de nvel mdio, ou de
0 a 44, se servidor de nvel superior. considerado apto aquele que obtiver 60% do mximo
possvel para seu nvel.
A ficha de avaliao contempla literalmente os itens apresentados pela Lei 8.112/90, o
regime jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes
pblicas federais.
O questionrio tem seu anverso preenchido pela Seo de Acompanhamento
Funcional e Avaliao de Desempenho e enviada ao setor do funcionrio avaliado. A chefia
imediata preenche e o servidor concorda ou no marcando um X nos quadrados sim ou no.
Se discordar, deve dizer em uma linha as discordncias. Aps, o setor de recursos humanos da
unidade em que o servidor diretamente vinculado lana no Sistema de Recursos Humanos
(SIRHu) as notas dadas.
A avaliao na universidade se d de forma peridica, no interstcio de 18 meses entre
elas, e possibilita ao servidor a Progresso por Mrito, nos critrios da tabela constante no
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anexo I-C da lei 11.091/05. Caso no atinja o mnimo de 60%, o resultado negativo que o
servidor no progride e deve esperar um novo interstcio de 18 meses para ser reavaliado. Tal
progresso possibilita ao funcionrio um aumento salarial, chamado de step. A nica funo
claramente definida da avaliao de desempenho esta. A sua importncia, assim,
minimizada, pois no contempla nenhum dos seguintes fatores:
identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de resultados;
definir planos de ao para otimizar aspectos facilitadores e para transpor
dificuldades existentes []
desenvolver aes integradas de gesto de pessoas, fornecendo subsdios para
todas as polticas dessa rea;
viabilizar o desenvolvimento dos profissionais;
fornecer subsdios para outras aes administrativas;
alavancar mudanas organizacionais e culturais; e
promover o trabalho em equipe, entre outros. (ENAPE, 2000, p. 72)

Assim, no serve como um parmetro para o desenvolvimento de uma gesto de


pessoas. No atende ainda a gesto por competncias, metodologia escolhida pelo Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG) para a gesto de pessoas no mbito do Poder
Executivo federal. O prprio o stio da PR-43 revela publicamente na rede mundial de
computadores que tal assunto no pauta de prioridades da UFRJ.
A perspectiva de uma avaliao de desempenho no pode ser minimizada. Segundo
Marques, Albergaria e Lacerda (2008), os servidores em sua maioria enxergam as avaliaes
peridicas como positivas, trazendo mudanas benficas ao valorizar o trabalho do servidor.
Mas tais autores tambm citam que a maioria dos servidores, por sua vez, no conseguem
entender o mtodo utilizado. A UFRJ no foge a tais constataes.
Com um mtodo tradicional de avaliao feito apenas por um uma nica pessoa com
ampla margem de subjetividade, a avaliao de desempenho da entidade aqui trabalhada
poderia ser feita de maneira mais abrangente e melhor aproveitada na gesto de pessoas. Uma
avaliao mal utilizada produz conflitos e pode causar nos avaliados um sentimento de
injustia que pode impactar no comportamento das pessoas.

2.3- UM NOVO MTODO AVALIATIVO


A avaliao 360, segundo Craide e Antunes (2004), um mtodo avaliativo que
consiste numa combinao de anlises feita pelo supervisor, pelos pares e/ou pelos clientes.
Tal sistema causa um grande impacto ao contrastar com o mtodo tradicional, em que a tarefa

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www.pr4.ufrj.br

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de avaliar somente do superior imediato. As autoras acima citadas afirmam que o sistema de
avaliao 360
surge para suprir essa carncia deixada pelos modelos tradicionais de avaliao, pois
consiste em combinar anlises feitas pelo superior, pares e/ou clientes e subordinados,
contrastando com a auto-avaliao do empregado. Alm disso, o aumento no nmero de
respondentes pode garantir maior credibilidade aos resultados , pois, [] pelo fato das
respostas virem de vrias fontes, ele enriquecido, tornando mais fidedignas as
informaes em relao ao desempenho do avaliado. (p. 5)

O feedback 360 uma forma mais rica de avaliao pelo fato de produzir diferentes
informaes vindas de vrios avaliadores. Destina-se a fornecer aos funcionrios a viso
mais precisa possvel, com pareceres de todos os ngulos: supervisores, colegas,
subordinados, clientes e outros (SNELL e BOHLANDER, 2009, p. 308). Proporciona
condies para que o avaliado se adapte e se ajuste s vrias e diferentes demandas que recebe
do seu contexto de trabalho. O foco gerencial e comportamental, sendo utilizado um
conjunto de formulrios que devem ser tratados ao serem respondidos para proporcionar uma
resposta confivel. No um mtodo de aplicao fcil, mas possibilita um direcionamento
mais confivel para aes futuras e para planos de melhoria individual.
Snell e Bohlander (2009) apontam os prs e contras da avaliao 360. Os prs so
que o sistema mais abrangente, j que so reunidas respostas de vrias perspectivas; a
qualidade das informaes melhor; pode suavizar noes tendenciosas ou preconceitos,
visto que o feedback vem de mais pessoas e no de apenas um indivduo; e o retorno de
colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do funcionrio.
Os contras so que o sistema complexo na combinao de todas as respostas; pode
haver opinies conflitantes, embora precisas, em cada ponto de vista respectivo; o sistema
requer treinamento para que funcione bem; e a realimentao pode ser intimidante e causar
ressentimento se o funcionrio sentir que os respondentes fizeram um compl contra ele.
A avaliao 360 um mtodo avaliativo mais rico e que proporciona melhores
resultados ao longo do tempo. Poder aumentar a confiabilidade no sistema avaliativo,
permitir o estabelecimento de metas, servir como parmetro para medio dos resultados,
minimizar os aspectos subjetivos da avaliao, diminuir a insatisfao e a insegurana dos
servidores, tornar o servidor mais combativo e dar ao servidor um retorno sobre seu trabalho.
Tal metodologia avaliativa ser apresentada atravs da proposta de uma negociao
coletiva entre a UFRJ e o SINTUFRJ (Sindicato dos Trabalhadores em Educao da UFRJ)
para discusso da viabilidade e da aplicao da avaliao 360, que j se encotra em
andamento de ser implementada.

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A negociao coletiva um importante instrumento da sociedade civil na resoluo de
conflitos. um mtodo de discusso democrtico, participativo e dinmico, pois pode
resolver um embate por um perodo de tempo e surgir novamente junto com novas questes.
A negociao coletiva de trabalho se apresenta aos trabalhadores como um aparato
para equilibrar a disputa com os empregadores. Ao mesmo tempo, representa um instrumento
gerencial dos empregadores para regular as relaes de trabalho e evitar a exacerbao de
conflitos que possam vir a interferir negativamente nas atividades das organizaes. Portanto,
a negociao um instrumento que interessa tanto a trabalhadores quanto a empregadores; e
no caso do setor pblico, a toda a sociedade (LOPES, 2009). Na esfera pblica, a negociao
coletiva se apresenta como um importante mtodo para soluo de conflitos, pois possibilita
que a Administrao e seus servidores cheguem a um acordo mais benfico para todos.
A negociao coletiva apresenta especificidades no setor pblico, pois o Estado faz o
papel de empregador ao mesmo tempo que faz o papel de formulador e gestor de polticas
pblicas de desenvolvimento econmico e social. No entanto, dentro destas idiossincrasias
que o papel da negociao coletiva se apresenta mais forte, pois serve de modelo de
aplicabilidade da moderna gesto de servios pblicos, mais flexveis e geis.
A negociao coletiva possibilita mais transparncia na alocao de recursos na
administrao pblica, produzindo impacto sobre a eficcia na gesto. Constitui-se assim
em instrumento de modernizao da gesto pblica e de compromisso com a construo de
um Estado democrtico e de direito, conforme estabelecido pela Constituio de 1988
(Lopes, 2009, p 10).

3- PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A estratgia de pesquisa foi a utilizao do mtodo survey. Foi limitada a autarquia em


estudo _ a UFRJ.
A pesquisa survey pode ser descrita como a obteno de dados de informaes sobre
caractersticas, aes ou opinies de determinado grupo de pessoas, chamado de populao-
alvo (FREITAS, OLIVEIRA, SACCOL e MOSCAROLA, 2000). um mtodo apropriado
para identificar situaes, atitudes e opinies em uma populao, ou subgrupos dela.
A amostra utilizada foi a do tipo no probabilstica, dada a dificuldade da pesquisa em
conseguir um nmero que fosse significativo para uma amostra probabilstica, que necessita
de um nmero representativo da populao, o que seria impossvel para esta pesquisa, dada a

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distncia entre pesquisador e pesquisado. Faltou tambm um conhecimento matemtico mais
profundo para dar um tratamento estatstico mesma.
Assim, o autoconhecimento sobre o assunto foi decisivo na limitao daqueles que
seriam entrevistados e quais os instrumentos que a pesquisa tomaria. Assim, ficou definido
que seriam feitas entrevistas a um representante do SINTUFRJ, a um da universidade (que
trabalha na PR-4) e a cinco servidores, dois ocupantes de cargo de chefia e os outros no.
Devido distncia, as entrevistas foram feitas virtualmente, atravs de um questionrio com
perguntas e espao livre, mas delimitado, para respostas, enviado por e-mail e colhido pelo
mesmo mtodo.
O questionrio foi subdivido em dois modelos: um destinado ao representante da
universidade e do sindicato, chamado de Questionrio Modelo 1 e um destinado aos
servidores, Questionrio Modelo 2. O motivo de tal escolha que a perspectiva de cada um
difere entre si e h questes que foram somente destinadas s partes que se sentariam para
negociar. Embora estes representem os servidores, sendo eles prprios ocupantes de cargo da
carreira dos Tcnicos Administrativos em Educao, sua posio refletiria na realidade a
disposio coletiva, seja a da universidade ou seja a do sindicato.
As perguntas feitas aos entrevistados se basearam no autoconhecimento sobre o
assunto e no objetivo desta pesquisa. Elas refletem o mtodo atual de avaliao de
desempenho, como ele sentido pelos entrevistados, procura saber se h outros mtodos em
discusso e tem como alvo final revelar como os servidores se sentiriam na posio de ser
avaliado sobre um ngulo to amplo de 360 e em como os representantes da universidade se
posicionariam frente a tal mtodo moderno dentro de uma instituio de valores burocrticos
_ mtodo tradicional de administrao pblica.
A pesquisa se iniciou j com o tempo bastante tmido e foram enviados os
questionrios a mais de uma pessoa que representasse a sua categoria, atravs de e-mail, no
perodo de 11 de agosto a 31 de agosto de 2010.
Os servidores foram mais solcitos a responderem ao questionrio. Responderam ao
Questionrio Modelo 2. Quatro entregaram as respostas com brevidade e somente um no
respondeu. Entre os servidores foram entrevistadas duas pessoas que ocupavam cargo de
chefia e outras duas que no.
Antevendo algumas dificuldades, foram enviados e-mails a alguns servidores que
trabalham na PR-4 e o retorno foi de apenas um deles, que no labora na Seo de
Acompanhamento Funcional e Avaliao de Desempenho. O contato com este setor foi feito
atravs de correio eletrnico e tambm pessoalmente atravs de um representante, no perodo
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de 13 a 17 de setembro, mas os servidores que atenderam a este ltimo no quiseram
responder o questionrio. Apesar disso, a pesquisa atingiu seus objetivos, que era entrevistar
um servidor da PR-4, atravs do Questionrio Modelo 1.
No entanto, o dilogo com o sindicato foi pouco conclusivo, pois alm de no
responderem os e-mails tambm no aceitaram responder o questionrio que o representante
os entregou. Ou seja, a opinio do sindicato ficou de fora deste questionamento. Para tentar
suprimir esta falta, um servidor que atuou no sindicato at o ano anterior se mostrou
interessado em responder a pesquisa e respondeu ao Questionrio Modelo 1 no perodo de 19
a 21 de outubro.
Apesar destas dificuldades, os resultados foram satisfatrios e terminaram por
corroborar a idia de uma avaliao 360.

4- RESULTADOS
Os resultados para cada grupo pesquisado sero apresentados individualmente.

4.1 OS SERVIDORES
O Questionrio Modelo 2 comea arguindo sobre o atual mtodo de avaliao. Todos
os servidores concordaram que o mtodo apresenta falhas importantes. O que chama mais a
ateno nas respostas a repetio do argumento de que o mtodo atual no permite o
posicionamento do servidor sobre si prprio, ou seja, no h espao para uma autoavaliao.
Essa resposta repetitiva traz a tona o sentimento de submisso e insatisfao do servidor
perante sua avaliao, pois no h como o mesmo se expressar sobre o seu trabalho.
Como ponto positivo da avaliao em vigor foram apresentadas a simplicidade de
responder ao formulrio e a possibilidade do aumento salarial atravs da Progresso por
Mrito. Atende aos critrios de simplicidade e validade apontados por Bergamini (1988).
No entanto, os pontos negativos foram mais destacados, onde se questionou a falta de
metas e a inocuidade das respostas, fazendo com que as respostas dadas no colaboravam com
a qualificao dos servidores. O ponto mais grave apontado foi o uso da chefia da avaliao
de desempenho de acordo com seus interesses, servindo assim mais como um mtodo
punitivo do servidor que no atende aos ditames do chefe do que um mtodo que procura
trazer sugestes de melhoria ao desempenho do servidor. Destacam-se, com isso, as falhas
que uma avaliao de desempenho pode ter, apontados em ENAP (2000), que so os conflitos
entre servidores e chefias, falta de comunicao e/ou comunicao deficiente entre
avaliadores e avaliados e julgamentos tendenciosos. Tambm apresenta a falha apontada por

13
Snell e Bohlander (2009), que a avaliao da personalidade em vez do desempenho.
Portanto, no atende ao critrio da sensiblidade (BERGAMINI, 1988) e que no est servindo
para atingir os objetivos da nova administrao pblica, pois as respostas dadas no acabam
tendo um fim de melhoria nos servios.
Ainda sobre o mtodo de avaliao de desempenho atual, foram tratados os conflitos
que o mesmo gera. Alguns relataram desconhecer conflitos, mas outros apontaram ter vivido
ou presenciado os mesmos. A queixa apresentada foi com o questionrio, que no d ao
servidor um espao para contestar as respostas do chefe. Foi relatado por um servidor um caso
em que o mesmo se sentiu acuado de reclamar e para no ter conflitos preferiu ficar calado.
Existem instncias superiores, mas elas s so usadas em ltimo caso. O critrio da
confiabilidade do mtodo ficou, dessa forma, questionvel, pois alguns servidores no se
sentem seguro quanto ao mesmo. No atende tambm s expectativas dos servidores, pois no
possibilita a estes expressarem suas necessidades e suas opinies.
J quanto aos pontos de avaliao _ assiduidade, pontualidade, disciplina e dedicao,
produtividade, qualidade do trabalho, responsabilidade e iniciativa_ os servidores que no
ocupam cargo de chefia consideraram satisfatrios. Porm, aqueles que ocupavam cargo de
chefia reclamaram da falta de metas e da falta de espao para a chefia explicar o porqu da
nota dada, podendo servir para o servidor buscar melhorias no seu trabalho. Ficam assim
comprometidas a gesto de desempenho e a medio da realizao dos objetivos (SNELL e
BOHLANDER, 2009).
Aps o questionamento sobre o mtodo atual, foi proposto o mtodo de avaliao
360. Todos foram favorveis ao novo mtodo. Alguns destacaram a autoavaliao e os
servidores ocupantes de cargo de chefia ressaltaram a participao do pblico.
O ponto positivo do mtodo destacado foi que a multiplicidade de avaliadores
garantiria a fidedignidade das respostas. Mostrou-se um mtodo mais seguro, justo e
representativo, alm de poder se tornar um balizador para que o servidor avaliado pudesse
refletir sobre a sua avaliao. Portanto, as respostas dadas permitem destacar que o servidor
ter uma viso mais precisa sobre o seu trabalho e a avaliao pode servir como um
direcionamento mais confivel no desenvolvimento dele (SNELL e BOHLANDER, 2009). A
credibilidade no mtodo, descrita por Craide e Antunes (2004), pode ser usada futuramente
pela PR-4 como balizador para implementar a avaliao 360.
Houve a sugesto de fosse feito uma anlise preliminar do novo mtodo dentro da
UFRJ antes de sua implementao definitiva. Isso se faz necessrio, pois ao trazer uma

14
metodologia do setor privado esta dever sofrer os ajustes necessrios para contemplar as
especificidades do setor pblico.
Por fim, todos concordaram com a proposta de uma negociao coletiva para
implementar o mtodo. Somente um servidor, que ocupa cargo de chefia, apontou o fato de
ter o conhecimento de que a avaliao 360 est em projeto de implementao dentro da
universidade at dezembro de 2010, porm no soube relatar a que passo as reformas esto e
no entrou em detalhes.

4.2- A PR-4
O questionamento apresentado a PR-4 obteve apenas uma nica resposta. Portanto, a
viso aqui apresentada de um servidor da Diviso de Recursos Humanos. No entanto, trata-
se de servidor experiente, que conhece a estrutura da UFRJ e que participa de algumas
reunies com o alto escalo da universidade. Suas respostas podem ser consideradas
fidedignas.
O Questionrio Modelo 1 se inicia com perguntas sobre o atual mtodo de avaliao
de desempenho. Quanto ao mtodo atual, o servidor aponta logo na resposta da primeira
pergunta a discusso da categoria dos servidores (sem, no entanto, citar nome do sindicato) e
da UFRJ sobre um novo mtodo avaliativo que possa suprir as demandas de ambos. Percebe-
se, com isso, que a necessidade de implementao de um novo mtodo de avaliao de
desempenho est entre os objetivos da administrao atual. Embora a UFRJ se apresente no
momento como uma instituio de valores burocrticos (tradicionais), tambm se observa a
tentativa de colocar em prtica uma nova abordagem de gesto de pessoas.
Aps se infere sobre as vantagens e as desvantagens do mtodo atual. A vantagem
apontada foi a progresso funcional (se repete com a resposta dos servidores). A desvantagem
foi que a instituio tem dificuldades em identificar as necessidades do servidor, o que
dificulta o desempenho deste e as condies de trabalho, pois no atual modelo de avaliao o
servidor fica impossibilitado de expor as suas necessidades. Ou seja, o mtodo atual no
atende s expectativas da administrao na realizao de seus objetivos e nem possibilita que
se adote efetivamente uma gesto de desempenho de recursos humanos (SNELL e
BOHLANDER, 2009).
Depois so tratados os conflitos. Eles so bastante volumosos e a universidade tenta
ser mediadora entre a chefia e o servidor, procurando uma melhor soluo. Ou seja, aqui se
observa o papel das instncias superiores apontada pelos servidores em sua resposta. Aqui

15
cabe uma anlise mais profunda: se eles so volumosos e se os servidores no se sentem
confortveis em us-las, sinal de que os conflitos so muito mais numerosos do que se
apresentam e tem uma demanda extremamente reprimida. Pode usado como um parmetro de
medida de insatisfao com o atual modelo.
Por fim, se questiona o comportamento dos servidores frente avaliao de
desempenho atual e a resposta obtida foi que a instituio est procurando sempre atender e
analisar as demandas, proporcionando cursos de capacitao e oferecendo ao servidor
oportunidades para melhoraria de seu ambiente de trabalho, de seu desempenho, das
condies de trabalho e dos servios prestados pela instituio. Aqui se apresenta uma
dicotomia entre o que a universidade almeja e o que ela obtm de fato. Se os servidores
apontam a inocuidade das respostas e a falta de metas sinal de que os objetivos da avaliao
de desempenho no esto sendo cumpridos. Soma-se o fato de que a prpria administrao
tem dificuldade em reconhecer as necessidades do servidor. Assim, a avaliao de
desempenho atual no serve assim como uma base adequada para o desenvolvimento dos
recursos humanos, para o reconhecimento do desempenho individual e nem para identificao
de necessidades de treinamento individuais e organizacionais (SNELL e BOHLANDER,
2009).
Aps a inquisio sobre o mtodo em vigor, a pesquisa procura saber se j houve
alguma proposta de um novo mtodo de avaliao de desempenho e a resposta foi positiva,
enfatizando que esta nova metodologia dever ser vista como um processo que envolve os
trabalhadores, as chefias e os usurios dos servios prestados. Percebe-se que a universidade
pretende utilizar uma nova metodologia que se coaduna com o objetivo desta pesquisa.
Quanto aos critrios que seriam utilizados numa nova metodologia de avaliao de
desempenho, so citados os atuais _ assiduidade, pontualidade, disciplina e dedicao,
produtividade, qualidade do trabalho, responsabilidade e iniciativa_ e so questionando quais
deles deveriam permanecer, quais deveriam ser retirados e quais deveriam ser acrescidos. A
resposta foi vaga, apontando que o atual processo de avaliao visa fundamentalmente
apontar as metas de melhorias das condies tcnicas do trabalho e estimular o planejamento
dos ambientes, valorizando as melhorias dos servios prestados ao pblico interno e externo.
No se permite com isso uma concluso de quais critrios a administrao pretende usar na
nova metodologia que est em curso.
Quando se trata sobre a avaliao 360, a PR-4 apresenta uma resposta bastante
positiva sobre a mesma. Destaca que esta possibilitar instituio buscar resultados mais
confiveis e livres de influncias pessoais, tendo uma viso da performance do avaliado sob
16
diferentes ngulos. Aponta como objetivo definir um processo de avaliao de desempenho
mais justo, que visa promoo do desenvolvimento institucional, uma poltica de gesto de
pessoas e a qualidade dos servios prestados comunidade; identificar competncias,
habilidades e comportamentos do servidor; descobrir talentos por desempenho alcanados e
diferenciados; indicar necessidades de treinamento e/ou aperfeioamento e promover a
progresso por mrito. No faz nenhuma restrio a metodologia de avaliao 360.
Termina por afirmar que j esto implementando o modelo de avaliao 360, por
acreditar que o resultado indicar necessidades de treinamento e/ou aperfeioamento em
determinadas reas de trabalho, onde todos se beneficiariam.
A presente pesquisa chega concluso que o mtodo de avaliao de desempenho
aqui proposto tem credibilidade e confiabilidade. Serve como parmetro que condiz com as
premissas de um novo modelo de gesto pblica, mais moderna, eficiente e flexvel.
uma metodologia que est em vias de ser implementada, o que condiz com um dos
objetivos especficos deste trabalho, que era apresentar uma novo mtodo de avaliao de
desempenho. Percebe-se, ento, que a UFRJ caminha no sentido de se alinhar com os novos
paradigmas da nova administrao pblica para gesto de pessoas.
No entanto, quando se infere sobre a participao do sindicato e sobre uma proposta
de negociao coletiva para a implementao da avaliao 360, a resposta silente. Percebe-
se que o sindicato no figura como pea chave e parece que o mtodo ser mais uma vez
imposto, assim como foi o mtodo atual.

4.3- O EX-INTEGRANTE SINDICATO


Bastante relutante em responder ao questionrio, a opinio do sindicato, o SINTUFRJ,
foi quase impossvel de ser coletada. A verso aqui apresentada a resposta de um servidor
que atuou durante muitos anos no sindicato, tendo participado do mesmo desde a dcada de
1990, mas que por motivos de ordem pessoal resolveu sair do quadro de sindicalistas no ano
anterior e agora ocupa um cargo de chefia.
A anlise que ser agora apresentada no pode ser considerada conclusiva. A pesquisa
foi, ento, em parte prejudicada, no podendo dar uma resposta totalmente fidedigna.
Foi usado o Questionrio Modelo 1, que comea com perguntas sobre o atual mtodo
de avaliao de desempenho, que no considerado um bom mtodo pois uma medida que
pode ser transformada numa faca de 2 gumes (citao do servidor em sua resposta), por ser
unilateral e arbitrria. Concentra numa s pessoa, no caso, o chefe imediato e avaliador, a
responsabilidade da avaliao, o que o transforma, muitas vezes, em um algoz (citao do
17
servidor em sua resposta). Traz como vantagem a auto-avaliao que a chefia faz numa
reflexo sobre sua conduta e lhe d a oportunidade, tanto nos comentrios que faa no
formulrio, quanto na entrevista individual, de expressar seus pontos de vista, satisfaes e
insatisfaes. A desvantagem apresentada que isso no aparece no resultado final, pois o
que conta a nota que se obteve e o resultado disso pode gerar um conflito que muitas vezes
tem repercusso negativa entre a equipe, tanto para o avaliado, quanto para o avaliador.
Interessante a observao aqui apresentada pelo ponto de vista do avaliador, principalmente
de um que j foi sindicalista. A avaliao, quando o avaliador tenta ser justo e procura apontar
todos os aspectos por ele percebidos, no sempre bem recebida. Condiz com Marques,
Albergaria e Lacerda (2008) ao citar que a maioria dos servidores no consegue entender o
mtodo utilizado. Nota-se que a atual avaliao traz um sentimento negativo tambm para
quem se encontra na posio de avaliador.
No ponto que trata sobre os conflitos, foi apontado que o sindicato atua com
veemncia quando se trata de defender os direitos no s dos sindicalizados, mas de todos os
servidores tcnico-administrativos. enfatizado que o sindicato est se empenhando em lutar
pela manuteno do que j est conquistado com o plano de carreiras e demais benefcios para
os ativos e inativos, comprando a briga (citao do servidor em sua resposta) dos servidores
que se sentem injustiados. Diz ainda que h uma a luta para reparar alguns equvocos na
implantao do referido plano, mas estes no foram relatados. Conclui-se com isso que o
papel do sindicato defender o servidor avaliado com fora, fazendo o papel que se
assemelha ao de um advogado, cabendo assim PR-4 o papel de mediador, como acima
citado.
Ainda sobre o mtodo de avaliao de desempenho atual, relatado que a mesma caiu
no descrdito, pois no retrata a realidade, passando a ser uma obrigao, tanto para o
avaliador quanto para o avaliado. No atende aos critrios da sensibilidade e validade
(BERGAMINI, 1988) e no serve como parmetro para uma gesto de pessoas.
Quanto aos critrios de avaliao (assiduidade, pontualidade, disciplina e dedicao,
produtividade, qualidade do trabalho, responsabilidade e iniciativa), a sugesto dada foi a
retirada da produtividade, porque difcil medir a produtividade no servio realizado na
universidade, e da pontualidade, pois j estaria implcito em responsabilidade. Seria includo
o interesse para cursos/eventos/atualizaes, porque o intercmbio institucional poderia
promover a motivao para o trabalho e essa possibilidade apresentada como vivel, pois j
existe recurso no oramento da instituio para essa finalidade. Embora a produtividade seja
um parmetro de difcil mensurao no servio pblico, ainda assim deveria ser mantida
18
atravs de uma medio da qualidade dos servios prestados. O resultado obtido um dos
critrios do modelo de administrao gerencial.
O questionamento sobre a existncia de uma proposta de mudana de mtodo de
avaliao de desempenho obteve resposta negativa, assim como se j houve uma negociao
entre o sindicato e a PR-4 sobre uma nova metodologia. No se pode considerar a resposta
como conclusiva, pois a atual posio do sindicato desconhecida.
Finalmente, quando se trata sobre a avaliao 360, a resposta obtida foi que esta
uma idia a ser amadurecida e defendida, que deveria se implementada depois de se avaliar os
prs e contras desse mtodo, considerando as peculiaridades do servio pblico. A restrio
apontada foi que servidor de rgo pblico diferente de empregado de empresa privada e
que os ajustes talvez possam descaracterizar a proposta da avaliao 360 . Por se tratar de um
servidor que foi combativo por muitos anos, observa-se que o mesmo traz questes que
nenhum outro apresentou. Quando se prope uma nova metodologia de avaliao de
desempenho, a todo momento foi especificado as particularidades do servio pblico. Pode
ser visto como um foco de resistncia, mas tambm pode ser observada uma clara disposio
de mudana no comportamento, numa atitude cooperativa (MARQUES, ALBERGARIA e
LACERDA, 2008).
O servidor que outrora pertenceu ativamente ao sindicato aceitou a ideia de uma
negociao coletiva que versasse sobre a avaliao 360, mas a resposta oficial do sindicato
no foi possvel de ser colhida. Os servidores entrevistados tambm concordaram com a
proposta da negociao coletiva. A PR-4 no respondeu diretamente se aceita ou no uma
rodada de negociao sobre o assunto, mas tambm no fez nenhuma meno negativa a
sentar para negociar. Portanto, a negociao coletiva para implementao de uma avaliao
360 se mostra como uma alternativa democrtica e possvel de ser usada para resolver os
pontos conflitantes.
O questionamento sobre o andamento da implementao da avaliao 360 na PR-4
obteve uma resposta silente. Ou seja, provavelmente ficar para um futuro mais distante a
implementao deste tipo de avaliao. Talvez seja uma oportunidade para o sindicato
aparecer e tentar propor uma negociao coletiva, pois se percebe que h algumas arestas a
serem polidas. A administrao no faz nenhuma restrio avaliao 360 e no responde
como sero os novos questionrios. Os servidores querem que o mtodo seja testado e eles
enfatizam muito o signo da autoavaliao, ou seja, demonstram que a opinio deles dever ser
um parmetro balizador no novo mtodo. H ainda quem indica a necessidade de adaptao

19
dos mtodos da iniciativa privada aos valores do servio pblico. Enfim, existem muitos
pontos em aberto que necessitam ser discutidos.

5- CONCLUSES

A literatura aponta para uma nova abordagem da administrao pblica, que j no


comporta mais o modelo burocrtico dentro da sociedade atual. H uma necessidade de
atendimento sociedade, usuria e destinatria final de todo o servio pblico.
A avaliao de desempenho do servidor pblico se insere numa premissa de eficincia
e qualidade na prestao dos servios pblicos, dentro de uma moderna metodologia de
gesto de pessoas, com critrios geis e flexveis. A avaliao 360 se apresenta como uma
metodologia confivel e fidedigna, pois apresenta o desempenho do servidor visto sob vrios
ngulos.
O objetivo geral deste trabalho era conhecer a opinio dos servidores da Universidade
Federal do Rio de Janeiro sobre a implantao da avaliao de desempenho 360 por uma
negociao coletiva. A resposta obtida, embora no possa ser considerada como conclusiva,
dada a recusa do sindicato em responder ao questionrio, pode no entanto ser considerada
positiva e vivel. Os servidores se mostraram bastante solcitos a sentar e negociar sobre um
mtodo avaliativo novo. Como o sindicato feito destes mesmos servidores, possvel
concluir que uma negociao coletiva poderia ser implementada sem resistncias.
Os objetivos especficos eram conhecer a opinio dos servidores sobre o atual
processo de avaliao de desempenho da UFRJ, identificar entre os mesmos quais os aspectos
que deveriam ser contemplados na sua avaliao de desempenho e verificar a opinio dos
servidores sobre a avaliao de desempenho 360.
A avaliao atual foi vista com um sentimento negativo tanto para os avaliados quanto
para os avaliadores. No se mostra um mtodo eficiente e confivel, tampouco permite que
melhorias sejam implementadas, pois na atualidade se apresenta sem uma funo claramente
definida alm da Progresso por Mrito, sendo um instrumento incuo na busca de resultados
claros e objetivos.
Os aspectos de a serem contemplados numa nova avaliao foram bastante
controversos. Alguns entenderam que os atuais critrios eram bons e outros que no eram
representativos, devendo alguns deles serem retirados, e foram dadas sugestes de novos
pontos avaliativos. Um ponto claramente observado foi que o aspecto do qual os servidores
mais se ressentiram do mtodo atual foi a falta de espao para exporem suas idias. Aqui seria
um ponto muito interessante para uma mesa de negociao, j que os critrios no ficaram
20
bem definidos e as rodadas de discusso poderiam levar a um acordo entre os servidores e a
universidade, aparando as arestas. Seria uma forma de tentar superar as dificuldades
apresentadas por todos, tanto servidores quanto a Administrao, e chegar a um consenso
sobre uma nova forma de abordagem do trabalho realizado dentro da universidade.
A opinio dos servidores, da Pr-4 e do sindicato, com as ressalvas atendidas, a respeito
da avaliao 360 foi positiva. Mostrou-se um mtodo de avaliao de desempenho que
possibilita o desenvolvimento da instituio e dos servidores, de medida de qualidade dos
servios prestados sociedade e serve como balizamento para uma poltica de gesto de
pessoas, desde que atenda s especificidades do setor pblico.
O ponto mais importante a ser observado que a avaliao 360 j est em vias de ser
implementada e, ao que tudo indica, unilateralmente pela administrao. Embora seja um
avano, no sentido da sensibilidade da UFRJ de se modernizar e atender aos paradigmas do
governo federal, deveria, no entanto, ser feita uma discusso mais aprofundada do assunto.
Todos concordaram com uma mudana, mas como no houve consenso em alguns critrios de
avaliao, seria necessrio um exame mais profundo dos anseios da coletividade dos
servidores. Um acordo coletivo traria um resultado mais satisfatrio para todos os atores
envolvidos aqui neste trabalho a opinio de todos poderia ser ouvida e negociada de forma
segura e eficiente atravs de uma negociao coletiva.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Bergamini, Ceclia Whitaker. Avaliao de desempenho humano na empresa. 4 edio. So


Paulo: Altlas, 1988.

Cavalcanti, Bianor Scelza. O gerente equalizador: estratgias de gesto no servio pblico.


Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

Chiavenato, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Craide, Aline; Antunes, Elaine Di Diego. Avaliao de competncias 360: os impactos na


gesto de pessoas. REAd Edio 40 Vol. 10 No. 4, jul-ago 2004.

Experincias de avaliao de desempenho na Administrao Pblica Federal. Braslia: ENAP,


2000.

Freitas, Henrique; Oliveira, Mrian; Saccol, Amarolinda Zanela; Moscarela, Jean. O mtodo
de pesquisa survey. Revista de Administrao, So Paulo v. 35, n-3, p. 105-112,
julho/setembro 2000.

21
Lopes, Fernando Dias. Negociao II/ Negociao Coletiva. Porto Alegre, 2009.

Marques, Antnio Luiz; Albergaria, Ariane Rocha; Lacerda, Mariana Soares. Inovaes em
Gesto de Pessoas no Setor Pblico: a viso dos servidores sobre a implantao da Avaliao
de Desempenho Individual pelo Governo de Minas Gerais. XXXII Encontro da ANPAD. Rio
de Janeiro/RJ - 6 a 10 de setembro de 2008.

Misoczky, Maria Ceci. Neg I-Negcol/ Negociao I. Porto Alegre, 2009.

Snell, Scott; Bohlander, George. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Cengage


Learning, 2009.

ANEXO A

Formulrio de avaliao de desempenho verso

22
Formulrio de avaliao de desempenho anverso

ANEXO B

QUESTIONRIO MODELO 1
(destinado a um representante da PR-4 e um representante do Sintufrj)

ASSUNTO: AVALIAO DE DESEMPENHO NA UFRJ

AUTORA: XANA ALVES BARBOSA

23
SOBRE A AUTORA: aluna de Ps-Graduao da Escola de Administrao da UFRGS, na busca do
ttulo de especializao em Negociao Coletiva.
TEMA DA PESQUISA: Avaliao de desempenho na UFRJ e proposta de uma Avaliao 360.

ENTREVISTADO:

CARGO:

LOTAO:

Solicito que as respostas sejam dadas de acordo com a viso que a instituio tem sobre o assunto.

Coloque o ponto de vista do setor o qual o sr.(a) representa. A viso pessoal do servidor esta sendo

feita nesta pesquisa atravs de outro questionrio. Responda livremente as questes abaixo, no espao

indicado:

1- O atual modelo de avaliao de desempenho da UFRJ segue ao mtodo tradicional de avaliao,

feita de cima para baixo, e realizado apenas pelo chefe imediato. A categoria a qual o(a) sr.(a)

representa considera este um bom mtodo de avaliao? Por qu?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

2- Em sua experincia, quais as vantagens apresentadas por este mtodo? E quais as desvantagens?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

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3- Com relao aos conflitos gerados por este mtodo avaliativo tradicional, eles so volumosos ou

so poucos? Qual o trabalho realizado pelo sua categoria na gesto de conflitos deste tipo?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

4- Como a sua categoria analisa a opinio e o comportamento dos servidores face a avaliao de

desempenho?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

5- J houve alguma proposta de mudana de mtodo de avaliao de desempenho? Se sim, qual(is)

a(s) metodologia(s) sugeridas? Como foi(foram) recebidas?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

6- O atual sistema avaliativo contempla os seguintes fatores de avaliao: assiduidade, pontualidade,

disciplina e dedicao, produtividade, qualidade do trabalho, responsabilidade e iniciativa. A sua

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categoria considera estes itens suficientes? Acrescentaria algum item? Retiraria algum (qual/quais

deles)?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

7- J houve alguma negociao coletiva entre o sindicato e a reitoria/pr-reitoria de pessoal para

discutir sobre a avaliao de desempenho?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

8- O que o(a) sr.(a) como representante de sua categoria opina sobre a proposta de uma avaliao

360? (A avaliao 360 consiste num mtodo avaliativo em que h uma combinao de anlises feita

pela chefia, pelos pares e/ou pelos clientes do avaliado. O aumento no nmero de respondentes pode

garantir maior credibilidade aos resultados , pois pelo fato das respostas virem de vrias fontes, ele

enriquecido, tornando mais fidedignas as informaes em relao ao desempenho do avaliado.)

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

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__________________________________________________________________________________

________________________________________________________________

9- Faria alguma restrio a esse mtodo?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

10- Estaria disposto a negociar coletivamente para implementao da avaliao 360? Por qu?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

______________________________________________________________

ANEXO C

QUESTIONRIO MODELO 2
(destinado a servidores da UFRJ)

ASSUNTO: AVALIAO DE DESEMPENHO NA UFRJ

AUTORA: XANA ALVES BARBOSA


SOBRE A AUTORA: aluna de Ps-Graduao da Escola de Administrao da UFRGS, na busca do
ttulo de especializao em Negociao Coletiva.

27
TEMA DA PESQUISA: Avaliao de desempenho na UFRJ e proposta de uma Avaliao 360.

ENTREVISTADO:
CARGO:
LOTAO:
Obs.: O nome do entrevistado no constar na pesquisa, apenas o cargo e a lotao se necessria.

Responda livremente as questes abaixo, no espao indicado:

1- O atual modelo de avaliao de desempenho da UFRJ segue ao mtodo tradicional de avaliao,


feita de cima para baixo, e realizado apenas pelo chefe imediato. considera este um bom mtodo de
avaliao? Por qu?
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

2- Em sua experincia, quais as vantagens apresentadas por este mtodo? E quais as desvantagens?
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

3- Com relao aos conflitos gerados por este mtodo avaliativo tradicional, como o(a) sr.(a) se
posiciona?
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

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__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

4- J aconteceu algum conflito entre o(a) sr.(a) e a sua chefia no momento da avaliao? J presenciou
algum conflito entre chefia e servidor no momento da avaliao?
__________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

5- O atual sistema avaliativo contempla os seguintes fatores de avaliao: assiduidade, pontualidade,


disciplina e dedicao, produtividade, qualidade do trabalho, responsabilidade e iniciativa. O(a) sr.(a)
considera estes itens suficientes? Acrescentaria algum item? Retiraria algum (qual/quais deles)?
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

6- O que o(a) sr.(a) opina sobre a proposta de uma avaliao 360? (A avaliao 360 consiste num
mtodo avaliativo em que h uma combinao de anlises feita pela chefia, pelos pares e/ou pelos
clientes do avaliado. O aumento no nmero de respondentes pode garantir maior credibilidade aos
resultados , pois pelo fato das respostas virem de vrias fontes, ele enriquecido, tornando mais
fidedignas as informaes em relao ao desempenho do avaliado.)
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

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__________________________________________________________________________________

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_____________________________________________________

7- Faria alguma restrio a esse mtodo? Sugeriria outro(s)? Qual(is)?


__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

8- Estaria disposto a negociar coletivamente com outros servidores, o sindicato e a reitoria/pr-reitoria


de pessoal para implementao de uma avaliao 360? Por qu?
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

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30