Anda di halaman 1dari 56

Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja Merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam organisasi. Hal

ini disebabkan kepuasan kerja dapat mempengaruhi perilaku seperti malas, rajin, produktif, dan

lain-lain, atau mempunyai hubungan dengan beberapa jenis perilaku yang sangat penting dalam

organisasi. Marihot T. E Hariandja (2006:290).

Robert Kreitner dan angelo Kinicki (2003:271) mengemukakan bahwa : Kepuasan kerja

adalah suatu efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Definisi ini

berarti bahwa kepuasan bukanlah suatu konsep tunggal. Sebaliknya, seseorang dapat relatif puas

dengan sutu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau lebih aspek lainnya.

Berdasarkan pendapat di atas, A. A Anwar Prabu Mangkunegara (2007:117)


mendefinisikan lebih rinci bahwa kepuasan kerja adalah :
Perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri karyawan yang berhubungan dengan
pekerjaannnya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang behubungan dengan pekerjaan
yang melibatkan aspek-aspek seperti: gaji/upah yang diterima, kesempatan pengembangan
karier, hubungan dengan karyawan lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur
organisasi perusahaan, mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan
dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan.

Handoko dan Asad dalam Husein Umar (2000:36) menjelaskan bahwa :


Kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap
pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala
sesuatu yang dihadapi lingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan
mengaitkan pada output yang dihasilkannya.

Malayu Hasibuan (2007:202) menyatakan bahwa :

Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap
ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati
dalam pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam
pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan memperoleh pujian hasil kerja,
penempatan, perlakuan, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik.

Sedangkan Keith Davis dan John W Newstrom (2002:208) mendefinisikan kepuasan


kerja sebagai berikut:
"Job satisfaction is a set of favorable or unfavorable feelings and emotions with which
employees view their work. Job satisfactions in an affective attitude a feeling of relative like or
dislike toward something. Important aspect of job satisfaction include pay, one's supervisor, the
nature of task performed an employee's coworker of team, and the immediate working
conditions".

Robert N Lussier (2005:81) berpendapat bahwa "A person's job satisfaction is a set of
attitudes toward work. Job satisfaction is what most employees want from their jobs, even more
than they want job security or higher pay".

Variabel-Variabel Kepuasan Kerja


Menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2007:117-119), kepuasan kerja berhubungan
dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran
organisasi perusahaan.

1. Turnover
Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover karyawan yang rendah. Sedangkan
karyawan-karyawan yang kurang puas biasanya turnovernya lebih tinggi.

2. Tingkat ketidakhadiran (absen) kerja


Karyawan-karyawan yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadiran (absen) tinggi. Mereka
sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.

3. Umur
Ada kecenderungan karyawan yang lebih tua merasa puas daripada karyawan yang berumur
relatif muda. Hal ini diasumsikan bahwa karyawan yang lebih tua lebih berpengalaman
menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaannya. Sedangkan karyawan usia muda biasanya
mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya
dengan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka
menjadi tidak puas.

4. Tingkat Pekerjaan
Karyawan-karyawan yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih puas
daripada karyawan yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih rendah. Karyawan-karyawan
yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif
dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja.

5. Ukuran Organisasi Perusahaan


Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan karyawan. Hal ini karena besar
kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi
karyawan.

Veithzal Rivai (2004:479) berpendapat bahwa variabel kepuasan kerja yang biasa digunakan
untuk mengukur kepuasan kerja seseorang adalah :
1. Isi pekerjaan
penampilan tugas yang diberikan serta sebagai kontrol terhadap pekerjaan tersebut.
2. Supervisi
Pengawasan yang berkala dan selalu dilakukan oleh atasan agar pekerjaan yang diberikan
terlaksana dengan baik.
3. Organisasi dan Manajemen
Organsisasi dengan manajemen yang baik akan mendukung seorang pegawai agar dapat
melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan dan pada akhirnya akan merasakan
kepuasan dalam bekerja.
4. Kesempatan pengembangan karir
Seorang pegawai akan merasa puas dalam bekerja apabila perusahaan memberikan kesempatan
untuk mengembangkan karirnya demi kemajuan perusahaan.
5. Rekan kerja
Kepuasan kerja akan didapat melalui rekan kerja yang dapat bekerja sama dengan baik agar
pekerjaan yang berikan dapat terlaksana dengan baik.
6. Kondisi pekerjaan
Kepuasan kerja bisa diperoleh seseorang dengan dukungan kondisi lingkungan pekerjaan yang
baik, rekan kerja serta fasilitas pendukung kerja yang memadai.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja


Kepuasan kerja seorang pegawai dipengaruhi oleh banyak faktor. Faktor-faktor tersebut
berkaitan dengan beberapa aspek diantaranya dijelaskan oleh Marihot T. E Hariandja (2006:291)
:

1. Gaji, yaitu jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan kerja
apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
2. Pekerjaan itu sendiri, yaitu pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah memilki elemen
yang memuaskan.
3. Rekan kerja, yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam
pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan kerjanya sangat menyenangkan
atau tidak menyenangkan.
4. Atasan, yaitu seseorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk dalam
pelaksanaan pekerjaan. Cara-cara atasan dapat tidak menyenangkan bagi
seseorang/menyenangkan dan hal ini mempengaruhi kepuasan kerja.
5. Promosi, kemungkinan seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar
untuk naik jabatan/tidak, proses kenaikkan jabatan kurang terbuka/terbuka. Ini dapat
mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.
6. Lingkungan kerja, yaitu lingkungan fisik dan psikologi.

Kuswadi (2004:23-25) menambahkan, Kepuasan kerja karyawan dipengaruhi banyak


faktor, terutama yang menyangkut kebutuhan-kebutuhan karyawan sebagai manusia (Teori
Maslow/Maslows hierarchy of needs), berdasarkan hasil penelitian selama ini, dapat
dikategorikan menjadi banyak kelompok atau klasifikasi antara lain:
1. Gaji/pendapatan;
2. Variasi pekerjaan;
3. Keamanan kerja;
4. Merasa dihargai;
5. Merasa dipercaya;
6. Pengakuan prestasi kerja (terima kasih);
7. Fleksibilitas atau keluwesan jam kerja;
8. Hak libur;
9. Kesempatan promosi;
10. Penghargaan dari manajemen;
11. Pelatihan;
12. Skema pensiun;
13. Kerja sama dengan semua karyawan;
14. Komunikasi dengan pimpinan puncak;
15. Fleksibilitas dari atasan;
16. Jumlah jam kerja;
17. Bantuan perusahaan atau pembayaran pada waktu sakit;
18. Tantangan kerja;
19. Mendapat kesempatan yang sama;
20. Komunikasi antar bagian dalam perusahaan;
21. Perusahaan mengetahui apa yang diharapkan dari karyawan;
22. Lokasi kantor dari rumah;
23. Penilaian;
24. Kondisi fisik tempat bekerja;
25. Dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan;
26. Reputasi atasan;
27. Keamanan pribadi;
28. Kemudahan dalam mencapai fasilitas kerja;
29. Respek kepada manajemen;
30. Parkir kendaraan;
31. Etika atasan;
32. Kebijakan dilarang merokok;
33. Kamar P3K

Pengukuran Kepuasan Kerja


Kepuasan kerja adalah sikap bagaimana seseorang merasakan pekerjaan dan aspek-
aspeknya. Ada beberapa alasan mengapa perusahaan harus benar-benar memperhatikan kepuasan
kerja, menurut Veithzal Rivai (2004:480) yang dapat dikategorikan sesuai dengan fokus pegawai
atau perusahaan, yaitu :
1) Manusia berhak diperlakukan dengan adil dan hormat, pandangan ini merujuk terhadap
perspektif kemanusiaan. Kepuasan kerja merupakan perluasan refleksi perlakuan yang baik.
Penting juga dirasakan untuk memperhatikan indikator emosional atau kesehatan psikologis.
2) Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi fungsi-fungsi perusahaan.
Perbedaan kepuasan kerja antara unit-unit organisasi dapat mendiagnosis potensi persoalan.

Pengukuran kepuasan kerja digunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja pegawai.
Dalam pengukurannya dapat digunakan berbagai cara. Menurut A. A Anwar Prabu
Mangunegara (2007:126), Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan dengan skala indeks
deskripsi jabatan :
Untuk mengukur kepuasan kerja, dapat digunakan pengukuran kepuasan kerja dengan skala
indeks deskripsi jabatan. Dalam penggunaan ukuran ini, karyawan diberikan pertanyaan
mengenai pekerjaan maupun jabatan yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk. Dalam skala
ini diukur sikap dari lima area, yaitu :
1. Pekerjaan itu sendiri
2. Pengawasan
3. Promosi jabatan
4. co-worker/rekan kerja
TEORI KEPUASAN KERJA

1. Kepuasan Kerja

a. Definisi Kepuasan Kerja


Steve M. Jex (2002:131) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai tingkat afeksi positif
seorang pekerja terhadap pekerjaan dan situasi pekerjaan. Bagi Jex, kepuasan kerja melulu
berkaitan dengan sikap pekerja atas pekerjaannya. Sikap tersebut berlangsung dalam aspek
kognitif dan perilaku. Aspek kognitif kepuasan kerja adalah kepercayaan pekerja tentang
pekerjaan dan situasi pekerjaan: Bahwa pekerja yakin bahwa pekerjaannya menarik,
merangsang, membosankan atau menuntut. Aspek perilaku pekerjaan adalah kecenderungan
perilaku pekerja atas pekerjaannya yang ditunjukkan lewat pekerjaan yang dilakukan, terus
bertahan di posisinya, atau bekerja secara teratur dan disiplin.
Kepuasan kerja biasanya didefinisikan sebagai tingkat pengaruh positif karyawan terhadap
pekerjaannya atau situasi pekerjaan (Locke, 1976: Spector, 1977). Pengaruh positip pada definisi
ini dapat ditambahkan komponen kognitif dan perilaku, hal ini sesuai dengan cara psikologis
social mendefinisikan sikap (Zanna & Rempel, 1988). Kepuasan kerja nyatanya adalah sikap
karyawan terhadap pekerjaannya.

Aspek kognitif dari kepuasan kerja merupakan keyakinan karyawan tentang pekerjaannya,
yaitu keyakinan bahwa pekerjaannya menarik, tidak menarik, banyak tuntutan dsb. Aspek
kognitif ini tidak bebas dari aspek afektif yaitu sangat terkait dengan perasaan dari pengaruh
positif.
Komponen perilaku merupakan perilaku karyawan atau lebih sering kecenderungan
perilaku terhadap pekerjaannya. Tingkat kepuasan kerja karyawan juga menjadi nyata oleh fakta
bahwa ia mencoba untuk mengikuti pekerjaan secara teratur, bekerja keras, dan berniat tetap
menjadi anggota organisasi utk waktu yang lama. Dibanding komponen kognitif dan afektif dari
kepuasan kerja, komponen perilaku sedikit informative, karna sikap tidak selalu sesuai dengan
perilaku, seperti seseorang tidak suka dengan pekerjaannya tetapi tetap sbg karyawan karna
alasan financial.
Barbara A. Fritzsche and Tiffany J. Parrish (2005:180) mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai ... variabel afektif yang merupakan hasil dari pengalaman kerja seseorang. Fritsche and
Parrish juga mengutip Locke (1976) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah ...
keadaan emosional yang positif dan menyenangkan yang dihasilkan dari penghargaan atas
pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Singkatnya, kepuasan kerja dapat menceritakan
sejauh mana seseorang menyukai pekerjaannya.
Asad (2004 : 104) mengutip definisi atau pengertian kepuasan kerja, antara lain:
(1) Menurut Wexley & Yukl (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah is the way an employee feels
about his her job. Ini berarti kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang terhadap pekerjaan.
(2) Vroom (1964) dikatakan sebagai refleksi dari job attitude yang bernilai positif.
(3) Hoppeck menarik kesimpulan setelah mengadakan penelitian terhadap 309 karyawan pada suatu
perusahaan di New Hope Pennsylvania USA bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian dari
pekerja yaitu seberapa jauh pekerjaan-pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.
(4) Menurut Tiffin (1958) berpendapat bahwa kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap
karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan sesame
karyawan.
(5) Kemudian Blum (1956) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap umum yang
merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri
dan hubungan sosial individual di luar kerja.

b. PendekatanTeoritis dari Kepuasan Kerja


Porsi substansi dari penelitian yang dilakukan pada kepuasan kerja selama bertahun-tahun
telah dikhususkan untuk menjelaskan apa sebenarnya yang menentukan tingkat kepuasan kerja
karyawan. Memahami perkembangan dari kepuasan kerja adalah teori penting pada psikologi
organisasi. Juga kepentingan praktis organisasi karena mereka berusaha untuk mempengaruhi
tingkat kepuasan kerja karyawan dan akhirnya, hasil penting lainnya.
Terdapat 3 pendekatan umum utk menjelaskan perkembangan kepuasan kerja: 1)
Pendekatan Karakteristik Pekerjaan 2) Pendekatan Proses Informasi Sosial and 3) Pendekatan
Disposisional.
Menurut pendekatan karakteristik pekerjaan, kepuasan kerja ditentukan terutama oleh
sifat pekerjaan karyawan atau oleh karakteristik organisasi di mana mereka bekerja.Kepuasan
kerja sangat ditentukan oleh perbandingan : apa yang pekerjaan berikan utk mereka dan apa yang
mereka berikan utk pekerjaan. Setiap aspek seperti gaji, kondisi kerja, pengawasan memberi
kontribusi utk penilaian kepuasan kerja (Hulin 1991). Locke, 1976 mengusulkan yang dikenal
sebagai range of affect theory, premis dasar dari range of affect theory adalah bahwa aspek
pekerjaan yang berbeda dipertimbangkan ketika karyawan membuat penilaian tentang kepuasan
kerja. Pendekatan karakteristik pekerjaan yang sangat mendarahdaging terhadap kepuasan kerja
dalam psikologi organisasi ( Campion & Thayer, 1985; Griffin, 1991; Hackman & Oldham,
1980).
Teori Proses informasi sosial (Salancik & Pfeffer, 1977, 1978) mengusulkan dua
mekanisme utama dimana karyawan mengembangkan rasa puas atau tidak. Mekanisme pertama
menyatakan karyawan melihat perilaku mereka secara retrospektif dan membentuk sikap seperti
kepuasan kerja untuk memahaminya, teori ini didasari pada Bems, 1972 dengan Self-Perception
Theory. Mekanisme lain yang paling dekat dengan Teori Proses informasi social adalah bahwa
karyawan mengembangkan sikap seperti kepuasan kerja melalui pengolahan informasi dari
lingkungan social, teori ini didasari pada Festingers, 1954 dengan Social Comparison Theory,
yang menyatakan bahwa bahwa orang sering melihat ke orang lain untuk menafsirkan dan
memahami lingkungan.
Pendekatan yang paling baru untuk kepuasan kerja didasari pada disposisi internal.
Premis dasar dari pendekatan dispositional terhadap kepuasan kerja adalah bahwa beberapa
karyawan mempunyai kecenderungan menjadi puas atau tidak dengan pekerjaannya, terlepas
dari sifat pekerjaan atau organisasi dimana mereka bekerja. Penelitian dari pendekatan ini
diantaranya yang dilakukan oleh Weitz, 1952 tentang kecenderungan afektif individu
berinteraksi dengan kepuasan kerja yang berdampak omset. Staw and Ross, 1985 menyelidiki
kestabilan kepuasan kerja diantara sampel pekerja pria, penelitian ini mendapatkan bahwa ada
korelasi antara kepuasan kerja pada suatu waktu, dan kepuasan kerja 7 tahun kemudian.
Ketiga pendekatan di atas secara bersama-sama menentukan kepuasan kerja atau dengan
kata lain kepuasan kerja adalah fungsi bersama dari karakteristik pekerjaan, proses informasi
social dan pengaruh disposisional.
Menurut Wexley dan Yukl (1977) dalam bukunya yang berjudul Organisational Behavior
And Personnel Psychology, teori-teori tentang kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim
dikenal yaitu :
(1) Discrepancy Theory
Teori ini menerangkan bahwa seorang karyawan akan merasa puas bila tidak ada perbedaan
antara apa yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan yang ada. Dipelopori oleh Porter
(1961) dengan mengukur kepuasankerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang
seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Selanjutnya Locke (1969) menerangkan bahwa
kepuasan kerja seseorang tergantung kepada discrepancy antara should be (expectation, need,
atau value) dengan apa yang menurut perasaannya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan
(Moh. Asad, 1995:105).
(2) Equity Theory
Prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas,tergantung apakah ia
merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. Menurut teori ini equity terdiri
dari tiga elemen, yaitu :
a. Input, yaitu segala sesuatu yang berharga yang dirasakan oleh karyawan sebagai sumbangan atas
pekerjaannya.
b. Out comes, yaitu segala sesuatu yang berharga yang dirasakan olehkaryawan sebagai hasil dari
pekerjaannya.
c. Comparison persons, yaitu kepada orang lain atau dengan siapa karyawan membandingkan rasio
input outcomes yang dimilikinya. Comparison Persons ini bisa berupa seseorang di perusahaan
yang sama, atau di tempatlain, atau bisa pula dengan dirinya sendiri diwaktu lampau.
Sehingga dapat disimpulkan dalam teori ini adalah setiap karyawan akan membandingkan rasio
input out comes dirinya dengan rasio input out comes orang lain. Bila perbandingan itu
dianggap cukup adil, maka ia akan merasa cukup puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang
tetapi menguntungkan, bisa menimbulkan kepuasan tetapi bisa pula tidak.
Kelemahan teori ini adalah kenyataan bahwa kepuasan orang juga ditentukan oleh individual
differences (misalkan saja pada waktu orang melamar pekerjaan apabila ditanya besarnya
gaji/upah yang diinginkan). Selain itu tidak liniernya hubungan antara besarnya kompensasi
dengan tingkat kepuasan lebih banyak bertentangan dengan kenyataan (Moh. Asad, 1995:106).

(3) Two Factor Theory


Prinsip dari teori ini adalah kepuasan dan ketidakpuasan kerja itu merupakan dua hal yang
berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan kerja terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu
variabel yang kontinyu (Herzberg,1966). Teori ini pertama dikemukakan oleh Herzberg melalui
hasil penelitian beliau dengan membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap
pekerjaannya menjadi dua kelompok, yaitu :
a) Kelompok satisfiers, yaitu situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang
terdiri dari tanggung jawab, prestasi, penghargaan, promosi, dan pekerjaan itu sendiri. Kehadiran
faktor ini akan menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya ini tidaklah selalu mengakibatkan
ketidakpuasan.
b) Kelompok dissatisfiers ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan,
yang terdiri dari kondisi kerja, gaji, penyelia, teman kerja, kebijakan administrasi, dan keamanan.
Perbaikan terhadap kondisi ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak
akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan kerja. Yang menarik dari teori ini
justru terletak pada konsep dasar tentang pemisahan kepuasan dan ketidakpuasan kerja, karena
dianggap kontroversial. Penelitian yang dilakukan oleh Mills (1967) terhadap 155 orang
karyawan dari dua buah pabrik besar di Australia, dimana sampel terdiri dari berbagai tingkatan
umur, kebangsaan, lama dinas, dan macam jabatan. Hasilnya seratus persen mendukung teori dua
faktor tersebut (Asad,1995:108-109).

c. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja


Faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum (1956) sebagai berikut: (1) Faktor
individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan; (2) Faktor sosial, meliputi hubungan
kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja,
kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan; (3) Faktor utama dalam pekerjaan,
meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain
itu juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam
menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi
maupun tugas. (Asad, 2004: 114).
Pendapat dari Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
sebagai berikut: (1) Kesempatan untuk maju, dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja; (2) Keamanan kerja.
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun
wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja; (3) Gaji,
lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya
dengan sejumlah uang yang diperolehnya; (4) Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan
manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil.
Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan; (5) Pengawasan (Supervise), Bagi
karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk
dapat berakibat absensi dan turn over; (6) Faktor intrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada
pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan
tugas akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan; (7) Kondisi kerja, termasuk di sini adalah
kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir; (8) Aspek sosial dalam
pekerjaan,
merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang
menunjang puas atau tidak puas dalam kerja; (9) Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar
karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam
hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat
ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja;
(10) Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar
suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.(Asad, 2004: 115)
Harold E. Burt mengemukakan bahwa ada tiga faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
yaitu: (Asad, 1995:112)
1) Faktor hubungan antar karyawan, antara lain :
a. Hubungan antara manager dengan karyawan
b. Faktor fisis dan kondisi kerja
c. Hubungan sosial diantara karyawan
d. Sugesti dari teman sekerja
e. Emosi dan situasi kerja
2) Faktor Individu, yaitu yang berhubungan dengan :
a. Sikap orang terhadap pekerjaannya
b. Umur orang sewaktu bekerja
c. Jenis kelamin
3) Faktor luar (external), yang berhubungan dengan :
a. Keadaan keluarga karyawan
b. Rekreasi
c. Pendidikan (training, up grading dan sebagainya)

Pendapat lain dikemukakan oleh Ghiselli dan Brown(1950), bahwa ada lima faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja yaitu :
(1) Kedudukan (posisi)
Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja padapekerjaan yang lebih tinggi
akan merasa lebih puas daripada yang pekerjaannya lebih rendah. Sesungguhnya hal tersebut
tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat pekerjaannyalah yang mempengaruhi
kepuasan kerja.
(2) Golongan
Seseorang yang memiliki golongan yang lebih tinggi umumnya memiliki gaji, wewenang, dan
kedudukan yang lebih dibandingkan yang lain, sehingga menimbulkan perilaku dan perasaan
yang puas terhadap pekerjaannya.
(3) Umur
Dinyatakan bahwa ada hubungan antara umur dengan kepuasan kerja, dimana umur antara 25-34
tahun dan umur 4045 tahun adalah merupakan umuryang bisa menimbulkan perasaan kurang
puas terhadap pekerjaan.
(4) Jaminan finansial dan jaminan sosial
Jaminan finansial dan jaminan sosial umumnya berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
(5) Mutu Pengawasan
Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan
dengan bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwadirinya merupakan bagian yang penting
dari organisasi kerja (Moh. Asad,1995:113).

Dari berbagai pendapat diatas dapat dirangkum mengenai faktor faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu (Moh. Asad, 1995:115-116) :
(1) Faktor psikologi, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang
meliputi minat, ketentraman dalam bekerja, sikap terhadapkerja, bakat, dan ketrampilan.
(2) Faktor sosial merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik antar sesama
karyawan, dengan atasannya, maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya.
(3) Faktor fisik merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan
kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan,pengaturan waktu kerja, dan waktu istirahat,
perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan
karyawan,umur dan sebagainya.
(4) Faktor Finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan
karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminansosial, macam-macam tunjangan,
fasilitas yang diberikan, promosi dansebagainya.

d. Pengukuran Kepuasan Kerja


Kita tidak akan pernah bisa mempelajari tentang kepuasan kerja, bila saja kita tidak
memiliki cara untuk mengukurnya. Untungnya ada beberapa ukuran kepuasan kerja yang dapat
digunakan. Biasanya ada empat macam ukuran yang paling sering dipergunakan secara luas.
Namun sebelum mempelajari tantang ukuran-ukuran kepuasan kerja, akan dijelaskan terlebih
dahulu bagaimana sebuah ukuran dapat disebut valid.
Meskipun ukuran-ukuran yang disebutkan di atas dilihat sebagai ukuran construct valid
dari kepuasan kerja, namun sangat tidak benar untuk mengatakan ukuran apapun sebagai
construct valid ataupun tidak construct valid. Construct validity adalah masalah level. Ukuran-
ukuran yang disebutkan sebelumnya berasosiasi dengan level yang tinggi dari bukti-bukti
construct valid itu sendiri.
Lantas bagaimanakah cara untuk menyediakan bukti-bukti untuk construct validity dari
sebuah ukuran? Secara general ada tiga tes untuk construct validity. Yang pertama, agar
sebuah ukuran dapat disebut sebagai construct valid, itu harus sangat berhubungan dengan
ukuran-ukuran lain yang memiliki konstruksi sama. Ini disebut juga dengan istilah convergence.
Kedua, sebuah ukuran harus berbeda dari ukuran-ukuran dengan variabel yang berbeda. Nama
lainnya adalah discrimination. Cara ketiga yang biasa digunakan para peneliti untuk
menunjukkan bukti dari construct validity adalah melalui prediksi teoritikal dasar. Dalam hal ini,
para peneliti mengembangkan sebuah jaringan nomologikal yang berbasis teori dari hubungan
antara ukuran yang akan dikembangakan dan variabel lain yang berkepentingan.
Salah satu dari ukuran kepuasan kerja yang banyak dipergunakan secara luas adalah Face
Scale yang dikembangkan oleh Kunin pada pertengahan tahun 1950an. Face scale ini terdiri
dari serangkaian wajah-wajah dengan berbagai ekspresi emosi yang berbeda. Responden
diminta untuk dapat menunjukkan dari lima ekspresi wajah yang tersedia ekspresi wajah
manakah yang paling mewakili perasaan mereka kepada kepuasan secara keseluruhan terhadap
pekerjaan mereka. Keuntungan utama dari face scale ini adalah kesimpelannya dan responden
tidak perlu melalui sebuah jenjang membaca yang tinggi untuk dapat menyelesaikannya.
Sementara, kerugian potensial dari face scale ini adalah ia tidak menyediakan informasi
mengenai kepuasan karyawan dengan aspek yang berbeda dari pekerjaan mereka.
Skala lain yang juga banyak dipergunakan adalah Job Descriptive Index (JDI) yang
dikembangan pada akhir tahun 1960an oleh Patricia Cain Smith dan kolega-koleganya di
Universitas Cornell. Skala JDI dinamai dengan tepat, karena skala tersebut membuat
reponden mendeskripsikan pekerjaan mereka. Perbedaannya dengan face scale, pengguna
JDI bisa mendapatkan skor untuk berbagai aspek yang berbeda dari pekerjaan dan lingkungan
kerja mereka. Keuntungan utama dari JDI adalah banyak data yang menyuport construct
validitynya. Terlebih lagi, bila seorang peneliti atau konsultan ingin menggunakan JDI untuk
mengukur kepuasan kerja dari sekelompok pekerja maka ia akan dapat membandingkan skor-
skor sekelompok pekerja ini dengan seorang sampel normatif dengan pekerjaan yang sama.
Tidak banyak kerugian yang dimiliki oleh skala JDI ini. Namun ada satu masalah yang muncul,
yaitu biasanya pada suatu kasus peneliti hanya berkeinginan untuk mengukur tingkat kepuasan
pekerja secara keseluruhan, dan skala JDI tidak dapat melakukan hal ini. Oleh karena itulah,
sang pengembang JDI ini kemudian membuat sebuah skala baru yang bernama Job in General
(JIG) Scale. Skala JIG ini dibuat dibentuk seperti JDI, kecuali pada JIG ini terdiri dari beberapa
adjektif dan frase tentang pekerjaan secara general daripada secara aspek-aspek spesifik dari
pekerjaan.
Ukuran kepuasan kerja yang ketiga yang juga banyak dipergunaka dan banyak diterima
adalah Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Skala MSQ ini dikembangkan oleh
sebuah tim peneliti yang berasal dari University of Minnesota pada waktu hampir sama dengan
pengembangan skala JDI. Form panjang dari skala MSQ terdiri dari 100 item yang didesain
untuk mengukur 20 macam aspek kerja. Adapula form pendek dari skala MSQ, terdiri dari 20
item. Item-item pada skala MSQ terdiri dari statement-statement tentang berbagai macam aspek
pekerjaan, dan responden diminta untuk menunjukkan tingkat kepuasan mereka terhadap masing
masing aspek. Dibandingan dengan JDI, skala MSQ merupakan sebuah ukuran yang
menunjukkan kesukaan atau ketidaksukaan terhadap pekerjaan. Skala MSQ juga menyediakan
informasi yang luas mengenai kepuasan pekerja pada berbagai macam aspek pekerjaan dan
lingkungan kerja. Satu-satunya kerugian terbesar dari MSQ adalah panjang dari skala tersebut.
Pada form dengan 100 item, versi penuh dari MSQ ini sangat sulit untuk diadministrasikan,
apalagi bila peniliti berkeinginan untuk mengukur variabel lainnya. Bahan dengan versi form
pendek (20 item) masih tergolong panjang bila dibandingkan dengan ukuran-ukuran lain dari
kepuasan yang pernah tersedia.
Ukuran tingkat kepuasan kerja yang terakhir adalah Job Satisfaction Survey (JSS) yang
belum pernah dipergunakan sebanyak ukuran-ukuran yang telah disebutkan sebelumnya, namun
memiliki bukti yang menyuport properti psikometrinya. Skala ini dikembangkan pertama kali
oleh Spector (1985) sebagai insturmen untuk mengukur kepuasan kerja pada karyawan Human
Sercive. JSS terdiri dari 36 item yang didesain untuk mengukur sembilan macam aspek pekerjaan
dan lingkungan kerja. Bila dibandingkan dengan ukuran-ukuran lainnya, JSS kurang lebih sama,
yaitu mewakili statement mengenai pekerjaan seseorang ataupun situasi kerjanya. JSS lebih
mirip dengan JDI karena JSS juga merupakan skala deskriptif. Namun hal yang membedakannya
dengan JDI adalah pada JSS skor kepuasan kecara keseluruhan dapat dihasilkan dengan cara
menjumlahkan skor-skor aspek pekerjaan dan lingkungan kerja.

Dimensi Pengukuran Kepuasan Kerja


Dalam meneliti kepuasan kerja, peneliti harus menggunakan ukuran. Ukuran suatu konsep
adalah variabel. Variabel satu dengan variabel lain ditentukan berdasarkan dimensi konsep.
Dimensi pengukuran kepuasan kerja cukup bervariasi. Stephen Robbins mengajukan empat
variabel yang mampu mempengaruhi kepuasan kerja seseorang yaitu: (1) Pekerjaan menantang
secara mental; (2) Reward memadai; (3) Kondisi kerja mendukung; dan (4) Kolega
mendukung.(Jex. 2002:192-193)

Pekerjaan yang menantang secara mental Pekerja cenderung memiliki pekerjaan yang
memberikan kesempatan mereka menggunakan keahlian dan kemampuan serta menawarkan
variasi tugas, kebebasan, dan umpan balik seputar sebaik mana pekerjaan yang mereka lakukan.
Pekerjaan yang kurang menantang cenderung membosankan, sementara pekerjaan yang terlalu
menantang cenderung membuat frustasi dan rasa gagal. Di bawah kondisi moderat-menantang,
sebagian besar pekerja akan mengalami pleasure and kepuasan.

Reward yang memadai Kecenderungan pekerja dalam menginginkan sistem penghasilan


dan kebijakan promosi yang diyakini adil, tidak mendua, dan sejalan dengan harapannya. Saat
pekerja menganggap bahwa penghasilan yang diterima setimpal dengan tuntutan pekerjaan,
tingkat keahlian, dan sama berlaku bagi pekerja lainnya, kepuasan akan muncul. Tidak semua
pekerja mencari uang, dan sebab itu promosi merupakan alternatif lain kepuasan kerja. Banyak
pula pekerja yang mencari kewenangan, promosi, perkembangan pribadi, dan status sosial.

Kondisi kerja yang mendukung Perhatian pekerja pada lingkungan kerja, baik
kenyamanan ataupun fasilitas yang memungkinkan mereka melakukan pekerjaan secara baik.
Studi-studi membuktikan bahwa pekerja cenderung tidak memiliki lingkungan kerja yang
berbahaya atau tidak nyaman. Temperatur, cahaya, dan faktor-faktor lingkujngan lain tidaklah
terlampau ekstrim. Mereka juga cenderung berkerja di lokasi yang dekat rumah, menggunakan
fasilitas moderen, serta peralatan kerja yang mencukupi.

Kolega yang mendukung Pekerja, selain bekerja juga mencari kehidupan sosial. Tidak
mengejutkan bahwa dukungan rekan kerja mampu meningkatkan kepuasan kerja seorang
pekerja. Perilaku atasan juga sangat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Studi
membuktikan bahwa kepuasan kerja meningkat tatkala supervisor dianggap bersahabat dan mau
memahami, melontarkan pujian untuk kinerja bagus, mendengarkan pendapat pekerja, dan
menunjukkan minat personal terhadap mereka.

Derek R. Allen and Morris Wilburn (2002:20) menyatakan kajian atas kepuasan pekerja
seharusnya komprehensif dan meliputi empat kategori yaitu:

1. Pekerja itu sendiri;


2. Pekerjaan itu sendiri;
3. Organisasi itu sendiri; dan
4. Lingkungan di mana pekerja dan organisasi berada.
Keempat kategori Allen and Wilburn (2002:20-21) tersebut dapat diturunkan menjadi 23
dimensi kepuasan kerja yang terdiri atas: (1) Supervisor langsung; (2) Kebijakan dan Prosedur
Perusahaan; (3) Pembayaran; (4) Keuntungan; (5) Kesempatan kontribusi untuk perusahaan; (6)
Dipertimbangkannya pendapat oleh Perusahaan; (7) Kesempatan promosi; (8) Keamanan; (9)
Pengakuan; (10) Apresiasi; (11) Rekan kerja; (12) Demografis (usia, gender, pendidikan); (13)
Masa jabatan; (14) Persiapan awal pekerja dalam pekerjaan; (15) Kesempatan pelatihan yang
berlanjut; (16) Sifat pekerjaan yang harus dilakukan; (17) Konflik tuntutan; (18) Ambiguitas
peran; (19) Tekanan; (20) Kondisi kerja; (21) Alat dan perlengkapan kerja; (22) Material dan
Supply; dan (23) Beban kerja.

Paul E. Spector (1997: 8-19) merangkum bahwa ukuran kepuasan kerja telah memiliki
instrumen-instrumen paten terstandardisasi yang terdiri atas:
a. Job Satisfaction Survey (JDS);
b. Job Descriptive Index (JDI);
c. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ);
d. Job Diagnostic Survey (JDS);
e. Job in General Scale (JGS); dan
f. Michigan Organizational Assessment Questionnaire (MOAQ).

Penilaian Tingkat Kepuasan Kerja


Pengukuran kepuasan kerja sangat bervariasi, baik dalam segi analisa statistiknya maupun
pengumpulan datanya. Informasi yang didapat dari kepuasan kerja bisa melalui tanya jawab
secara perorangan, dengan angket maupun dengan pertemuan suatu kelompok kerja. Kalau
menggunakan tanya jawab sebagai alatnya maka karyawan diminta untuk merumuskan tentang
perasaannya terhadap aspek-aspek pekerjaan. Cara lain dengan mengamati sikap dan tingkah
laku orang tersebut (Moh. Asad, 1995:116).
Penilaian kepuasan kerja seorang karyawan terhadap seberapa puas atau tidak puasnya dia
dengan pekerjaannya merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang
terbedakan dan terpisahkan satu sama lain. Ada dua pendekatan yang paling banyak digunakan
yaitu: (Stephen P. Robbins, 2003:101-102).
(1) Angka nilai global tunggal
Metode ini meminta individu untuk menjawab satu pertanyaan, misalnya Bila semua hal
dipertimbangkan, seberapa puaskan anda dengan pekerjaan anda?kemudian responden
menjawab dengan melingkari suatu bilangan jawaban 1 sampai 5 yang berpadanan dengan
jawaban dari sangat dipuaskan sampai sangat tidak dipuaskan.
(2) Skor penjumlahan yang tersusun atas aspek kerja.
Metode ini lebih canggih yaitu dengan mengenali unsur unsur utama dalam suatu pekerjaan dan
menanyakan perasaan karyawan mengenai tiap unsur tersebut, misalnya tentang sifat dasar
pekerjaan, penyelia, upah, kesempatan promosi dan hubungan dengan rekan kerja

Tujuan Pengukuran Kepuasan Kerja


Tujuan pengukuran kepuasan kerja bagi para karyawan adalah :
1) Mengidentifikasi kepuasan karyawan secara keseluruhan, termasuk kaitannyadengan tingkat
urutan prioritasnya (urutan faktor atau atribut tolak ukur kepuasan yang dianggap penting bagi
karyawan). Prioritas yang dimaksuddapat berbeda antara para karyawan dari berbagai bidang
dalam organisasiyang sama dan antara organisasi yang satu dengan yang lainnya.
2) Mengetahui persepsi setiap karyawan terhadap organisasi atau perusahaan.Sampai seberapa
dekat persepsi tersebut sesuai dengan harapan mereka danbagaimana perbandingannya dengan
karyawan lain.
3) Mengetahui atributatribut mana yang termasuk dalam kategori kritis(critical perfoment
attributes) yang berpengaruh secara signifikan terhadapkepuasan karyawan. Atribut yang bersifat
kritis tersebut merupakan prioritasuntuk diadakannya peningkatan kepuasan karyawan.
4) Apabila memungkinkan, perusahaan atau instansi dapat membandingkannyadengan indeks milik
perusahaan atau instansi saingan atau yang lainnya(Kuswadi, 2004:55-56).

e. Dampak Dari Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja


Terhadap Produktivitas Kerja
Banyak pendapat yang menyatakan bahwa produktivitas dapat dinaikkandengan menaikkan
kepuasan kerja, namun hasil penelitian tidak mendukung pandangan ini, karena hubungan antara
produktivitas kerja dengan kepuasan kerja sangat kecil. Produktivitas kerja dipengaruhi oleh
banyak faktor - faktormoderator disamping kepuasan kerja. Lawler dan Porter berpendapat
produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja jika tenaga kerja
mempresepsikan bahwa ganjaran intrinsik (misalnya rasa telahmencapai sesuatu) dan ganjaran
intrinsik (misalnya gaji) yang diterima kedua -duanya adil dan wajar dibuktikan dengan unjuk
kerja yang unggul (Ashar SunyotoM, 2001:364).

Terhadap Kemangkiran Dan Keluarnya Tenaga Kerja


Ketidakhadiran lebih bersifat spontan dan kurang mencerminkanketidakpuasan kerja,
berbeda dengan berhenti atau keluar dari pekerjaan. Steersdan Rhodes mengembangkan model
pengaruh dari kehadiran. Ada dua faktorpada perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan
kemampuan untuk hadir.Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan
kerja.
Model meninggalkan pekerjaan dari Mobley, Horner, dan Hollingworth menunjukkan
bahwa setelah tenaga kerja menjadi tidak puas terjadi beberapatahap (misalnya berfikir untuk
meninggalkan pekerjaan) sebelum keputusan untuk meninggalkan pekerjaan diambil. Menurut
Robbins (1998) ketidakpuasan kerjapada karyawan dapat diungkapkan melalui berbagai cara
misalkan selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang,
mencuribarang milik organisasi, menghindar dari tanggung jawab ( Ashar Sunyoto M,2001:365 -
366 ).

Terhadap Kesehatan
Ada beberapa bukti tentang adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan kesehatan fisik
dan mental. Kajian yang dilakukan oleh Kornhauser tentang kesehatan mental dan kepuasan
kerja adalah untuk semua tingkatan jabatan, persepsi dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka
menuntut penggunaan efektif dari kemampuan mereka berkaitan dengan skor kesehatan mental
yang tinggi. Skor skor ini juga berkaitan dengan tingkat dari kepuasan kerja dan tingkat dari
jabatan. Meskipun jelas adanya hubungan kepuasan kerja dengan kesehatan, namun hubungan
kausalnya masih tidak jelas. Tingkat dari kepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling
mengukuhkan sehingga peningkatan dari yang satu dapat meningkatkan yang lain dan sebaliknya
penurunan yang satu mempunyai akibat yang negatif juga pada yang lain (Ashar Sunyoto
M,2001:368).

Banyak peneliti dan manajer yang tertarik dengan kepuasan kerja, terutama karena
hubungannya dengan variabel-variabel lain yang berhubungan. Antara lain ada empat macam
variabel yang memiliki hubungan teoritikal dan praktikal dengan kepuasan kerja, yaitu variabel
sikap, Variabel ketidakhadiran, Variabel pergantian karyawan, dan Variabel performa kerja.
(Jex, 2002)
Variabel sikap. Sejauh ini kepuasan kerja diketahui berhubungan sangat kuat berkorelasi
dengan variabel sikap lain. Variabel-variabel ini merefleksikan tingkat kesukaan dan
ketidaksukaan karyawan. Beberapa contoh variabel-variabel sikap yang sering dipergunakan
dalam penelitian organisasional antara lain adalah keikutsertaan dalam pekerjaan, komitmen
organisasional, frustasi, tekanan pekerjaan, dan kecemasan. Diketahui pula bahwa kepuasan
kerja memiliki hubungan yang positif dengan banyaknya ukuran yang menunjukkan dampak
positif, seperti keikutsertaan dalam pekerjaan maupun mood kerja yang positif. Namun beberapa
studi juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang negatif dengan variabel-
variabel seperti frustasi, kecemasan, dan tekanan kerja.
Variabel Ketidakhadiran. Dari sudut pandang teoritikal, ketidakhadiran mewakili
sebuah cara umum seorang karyawan melakukan penarikan diri dari pekerjaan mereka.
Sementari dari sudut pandang praktikal, ketidakhadiran adalah sebuah masalah yang sangat
merugikan untuk banyak organisasi. Ketika karyawan tidak hadir, pekerjaan mungkin tidak akan
selesai atau akan dikerjakan oleh karyawan yang pengalamannya lebih sedikit. Hacket dan
Guion (1985) menjelaskan ada beberapa alasan mengapa hubungan antara kepuasan kerja dan
ketidakhadiran lemah. Alasan pertama adalah karena pengukuran dari ketidakhadiran itu sendiri
sedikit kompleks. Alasan lainnya adalah karena kepuasan kerja mewakili sikap karyawan secara
general, sementara ketidakhadiran hanyalah salah satu bentuk spesifik dari perilaku karyawan.
Alasan terakhir adalah karena ketidakhadiran merupakan perilaku yang memiliki rate dasar
rendah, karena memprediksikan sebuah variabel dengan rate dasar yang rendah adalah sulit.
Variabel Pergantian Karyawan. Hubungan lain dari kepuasan kerja yang banyak
menarik perhatian peneliti dan manajer adalah pergantian karyawan. Beberapa pergantian di
dalam organsasi tidak dapat dielakkan, dan dalam beberapa kasus lainnya mungkin malah
diinginkan oleh organisasi. Namun tingkat pergantian karyawan yang terlalu tinggi dapat
merugikan organisasi, karena organisasi tersebut harus kembali memulai proses perekruitan,
pemilihan, dan sosialisais karyawan baru. Tingkat pergantian karyawan yang tinggi juga
memiliki dampak yang besar terhadap gambaran publik terhadap organisasi tersebut.
Variabel Performa Kerja. Hubungan keempat yang berkorelasi dengan kepuasan kerja
adalah performa kerja. Salah satu cara untuk membuat karyawan lebih produktif adalah dengan
membuat mereka lebih puas. Vrooms Expectancy Theory (1964) menyatakan bahwa
karyawan akan menaruh usaha yang lebih bila mereka percaya bahwa usaha tersebut
akan menjadi performa dengan level tinggi, dan performa tersebut dapat menghasilkan
hasil yang memuaskan. Sementara bila performa kerja dengan level yang tinggi dapat
menghasilkan hasil yang memuaskan, karyawan akan menjadi lebih puas dengan pekerjaan
mereka ketika performa kerja mereka baik dan mereka mendapatkan penghargaan atas itu.
Ostroff (1992) menyebutkan bahwa meskipun karyawan yang sangat puas dengan
pekerjaan mereka mungkin belum tentu dapat memiliki performa kerja yang lebih baik
bila dibandingkan dengan karyawan yang lebih tidak puas, namun organisasi yang memiliki
karyawan yang lebih puas dengan pekerjaan mereka cenderung memiliki performa kerja yang
lebih baik dibandingkan dengan organisasi yang memiliki karyawan yang sangat tidak puas
dengan pekerjaannya.

Kepuasan Kerja : Perspektif Antar-Budaya


Pelajaran dari kepuasan pekerjaan sudah mendapat tempat di Amerika dan negara-negara
Eropa Barat. Bekerja adalah suatu hal yang universal dan ini menjadi perkembangan positif atau
negatif terhadap apa yang dirasakan dalam bekerja. Pada bagian ini, secara singkat dijelaskan
perbedaan antar-budaya dalam tingkat kepuasan pekerjaan dan alasan-alasan potensial untuk
perbedaan-perbedaan tersebut. Beberapa para ahli menyimpulkan dari penelitiannya bahwa
manejer Amerika Latin lebih merasa puas daripada manajer Eropa. Pada perbandingan karyawan
Dominika dan Amerika yang bekerja di perusahaan yang sama, ditemukan bahwa rekan kerja
Dominika lebih merasa puas dibandingkan rekan kerja Amerika. Beberapa penelitian juga
menunjukkan bahwa karyawan Jepang cenderung kurang puas daripada karyawan Amerika.
Jika dilihat dari karakteristik perspektif pekerjaan, ada beberapa penjelasan untuk
perbedaan kepuasan pekerjaan antar-budaya. Contohnya, ada bukti yang nyata pada perbedaan
dalam nilai. Hasil dari penelitian Hofstede (1984) tentang perbedaan dalam nilai, termasuk
individualisme, maskulinitas, jarak kekuasaan, dan menghindari ketidakpastian. Besarnya
individualisme menggambarkan kepedulian orang-orang dengan keinginan dan kebutuhan
mereka. Maskulinitas menggambarkan tingkat yang fokus pada prestasi dan kinerja sebagai
perlawanan kepada kesejahteraan dan kepuasan yang lain. Jarak kekuasaan menggambarkan
tingkat dari hak untuk bertindak dan status yang berbeda dari yang lain dengan level yang lebih
rendah. Menghindari ketidakpastian menggambarkan besarnya orang yang nyaman bekerja
dalam lingkungan yang tidak tentu. Contohnya adalah Amerika dan negara-negara Eropa Barat
cenderung untuk menempatkan nilai yang sangat tinggi pada individualisme, sementara Hispanik
dan negara-negara oriental cenderung menempatkan nilai yang tertinggi. Pada maskulinitas
ditemukan bahwa negara Scandinavia cenderung menempatkan nilai yang tertinggi dibandingkan
negara lain. Pada jarak kekuasaan cenderung memiliki nilai yang sangat tinggi di negara Hipatik
tetapi berbanding terbalik di Australia dan Israel sedangkan pada menghindari ketidakpastian
ditemukan sangat tinggi di negara Yunani dan Portugis sementara rendah di Singapura dan
Denmark.
Implikasi utama dari perbedaan antar-negara dalam preferensi nilai bahwa
perbedaan antar-budaya dalam kepuasan pekerjaan mengarah pada perbedaan dalam apa
yang diinginkan karyawan dalam pekerjaan mereka. Bagian ini menyatakan bahwa kepuasan
pekerjaan menghasilkan isi pokok dari perbandingan antara apa yang orang rasakan pada
pekerjaan mereka dan apa yang mereka inginkan.

2. Komitmen Organisasi
Selain perasaan tentang rasa puas/ketidakpuasan, pegawai mungkin juga memiliki perasaan
komitmen ke organisasinya. Seperti pada kepuasan/ketidakpuasan, ada kecendurungan bahwa
ikatan komitmen itu mengikat hingga di luar tempat kerja itu. Misalnya orang bisa menjadi
sedemikan komtmen kepada institusi seperti gereja atau organisasi politik.
a. Definisi Komitmen Organisasi
Di dalam tingkatan yang paling umum, komitmen organisasi dapat diartikan sebagai
tingkatan saat seorang pegawai telah berdedikasi kepada organisasinya dan kesanggupan
untuk bekerja atas kepentingan organisasi tersebut, serta kecenderungan untuk tetap
menjadi anggota organisasi tersebut.
Meyer dan Allen (1991) kemudian mendefinisikan lebih jauh tentang komitmen organisasi
dengan menyatakan bahwa mungkin terdapat beragam basis-basis komitmen (alasan kenapa
mereka berkomitmen dengan organisasinya), yaitu afektif, keberlanjutan, dan normatif.
Selain basis-basis yang berbeda, komitmen pegawai boleh jadi terfokus ke level-level yang
berbeda dalam organisasi, dan bahkan dapat ditujukan ke luar organisasi. Banyak juga pegawai-
pegawai dalam organisasi yang memiliki rasa komitmen pada profesi yang mereka tekuni, misal
seorang ahli fisika yang bekerja dalam organisasi kesehatan akan memiliki komitmen kepada
kesehatan pula.
Sekarang karena komitmen memiliki beragam basis dan focus, ini memberi kesan bahwa ada
beberapa macam komitmen yang berbeda. Meyer dan Allen (1997) menyajikannya dalam bentuk
matriks, yaitu sebuah cross product dari tiga basis komitmen dengan enam focus berbeda dari
sebuah komitmen.

b. Membangun Komitmen Organisasi


Apa yang membentuk level komitmen suatu pegawai terhadap organisasinya? Karena
kompleksitas dari susunan komitmen organisasi itu sendiri, ini bukan pertanyaan yang mudah
dijawab. Kebanyakan peneliti mencoba menjawab pertanyaan ini dari ketiga basis komitmen
tersebut, yaitu afektif, keberlanjutan, dan normatif.
Komitmen yang berbasiskan afektif biasanya terbentuk atas perasaan akan organisasi/perusahaan
tempat pegawai itu bekerja memperlakukannya dengan baik dan/atau memberikan banyak
dukungan kepadanya.
Komitmen yang berbasiskan keberlanjutan bahkan lebih sederhana, biasanya merupakan
perluasan dari perasaan pegawai yang memandang organisasinya sekarang itu memiliki alternatif
yang selalu berjalan.

c. Pengukuran Komitmen Organisasi


Seperti kebanyakan variabel sikap subjektif, komitmen organisasi diukur dengan skala
laporan diri. Secara historis, komitmen organisasi pertama untuk memperoleh penggunaan secara
luas adalah Organizational Commitment Qestionnaire (OCQ). OCQ asli terutama tercermin
pada apa yang Meyer dan Allen uraikan seperti komitmen afektif dan pada tingkat yang lebih
rendah, yaitu komitmen normatif. OCQ asli juga berisi satu bagian yang mengukur keinginan
pindah kerja seorang karyawan.
Mathieu dan Zajac melaporkan bahwa mean reliabilitas konsistensi internal untuk berbagai
bentuk OCQ itu semua adalah 0.80. Keterbatasan utama dari OCQ adalah langkah-langkahnya
terutama komponen afektif dari komitmen organisasi, sehingga memberikan informasi yang
sangat sedikit tentang kelanjutan dan komponen normatif. Ini adalah batasan penting karena
berbagai bentuk berbeda dari komitmen berhubungan dengan hasil yang berbeda.
Baru-baru ini, Allen dan Meyer mengembangkan ukuran komitmen organisasi yang berisi tiga
subskala yanng bersesuaian dengan komponen afektif, kelanjutan, dan normatif dari komitmen.
Sebuah contoh dari komitmen afektif adalah: Organisasi ini memiliki banyak makna bagi saya
pribadi. Sebuah contoh dari komitmen kelanjutan adalah: Ini akan terlalu mahal bagi saya
untuk meninggalkan organisasi saya dalam waktu dekat. Sebuah contoh dari komitmen normatif
adalah: Saya akan merasa bersalah jika saya meninggalkan organisasi saya sekarang.

Meyer dan Allen melaporkan bahwa median reliabilitas konsistensi internal untuk skala
komitmen afektif, kelanjutan, dan normatif adalah 0.85, 0.79, dan 0.73. Adapula bukti yang
menunjukkan bahwa bentuk-bentuk komitmen organisasi secara empiris dibedakan dari
kontruksi terkait seperti kepuasan kerja, nilai dan komitmen kerja.

Selain OCQ dan skala Allen dan Meyer, ada juga ukuran yang telah dikembangkan oleh
T. Becker. Dalam studi ini, komitmen organisasi diukur dalam istilah basis ganda dan fokus
ganda. Ada sedikit bukti empiris pada variabel pendekatan ini untuk mengukur komitmen.
Namun di masa depan, ukuran ini dapat berguna untuk mengukur komitmen dengan cara ini jika
hasil yang berbeda terkait dengan kombinasi yang berbeda dari komitmen basis dan fokus.

d. Variabel yang berhubungan Komitmen Organisasi


Seperti kepuasan kerja, para peneliti dan manajer tertarik dalam komitmen organisasi
dikarenakan hubungannya dengan variabel lain, seperti variabel sikap, kehadiran, pindah kerja,
dan performa kerja.

Variabel Sikap
Mathieu dan Zajac menemukan bahwa mean korelasi tepat antara komitmen organisasi afektif
dan kepuasan pekerjaan adalah 0.53. korelasi sikap konsistensi lainnya dari komitmen afektif
ditemukan dalam meta-anallisis termasuk keterlibatan pekerjaan (0.36), komitmen pekerjaan
(0.27), komitmen gabungan (0.24) dan stres (-0.29). Bandingkan dengan komitmen afektif, lebih
sedikit pekerjaan secara empiris telah diperiksa hubungannya antara korelasi sikap dari
kelanjutan maupun komitmen normatif.

Kehadiran
Mathieu dn Zajac menemukan bahwa korelasi yang tepat antara komitmen afektif dan kehadiran
adalah 0.12 dan korelasi dengan keterlambatan adalah -0.11. Korelasi antara kehadiran dan
kepuasan kerja besarnya sama. Dari sisi kenseptual, tingkat tinggi komitmen afektif
menunjukkan sebuah maksud untuk berkontribusi pada sebuah organisasi. Bandingkan dengan
komitmen afektif, sedikit bukti mengenai hubungan antara kelanjutan atau komitmen normatif
dan kehadiran.

Pindah Kerja Pegawai


Dengan komitmen organisasi alami, dapat dianggap lebih banyak buktinya pada hubungan di
antara ketiga bentuk komitmen dan pindah kerja, dibandingkan dengan hasilnya. Seperti yang
diharapkan, riset yang telah ditunjukkan secara umum mempunyai hubungan negatif diantara
ketiga komitmen dan pindah kerja.

Performa Kerja
Pada umumnya, komitmen afektif telah ditunjukkan positif berhubungan dengan performa kerja,
walaupun besarnya dari hubungan ini tidak kuat. Menentukan mekanisme dibelakang hubungan
ini adalah sulit karena studi ini telah menggunakan variasi luas dari ukuran kriteria performa.
Satu keumuman diantara studi ini adalah bahwa hubungan antara komitmen afektif dan performa
tak langsung oleh usaha pegawai.

e. Aplikasi Praktis dari Penelitian Komitmen


Satu cara untuk melihat aplikasi penelitian komitmen berorganisasi adalah menguji
bermacam cara dari organisasi mana yang dapat menyebabkan komitmen tingkat tinggi di antara
pengurusnya. Meyer dan Allen (1997) menjelaskan bahwa adanya pengaruh antara kebijakan
perekrutan anggota baru dengan komitmen pengurus setelah diterima. Telah lama
direkomendasikan bahwa kebijakan perekrutan membutuhkan persyaratan yang benar-benar
sesuai dengan kebutuhan di lapangan. Gambaran pekerjaan dapat memberikan informasi kepada
calon pengurus tentang bagaimana jenis pekerjaan yang akan dia kerjakan. Bila calon pengurus
merasa cocok dan mampu mengerjakan maka akan timbul suatu komitmen ketika dia menjadi
pengurus. Dengan cara ini dapat ditunjukkan bahwa adanya transparansi sehingga calon
pengurus akan merasa diperlakukan secara adil dan jujur. Hal itu akan menambah komitmen
pengurusnya.
Ketika pengurus masuk organisasi, masa orientasi dan pengalaman masa magang dapat
meningkatkan tingkat komitmen pengurusnya. Meyer dan Allen menegaskan bahwa pendekatan
investiture dalam masa orientasi dapat meningkatkan perasaan komitmen berorganisasi daripada
pendekatan divestiture. Ketika pendekatan investiture diterapkan, pengurus baru tidak
diharuskan untuk meninggalkan kepribadiannya yang dulu, dengan begitu pengurus baru dapat
menyadari bahwa menghormati hak-hak pengurus dalam suatu organisasi merupakan suatu hal
yang penting.
Dalam pendekatan divesture, pendatang baru diharuskan untuk meninggalkan beberapa
aspek dalam masing-masing individu. Bentuk sosialisasi ini dapat membuat pengurus baru
mengganggap organisasi itu elite dan merupakan suatu keistimewaan apabila menjadi
pengurus tetap organisasi tersebut. Di sisi lain, hal ini dapat menyebabkan ketidakpercayaan
orang luar terhadap organisasi ini dan dapan menyebabkan perasaan rendah diri bagi para
pengurus barunya.
Suatu organisasi harus meyakinkan bahwa pengurus barunya mendapatkan pelatihan yang
sesuai kebutuhann untuk dapat mengerjakan pekerjaan mereka nantinya. Pelatihan dapat terdiri
dari pelatihan formal maupun informal. Pelatihan atau Training ini dapat menambah komitmen
berorganisasi karena dalam pelatihan, pengurus baru dapat mengetahui bahwa suatu organisasi
bertindak suportif dan mempunyai kepentingan untuk kesuksesannya. Jika pelatihan ini
memfasilitasi pengurus baru agar dapat sukses, maka dapat menyebabkan pengurus baru merasa
bangga bergabung dalam organisasi tersebut. Pelatihan ini juga berkontribusi untuk menambah
komitmen yang berkelanjutan.
Pengembangan kebijakan promosi internal merupakan area lain yang digunakan suatu
organisasi untuk meningkatkan komitmen pengurusnya. Namun, apabila dalam prakteknya
promosi internal ini berjalan secara tidak adil dan tidak transparan maka dapat menyebabkan
kemerosotan komitmen pengurusnya.
Banyak organisasi juga sering menggunakan penelitian komitmen di dalam area kompensasi dan
keuntungan. Contohnya, terdapat beberapa persyaratan untuk pengurusnya agar dapat
memperoleh dana pensiun, salah satunya terdapat syarat minimal usia. Persyaratan tersebut dapat
membuat pengurus untuk tetap berada di organisasi tersebut, namun tidak menjamin para
pengurus tersebut bekerja lebih giat. Selain dana pensiun, terdapat cara lain yang dapat
digunakan suatu organisasi dalam area kompensasi, yaitu menggunakan pembagian keuntungan
atau sharing profit. Metode lain dalam kompensasi yang dapat meningkatkan komitmen
berorganisasi adalah dengan menggunakan metode pembayaran berdasarkan keterampilan atau
skill-based-pay.

KESIMPULAN
a. Steve M. Jex (2002:131) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai tingkat afeksi positif seorang
pekerja terhadap pekerjaan dan situasi pekerjaan. kepuasan kerja melulu berkaitan dengan sikap
pekerja atas pekerjaannya. Sikap tersebut berlangsung dalam aspek kognitif dan perilaku. Aspek
kognitif kepuasan kerja adalah kepercayaan pekerja tentang pekerjaan dan situasi pekerjaan
b. Teori Kepuasan Kerja adalah sebagai berikut :Teori Proses informasi sosial (Salancik &
Pfeffer, 1977, 1978) mengusulkan dua mekanisme utama dimana karyawan mengembangkan
rasa puas atau tidak. Self-Perception Theory (Bems, 1972), karyawan melihat perilaku mereka
secara retrospektif dan membentuk sikap seperti kepuasan kerja untuk memahaminya. Social
Comparison Theory (Festingers, 1954), karyawan mengembangkan sikap seperti kepuasan
kerja melalui pengolahan informasi dari lingkungan social, yang menyatakan bahwa bahwa
orang sering melihat ke orang lain untuk menafsirkan dan memahami lingkungan.
c. Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum (1956) sebagai berikut : (1)
Faktor individual, misalnya umur, kesehatan, watak dan harapan;
(2) Faktor sosial, misalnya hubungan kekeluargaan dan pandangan masyarakat, (3) Faktor
utama dalam pekerjaan, misalnya upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan
kesempatan untuk maju.
d. Dampak dari Meningkatnya Kepuasan Kerja : Produktivitas Kerja Meningkat, Menurunnya
kemangkiran dan permintaan berhenti, dan kesehatan pegawai yang meningkat karena perasaan
nyaman terhadap pekerjaan. ( Ashar Sunyoto M,200).
e. Komitmen organisasi dapat diartikan sebagai tingkatan saat seorang pegawai telah
berdedikasi kepada organisasinya dan kesanggupan untuk bekerja atas kepentingan organisasi
tersebut, serta kecenderungan untuk tetap menjadi anggota organisasi tersebut. (Jex, 2002).
Meyer dan Allen (1991) mendefinisikan tentang komitmen organisasi dengan menyatakan bahwa
mungkin terdapat beragam basis-basis komitmen (alasan kenapa mereka berkomitmen dengan
organisasinya), yaitu afektif, keberlanjutan, dan normatif.
f. Seperti kepuasan kerja, dalam komitmen organisasi ada hubungannya dengan variabel lain,
seperti variabel sikap, kehadiran, pindah kerja, dan performa kerja. Komitmen organisasi
yang tinggi akan berdampak positif terhadap variable-variabel tersebut.
REFERENSI :
Barbara A. Fritzsche and Tiffany J. Parrish, Theories and Research on Job Satisfaction dalam Steven
Douglas Brown and Robert William Lent, eds., Career Development and Counseling: Putting
Theory and Research to Work (New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2005.
Baron & Byrne. Social Psychology : Understanding Human Interaction (6th edition). USA: Needham
Heights Allyn & Bacon Inc. 1994

Daft L. Richard, Era Baru Manajemen, Ed. Kanita Maria Tita. Jakarta: Salemba Empat, 2011
Derek R. Allen and Morris Wilburn, Linking Customer and Employee Satisfaction to the Bottom Line: A
Comprehensive Guide to Establishing the Impact of Customer and Employee Satisfaction of
Critical Business Outcomes, Milwaukee : American Society for Quality, 2002
H.C. Ganguli, Job Satisfaction Scales for Effective Management: Manual for Managers and Sciensts.
New Delhi: Ashok Kumar Mittal, 1994
Kuswadi. 2004. Cara Mengukur Kepuasan Kerja Karyawan. Jakarta : PT ElexMedia Komputindo
Miner, J.B. 1992. Industrial Organizational Psychology. London : Mc Grawhill
Mobley, William. H. 1986. Pergantian Karyawan: Sebab-Sebab Dan Pengendaliannya. Penerjemah :
Nurul Iman. Jakarta : Pustaka Binaman Pressindo
Moh. Asad. 1998. Psikologi Industri. Yogyakarta : LIBERTY
Pandji Anoraga. 1992. Psikologi Kerja. Jakarta : PT RINEKA CIPTA
Paul E. Spector, Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and Consequences .Thousand Oaks:
Sage Publications, Inc., 1997
Phuong L. Callaway, The Relationship of Organizational Trust and Job Satisfaction: An Analysis in the
U.S. Federal Work Force.Boca Raton: Dissertation.com, 2007.
P. Robbin, Stephen. 2003. Perilaku Organisasi. Jakarta : PT INDEKS kelompok GRAMEDIA
Steve M. Jex, Organizational Psychology: A Scientist Practitioner Approach.New York : John Wiley &
Sons, 2002
Sutjipto. Kesaksian Seorang Rektor: Siapa Menyuruh Mahasiswa ke Jalan?Jakarta: Global Mahardika
Publications.2004
Undang-Undang No. 14 Tahun 2005
Wexley, K.N., Yukl, G.A., 1977, Organizational Behavior and Personal Psychology, Richard D. Irwin
Inc., Homewood, Illinois.
Kepuasan Kerja

Pengertian Kepuasan Kerja


Kepuasan dalam bekerja merupakan keinginan yang wajar bagi setiap karyawan. Secara
sederhana kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins
1996).

Bisa juga dikatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu perasaan karyawan tentang
menyenangkan atau tidaknya pekerjaan yang mereka lakukan. Umumnya mengacu pada sikap seorang
karyawan terhadap pekerjaannya. Dalam hal ini kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara
harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan oleh pekerjaan . Lebih lanjut , Lock dalam
Luthans (1995) memberikan definisi bahwa:

job satisfaction is a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of ones job or
job experience.( kepuasan kerja adalah suatu ungkapan emosional yang bersifat positip atau
menyenangkan, sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja)

Sementara itu, Porter dalam teori Discepency menyatakan bahwa:

job satisfaction is difference between how much of something there should be and how much there is
now (kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak segala sesuatu yang seharusnya
diterima dengan segala sesuatu yang senyatanya ada saat ini).

Elemen / Indikator dari Kepuasan Kerja :


a. Kepuasan pada Pekerjaan itu sendiri (Satisfaction with the Work Itself).

Pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan akan dapat menghasilkan kepuasan kerja,
motivasi intern, prestasi kerja yang tinggi, tingkat kemangkiran yang rendah dan tingkat labour turn
over yang rendah . Hal ini bisa dicapai apabila :

Pekerjaan itu dialami sebagai sesuatu yang berarti, bermanfaat atau penting.

Pekerja menyadari bahwa dirinya bertanggungjawab atas hasil pekerjaan itu secara pribadi.
Pekerja dapat memastikan dengan cara yang teratur dan terandalkan mengenai hasil usahanya; apa saja
yang telah dicapai, dan memuaskan atau tidak.

Robbins (1996) memperjelas bahwa salah satu penentu kepuasan kerja adalah pekerjaan yang
secara mental bersifat menantang. Artinya memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka, dan menawarkan berbagai macam tugas,
kebebasan, dan umpan balik pekerjaan. Pada saat tantangan tersebut mampu dilampaui secara baik
oleh karyawan, maka kepuasan terhadap pekerjaan akan terasakan.

Sementara itu pendapat yang dikemukakan oleh Wall dan Martin dalam Spector (1997), bahwa
job characteristic refer to the content and nature of job tasks themselves (karakteristik pekerjaan
mengacu pada isi dan kondisi dari tugas-tugas itu sendiri). Dapat disimpulkan bahwa karakteristik
pekerjaan merupakan ciri yang terkandung dalam suatu pekerjaan, yang terdiri dari berbagai dimensi
inti dari suatu pekerjaan.

b. Kepuasan pada Pembayaran (Satisfaction with Pay)

Kepuasan pada pembayaran merupakan hal yang bersifat multi dimensional. Hal ini berarti
bahwa kepuasan karyawan bukan hanya terletak pada jumlah gaji/ upah semata, namun lebih dari itu
kepuasan pada pembayaran dibentuk dari empat dimensi yaitu:

Kepuasan terhadap administrasi dan kebijakan penggajian.

Kepuasan terhadap berbagai jenis tunjangan yang ada .

Kepuasan terhadap tingkat gaji /upah

Kepuasan terhadap kenaikan gaji/ upah

c. Kepuasan pada Promosi ( Satisfaction with Promotion)


Kesempatan untuk dipromosikan merupakan hal yang dapat memberikan kepuasan pada
karyawan. Kesempatan ini merupakan bentuk imbalan yang bentuknya berbeda dengan imbalan yang
lain. Promosi bisa dilakukan berdasarkan senioritas karyawan maupun berdasarkan kinerja. Promosi
dengan kenaikan gaji 20% lebih memuaskan daripada promosi yang kenaikan gajinya hanya 10 % . Maka
wajar apabila promosi di kalangan eksekutif lebih dirasa memuaskan daripada promosi dikalangan
karyawan level bawah. (Luthans 1992).

Patchen dalam Fieldmand & Arnold (1983) menemukan hasil penelitian bahwa karyawan yang
merasa berhak mendapat promosi tetapi tidak jadi dipromosikan, ternyata lebih sering absen daripada
karyawan lain yang memang belum mendapat kesempatan dipromosikan.

d. Kepuasan pada Supervisi ( Satisfaction with Supervision )


Supervisi merupakan salah satu hal yang cukup penting sebagai sumber kepuasan kerja.
Kepuasan terhadap supervisi sangat berkaitan dengan gaya kepemimpinan supervisi. Cukup banyak
penelitian yang membahas pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan kerja maupun produktivitas
kerja (Berry 1998)

Sehubungan dengan hal itu, setidaknya terdapat dua dimensi gaya supervisor yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja:

1. Supervisor yang berorientasi pada karyawan (Employee Centeredness).

Dimensi ini diukur dari tingkat seberapa sering supervisor memberikan perhatian secara personal pada
karyawan, dalam hubungannya dengan kesejahteraan karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan tindakan
mengecek seberapa baik karyawan melaksanakan pekerjaannya; memberikan arahan/ nasehat/ bantuan
secara individual, dan berkomunikasi dengan karyawan secara wajar sebagaimana berkomunikasi
dengan atasan maupun karyawan yang tingkatannya lebih tinggi.

2. Supervisor yang mengutamakan partisipasi karyawan (employee participation).

Dimensi ini digambarkan sebagai tindakan para manajer yang mengajak karyawannya untuk
berpartisipasi dalam membicarakan berbagai persolan yang akan mempengaruhi pekerjaan mereka.
Dalam banyak kasus, pendekatan kepemimpinan seperti ini telah memberikan tingkat kepuasan yang
tinggi. Hasil penelitian telah menyebutkan bahwa partisipasi karyawan berdampak positip pada
kepuasan kerja. Iklim partisipatif yang dikembangkan oleh supervisor di tempat kerja, ternyata
memberikan efek substansial bagi kepuasan karyawan.

e. Kepuasan pada Rekan Kerja (Satisfaction with Coworkers)

Rekan kerja dapat menjadi sumber kepuasan karyawan, manakala antar karyawan diberi
kesempatan untuk berinteraksi satu sama lain. Dalam sebuah penelitian di industri mobil, Walter &
Guest dalam Feldman & Arnold (1983) menemukan fakta bahwa karyawan yang terisolasi ternyata tidak
menyukai pekerjaannya, dan sengaja mengisolasi diri dari lingkungan sosial karena ada alasan pribadi.

Beberapa penelitian lainnya (Kerr et al. dalam Feldman & Arnold 1983) telah menemukan
bahwa manakala kesempatan yang diberikan pada karyawan untuk berkomunikasi hanya sedikit, maka
kepuasan mereka rendah dan cenderung terjadi turn over.

Rekan kerja bahkan merupakan sumber kepuasan kerja yang lebih kuat ketika anggotanya
memiliki kemiripan dalam nilai-nilai dan perilaku. Berjumpa dengan orang-orang yang memiliki
kemiripan nilai menyebabkan bertambahnya rasa persahabatan. Nilai perasaan dari suatu kelompok
kerja berkaitan erat dengan kepuasan kerja.

Teori -Teori Kepuasan Kerja:

Beberapa teori yang menjelaskan masalah kepuasan kerja diuraikan sebagai berikut :

a. Opponent Process Theory .

Teori yang dikemukakan oleh Landy (1978) ini menekankan pada upaya seseorang dalam
mempertahankan keseimbangan emosionalnya. Artinya, baik kepuasan maupun ketidakpuasan
merupakan masalah emosional. Rasa kepuasan seseorang sangat ditentukan oleh sejauhmana
penghayatan emosionalnya terhadap situasi yang dihadapi. Bila situasi yang dihadapi dapat memberikan
keseimbangan emosional bagi dirinya, maka orang tersebut akan merasa puas. Namun apabila situasi
tersebut menimbulkan ketidakstabilan emosional, maka orang tersebut merasa tidak puas.
b. Discrepancy Theory

Konsep yang dikemukakan oleh Porter (1961) menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah selisih
dari sesuatu yang seharusnya ada (harapan), dengan sesuatu yang sesungguhnya ada (fakta).

Ditambahkan oleh Locke (1969) bahwa seseorang akan merasa terpuaskan apabila kondisi faktual
sesuai dengan kondisi yang diinginkan. Semakin sesuai antara kondisi faktual dengan kondisi yang
diinginkan, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasannya. Sebaliknya, semakin banyak ketidaksesuaian
antara kondisi faktual dengan kondisi yang diharapkan, maka akan semakin tinggi pula rasa
ketidakpuasannya.

c. Equity Theory

Teori keadilan yang dikemukakan oleh Adam (1963) menjelaskan bahwa individu akan merasa
puas terhadap aspek-aspek khusus dari pekerjaan mereka. Aspek tersebut misalnya : gaji / upah, rekan
kerja, dan supervisi. Individu akan merasa puas apabila jumlah aspek yang senyatanya diperoleh sesuai
dengan jumlah aspek yang semestinya diterima. Implikasi dari teori ini adalah pekerja akan
menyesuaikan kontribusinya sesuai dengan tingkat kepuasan dan keadilan yang diperolehnya. Individu
yang memperoleh kompensasi yang tidak sepadan dengan kontribusinya pada perusahaan, maka hal itu
akan mempengaruhi kualitas dan kuantitas kerjanya .

d. Two factor Theory

Teori Dua Faktor yang dikemukakan oleh Herzberg (1966) disebut juga teori Motivasi - Higiene.
Faktor hygiene atau faktor ekstrinsik membuat orang merasa sehat. Sedangkan faktor motivasi atau
faktor intrinsik membuat orang merasa terpacu/ termotivasi untuk mencapai sesuatu. Herzberg
memaparkan kesimpulan penelitiannya :

1. Ada serangkaian faktor ekstrinsik (atau job context) yang menyebabkan rasa tidak puas andaikata faktor
tersebut tidak ada. Namun, bila faktor tersebut ada, maka tidak menimbulkan motivasi bagi karyawan.
Faktor yang dimaksud adalah kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, supervisi, kondisi kerja,
hubungan antar pribadi, gaji , status, dan keamanan.
2. Serangkaian faktor ekstrinsik (atau job content) yang apabila ada dalam pekerjaan , maka akan dapat
menimbulkan kepuasan kerja. Namun , bila faktor ini tidak ada, maka tidak menimbulkan ketidakpuasan
yang berlebihan. Faktor ini adalah prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, kemungkinan untuk
berkembang, dan pekerjaan itu sendiri.

Pengukuran Kepuasan Kerja

Ada beberapa cara pengukuran kepuasan kerja. Diantaranya dengan menggunakan skala indeks
deskripsi jabatan (Job Description Index ), dengan kuesioner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota
Satisfaction Questionare ), maupun dengan pengukuran berdasarkan gambar ekspresi wajah.
(Mangkunegara 2000).

a. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala Job Description Index.

Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hullin pada tahun 1969. Cara
penggunaannya, diajukan pertanyaan pada karyawan mengenai pekerjaan atau jabatannya, yang
mencakup tingkat kepuasan terhadap aspek pekerjaan, pengawasan, upah, promosi, dan rekan kerja .
Setiap pertanyaan yang diajukan, harus dijawab oleh karyawan dengan menandai jawaban : ya, tidak,
atau ragu-ragu (tidak dapat memutuskan). Dengan cara ini akhirnya dapat diketahui tingkat kepuasan
kerja karyawan.

b. Pengukuran Kepuasan Kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionaire

Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Weiss dan England pada tahun 1967. Skala ini berisi
tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif jawaban : sangat tidak
puas, tidak puas, netral, puas, atau sangat puas terhadap berbagai pertanyaan yang diajukan.
Berdasarkan jawaban-jawaban tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
c. Pengukuran Kepuasan Kerja Berdasarkan Gambar Ekspresi Wajah.

Pengukuran kepuasan kerja yang dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955 ini terdiri dari gambar-
gambar wajah orang, mulai dari gambar wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan
sangat cemberut. Karyawan diminta untuk memilih gambar ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi
pekerjaan yang dirasakan. Kepuasan kerja dapat diketahui dari pilihan-pilihan karyawan terhadap
gambar-gambar tersebut.

http://hasthojn.blogspot.co.id/2012/12/kepuasan-kerja.html
Kepuasan Kerja ( Job Satisfaction )

Kepuasan kerja ada;ah bentuk perasaan dan ekspresi seseorang ketika


mampu atau tidak mampu memenuhi harapan dari proses kerja dan
kinerjanya. Kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosional yang
menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau
pengalaman kerja .

Wexley dan Yukl mengartikan kepuasan kerja sebagai the way an


employee feels about his or her job. Artinya bahwa kepuasan kerja
adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya, dapat
disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong
atau tidak menyokong dalam diri pegawai yang berhubungan dengan
pekerjaan maupun kondisi dirinya.

Definisi kepuasan kerja


Davis dan Werther mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan
memangdang pekerjaan mereka. Serta kepuasan kerja adalah tingkat
dimanan individu merasakan positif atau negative tentang suatu
pekerjaan.
Robbins (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai
suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan
menurut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan
kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi
kerja yang sering kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya.

Gibson, Ivanevich dan Donnely mengatakan bahwa kepuasan kerja


adalah ungkapan perasaan seseorang tentang kesejahteraanuntuk
melakukan pekerjaan bahwa kepuasan kerja adalah sikap seseorang
terhadap pekerjaan. Bahwa sikap itu berasal dari persepsi mereka
tentang pekerjaan, persepsi itu adalah proses kognitif (pemberian
arti)yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan memahami
cara pandang individu dalam melihat hal yang sama dengan cara yang
berbeda. Kepuasan kerja juga adalah sebagai hasil dari persepsi
karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan merekadan memberikan hal
yang dinilai penting.

Koesmono (2005) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan


penilaian, perasaan atau sikap seseorang atau karyawan terhadap
pekerjaannya dan berhubungan dengan lingkungan kerja dan
sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah
dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan
kerja atau bekerja.

Berdsasarkan pendapat para ahli mengenai definisi konsep


kepuasan kerja dan menurut hemat penulis, kepuasan kerja adalah sikap
positif dan perasaan yang menyenangkan erhadap pekerjaan, gaji,
supervise, rekan kerja dan hal-hal yang menyangkut dunia kerjanya.

Teori kepuasan kerja menurut Wexle dan Yukl

a. Discrepancy theory
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan.
b. Equity theory
Prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan merasakan adanya
keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity dan
inequityatas suatu situasi.

Ada tiga elemen dari teori equity yaitu :

Input adalah segala sesuatu yang berharga yang dirasakan


karyawan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan.

Out comes segala sesuatu yang berharga, yang dirasakan


karyawan sebagai hasil dari pekerjaannya.

Comparison person adalah kepada orang lain dengan siapa


karyawan membandingkan rasio input-out comes yang dimiliknya.
c. Two factor theory
Menurut Herzberg (dalam Munandar, 2001) teori kepuasan kerja yang ia
namakan teori dua faktor terdiri dari faktor hygienedan faktor motivator.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja


Beberapa ahli berpendapat mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja. Faktorfaktor kepuasan kerja menurut Greenberg &
Baron (1995) ada 2 faktor yaitu:

a.Faktor-faktor organisasional
1)Sistem penggajian
2) Kualitas dari supervisi
3). Desentralisasi kekuasaan
4). Tingkat kerja dan dorongan sosial
5). Kondisi kerja yang menyenangkan
b. Faktor Personal
1). Variabel kepribadian
2). Status dan senioritas
3). Pekerjaan yang sesuai dengan minat
4). Kepuasan hidup
Selanjutnya Robbins (1996) menjelaskan lagi beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja diantaranya :
a. Tantangan kerja
b. Sistem gaji yang adil
c. Kondisi kerja yang mendukung
d. Rekan kerja yang mendukung
Menurut Spector (1997) aspek-aspek kepuasan kerja ada 2 faktor yaitu
instrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor-faktor ini dijadikan sebagai
indikator dalam penelitian ini dalam skala kepuasan kerja.
Factor Interinsik

1. Activity : Seberapa jauh pekerjaan tersebut tetap dapat meyibukkan


individu
2. Independence : Kewenangan untuk dapat bekeja sendiri
3. Variety : Kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda-beda
4. Social status : Pengakuan masyarakat luas tentang status pekerjaan
5. Moral values : Pekerjaan tidak berhubungan dengan segala sesuatu
yang dapat mengganggu hati nurani
6. Security Kepastian kerja yang diberikan
7. Social service : Kesempatan untuk membantu orang lain mengerjakan
tugas
8. Authority : Memiliki kekuasaan terhadap orang lain
9. Ability utilization : Kesempatan untuk menggunakan kemampuan
yang ada
10. Responsibility :Tanggung jawab dalam membuat keputusan dan
tindakan
11. Creativity : Kebebasan untuk mengungkapkan ide yang baru
12. Achievement : Perasaan yang didapat ketika menyelesaikan suatu
tugas
Aspek dan factor Eksterinsik
1. compensation Besarnya imbalan atau upah yang diterima
2. Advancement ; Kesempatan untuk memperoleh promosi
3. Coworkers ; Seberapa baik hubungan antara sesama rekan kerja
4. Human relations supervisions : Kemampuan atasan dalam menjalin
hubungan interpersonal
5. Technical supervisions : Kemampuan atau skill atasan menyangkut
segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan
6. Company policies and practice : Seberapa jauh perusahaan
menyenangkan para pekerja
7. Working conditions : Kondisi pekerjaan seperti jam kerja, temperatur,
perlengkapan kantor serta lokasi pekerjaan
8. Recognition : Pujian yang diperoleh ketika menyelesaikan pekerjaan
yang baik.

Ada lima komponen utama kepuasan kerja yaitu:


1) Sikap terhadap kelompok kerja
2) Kondisi umum pekerjaan
3) Sikap terhadap perusahaan
4) Keuntungan secara ekonomi
5) Sikap terhadap manajemen
Dimensi dan Aspek-aspek kepuasan kerja
Berdasarkan konsep para hali terdapat tiga dimensi dalam kepuasan kerja yaitu;
1) Kepuasan kerja merupakan respion emosional terhadap situasi kerja maka dengan
demikian bahwa kepuasan kerja dapat dilihat dan diduga.

2)Kepuasan kerja sering dituntut menurut seberapa baik hasil yang dicapai yang
memenuhi atau melampaui harapan. Misalnya jika seorang anggota oraganisasi
merasa bahwa mereka bekerja terlalu keras dari pada yang lain dalam suatu
department tetapi meneroma penghargaan lebih sedikit maka mungkin mereka makan
memiliki sikap negatif pada perusahaan. rekan kerja dan mereka tidak puas. serta
sebaliknya.

3) Kepuasan kerja mewakili sikap yang berhubungan selama bertahun-tahun. Luthans


(2005) menyatakan bahwa ada sejumlah faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.
Hal-hal utama dengan mengingat dimensi-dimensi paling penting yaitu gaji, pekerjaan
itu sendiri, promosi, pengawasan, kelompok kerja dan kondisi kerja.

5 DIMENSI KEPUASAN KERJA


Nelson and Quick (2006) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja
dipengaruhi 5 dimensi spesifik dari pekerjaan yaitu gaji, pekerjaan itu
sendiri, kesempatan promosi, supervisi dan rekan kerja.

Gaji : sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa
diangap sebagai hal yang pantas dibandingkan dengen orang lain
di dalam organisasi. Karyawan memandang gaji sebagai refleksi
dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka
terhadap perusahaan.
Promosi merupakan factor yang berhubungan dengan ada atau
tidaknya kesempatan memperoleh peningkatan karier selama
bekwerja. Kesempatan inilah yang memiliki pengaruh yang
berbeda pada kepuasan kerja.
Supervise merupakan kemampuan atasan untuk memberikan
bantuan teknis dan dukungan prilaku kepada bawahan yang
mengalami permasalahan dalam pekerjaan.
Rekan Kerja merupakan tungakat dimana rekan kerja yang pandai
dan mendukung secara social merupakan factor yang berhubungan
dengan hubungan antara pegawai dan atsannya dan dengan
pegawai lainnya baik yang sama maupun yang berbeda jenis
pekerjaan.

Aspek aspek Kepuasan kerja


a. Aspek Psikologis yang berhubungan dengan kejiwaandan minat,
ketentraman kerja dan sikap kerja, bakat dan ketrampilan dari karyawan.
b. Aspek social berhubungan dengan interaksi social baik antar sesame
karyawan maupun antar karyawan yang berbeda jenis kerja serta
hubungan dengan anggota keluarga.
c. Aspek fisi berhungbungan dengan kondisi tubuhnya meliputi juga jenis
pekerjaanya pengaturan kerja, pengaturan waktu istirahat dan keadaan
ruangan, kondisi kesehatan dan umur.
d. Aspek Finasial berhubungan dengan jaminan ddan kesejatheraan yang
melipti system besaran gaji, jaminan social, tunjangan faislitas dan
promosi.

Komitmen Organisasi
Organanizational Behavior adalah ketika individu membantu individu
lain secara berhati-hati tanpa mengharapkan peghargaan dengan asas
asasnya yaitu mengutamakan orang lain, kehormatan, ketilitian, Civic
virtue, Peace making.
Employee Well-Being yaitu kepuasan kerja mempengaruhi
kesejahteraan karyawanpersaan bahagia , sehat, sukses seorang
karyqawan adalah konsekuensi kepuasan kerjanya.
Stress Kerja selain konsekuensi dari job satisfaction yaitu orang yang
tidak puas akan mengalami stress kerja tinggi yang diistilahkan dengan
distress dan sebaliknya eustress untuk yang memiliki kepuasan kerja.

Daftar Pustaka
Waluyo, Minto. (2013). Psikologi Industri. Jakarta: Akademia Permata
Koesmono, Teman. (2005). Pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi dan kepuasan kerja serta
kinerja karyawan pada sub sektor industri pengolahan kayu skala menengah di Jawa Timur.
Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. Vol. 07. Hal 171-188.
Johan, Rita. (2002). Kepuasan kerja karyawan dalam lingkungan institusi pendidikan. Jurnal Pendidikan
Penabur, Vol.01, Hal 6-31.
Situmorang, Benyamin. (2014). Pengaruh perilaku inovatif dan kepemimpinan pembelajaran terhadap
Kepuasan Kerja Kepala SMP di Medan. Elementary School Journal. Vol. 01. Hal 26-41.
Muzayanah, A., Dian, N. (2008). Hubungan antara kecerdasan interpersonal dengan kepuasan kerja
karyawan (guru). Jurnal Soul. Vol. 01. Hal 32-46.
Home Manajemen Psikologi Sosial Pengertian dan Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Pengertian dan Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja


By Muchlisin Riadi 00.24.00 Manajemen, Psikologi, Sosial

Pengertian Kepuasan Kerja

Ilustrasi Kapuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi kepuasan hidup, karena
sebagian besar waktu manusia dihabiskan di tempat kerja. Berikut ini beberapa pengertian kepuasan
kerja yang diambil dari beberapa sumber:

1. Kondisi menyenangkan atau secara emosional positif yang berasal dari penilaian seseorang atas
pekerjaannya atau pengalaman kerjanya (Setiawan dan Ghozali, 2006:159).
2. Suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi
karakteristiknya (Robbins & Judge, 2008:107).
3. Keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para
karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya (Handoko, 2001:193).
4. Hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang
dinilai penting (Luthans, 2006:243).

Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Bayak faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor itu sendiri dalam
peranannya memberikan kepuasan kepada karyawan bergantung pada pribadi masing-masing karyawan
(Sutrisno, 2009:82).

Faktor-faktor yang memberikan kepuasan menurut Blum (1956) dalam As'ad (1999) adalah:

1. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan;


2. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan bereaksi,
kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan;
3. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja,
dan kesempatan untuk maju.

Ada dua faktor yang mempengaruhui kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor
pekerjaannya (Mangkunegara, 2009:120).

1. Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecerdasan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik,
pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap
kerja.
2. Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan,
mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan
hubungan kerja.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah (Sutrisno, 2009: 82-84):

1. Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
2. Keamanan kerja. Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan.
Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
3. Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan
kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
4. Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu
memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil.
5. Pengawasan. Sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turnover.
6. Faktor Intrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada dalam pekerjaan mensyaratkan keterampilan
tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau
mengurangi kepuasan.
7. Kondisi kerja. Termasuk di sini kondisi kerja tempat, ventilasi, penyiaran, kantin dan tempat
parkir.
8. Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi
dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.
9. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai
alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau
mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat
berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
10. Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu
jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.

Daftar Pustaka

As'ad, Muhammad. 1999. Psikologi Industri edisi keempat. Yogyakarta: Liberty Yogyakarta.
Handoko, Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Jogja.
Luthans, Fred. 2006. Prilaku Organisasi edisi 10. Yogyakarta: ANDI Yogyakarta.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung:
PT Remaja Ros Dakarya.
Robins, Stepent P. dan Timoty A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta:Salemba Empat.
Setiawan, Ivan Aris dan imam Ghozali. 2006. Akuntansi Keperilakuan. Semarang: Badan
Penerbit Universitas Diponegoro.
Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada Media
Group.
Motivasi

Motivasi merupakan dari interaksi seseorang dengan situasi tertentu yang dihadapinya,

sehingga muncul perbedaan dalam kekuatan motivasi yang ditunjukkan oleh seseorang dalam

menghadapi situasi tertentu dibandingkan dengan orang lain yang menghadapi situasi yang sama.

Motivasi juga merupakan salah satu hal yang sangat penting disamping kemampuan pegawai

bagi kehidupan organisasi dalam meningkatkan prestasi kerja pegawai dalam rangka mencapai

tujuan yang telah ditetapkan.

a. Pengertian.

1) Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau

dan suka rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga

dan waktunya guna menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan

menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang

telah ditentukan sebelumnya

(Istiyanto 2006: 240 )

2) Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah

atau tertuju untuk memcapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap pegawai yang profesional dan

positip terhadap situasi kerja memperkuat motivasi kerja guna mencapai kinerja maksimal

(Anwar PM 2006: 61).

b. Teori Motivasi.

1) Teori Kebutuhan sebagai Hirarki Maslow ( Sondang 2004: 146). Motivasi dalam

kaitannya dengan pemuasan kebutuhan manusia semakin lama semakin komplek, timbul dan

berkembang bersamaan dengan timbulnya gerakan hubungan manusia dalam administrasi. Teori
yang dikembangkan mengatakan bahwa kebutuhan manusia dapat diklasifikasikan menjadi 5 (

lima ) kebutuhan, yaitu :

a) Kebutuhan fisiologis, yang merupakan kebutuhan pokok atau mendasar bagi manusia

seperti sandang, pangan dan papan.

b) Kebutuhan akan keamanan, yaitu kebutuhan manusia yang meliputi kebutuhan pisik,

psikologis dan kebutuhan keadilan.

c) Kebutuhan Sosial, adalah kebutuhan manusia yang berkisar pada pengakuan akan

keberadaan seseorang dan penghargaan atas harkat dan martabatnya.

d) Kebutuhan esteem , yaitu kebutuhan manusia berkaitan dengan harga diri seseorang

yang memerlukan pengakuan atas keberadaan dan statusnya oleh orang lain.

e) Kebutuhan aktualisasi diri, merupakan kebutuhan seseorang dalam mengembangkan

potensinya untuk meraih kemajuan yang pada gilirannya akan dapat menjadi manusia yang

professional dan dapat memenuhi kebutuhannya.

Bertitik tolak dari pengertian dan teori kebutuhan diatas dapat dipahami bahwa

kebutuhan manusia pada dasarnya ada 5 (lima) tingkatan yaitu mulai dari kebutuhan yang paling

mendasar yaitu kebutuhan fisiologis, meningkat menjadi kebutuhan akan keamanan, kebutuhan

sosial, kebutuhan esteem dan kekebutuhan yang paling tinggi yaitu kebutuhan untuk aktualisasi

diri. Dengan demikian teori kebutuhan sangat tepat sebagai landasan teori untuk meneliti sejauh

mana motivasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai dalam organisasi dalam mencapai

tujuannya.

2) Teori X dan Y , Douglas Mc Gregor.(Sondang, 2004)

Teori Motivasi menurut Douglas, menonjolkan pentingnya pemahaman

tentang peranan sentral yang di perankan oleh manusia dalam organisasi yang diklasifikasikan
dalam teori X (perilaku negatif) dan teori Y (perilaku positif). Dalam mengemukakan dan

mempertahankan kebenaran teorinya, Mc Gregor menekankan bahwa cara yang digunakan oleh

para manajer dalam memperlakukan para bawahannya sangat tergantung pada asumsi yang

digunakan tentang ciri-ciri manusia yang dimiliki oleh para bawahannya.

Teori X, mengatakan para manajer menggunakan asumsi bahwa para pekerja pada

dasarnya tidak senang bekerja dan bila mungkin akan berusaha mengelaknya. Karena para

pekerja tidak senang bekerja, mereka harus dipaksa, diawasi atau diancam dengan berbagai

tindakan. Para pekerja juga akan berusaha mengelakkan tanggung jawabnya dan hanya akan

bekerja bila menerima perintah. Kebanyakan pekerja akan menempatkan pemuas kebutuhan

fisiologis dan keamanan diatas faktor-faktor lain yang berkaitan dengan pekerjaan dan tidak

menunjukkan keinginan atau ambisi untuk maju.

Teori Y, pada dasarnya kebalikan dari teori X dimana para manajer menggunakan

asumsi bahwa para pekerja memandang kegiatan bekerja sebagai hal yang alamiah seperti halnya

beristirahat dan bermain. Para pekerja akan berusaha melakukan tugas tanpa terlalu diarahkan

dan akan berusaha mengendalikan diri sendiri. Pada umumnya pekerja akan menerima tanggung

jawab yang lebih besar dan berusaha menunjukkan kreativitasnya dan oleh karenanya pekerja

berpendapat bahwa pengambilan keputusan merupakan bagian tanggung jawabnya.

Dari uraian diatas apabila dikaitkan dengan teori kebutuhan Maslow, maka teori X akan

lebih mementingkan pemuasan kebutuhan tingkat rendah yang sifatnya materiil berupa

kebutuhan dasar sandang, pangan, papan dan keamanan. Sedangkan teori Y cenderung

mementingkan pemuasan kebutuhan tingkat tinggi yang sifatnya non materiil yaitu penghargaan,

harga diri, dan aktualisasi diri daripada pemuasan kebutuhan yang bersifat kebendaan. Dengan
demikian maka teori motivasi X dan Y sangat tepat bila digunakan untuk meneliti sejauh mana

pengaruh negatip dan positip terhadap kinerja pegawai.

3) Teori Motivasi-Higine/Kepuasan, Herzberg (Sondang 2004 : 164). Teori ini pada

awalnya untuk mencari jawaban, apa sesungguhnya yang dicari atau diinginkan seseorang dalam

pekerjaannya. Karena hubungan seseorang dengan pekerjaannya sangat mendasar dan sikap

seseorang terhadap pekerjaannya sangat mungkin menentukan keberhasilan dan kegagalannya.

Kepuasan dimaksud adalah kepuasan seseorang didasarkan pada faktor-faktor yang sifatnya

intrinsik seperti keberhasilan mencapai sesuatu, pengakuan yang diperoleh, sifat pekerjaan yang

dilakukan sesuai, rasa tanggung jawab, kemajuan dalam karier dan pertumbuhan profesional dan

intelektual yang dialami oleh seseorang. Sebaliknya apabila para pekerja tidak puas dengan

pekerjaannya, ketidakpuasan itu umumnya dikaitkan dengan faktor-faktor yang sifatnya

ekstrinsik, artinya bersumber dari luar pekerja yang bersangkutan seperti kebijaksanaan

organisasi, pelaksanaan kebijaksanaan yang telah ditetapkan, supervisi oleh para manajer,

hubungan interpersonal dan kondisi kerja. Herzberg berpendapat bahwa apabila para manajer

ingin memberi motivasi, yang perlu ditekankan adalah faktor-faktor yang menimbulkan rasa

puas yaitu dengan mengutamakan faktor-faktor motivasional yang sifatnya intrinsik. Implikasi

teori ini ialah bahwa seseorang pekerja mempunyai persepsi berkarya tidak sekedar mencari

nafkah, akan tetapi sebagai wahana untuk memuaskan berbagai kepentingan dan kebutuhannya,

bagaimanapun kebutuhan itu dikategorisasikan. Dengan demikian maka kepuasan juga

mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja pegawai dalam organisasi dalam

mencapai tujuannya.

4) Teori Harapan (Sondang 2004 : 179). Teori Harapan intinya terletak

pada pendapat yang mengatakan bahwa kuatnya kecenderungan seseorang bertindak dengan cara
tertentu tergantung pada kekuatan harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh suatu hasil

tertentu dan pada daya tarik dari hasil itu bagi orang yang bersangkutan. Teori harapan

mengandung tiga variabel, yaitu daya tarik, hubungan antara prestasi kerja dengan imbalan serta

hubungan antara usaha dan pretasi kerja. Daya tarik artinya ialah sampai jauh mana seseorang

merasa pentingnya hasil atau imbalan yang diperoleh dalam penyelesaian tugasnya. Yang

dimaksud dengan prestasi kerja dan imbalan adalah tingkat keyakinan seseorang tentang

hubungannya antara tingkat prestasi kerjanya dengan pencapaian hasil tertentu. Sedangkan yang

dimaksud dengan kaitan antara usaha dan prestasi kerja ialah persepsi seseorang tentang

kemungkinan bahwa usaha tertentu akan menjurus kepada prestasi kerja.

Dinyatakan dengan cara lain, teori harapan berkata bahwa apakah seseorang mempunyai

keinginan untuk menghasilkan sesuatu karya pada waktu tertentu tergantung pada tujuan-tujuan

khusus orang yang bersangkutan dan pada persepsi orang tersebut tentang nilai suatu prestasi

kerja sebagai wahana untuk mencapai tujuan tertentu. Pendalaman teori harapan menunjukkan

hal-hal sebagai berikut :

a) Kuatnya motivasi seseorang berprestasi tergantung pada pandangannya tentang betapa

kuatnya keyakinan yang terdapat dalam dirinya bahwa ia akan dapat mencapai apa yang

diusahakan untuk dicapai.

b) Jika prestasi kerja tercapai, timbul pertanyaan apakah ia akan memperoleh imbalan yang

memadai dan apabila imbalan itu diberikan oleh organisasi apakah imbalan itu akan memuaskan

tujuannya atau kepentingannya.

c. Tehnik memotivasi kerja pegawai.

Banyak tehnik yang digunakan untuk memotivasi pegawai guna mencapai kinerja yang

tinggi, namun dari beberapa tehnik tersebut terdapat dua cara yang efektif yaitu pemenuhan
kebutuhan pegawai dan komunikasi persuasif. Kebutuhan pegawai yang meliputi kebutuhan

fisiologis, rasa aman, sosial, harga diri dan aktualisasi diri. Komunikasi persuasif dilakukan

dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstralogis dengan rumusan AIDDAS (Attention,

Interest, Desire, Decision, Action dan Satisfaction). Pemimpin pertamakali harus memberikan

perhatian kepada pegawai tentang pentingnya tujuan dari pekerjaan agar timbul minat pegawai

terhadap pelaksanaan kerja. Jika telah timbul minatnya , maka timbul hasrat untuk melaksanakan

tindakan kerja dalam mencapai apa yang diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian maka

pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.
Teori Motivasi Maslow, McClelland, McGregor, Hezberg, ERG Aldefer
Teori-teori motivasi - Berikut ini berbagai teori motivasi menurut para pakarnya yaitu: Maslow (teori
hierarki kebutuhan), McClelland (teori motivasi prestasi), Mc Gregor (teori X dan Y), teori motivasi
Hezberg, dan Teori ERG Aldefer. Berikut penjelasannya:

a. Teori Motivasi Maslow

Teori Maslow Maslow dalam Reksohadiprojo dan Handoko (1996), membagi kebutuhan manusia
sebagai berikut:
1. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis merupakan hirarki kebutuhan manusia yang paling dasar yang merupakan
kebutuhan untuk dapat hidup seperti makan,minum, perumahan, oksigen, tidur dan sebagainya.
2. Kebutuhan Rasa Aman
Apabila kebutuhan fisiologis relatif sudah terpuaskan, maka muncul kebutuhan yang kedua yaitu
kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan akan rasa aman ini meliputi keamanan akan perlindungan dari
bahaya kecelakaan kerja, jaminan akan kelangsungan pekerjaannya dan jaminan akan hari tuanya pada
saat mereka tidak lagi bekerja.
3. Kebutuhan Sosial
Jika kebutuhan fisiologis dan rasa aman telah terpuaskan secara minimal, maka akan muncul kebutuhan
sosial, yaitu kebutuhan untuk persahabatan, afiliasi dana interaksi yang lebih erat dengan orang lain.
Dalam organisasi akan berkaitan dengan kebutuhan akan adanya kelompok kerja yang kompak, supervisi
yang baik, rekreasi bersama dan sebagainya.
4. Kebutuhan Penghargaan
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk dihormati, dihargai atas prestasi seseorang,
pengakuan atas kemampuan dan keahlian seseorang serta efektifitas kerja seseorang.
5. Kebutuhan Aktualisasi diri
Aktualisasi diri merupakan hirarki kebutuhan dari Maslow yang paling tinggi. Aktualisasi diri berkaitan
dengan proses pengembangan potensi yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan untuk
menunjukkan kemampuan, keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang. Malahan kebutuhan akan
aktualisasi diri ada kecenderungan potensinya yang meningkat karena orang mengaktualisasikan
perilakunya. Seseorang yang didominasi oleh kebutuhan akan aktualisasi diri senang akan tugas-tugas
yang menantang kemampuan dan keahliannya.

Teori Maslow mengasumsikan bahwa orang berkuasa memenuhi kebutuhan yang lebih pokok (fisiologis)
sebelum mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi (perwujudan diri). Kebutuhan
yang lebih rendah harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan yang lebih tinggi seperti
perwujudan diri mulai mengembalikan perilaku seseorang. Hal yang penting dalam pemikiran Maslow ini
bahwa kebutuhan yang telah dipenuhi memberi motivasi. Apabila seseorang memutuskan bahwa ia
menerima uang yang cukup untuk pekerjaan dari organisasi tempat ia bekerja, maka uang tidak
mempunyai daya intensitasnya lagi. Jadi bila suatu kebutuhan mencapai puncaknya, kebutuhan itu akan
berhenti menjadi motivasi utama dari perilaku. Kemudian kebutuhan kedua mendominasi, tetapi
walaupun kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku hanya
intensitasnya yang lebih kecil.

b. Teori Motivasi Prestasi dari Mc. Clelland


Konsep penting lain dari teori motivasi yang didasarkan dari kekuatan yang ada pada diri manusia adalah
motivasi prestasi menurut Mc Clelland seseorang dianggap mempunyai apabila dia mempunyai
keinginan berprestasi lebih baik daripada yang lain pada banyak situasi Mc. Clelland menguatkan pada
tiga kebutuhan menurut Reksohadiprojo dan Handoko (1996 : 85) yaitu :
1. Kebutuhan prestasi tercermin dari keinginan mengambil tugas yang dapat dipertanggung jawabkan
secara pribadi atas perbuatan-perbuatannya. Ia menentukan tujuan yang wajar dapat memperhitungkan
resiko dan ia berusaha melakukan sesuatu secara kreatif dan inovatif.
2. Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditujukan dengan adanya bersahabat.
3. Kebutuhan kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang yang ingin mempunyai pengaruh atas
orang lain, dia peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dan ia mencoba menguasai orang lain
dengan mengatur perilakunya dan membuat orang lain terkesan kepadanya, serta selalu menjaga
reputasi dan kedudukannya.

c. Teori X dan Y dari Mc. Gregor


Teori motivasi yang menggabungkan teori internal dan teori eksternal yang dikembangkan oleh Mc.
Gregor. Ia telah merumuskan dua perbedaan dasar mengenai perilaku manusia. Kedua teori tersebut
disebut teori X dan Y. Teori tradisional mengenai kehidupan organisasi banyak diarahkan dan
dikendalikan atas dasar teori X. Adapun anggapan yang mendasari teori-teori X menurut Reksohadiprojo
dan Handoko (1996 : 87 )
a. Rata-rata pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan kalau bisa akan menghidarinya.
b. Karena pada dasarnya tidak suka bekerja maka harus dipaksa dan dikendalikan, diperlakukan dengan
hukuman dan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi.
c. Rata-rata pekerja lebih senang dibimbing, berusaha menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi
kecil, kemamuan dirinya diatas segalanya.

Teori ini masih banyak digunakan oleh organisasi karena para manajer bahwa anggapn-anggapan itu
benar dan banyak sifat-sifat yang diamati perilaku manusia, sesuai dengan anggapan tersebut teori ini
tidak dapat menjawab seluruh pertanyaan yang terjadi pada orgaisasi. Oleh karena itu, Mc. Gregor
menjawab dengan teori yang berdasarkan pada kenyataannya.

Anggapan dasar teori Y adalah :


a. Usaha fisik dan mental yang dilakukan oleh manusia sama halnya bermain atau istirahat.
b. Rata-rata manusia bersedia belajar dalam kondisi yang layak, tidak hanya menerima tetapi mencari
tanggung jawab.
c. Ada kemampuan yang besar dalam kecedikan, kualitas dan daya imajinasi untuk memecahkan
masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh pegawai.
d. Pengendalian dari luar hukuman bukan satu-satunya cara untuk mengarahkan tercapainya tujuan
organisasi.
d. Teori Motivasi dari Herzberg

Teori motivasi yang dikemukakan oleh Herzberg dan kelompoknya. Teori ini sering disebut dengan M
H atau teori dua faktor, bagaimana manajer dapat mengendalikan faktor-faktor yang dapat
menghasilkan kepuasan kerja atau ketidakpuasan kerja. Berdasarkan penelitian telah dikemukakan dua
kelompok faktor yang mempengaruhi seseorang dalam organisasi, yaitu motivasi. Disebut bahwa
motivasi yang sesungguhnya sebagai faktor sumber kepuasan kerja adalah prestasi, promosi,
penghargaan dan tanggung jawab.

Kelompok faktor kedua adalah iklim baik dibuktikan bukan sebagai sumber kepuasan kerja justru
sebagai sumber ketidakpuasan kerja. Faktor ini adalah kondisi kerja, hubungan antar pribadi, teknik
pengawasan dan gaji. Perbaikan faktor ini akan mengurangi ketidakpuasan kerja, tetapi tidak akan
menimbulkan dorongan kerja. Faktor iklim baik tidak akan menimbulkan motivasi, tetapi tidak adanya
faktor ini akan menjadikan tidak berfungsinya faktor motivasi.

e. Teori ERG Aldefer


Teori Aldefer merupakan teori motivasi yang mengatakan bahwa individu mempunyai kebutuhan tiga
hirarki yaitu : ekstensi (E), keterkaitan (Relatedness) (R), dan pertumbuhan (Growth) (G).

Teori ERG juga mengungkapkan bahwa sebagai tambahan terhadap proses kemajuan pemuasan juga
proses pengurangan keputusan. Yaitu, jika seseorang terus-menerus terhambat dalam usahanya untuk
memenuhi kebutuhan menyebabkan individu tersebut mengarahkan pada upaya pengurangan karena
menimbulkan usaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah.

Penjelasan tentang teori ERG Aldefer menyediakan sarana yang penting bagi manajer tentang perilaku.
Jika diketahui bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggi dari seseorang bawahan misalnya,
pertumbuhan nampak terkendali, mungkin karena kebijaksanaan perusahaan, maka hal ini harus
menjadi perhatian utama manajer untuk mencoba mengarahkan kembali upaya bawahan yang
bersangkutan memenuhi kebutuhan akan keterkaitan atau kebutuhan eksistensi. Teori ERG Aldefer
mengisyaratkan bahwa individu akan termotivasi untuk melakukan sesuatu guna memenuhi salah satu
dari ketiga perangkat kebutuhan.

Demikian berbagai teori motivasi menurut Maslow, McClelland, McGregor, Hezberg, dan ERG Aldefer.
Semoga bisa menjadi referensi dalam penyusunan skripsi manajemen

Daftar pustaka:
Handoko, Hani T, Dr.MBA dan Reksohadiprodjo Sukanto, Dr. M.Com.1996. Organisasi Perusahaan. Edisi
kedua Yogyakarta : BPFE
Motivasi
Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk
mencapai tujuannya.[1] Tiga elemen utama dalam definisi ini diantaranya adalah intensitas, arah,
dan ketekunan.[2]

Berdasarkan teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow, teori X dan teori Y Douglas McGregor
maupun teori motivasi kontemporer, arti motivasi adalah 'alasan' yang mendasari sebuah
perbuatan yang dilakukan oleh seorang individu. Seseorang dikatakan memiliki motivasi tinggi
dapat diartikan orang tersebut memiliki alasan yang sangat kuat untuk mencapai apa yang
diinginkannya dengan mengerjakan pekerjaannya yang sekarang. Berbeda dengan motivasi
dalam pengertian yang berkembang di masyarakat yang seringkali disamakan dengan 'semangat',
seperti contoh dalam percakapan "saya ingin anak saya memiliki motivasi yang tinggi". Statemen
ini bisa diartikan orang tua tersebut menginginkan anaknya memiliki semangat belajar yang
tinggi. Maka, perlu dipahami bahwa ada perbedaan penggunaan istilah motivasi di masyarakat.
Ada yang mengartikan motivasi sebagai sebuah alasan, dan ada juga yang mengartikan motivasi
sama dengan semangat.

Dalam hubungan antara motivasi dan intensitas, intensitas terkait dengan seberapa giat seseorang
berusaha, tetapi intensitas tinggi tidak menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali
upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi.[2] Sebaliknya elemen
yang terakhir, ketekunan, merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang dapat
mempertahankan usahanya.[2]

Sejarah Teori Motivasi

Tahun 1950an merupakan periode perkembangan konsep-konsep motivasi.[2] Teori-teori yang


berkembang pada masa ini adalah hierarki teori kebutuhan, teori X dan Y, dan teori dua faktor.[2]
Teori-teori kuno dikenal karena merupakan dasar berkembangnya teori yang ada hingga saat ini
yang digunakan oleh manajer pelaksana di organisasi-organisasi di dunia dalam menjelaskan
motivasi karyawan.[2]
Hierarki Teori Kebutuhan Maslow

Teori hierarki kebutuhan

Artikel utama untuk bagian ini adalah: Teori hierarki kebutuhan Maslow

Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki teori hierarki kebutuhan milik Abraham
Maslow.[3] Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima
kebutuhan, yaitu fisiologis (rasa lapar, haus, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya), rasa aman
(rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional), sosial (rasa kasih sayang, kepemilikan,
penerimaan, dan persahabatan), penghargaan (faktor penghargaan internal dan eksternal), dan
aktualisasi diri (pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri).[3]

Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan.[3] Kebutuhan fisiologis dan rasa
aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah sedangkan kebutuhan sosial,
penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas.[3] Perbedaan antara kedua
tingkat tersebut adalah dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal
sementara kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal.[3]

Teori kebutuhan Maslow telah menerima pengakuan luas di antara manajer pelaksana karena
teori ini logis secara intuitif.[3]. Namun, penelitian tidak memperkuat teori ini dan Maslow tidak
memberikan bukti empiris dan beberapa penelitian yang berusaha mengesahkan teori ini tidak
menemukan pendukung yang kuat.[3]

Teori X dan teori Y

Artikel utama untuk bagian ini adalah: Teori X dan teori Y

Douglas McGregor menemukan teori X dan teori Y setelah mengkaji cara para manajer
berhubungan dengan para karyawan.[2] Kesimpulan yang didapatkan adalah pandangan manajer
mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka
cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi
tersebut.[2]

Ada empat asumsi yang dimiliki manajer dalam teori X.[2]

Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk
menghindarinya.
Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipakai, dikendalikan, atau diancam
dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
Karyawan akan mengindari tanggung jawab dan mencari perintah formal, di mana ini adalah
asumsi ketiga.
Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan
menunjukkan sedikit ambisi.

Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat manusia dalam teori X, ada
pula empat asumsi positif yang disebutkan dalam teori Y.[2]

Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau
bermain.
Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.
Karyawan bersedia belajar untuk menerima, mencari, dan bertanggungjawab. *Karyawan
mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan
hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.

Pengertian, Visioner, Tegas, Bijaksana Bisa menempatkan diri, Mampu/cakap Terbuka, Mampu
mengatur, Disegani , Cerdas, Cekatan, Terampil, Pemotivasi, Jujur, Berwibawa, Berwawasan
luas, Konsekuen, Melayani, Credible, Mampu membawa perubahan, Adil, Berperikemanusiaan,
Kreatif, Inovatif, Sabar, Bertanggung jawab, Konsiten, Low profile, Sederhana dan humble
(rendah hati), Rendah hati/humble, Royal/tidak kikir, berjiwa sosial Loyal (setia) kepada
bawahan, Disiplin, Mampu menjadi tauladan/memberi contoh, Punya integritas,
Berdikasi/berjiwa mengabdi, Dapat dipercaya (credible), Percaya diri, Kritis, Religious,
Mengayomi, Responsive (cepat tanggap), Teliti, Supel (ramah), Pemaaf, Peduli (care),
Profesional, Berprestasi, Penyelesai Masalah (problem solver), Good looking, Sopan, Cerdas
secara emosi (memiliki tingkat EQ yang tinggi

Teori motivasi kontemporer

David McClelland, pencetus Teori Kebutuhan

Teori motivasi kontemporer bukan teori yang dikembangkan baru-baru ini, melainkan teori yang
menggambarkan kondisi pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi karyawan[4].

Teori motivasi kontemporer mencakup:[4]

Teori kebutuhan McClelland


Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan teman-temannya[5].
Teori kebutuhan McClelland berfokus pada tiga kebutuhan yang didefinisikan sebagai berikut:[5]


o kebutuhan berprestasi: dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha
keras untuk berhasil.
o kebutuhan berkuasa: kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian
rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
o kebutuhan berafiliasi: keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang
ramah dan akrab.

Teori evaluasi kognitif

Teori evaluasi kognitif adalah teori yang menyatakan bahwa pemberian penghargaan-
penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsik cenderung
mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan.[6] Teori evaluasi kognitif telah diteliti secara
eksensif dan ada banyak studi yang mendukung.[6]

Teori penentuan tujuan

Teori penentuan tujuan adalah teori yang mengemukakan bahwa niat untuk mencapai tujuan
merupakan sumber motivasi kerja yang utama.[7] Artinya, tujuan memberitahu seorang karyawan
apa yang harus dilakukan dan berapa banyak usaha yang harus dikeluarkan.[8]

Teori penguatan

Teori penguatan adalah teori di mana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi-
konsekuensinya jadi teori tersebut mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada
apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan.[9]

Teori Keadilan

Teori keadilan adalah teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil
pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian
merespons untuk menghilangkan ketidakadilan.[9]

Teori harapan

Teori harapan adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu
bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil
yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut.[9]

Area motivasi manusia

Empat area utama motivasi manusia adalah makanan, cinta, seks, dan pencapaian.[10] Tujuan-
tujuan yang mendasari motivasi ditentukan sendiri oleh individu yang melakukannya, individu
dianggap tergerak untuk mencapai tujuan karena motivasi intrinsik (keinginan beraktivitas atau
meraih pencapaian tertentu semata-mata demi kesenangan atau kepuasan dari melakukan
aktivitas tersebut), atau karena motivasi ekstrinsik, yakni keinginan untuk mengejar suatu tujuan
yang diakibatkan oleh imbalan-imbalan eksternal. disamping itu terdapat pula fsktor yang lain
yang mendukung diantaranya ialah faktor internal yang datang dari dalam diri orang itu sendiri.

Variabel-Variabel Motivasi

Kerlinger, N. Fred dan Elazar J. Pedhazur (1987) dalam Cut Zurnali (2004)[siapa?] menyatakan
bahwa variabel motivasi terdiri dari: (1) Motif atas kebutuhan dari pekerjaan (Motive); (2)
Pengharapan atas lingkungan kerja (Expectation); (3) Kebutuhan atas imbalan (Insentive). Hal
ini juga sesuai dengan yang di kemukakan Atkinson (William G Scott, 1962: 83), memandang
bahwa motivasi adalah merupakan hasil penjumlahan dari fungsi-fungsi motive, harapan dan
insentif (Atkinson views motivation strengh in the form of an equattion-motivation = f (motive +
expectancy + incentive).

Jadi, mengacu pada pendapat-pendapat para ahli di atas, Cut Zurnali (2004) mengemukakan
bahwa motivasi karyawan dipengaruhi oleh motif, harapan dan insentif yang diinginkan. Dalam
banyak penelitian di bidang manajemen, administrasi, dan psikologi, variabel-variabel motivasi
ini sering digunakan. Berikut akan dijelaskan masing-masing variabel motivasi tersebut.

Motif

Menurut Cut Zurnali (2004), motif adalah faktor-faktor yang menyebabkan individu bertingkah
laku atau bersikap tertentu. Jadi dicoba untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti
kebutuhan apa yang dicoba dipuaskan oleh seseorang? Apa yang menyebabkan mereka
melakukan sesuatu pekerjaan atau aktivitas. Ini berarti bahwa setiap individu mempunyai
kebutuhan yang ada di dalam dirinya (inner needs) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan
atau dimotivasi untuk memenuhinya. Kebutuhan tertentu yang mereka rasakan akan menentukan
tindakan yang mereka lakukan.

Lebih lanjut Cut Zurnali mengutip pendapat Fremout E. kast dan james E. Rosenzweig (1970)
yang mendefinisikan motive sebagai : a motive what prompts a person to act in a certain way or
at least develop appropensity for speccific behavior. The urge to action can tauched off by an
external stimulus, or it can be internally generated in individual thought processes. Jadi motive
adalah suatu dorongan yang datang dari dalam diri seseorang untuk melakukan atau sedikitnya
adalah suatu kecenderungan menyumbangkan perbuatan atau tingkah laku tertentu.

William G Scott (1962: 82) menerangkan tentang motive adalah kebutuhan yang belum
terpuaskan yang mendorong individu untuk mencapai tujuan tertentu. Secara lengkap motiv
menurut Scott motive are unsatiesfied need which prompt an individual toward the
accomplishment of aplicable goals. Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan, motive adalah
dorongan yang ada di dalam diri seseorang untuk melakukan perbuatan guna memenuhi
kepuasannya yang belum terpuaskan. Selain itu, Maslow sebagaimana diungkap pada halaman
sebelumnya membagi kebutuhan manusia ke dalam beberapa hirarki, yakni kebutuhan-
kebutuhan fisik, keselamatan dan keamanan, sosial, penghargaan atau prestise dan kebutuhan
aktualisasi diri.

Harapan

Mengacu pada pendapat Victor Vroom, Cut Zurnali (2004)mengemukakan bahwa ekspektasi
adalah adanya kekuatan dari kecenderungan untuk bekerja secara benar tergantung pada
kekuatan dari pengharapan bahwa kerja akan diikuti dengan pemberian jaminan, fasilitas dan
lingkungan atau outcome yang menarik. RL. Kahn dan NC Morce (1951: 264) secara singkat
mengemukakan pendapatan mereka tentang expectation, yakni Expectation which is the
probability that the act will obtain the goal. Jadi harapan adalah merupakan kemungkinan bahwa
dengan perbuatan akan mencapai tujuan. Arthur levingson dalam buku Vilfredo Pareto (1953:
178) menyatakan : The individual is influenced in his action by two major sources of role
expectation the formal demands made by the company as spalled out in the job, and the informal
expectation forces make behavioral demans on the individual attemps to structure the social
situation and the devine his place in it.

Dengan merumuskan beberapa pendapat para ahli, Cut Zurnali (2004) menyatakan bahwa
terdapat dua sumber besar yang dapat mempengaruhi kelakuan individu, yaitu : sumber-sumber
harapan yang berkenaan dengan peranannya antara lain, tuntutan formal dari pihak pekerjaan
yang terperinci dalam tugas yang seharusnya dilakukan. Dan tuntutan informal yang dituntut
oleh kelompok-kelompok yang ditemui individu dalam lingkungan kerja. Di samping itu,
menurut Wiliam G Scott (1962: 105), addtionally, as could be anticipated, the groups themselves
can be axpected to interact, effecting the others expectations. Ternyata kelompok karyawan
sendiri dapat juga mempengaruhi harapan-harapan yang akan dicapainya. Dan dengan adanya
keyakinan atau pengharapan untuk sukses dapat memotivasi seseorang untuk mewujudkan atau
menggerakkan usahanya (Gary Dessler, 1983: 66). Selanjutnya Vroom yang secara khusus
memformulasikan teori expectancy mengajukan 3 (tiga) konsep konsep dasar, yaitu : (1) Valence
atau kadar keinginan seseorang; (2) Instrumentality atau alat perantara; (3) Expectacy atau
keyakinan untuk mewujudkan keinginan itu sendiri (Gary Dessler, 1983: 66).

Insentif

Dalam kaitannya dengan insentif (incentive), Cut Zurnali mengacu pada pendapat Robert Dubin
(1988) yang menyatakan bahwa pada dasarnya incentive itu adalah peransang, tepatnya pendapat
Dubin adalah incentive are the inducement placed the course of an going activities, keeping
activities toward directed one goal rather than another. Arti pendapat itu kurang lebih, insentif
adalah perangsang yang menjadikan sebab berlangsungnya kegiatan, memelihara kegiatan agar
mengarah langsung kepada satu tujuan yang lebih baik dari yang lain. Morris S. Viteles (1973:
76) merumuskan insentif sebagai keadaan yang membangkitkan kekuatan dinamis individu, atau
persiapan-persiapan dari pada keadaan yang mengantarkan dengan harapan dapat mempengaruhi
atau mengubah sikap atau tingkah laku orang-orang. Secara lebih lengkap Viteles menyatakan :
incentive are situasions which function in arousing dynamis forces in the individual, or
managements of conditions introduced with the expectation of influencing or altering the
behavior of people.
Menurut Cut Zurnali, pendapat yang mengemukakan bahwa insentif adalah suatu perangsang
atau daya tarik yang sengaja diberikan kepada karyawan dengan tujuan agar karyawan ikut
membangun, memelihara dan mempertebal serta mengarahkan sikap atau tingkah laku mereka
kepada satu tujuan yang akan dicapai perusahaan. Joseph Tiffin (1985: 267) mengatakan bahwa
pemnberian insentif sangat diperlukan terutama apabila karyawan tidak banyak mengetahui
tentang hal apa yang akan dilakukannya. Berikut secara lengkap diuraikan pendapat Tiffin:
ordinary speaking, people will not learn very much about anything unless they are motivated to
do so, that is, unless they are supplied with an adequate incentive. Maknanya bahwa seseorang
tidak banyak mengetahui tentang sesuatu hal, apabila mereka tidak didorong untuk melakukan
pekerjaan yang demikian itu, yaitu apabila mereka tidak dibekali dengan insentif secara cukup.

Referensi

1. ^ (Inggris)Mitchell, T. R. Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1997,


hal. 60-62.
2. ^ a b c d e f g h i j Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 1, Jakarta:
Salemba Empat. Hal.222-232
3. ^ a b c d e f g Maslow. (Inggris)A. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1954, hal.
57-67.
4. ^ a b Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi, Jakarta: Salemba Empat.
Hal.229-239
5. ^ a b McClelland, D.C. (Inggris)The Achieving Society, New York: Van Nostrand Reinhold, 1961,
hal. 63-73
6. ^ a b Cameron, J.; Pierce,W. D. (Inggris)Reinforcement, Reward, and Intrinsic Motivation: A
Meta-Analysis, Review of Educational Research, 1994. hal. 363-423.
7. ^ (Inggris) Locke, E. A. Toward a Theory of Task Motivation and Incentive, Organizational
Behavior and Human Performance, 1968, hal. 157-159
8. ^ (Inggris) Early. "Task Planning and Energy Expended: Exploration of How Goals Influence
Performance", Jurnal Psikologi, 1987. hal. 107-114
9. ^ a b c Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi, Jakarta: Salemba
Empat. Hal.244-254
10. ^ Wade, Carol; Tavris, Carol. Psikologi: Jilid 2, Jakarta: Erlangga, 2007, hal. 142-152