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Scrum(desarrollodesoftware)

DeWikipedia,laenciclopedialibre
Vasetambin:medioscrum

Scrum es el nombre con el que se denomina a los marcos de desarrollo


gilescaracterizadospor:

Adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la


planificacinyejecucincompletadelproducto.
Basar la calidad del resultado ms en el conocimiento tcito de las
personas en equipos auto organizados, que en la calidad de los
procesosempleados. Ciclosdedesarrollo.
Solapamiento de las diferentes fases del desarrollo, en lugar de
realizarunatrasotraenunciclosecuencialoencascada.

ndice
1 Historia
2 CaractersticasdeScrum
3 RolesenScrum
3.1 RolesPrincipales
3.2 RolesAuxiliares Fichasinptica
4 ReunionesenScrum
4.1 DailyScrumoStandupmeeting
4.2 ScrumdeScrum
4.3 Reunin de Planificacin del Sprint (Sprint Planning
Meeting)
4.4 ReunindeRevisindelSprint(SprintReviewMeeting)
4.5 RetrospectivadelSprint(SprintRetrospective)
5 Sprint
6 BeneficiosdeScrum
MarcodeTrabajoSCRUM
7 Documentos
7.1 Productbacklog
7.2 Sprintbacklog
7.3 Burndownchart
8 Notas
9 Referencias
10 Vasetambin
11 Enlacesexternos

Historia
EstemodelofueidentificadoydefinidoporIkujiroNonakaeHirotakaTakeuchiaprincipiosdelos80,alanalizar
cmodesarrollabanlosnuevosproductoslasprincipalesempresasdemanufacturatecnolgica:FujiXerox,Canon,
Honda,NEC,Epson,Brother,3MyHewlettPackard(Nonaka&Takeuchi,TheNewNewProductDevelopment
Game,1986).
Ensuestudio,NonakayTakeuchicompararonlanuevaformadetrabajoenequipo,conelavanceenformacinde
mel (scrum en ingls) de los jugadores de Rugby, a raz de lo cual qued acuado el trmino scrum para
referirseaella.

Aunqueestaformadetrabajosurgienempresasdeproductostecnolgicos,esapropiadaparacualquiertipode
proyecto con requisitos inestables y para los que requieren rapidez y flexibilidad, situaciones frecuentes en el
desarrollodedeterminadossistemasdesoftware.

En1995,KenSchwaberpresentScrumDevelopmentProcessenOOPSLA95(ObjectOrientedProgramming
Systems & Applications conference)(SCRUM Development Process), un marco de reglas para desarrollo de
software,basadoenlosprincipiosdeScrum,yquelhabaempleadoeneldesarrollodeDelphi,yJeffSutherland
en su empresa Easel Corporation (compaa que en los macrojuegos de compras y fusiones, se integrara en
VMARK,yluegoenInformixyfinalmenteenAscentialSoftwareCorporation).

CaractersticasdeScrum
SCRUMesunmodelodereferenciaquedefineunconjuntodeprcticasyroles,yquepuedetomarsecomopunto
de partida para definir el proceso de desarrollo que se ejecutar durante un proyecto. Los roles principales en
Scrumsonel'ScrumMaster,queprocurafacilitarlaaplicacindescrumygestionarcambios,elProductOwner,
querepresentaalosstakeholders(interesadosexternosointernos),yelTeam(equipo)queejecutaeldesarrolloy
demselementosrelacionadosconl.Durantecadasprint,unperiodoentreunaycuatrosemanas(lamagnitudes
definidaporelequipoydebeserlomscortaposible),elequipocreaunincrementodesoftwarepotencialmente
entregable (utilizable). El conjunto de caractersticas que forma parte de cada sprint viene del Product Backlog,
queesunconjuntoderequisitosdealtonivelpriorizadosquedefineneltrabajoarealizar(PBI,ProductBacklog
Item).LoselementosdelProductBacklogqueformanpartedelsprintsedeterminandurantelareunindeSprint
Planning. Durante esta reunin, el Product Owner identifica los elementos del Product Backlog que quiere ver
completadosyloshacedelconocimientodelequipo.Entonces,elequipoconversaconelProductOwnerbuscando
laclaridadymagnitudadecuadas(CumpliendoelINVEST)paraluegodeterminarlacantidaddeesetrabajoque
puede comprometerse a completar durante el siguiente sprint.1 Durante el sprint, nadie puede cambiar el Sprint
Backlog,loquesignificaquelosrequisitosestncongeladosduranteelsprint.

Scrumpermitelacreacindeequiposautoorganizadosimpulsandolacolocalizacindetodoslosmiembrosdel
equipo,ylacomunicacinverbalentretodoslosmiembrosydisciplinasinvolucradosenelproyecto.

UnprincipioclavedeScrumeselreconocimientodequeduranteunproyectolosclientespuedencambiardeidea
sobre lo que quieren y necesitan (a menudo llamado requirements churn), y que los desafos impredecibles no
pueden ser fcilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. Por lo tanto, Scrum adopta una
aproximacin pragmtica, aceptando que el problema no puede ser completamente entendido o definido, y
centrndoseenmaximizarlacapacidaddelequipodeentregarrpidamenteyresponderarequisitosemergentes.

Las caractersticas ms marcadas que se logran notar en Scrum seran: gestin regular de las expectativas del
cliente,resultadosanticipados,flexibilidadyadaptacin,retornodeinversin,mitigacinderiesgos,productividad
ycalidad,alineamientoentreclienteyequipo,porltimoequipomotivado.Cadaunodeestospuntosmencionados
hacenqueelScrumseautilizadodemaneraregularenunconjuntodebuenasprcticasparaeltrabajoenequipoy
deesamaneraobtenerresultadosposibles.

ExistenvariasimplementacionesdesistemasparagestionarelprocesodeScrum,quevandesdenotasamarillas
"postit" y pizarras hasta paquetes de software. Una de las mayores ventajas de Scrum es que es muy fcil de
aprender, y requiere muy poco esfuerzo para comenzarse a utilizar. As, si se utiliza una pizarra con notas
autoadhesivas cualquier miembro del equipo podr ver tres columnas: trabajo pendiente ("backlog"), tareas en
proceso("inprogress")yhecho("done").Deunsolovistazo,unapersonapuedeverenquestntrabajandolos
demsenunmomentodeterminado.2

RolesenScrum
RolesPrincipales
ProductOwner
El Product Owner representa la voz del cliente. Se asegura de que el equipo Scrum trabaje de forma
adecuadadesdelaperspectivadelnegocio.ElProductOwnerescribehistoriasdeusuario,lasprioriza,ylas
colocaenelProductBacklog.

ScrumMaster(oFacilitador)
ElScrumes facilitadoporunScrumMaster,cuyotrabajoprimarioeseliminarlosobstculosqueimpiden
queelequipoalcanceelobjetivodelsprint.ElScrumMasternoesellderdelequipo(porqueellosseauto
organizan), sino que acta como una proteccin entre el equipo y cualquier influencia que le distraiga. El
ScrumMasterseaseguradequeelprocesoScrumseutilizacomoesdebido.ElScrumMastereselquehace
quelasreglassecumplan.

Equipodedesarrollo
El equipo tiene la responsabilidad de entregar el producto. Es recomendable un pequeo equipo de 3 a 9
personas con las habilidades transversales necesarias para realizar el trabajo (anlisis, diseo, desarrollo,
pruebas,documentacin,etc).

RolesAuxiliares
Los roles auxiliares en los "equipos Scrums" son aquellos que no tienen un rol formal y no se involucran
frecuentementeenel"procesoScrum",sinembargodebensertomadosencuenta.Unaspectoimportantedeuna
aproximacingileslaprcticadeinvolucrarenelprocesoalosusuarios,expertosdelnegocioyotrosinteresados
("stakeholders").Es importante que esa gente participe y entregue retroalimentacinconrespectoalasalidadel
procesoafinderevisaryplanearcadasprint.

Stakeholders(Clientes,Proveedores,Vendedores,etc)
Sonlaspersonasquehacenposibleelproyectoyparaquieneselproyectoproducirelbeneficioacordado
quejustificasudesarrollo.Sloparticipandirectamentedurantelasrevisionesdel"sprint".

Administradores(Managers)
Sonlosresponsablesdeestablecerelentornoparaeldesarrollodelproyecto.

ReunionesenScrum
DailyScrumoStandupmeeting
Cadadadeunsprint,serealizalareuninsobreelestadodeunproyecto.EstosellamadailystandupoStandup
meeting.Elscrumtieneunasguasespecficas:

Lareunincomienzapuntualmenteasuhora.
Todossonbienvenidos,peroslolosinvolucradosenelproyectopuedenhablar.
Lareunintieneunaduracinfijade15minutos,deformaindependientedeltamaodelequipo.
Lareunindebecelebrarseenlamismaubicacinyalamismahoratodoslosdas.

Durantelareunin,cadamiembrodelequipocontestaatrespreguntas:3
Durantelareunin,cadamiembrodelequipocontestaatrespreguntas:3

Quhashechodesdeayer?
Quesloqueharhoy?
Has tenido algn problema que te haya impedido alcanzar tu objetivo? (Es el papel del ScrumMaster
recordarestosimpedimentos).

Elobjetivoltimodelasreunionesdiariasesquecadamiembrodelequiposepasiseestncumpliendolosplazos
marcadosparael"sprint".

ScrumdeScrum
Estasreuniones,porlogeneral,serealizancuandoenlaorganizacinexistanvariosequiposScrum,ylespermiten
discutirsutrabajo,enfocndoseespecialmenteenreasdesolapamientoeintegracin.Sehacenormalmentecada
da despus del Daily Scrum o, como mximo, cada dos das. Asiste una persona asignada por cada equipo
Scrum.

LaagendaserlamismaqueladelDailyScrum,aadiendo,adems,lassiguientescuatropreguntas:

Quhahechotuequipodesdenuestraltimareunin?
Quhartuequipoantesquenosvolvamosareunir?
Hayalgoquedemoraoestorbaatuequipo?
Estsapuntodeponeralgoenelcaminodelotroequipo?

ReunindePlanificacindelSprint(SprintPlanningMeeting)
AliniciodecadaciclodeSprint(cada15o30das),sellevaacabounareunindeplanificacindelSprint.Se
pretende:

Seleccionarqutrabajosehar.
Preparar,conelequipocompleto,elSprintBacklogquedetallaeltiempoquellevarhacereltrabajo.
IdentificarycomunicarcuntodeltrabajoesprobablequeserealiceduranteelactualSprint.
Realizarseestaplanificacinenochohorascomotiempolmite.

Al final del ciclo Sprint se celebran dos reuniones ms: la reunin de revisin del Sprint y la retrospectiva del
Sprint.

ReunindeRevisindelSprint(SprintReviewMeeting)
Revisareltrabajoquefuecompletadoynocompletado
Presentareltrabajocompletadoalosinteresados(aliasdemo)
Eltrabajoincompletonopuedeserdemostrado
Cuatrohorascomolmite

RetrospectivadelSprint(SprintRetrospective)
Despus de cada sprint, se lleva a cabo una retrospectiva del propio sprint, en la cual todos los miembros del
equipo dejan sus impresiones sobre el sprint recin superado. El propsito de la retrospectiva es realizar una
mejoracontinuadelproceso.Estareunintieneuntiempofijodecuatrohoras.

Sprint
ElSprinteselperodoenelcualsellevaacaboeltrabajoens.Esrecomendadoqueladuracindelossprintssea
constante y definida por el equipo con base en su propia experiencia. Se puede comenzar con una duracin de
sprint en particular (2 o 3 semanas) e ir ajustndolo con base en el ritmo del equipo, aunque sin relajarlo
demasiado.Alfinaldecadasprint,elequipodeberpresentarlosavanceslogrados,yelresultadoobtenidoesun
productoque,potencialmente,sepuedeentregaralcliente.

Asmismo,serecomiendanoagregarobjetivosalsprintosprintbacklogamenosquesufaltaamenacealxitodel
proyecto.Laconstanciapermitelaconcentracinymejoralaproductividaddelequipodetrabajo.

BeneficiosdeScrum
Flexibilidadacambios. Gran capacidad de reaccin ante los cambiantes requerimientos generados
por las necesidades del cliente o la evolucin del mercado. El marco de trabajo est diseado para
adecuarsealasnuevasexigenciasqueimplicanproyectoscomplejos.
Reduccin del Time to Market. El cliente puede empezar a utilizar las caractersticas ms
importantesdelproyectoantesdequeestcompletamenteterminado.
Mayor calidad del software. El trabajo metdico y la necesidad de obtener una versin de trabajo
funcionaldespusdecadaiteracin,ayudaalaobtencindeunsoftwaredealtacalidad.
Mayor productividad. Se logra, entre otras razones, debido a la eliminacin de la burocracia y la
motivacindelequipoproporcionadoporelhechodequepuedenestructurarsedemaneraautnoma.
Maximiza el retorno de la inversin (ROI). Creacin de software solamente con las prestaciones
quecontribuyenaunmayorvalordenegociograciasalapriorizacinporretornodeinversin.
Prediccionesdetiempos.Atravsdeestemarcodetrabajoseconocelavelocidadmediadelequipo
por sprint, con lo que es posible estimar de manera fcil cuando se podr hacer uso de una
determinadafuncionalidadquetodavaestenelBacklog.
ReduccinderiesgosElhechodedesarrollar,enprimerlugar,lasfuncionalidadesdemayorvalory
desaberlavelocidadalaqueelequipoavanzaenelproyecto,permitedespejarriesgosefectivamente
demaneraanticipada.4

Documentos
Productbacklog
Elproductbacklogsetratacomoundocumentodealtonivelparatodoelproyecto.Eselconjuntodetodoslos
requisitosdeproyecto,elcualcontienedescripcionesgenricasdefuncionalidadesdeseables,priorizadassegnsu
retornosobrelainversin(ROI).Representaelquvaaserconstruidoensutotalidad.Esabiertoysolopuedeser
modificado por el product owner. Contiene estimaciones realizadas a grandes rasgos, tanto del valor para el
negocio, como del esfuerzo de desarrollo requerido. Esta estimacin ayuda al product owner a ajustar la lnea
temporal (KEV) y, de manera limitada, la prioridad de las diferentes tareas. Por ejemplo, si dos caractersticas
tienenelmismovalordenegociolaquerequieramenortiempodedesarrollotendrprobablementemsprioridad,
debidoaquesuROIsermsalto.

Sprintbacklog
Elsprintbacklogeselsubconjuntoderequisitosqueserndesarrolladosduranteelsiguientesprint.Aldefinirel
sprintbacklog,sedescribeelcmoelequipovaaimplementarlosrequisitosduranteelsprint.Porlogenerallos
requisitos se subdividen en tareas, a las cuales se asignan ciertas horas de trabajo pero ninguna tarea con una
duracinsuperiora16horas.Siunatareaesmayorde16horas,deberserdivididaenotrasmenores.Lastareas
en el sprint backlog nunca son asignadas, son tomadas por los miembros del equipo del modo que les parezca
adecuado.
Burndownchart
Laburndownchartes unagrficamostrada pblicamente que mide la cantidad de requisitos en elBacklogdel
proyectopendientesalcomienzodecadaSprint.DibujandounalneaqueconectelospuntosdetodoslosSprints
completados,podremosverelprogresodelproyecto.Lonormalesqueestalneaseadescendente(encasosenque
todovabienenelsentidodequelosrequisitosestnbiendefinidosdesdeelprincipioynovarannunca)hasta
llegaralejehorizontal,momentoenelcualelproyectosehaterminado(nohaymsrequisitospendientesdeser
completadosenelBacklog).Siduranteelprocesoseaadennuevosrequisitoslarectatendrpendienteascendente
en determinados segmentos, y si se modifican algunos requisitos la pendiente variar o incluso valdr cero en
algunostramos.

Notas
1.AgileProjectManagementwithScrum,KenSchwaber,MicrosoftPress,January2004,163pp,ISBN073561993X
2.LeaderSummaries(ed.).ResumendellibroScrum,deJeffSutherland(https://www.leadersummaries.com/verresume
n/scrum).Consultadoel25deenerode2016.
3.page135
4.http://www.proyectosagiles.org/beneficiosdescrum

Referencias
(PDF)Rising,L.,Janoff,N.S.(2000).TheScrumSoftwareDevelopmentProcessforSmallTeams(http://we
b.archive.org/web/20080516073429/http://members.cox.net/risingl1/Articles/IEEEScrum.pdf) Retrieved
March15,2007
(PDF)Schwaber,K.AdvancedDevelopmentMethods.SCRUMDevelopmentProcess(http://jeffsutherland.
com/scrumpapers.pdf)RetrievedJuly01,2010
(video)JeffSutherlandinScrumTuning:LessonslearnedfromScrumimplementationatGoogle(http://ww
w.youtube.com/watch?v=9y10Jvruc_Q)Retrieved20071215
(video)KenSchwaberinScrumetal.(http://www.youtube.com/watch?v=IyNPeTn8fpo)Retrieved200801
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Vasetambin
Agilmtica
Arquitecturaorientadaaservicios
Backoffice
Ciclodevidadelproducto
Desarrollogildesoftware
Desarrollodesoftware
Kanban
Leansoftwaredevelopment

Enlacesexternos
LibrogratuitosobreScrum (http://www.scrummanager.net/blog/2015/04/librogestiondeproyectosconscr
ummanager/)
"ScrumyXPdesdelastrincheras",traduccinde"ScrumandXPfromthetrenches"porHenrikKniberg(htt
p://www.proyectalis.com/2008/02/26/scrumyxpdesdelastrincheras/)
ArtculodeintroduccinaScrum(http://www.chuidiang.com/ood/metodologia/scrum.php)
PPTreutilizabledeintroduccinaScrum,originaldeMikeCohn,traduccindeErnestoGrafeuille(http://w
ww.mountaingoatsoftware.com/system/asset/file/66/SpanishRedistributableIntroToScrum.ppt)
Obtenidodehttps://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Scrum_(desarrollo_de_software)&oldid=96354385

Categoras: Metodologasdedesarrollodesoftware Ingenieradesoftware Gestindeproyectosdesoftware

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