2.3.

MTODO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO

2.3.1 CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO PARA UN PROYECTO

NICO

La medida de valor econmico citada ms frecuentemente para un proyecto es la

tasa de rendimiento. Otros nombres que se le dan son: tasa interna de rendimiento
(TIR), retorno sobre la inversin e ndice de rentabilidad. La determinacin se
consigue mediante funciones en una hoja de clculo. En algunos Casos, ms de un
valor de TIR puede satisfacer la ecuacin de VP o VA. De manera alternativa, es
posible obtener un solo valor de TIR empleando una tasa de reinversin establecida
de manera independiente a los flujos de efectivo del proyecto.

Tasa interna de rendimiento (TIR) es la tasa pagada sobre el saldo no pagado del
dinero obtenido en prstamo, o la tasa ganada sobre el saldo no recuperado de una
inversin, de forma que el pago o entrada final iguala el saldo exactamente a cero
con el inters considerado.

La tasa interna de rendimiento est expresada como un porcentaje por periodo, esta
se expresa como un porcentaje positivo. El valor numrico de i puede oscilar en un
rango entre -100% hasta el infinito. En trminos de una inversin, un rendimiento de
i = 100% significa que se ha perdido la cantidad completa .La definicin anterior
establece que la tasa de rendimiento sea sobre el saldo no recuperado, el cual vara
con cada periodo de tiempo. El financiamiento a plazos se percibe en diversas
formas en las finanzas. Un ejemplo es un programa sin intereses ofrecido por las
tiendas departamentales. En la mayora de los casos, si usualmente 6 meses o un
ao despus, los cargos financieros se calculan desde la fecha original de compra.

La letra pequea del contrato puede estipular que el comprador utilice una tarjeta
de crdito extendida por la tienda, la cual con frecuencia tiene una tasa de inters
mayor que la de una tarjeta de crdito regular. En todos estos tipos de programas,
el tema comn es un mayor inters pagado por el consumidor a lo largo del tiempo.

Se denomina tipo de rendimiento interno, tasa interna de rentabilidad o tasa interna

de retorno al tipo de descuento i que hace su valor actual neto igual a cero:

-D + Q1 (1+i)-1 + Q2 (1 + i)-2 + ...+Qn (1 + i)-n = 0

En este caso no se trata de determinar el valor de cada proyecto, sino la tasa de

descuento que igualara la inversin a 0. Esta tasa ser la tasa de rentabilidad del
proyecto ya que iguala el desembolso inicial a los flujos de caja.
Para estudiar si una inversin es viable, debemos compararla con una tasa que
estimamos mnima. Esta tasa de corte ser el % de rentabilidad que, al menos,
pretendemos obtener con la inversin. Siempre que se supere esa tasa de corte, el
proyecto ser viable. En caso contrario, la inversin no se acepta.

Una vez hallada la tasa interna de retorno de todos los proyectos se seleccionarn
aquellos proyectos que tengan una tasa de retorno mayor.

La tasa interna de retorno, es la tasa que obtienen los recursos o el dinero que
permanece atado al proyecto. Es la tasa de inters a la cual el inversionista le presta
su dinero al proyecto y es caracterstica del proyecto, independientemente de quien
evalu.

La TIR es la tasa de inters que hace que la ecuacin fundamental se cumpla, por
lo tanto para su clculo establecemos una ecuacin de valor con fecha focal en el
presente, en el futuro o al final de cada periodo como lo hicimos ante cedentemente.

2.3.2 ANLISIS INCREMENTAL

La tasa interna de retorno, es la tasa que obtienen los recursos o el dinero que
permanece atado al proyecto. Es la tasa de inters a la cual el inversionista le presta
su dinero al proyecto y es caracterstica del proyecto, independientemente de quien
evalu.

La TIR es la tasa de inters que hace que la ecuacin fundamental se cumpla, por
lo tanto para su clculo establecemos una ecuacin de valor con fecha focal en el
presente, en el futuro o al final de cada periodo como lo hicimos ante cedentemente.

Ilustremos el concepto y el clculo de la TIR con un sencillo ejercicio:

Flujo de caja del proyecto:

La TIR, como se ha mencionado es la tasa que el proyecto le reconoce al
inversionista sobre lo que le adeuda. En este caso el inversionista inicialmente le
presta al proyecto $100, los cuales a final del primer periodo ascienden a $130,
porque la tasa que reconoce es del 30%. Al final del primer periodo el proyecto
cancela $60 por consiguiente el nuevo saldo es $70 y sobre este valor cancela una
tasa del 30% por el segundo periodo para un total al final de este de $71, pero como
cancela $41, el proyecto queda debiendo $50, los cuales cancela con $65 al final
del tercer periodo. Se ha demostrado que realmente el proyecto reconoce una tasa
del 30% peridico sobre los saldos adeudados al final de cada periodo. Lo anterior
narrado es ms fcil demostrarlo con una tabla de amortizacin:

Para tomar la decisin con la TIR la debemos de comparar con la rentabilidad

obtenida en otras alternativas anlogas, como por ejemplo, con los mismos niveles
de riesgo. Esta rentabilidad de invertir en oportunidades similares es la tasa de
inters de oportunidad o el costo de capital promedio ponderado (CCPP) del cual
hablaremos un poco ms adelante.

En resumen, cuando:

TIR>CCPP Aceptar el proyecto.

TIR<CCPP Rechazar el proyecto.

TIR=CCPP El proyecto es indiferente.

IO DEL VALOR PRESENTE.

2.4. ANLISIS BENEFICIO / COSTO

La tcnica de Anlisis de Costo/Beneficio, tiene como objetivo fundamental

proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la
comparacin de los costos previstos con los beneficios esperados en la realizacin
del mismo.
Esta tcnica se debe utilizar al comparar proyectos para la toma de decisiones.

Un anlisis Costo/Beneficio por si solo no es una gua clara para tomar una buena
decisin. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de
los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfaccin del cliente.

El anlisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas

planteadas o de un proyecto a ser desarrollado.

El anlisis Costo/Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:

Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes
relacionados con cada una de sus decisiones

Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el proyecto y
la segunda con los beneficios que traer el nuevo sistema (vertabla 1en el
apartado 3.

Formato y la tabla 1 en el apartado 4. Ejemplo).

Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son tangibles,
es decir, se pueden medir en alguna unidad econmica, mientras que los beneficios
pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o
subjetiva.

Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la mano
de obra, sern exactos mientras que otros debern ser estimados.

Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.

Determinar los beneficios en alguna unidad econmica para cada decisin.

Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relacin donde
los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.

2.4.1 CLASIFICACIN DE BENEFICIOS, COSTO Y BENEFICIO NEGATIVO PARA

UN PROYECTO UNICO.

El mtodo para seleccionar alternativas ms utilizado por las agencias federales

para analizar la conveniencia de los proyectos de obras pblicas es la relacin
beneficio/costo (relacin B/C). Como su nombre lo indica, el mtodo de anlisis B/C
se basa en la relacin entre los costos y beneficios asociados con un proyecto
particular. Por lo tanto, el primer paso en un anlisis B/C es determinar cules
elementos son beneficios y cules son costos. En general, los beneficios son
ventajas, expresadas en trminos monetarios, que recibe el propietario. Por otra
parte, se presentan des beneficios (beneficios negativos) cuando el proyecto bajo
consideracin involucra desventajas para el propietario. Finalmente, los costos son
los gastos anticipados de construccin, operacin, mantenimiento, etc. Puesto que
el anlisis B/C es comn en los estudios econmicos de los rganos federales, es
aconsejable pensar que el pblico es el propietario y el que incurre en los costos es
el gobierno federal. La determinacin para considerar un artculo como beneficio,
des beneficio o costo, depende, por lo tanto, de quin se ve afectado por las
consecuencias. En la tabla 3.4.1.A. se ilustran ejemplos de cada uno.

Aunque los ejemplos presentados en este captulo son directos en lo que se refiere
a la
Identificacin de beneficios, des beneficios o costos, debe sealarse que en
situaciones reales a veces deben emitirse juicios que estn sujetos a la
interpretacin, particularmente cuando es necesario determinar si un elemento del
flujo de caja es un des beneficio o un costo. En otros casos simplemente no es
posible colocar un valor en pesos a todos los beneficios, beneficios o costos
involucrados. Estas consideraciones no cuantificables deben incluirse la decisin
final, tal como se incluyen en otros mtodos de anlisis. En general, sin embargo
los valores en pesos estn disponibles, o se pueden obtener, y los resultados de un
anlisis B/C adecuado correspondern a los de los mtodos estudiados en temas
anteriores (tales como valor presente, costo anual uniforme equivalente o tasa de
retorno sobre inversin incremental).
Antes de calcular una relacin B/C, todos los beneficios, des beneficios y costos
que se van a utilizar en los clculos deben convertirse a unidades monetarias
comunes, tal como en los clculos de valor presente, o a pesos por ao, como en
las comparaciones de costo anual, Es indiferente utilizar el mtodo de valor presente
o el de costo anual, mientras se sigan los procedimientos correctos. Se puede
calcular la relacin B/C utilizando el valor presente o el CAUE, as:

2.4.2 SELECCIN DE ALTERNATIVAS MUTUAMENTE EXCLUYENTES

Cuando la seleccin de una alternativa impide la aceptacin de otras alternativas,

estas se denominan mutuamente excluyentes.

Al calcular la relacin beneficio/costo para una alternativa dada, es importante

reconocer que los beneficios y costos utilizados en el clculo representan las
diferencias entre dos alternativas. Este ser siempre el caso, puesto que algunas
veces el no hacer nada es una alternativa aceptable. De esta manera, cuando
parece que slo existe una propuesta en los clculos, como por ejemplo se debe o
no construir una represa de control de inundaciones para reducir los daos
causados por stas, es necesario reconocer que la propuesta de construccin est
siendo considerada frente a otra alternativa la de "no hacer nada". Aunque esto
es tambin vlido para las otras tcnicas de evaluacin de alternativas presentadas
anteriormente, se hace hincapi en este mtodo por la dificultad que se presenta a
menudo al determinar los beneficios y costos entre dos alternativas cuando slo
estn involucrados los costos. Para ilustracin, vase el ejemplo 1:

Una vez calculada la relacin B/C sobre las diferencias, un significa que los
beneficios adicionales de la alternativa de mayor costo justifican este alto costo. Si
, el costo adicional no se justifica y se selecciona la alternativa de menor costo.
Ntese que este proyecto de menor costo puede ser la alternativa de "no hacer
nada" si el anlisis B/C es para un solo proyecto.

Ejemplo 1: Hay en consideracin dos rutas para una nueva carretera

interdepartamental. La ruta del norte (N) quedara a cinco millas del centro comercial
de la ciudad y requerira distancias ms largas para el trnsito local. La ruta del sur
(S) pasara directamente por el centro de la ciudad, reduciendo el tiempo y la
distancia para los viajeros locales, pero tendra un costo mayor de construccin.
Suponga que los costos para las dos rutas son los siguientes:

Si se supone que las carreteras tendrn una vida til de 30 aos sin ningn valor de
salvamento, qu ruta se debe aceptar con base en un anlisis de beneficio/costo
utilizando una tasa de inters del 5%?

Solucin:

Puesto que la mayora de los costos ya estn anualizados, se utilizar el mtodo

CAUE para obtener el costo anual equivalente. Los costos que se utilizarn en la
relacin B/C son el costo inicial y el costo de mantenimiento:

CAUE N = 10, 000, 000 (A/P, 5 %, 30)+ 35, 000 = $ 685, 500.

CAUE S = 15, 000, 000 (A/P, 5 %, 30)+ 55, 000 = $ 1, 030, 750.

2.4.3 SELECCIN DE ALTERNATIVAS MEDIANTE MUTUAMENTE

EXCLUYENTES UTILIZANDO EL COSTO INCREMENTAL

LA REGLA DE ELECCIN PARA LA RAZN B/C INCREMENTAL

(Convencional) es la siguiente:

Si B/C incremental >= 1.0, se elige la alternativa de mayor costo, debido a que el
costo adicional es justificable en trminos econmicos.

Si B/C incremental es < 1.0, se elige la alternativa de menor costo.

Siga los siguientes pasos para realizar de manera correcta el anlisis de la razn
B/C convencional para dos alternativas:

Determine los costos equivalentes totales para ambas alternativas.

Ordene Las alternativas por costo equivalente total, de las ms pequeas a las
mayores. Calcule los costos incrementales (C) para la alternativa de mayor costo.
Este es el denominador B/C.

Determine los beneficios equivalentes totales y cualquier contra beneficio estimado

para ambas alternativas. Calcule los beneficios incrementales (B) para la
alternativa de mayor costo (Es decir, (B-CB) si se consideran los contra
beneficios.)

Calcule la razn B/C incremental utilizando la ecuacin (B-CB)/C

Utilice la gua para elegir la alternativa de mayor costo

Si B/C >=1.0.

El procedimiento fundamental para elegir una de tres o ms alternativas

mutuamente excluyentes con el anlisis B/C incremental es:

Elija la alternativa de mayor costo que se justifique con un B/C incremental >=1.0,
cuando dicha alternativa sea comparado con otra alternativa justificada.

2.5. ANLISIS DE LA SENSIBILIDAD

Los criterios de evaluacin mencionados hasta ahora para calcular la rentabilidad

del proyecto no son exactos ya que solamente estn indicando uno de los posibles
escenarios del proyecto.

Hay que tener en cuenta que los cambios del entorno y de las variables estimadas
son imposibles de predecir con exactitud. Por ejemplo, puede ocurrir que los precios
a cobrar una vez que se inaugure el instituto sean menores que los estimados, o
que la demanda sea mayor, o que los salarios a pagar sean mayores, etc.

Por lo tanto, la decisin de invertir o no en este proyecto no debera basarse

solamente en el clculo del VAN realizado previamente, sino en la comprensin del
origen de la rentabilidad del proyecto y del posible cambio en las variables
estimadas.

La finalidad del anlisis de sensibilidad consiste en mejorar la calidad de la

informacin para que el inversor tenga una herramienta adicional para decidir si
invierte o no en el proyecto.
2.5.1 LA SENSIBILIDAD EN LAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN.

El anlisis de sensibilidad es un examen del intervalo de valores de algn parmetro

de nuestro proyecto, con la finalidad de determinar su efecto sobre la decisin.

La sensibilidad de las alternativas de inversin debe hacerse con respecto a los

parmetros ms inciertos. La sensibilidad de una o varias alternativas que tan
sensible es la TIR o VPN del (los) proyecto (s) a cambios en las estimaciones de
precio de venta, costos, cambios en la vida til, cambios en el nivel de la demanda;
etc.

El anlisis de sensibilidad es un examen del intervalo de valores de algn parmetro

de nuestro proyecto, con la finalidad de determinar su efecto sobre la decisin.

Una forma sofisticada de efectuar este anlisis es por medio de la simulacin

(anlisis repetitivo de los parmetros de un modelo matemtico que describa al
sistema (proyecto) y que se auxilia de la computacin para usar distribuciones de
probabilidad y clculos estadsticos para determinar la sensibilidad de dichos
parmetros).

Ejemplo:

1. haga un anlisis del parmetro trema del ejemplo de anlisis despus de

impuesto (sin inflacin) y mencione la conclusin correspondiente.

Solucin (miles de $):

El planteamiento original era:

VPN FEDI = - 75 - 12 (P/F, 35%, 1) + 11.8 (P/F, 35 %, 2) + 22 (P/F, 35%, 3) + 37

(P/F, 35%, 4) + 72.2 (P/F, 35%, 5)

Nota: sustituir los valores de tablas para obtener el resultado.

VPN FEDI = - 41.23163

Como VPN FEDI < 0, se recomienda No adquirir el activo.

Si variamos la TREMA arriba y debajo de su valor original (35 %) a 50 % y a 20 %,

obtenemos:

TREMA = 50 %.

VPN FEDI = - 75 - 12 (P/F, 50 %, 1) + 11.8 (P/F, 50 %, 2) + 22 (P/F, 50 %, 3) + 37

(P/F, 50 %, 4) + 72.2 (P/F, 50 %, 5)

VPN FEDI = - 54.42042

TREMA = 20 %.

VPN FEDI = - 75 - 12 (P/F, 20 %, 1) + 11.8 (P/F, 20 %, 2) + 22 (P/F, 20 %, 3) + 37

(P/F, 20 %, 4) + 72.2 (P/F, 20 %, 5)

VPN FEDI = - 17.21518

En ambos clculos como VPN FEDI < 0, se recomienda No adquirir el activo.

Si variamos la TREMA a 15 % y a 10 %, obtenemos:

TREMA = 15 %.

VPN FEDI = - 75 - 12 (P/F, 15 %, 1) + 11.8 (P/F, 15 %, 2) + 22 (P/F, 15 %, 3) + 37

(P/F, 15 %, 4) + 72.2 (P/F, 15 %, 5)

VPN FEDI = - 4.99580

Como VPN FEDI < 0, se recomienda No adquirir el activo.

TREMA = 10 %.

VPN FEDI = - 75 - 12 (P/F, 10 %, 1) + 11.8 (P/F, 10 %, 2) + 22 (P/F, 10 %, 3) + 37

(P/F, 10 %, 4) + 72.2 (P/F, 10 %, 5)

VPN FEDI = 10.47364

Como VPN FEDI > 0, se recomienda Adquirir el activo.

Al interpolar estas 2 ltimas variaciones de las tasa de inters (15 % y 10 %), se

obtiene una TREMA del 13.3853 % cuando el VPN = 0.
2.5.2 VALOR ESPERADO Y RBOL DE DECISIN

Las decisiones de inversin son probablemente las decisiones ms difciles y las

ms importantes que enfrenta la alta administracin, por varias razones.

Estas decisiones generalmente demandan grandes cantidades de dinero.

Los efectos de una decisin no son inmediatos. Los efectos negativos de una mala
decisin repercuten tremendamente en la posicin financiera de la empresa y en las
metas a largo plazo fijadas por la misma. Las inversiones son la implantacin de
una estrategia. Las decisiones de inversin son caracterizadas por un grado alto de
incertidumbre. Las decisiones generalmente se basan en predicciones. Se han
desarrollado mtodos sencillos y sofisticados para el manejo de incertidumbre como
el valor esperado y rboles de decisin.

El valor esperado se puede interpretar como un resultado promedio a largo plazo si

se repitiese varias veces el proyecto.

El valor esperado E (X) se puede calcular por medio de la relacin:

(m = 1,2,, n) Ec. 6.2.A.a.

Donde X = valor especifico de la variable.

P (X) = probabilidad de que ocurra un valor especifico.